Планирование на предприятие

Введение

В условиях рынка предприятие самостоятельно решает, что и как ему производить, в каких целях и как использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы: материально-технические, трудовые, финансовые, информационные и т.д. При этом экономическая ответственность, которую несет предприятие, нацеливает его руководителей на повышение эффективности использования всех видов ресурсов.

Слагаемые совокупного производственного потенциала предприятия не действуют разрозненно, сами по себе: они тесно взаимосвязаны, а сущность этой взаимной связи выражают определенные экономические категории, закономерности и законы, которые и изучает "экономика предприятия" - важнейшая из всех практических наук.

Наверное, каждый, не задумываясь, даст ответ на вопрос о том, какое предприятие можно назвать хорошо работающим. То, которое своевременно и достойно оплачивает труд своих работников. То, которое выполняет свои обязательства пёред партнерами и бюджетом. То, которое видит перспективы своего развития и с оптимизмом смотрит в будущее.

На наш взгляд, "формула успеха" состоит в следующем:

1) для стратегии роста: а) превышение темпов роста стоимости основных и оборотных средств над темпами роста численности промышленно-производственного персонала; б) превышение темпов роста себестоимости продукции над темпами роста стоимости основных средств; в) превышение темпов роста объема выпуска продукции над темпами роста ее себестоимости;

2) для стратегии сокращения: а) превышение темпов снижения себестоимости продукции над темпами снижения объема выпуска продукции; б) превышение темпов "обращения стоимости основных средств над темпами снижения себестоимости продукции; в) превышение темпов сокращения численности промышленно-производственного персонала над темпами сокращения стоимости основных средств.

В работе подробно рассматриваются все слагаемые "формулы успеха" в их взаимосвязи и взаимовлиянии, для чего используются действующие нормативные акты (законы РФ, указы, письма, инструкции и т.д), принятые в 1930 - 2004 гг, в том числе вступившие в силу в 2004 г. Реформаторские преобразования, осуществляемые в нашей стране, направлены на переход к более эффективной экономической системе и повышение на этой основе жизненного уровня народа.

Экономические системы различных стран в реальной действительности располагаются между крайностями чистого капитализма (капитализма эпохи свободной конкуренции, основанного на частной собственности на ресурсы, использовании системы рынков и цен для управления экономической деятельностью) и командно-административной экономикой. Последняя характеризуется общественной собственностью на все материальные ресурсы и принятием основных экономических решений через центральные и ведомственные плановые институты на основе директивных органов.

Поэтому трудно разделить точку зрения тех ученых и практиков, которые абсолютизируют механизм свободного рынка с опорой только на частную собственность и преуменьшают значение государственного регулирования. Совершенно очевидно, что и без частной собственности, без рыночного механизма свободной конкуренции государства с эффективной экономикой, позволяющего достичь высокого жизненного уровня, быть не может.

Бытовавший несколько лет в нашей стране тезис о необходимости ухода государства из экономики (рынок времен Адама Смита конца XVIII в.) не разделяется сегодня серьезными практиками и теоретиками. Предметом рассмотрения может быть лишь степень влияния государства на социально-экономические процессы. Роль государства должна быть особенно большой в современный период, когда страна осуществляет переход от одной экономической формации к другой. В этой связи напомним точку зрения на роль государственного регулирования широко известного в мире и нашей стране американского экономиста Дж. Кеннета Гэлбрейта: "Те, кто говорит, а многие говорят об этом бойко, и даже не задумываясь -- о возвращении к свободному рынку времен А. Смита, неправы настолько, что их точка зрения может быть сочтена психическим отклонением клинического характера".

Преодоление экономического кризиса, эффективное функционирование рыночной экономики во многом обусловлены квалификацией, компетенцией и профессионализмом экономических кадров. Процесс подготовки и переподготовки специалистов, способных успешно работать в условиях социального рынка, набирает обороты. Существенную роль в нем играет наличие учебной литературы, отвечающей требованиям социальной рыночной экономики.

Несмотря на появление большого объема экономической литературы, в стране ощущается явный дефицит учебных изданий, сочетающих экономическую теорию рынка с хозяйственной практикой предприятия -- основного субъекта социальной рыночной экономики.

Представляемый учебник имеет следующие характеристики, отличающие его от уже изданных. Он написан в соответствии с образовательными стандартами, но методы хозяйствования, изложенные в нем, соответствуют европейским аналогам, особенно используемым в социально-экономическом развитии Германии. Это актуально в связи с перенасыщенностью переводной экономической литературы американскими изданиями. Менталитет же российского гражданина -- европейский, и исторически наибольшее влияние на нашу культуру, образование оказывала именно Германия. Пожалуй, впервые в учебник подобного типа включены материалы по материально-техническому снабжению на основе логистической концепции, экономическим основам маркетинга, ценообразованию услуг, транзакционным издержкам и эколого-экономическим проблемам предприятия.

1. Планирование как не обменная часть управления экономикой. Организация планирования на предприятиях, виды планов

1.1 Сущность и основные принципы планирования. Система планов предприятия

На основе анализа и обобщения имеющихся в литературе точек зрения можно дать следующее определение процессу планирования на предприятии.

Планирование -- определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются.

1. Принцип непрерывности.

2. Принцип гибкости.

3. Принцип точности.

Принцип непрерывности заключается в том, что:

1)процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно;

2) планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Необходимость соблюдения данного принципа связана с неопределенностью и мобильностью внешней среды и учетом этих характеристик внешнего окружения.

Принцип гибкости взаимосвязан с первым принципом и заключается в придании плану и процессу планирования способности менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, содержать так называемые резервы ("надбавки безопасности", "подушки"). Реализация принципа гибкости требует дополнительных затрат. Уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Затраты могут оказаться настолько высокими, что преимущества, обеспечиваемые гибкостью плана, могут не окупиться.

Крайний вариант гибкой системы планирования -- это отказ от периодизации этапов разработки планов, выдвижение новых плановых установок в ответ на появление новых проблем. Однако такой вариант практически неприемлем для крупных предприятий.

На практике принципы непрерывности и гибкости нашли отражение в схеме скользящего планирования с наложением (табл.1).

Таблица 1 Схема скользящего трехлетнего планирования

Год планирования	Горизонт планирования
2004	2005	2006	2007
2005		2006	2007	2008
2006			2007	2008	2009

Так, при составлении трехлетнего перспективного плана по схеме скользящего планирования с наложением по истечении каждого года в плановые установки оставшихся двух лет вносятся необходимые коррективы, а также план дополняется показателями следующего года.

Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.

Так, разработка стратегического плана ограничивается определением генеральных (основных) целей и общих направлений деятельности, поскольку объем информации о долгосрочных перспективах ограничен, а диапазон и скорость изменения параметров факторов внешней среды значительны и постоянно растут.

В краткосрочных планах предприятия конкретность обязательна.

Систему планов предприятия и их содержание можно представить в следующем виде (рис.1).

В рыночной экономике основной проблемой предприятия является проблема выживания и обеспечения развития. Средством решения данной проблемы является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия (экономическое, политическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития предприятия.

Рис. 1.



Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности на предприятии (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное назначение его заключается в том, чтобы все управленческие решения (в том числе краткосрочные, тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены па реализацию стратегии.

На этапе предпосылок производится анализ и оценка текущей ситуации, прогнозируются тенденции в развитии внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты), при необходимости уточняются видение, миссия предприятия.

На этапе постановки проблемы формируется уровень долгосрочных целей, прогнозируются значения целевых показателей при условии сохранения сложившихся тенденций, действующей стратегии, производится сравнение последних с уровнем целей, выявляются и анализируются так называемые "разрывы".

С целью заполнения "разрывов" на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа предприятие осуществляет поиск новой стратегии "товар--рынок" (что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес - портфеля), определяет альтернативные продуктовые программы и потенциал, осуществляет их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала, как правило, оцениваются по критерию влияния на достижение стратегических целей. В качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использование критерия максимизации ценности капитала.

В результате оценки стратегических альтернатив предприятие осуществляет выбор определенного варианта стратегии и разрабатывает стратегический план.

Особое место в системе планов предприятия занимает проектное планирование.

В зарубежной литературе и практике встречаются подходы, в соответствии с которыми проектное планирование представляется в качестве промежуточного этапа между стратегическим и тактическим планированием или отдельной составляющей тактического планирования. Представляется целесообразным рассматривать проектное планирование в качестве самостоятельного планового комплекса в рамках стратегического планирования, так как проектные решения носят долгосрочный характер и удовлетворяют всем другим критериям стратегических решений.

Инвестиционные проекты (как и другие стратегические решения) конкретизируются в рамках среднесрочного планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует целевые установки стратегических планов по срокам (периоду достижения) и содержанию (способам, средствам достижения).

На уровне предприятия в рамках среднесрочного планирования, как правило, разрабатываются следующие виды планов:

1. План по маркетингу.

2. План по производству.

3. План производственных мощностей.

4. План по труду.

5. Финансовый план.

Среднесрочный план по маркетингу разрабатывается на основе общей стратегии предприятия и стратегии маркетинга и определяет цели маркетинговой деятельности предприятия на среднесрочную перспективу в разбивке по годам, программу действий по их реализации, а также необходимые для этого ресурсы. Основным показателем плана маркетинга является объем продаж в разрезе товаров и рынков.

План по производству (производственный план) разрабатывается на основе прогнозируемых объемов продаж. Среднесрочный производственный план предприятия определяет объемы производства продукции (работ, услуг) по всей номенклатуре в разбивке по годам. При этом могут использоваться натуральные (шт., т, м и т. п.), трудовые (чел./ч, станко/ч) и стоимостные измерители. На основе среднесрочных планов производства разрабатываются производственные программы предприятия.

Планирование производственных мощностей предполагает установление (расчет) производственной мощности на начало планируемого периода (входной), на конец планируемого периода (выходной), среднегодовой производственной мощности и коэффициента ее использования. Разработка плана производственных мощностей позволяет сбалансировать производственные возможности предприятия с величиной спроса на его продукцию.

Планирование трудовых показателей включает планирование производительности труда, определение состава и структуры рабочей силы в динамике по годам среднесрочного планового периода, фонда заработной платы и среднего уровня заработной платы.

Среднесрочный финансовой план включает оценку себестоимости продукции, финансового результата (прибыли или убытка), уровня рентабельности производства и продаж в динамике по годам среднесрочного планового периода.

В условиях нестабильной экономики область, границы среднесрочного планирования сужаются, так как стратегия часто разрабатывается на среднесрочный период (как правило -- 3 года).

Представленные на рисунке элементы среднесрочного планирования могут присутствовать на конкретном предприятии и в более ограниченном составе.

В зависимости от типа организационной структуры и уровня диверсификации предприятия более существенный объем плановой работы может быть сосредоточен либо на уровне управления предприятием, либо на уровне отдельных стратегических хозяйственных подразделений(СХП).

Краткосрочное планирование реализуется через бюджеты. Особенность бюджетирования заключается в том, что оно соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля и этим принципиально отличается от традиционного для административной экономики текущего планирования.

1.2 Стратегическое планирование на предприятии

1.2.1 Методологические и организационные основы стратегического планирования

Методологической базой стратегического планирования являются системный и ситуационный подходы.

Стратегическое планирование на предприятии базируется на следующих положениях:

1. Предприятие является сложной социально-экономической системой, которая создается для достижения определенных целей и характеризуется:

- наличием определенных ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги);

- соизмерением затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности;

- сложностью и динамичностью внутренней среды;

- обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.

2. Предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной степени определяться ее адаптивными возможностями и способностями.

3. Любое предприятие уникально, в том смысле, что имеет особенности, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий невозможны универсальные решения стратегических проблем, необходим учет этих особенностей.

Появление стратегического планирования связано с объективными причинами, возрастанием неопределенности и динамичности внешней среды предприятия. Стратегическое планирование базируется на постоянном мониторинге окружения предприятия, прогнозировании тенденций изменения рыночной ситуации, выявлении и учете угроз и возможностей развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности предприятия и способов их реализации.

Анализ специальной литературы приводит к выводу, что в настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия "стратегия". Более распространенным, а также более обоснованным, с точки зрения автора, представляется определение, в соответствии с которым под стратегией понимается совокупность генеральных целей деятельности предприятия и средств их достижения, определяющих направление действий менеджмента на долговременную перспективу.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступают стратегическая сегментация, выделение в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегическая зона хозяйствования, по определению И. Ансоффа, -- это определенный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход [1].

Сложность выделения стратегических зон хозяйствования определяется тем, что:

* во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятием, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента;

* во-вторых, до использования понятия "стратегическая зона хозяйствования" предприятие оценивало свое окружение по темпам роста отраслей, в которых оно работало. Привлекательность СЗХ оценивается целой совокупностью факторов.

Так, И. Ансофф предлагает оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

* перспектив роста, определяющими факторами для которых являются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры;

* перспектив рентабельности, определяемых составом конкурентов и интенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;

* уровня экономической, социально-политической, технологической нестабильности в обществе;

* главных факторов, определяющих успех работы в данной СЗХ.

Стратегическое хозяйственное подразделение -- это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определенном сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии.

Критериями выделения СХП являются следующие [2]:

1. Точный целевой рынок. СХП должно обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; должно иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке лишь от случая к случаю.

2. Четко обозначенный круг конкурентов, которых оно стремится догнать и превзойти.

3. Собственная стратегия. СХП должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом производить, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение.

4. Контроль за ресурсами. Деятельность СХП должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для него должен быть наложен учет продаж, издержек, капитальных вложений.

Впервые данный подход был реализован в структуре компании General Electric. К началу 70-х гг. корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компаний США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений -- центров прибыли. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании.

Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство поставило в соответствие каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так, все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

В настоящее время в компании действует около 30 различных по размерам СХП. На 16 из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения, электромоторов, реактивных двигателей, медицинского оборудования, электроники, а также подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и 92% прибылей. Во всех этих областях General Electric является лидером.

По мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений нока не реализована ни одной компанией. СХП должно удовлетворять большей части перечисленных выше критериев. Обязательным является третий.

Таким образом, стратегическое хозяйственное подразделение является центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии.

1.2.2 Общая схема процесса стратегического планирования и характеристика отдельных его этапов

Общая схема процесса стратегического планирования представлена на рис. 1.2.

Схема дает представление об этапах стратегического планирования и их логической последовательности. Стрелки в левой части рисунка свидетельствуют об обратной связи и возможности внесения изменений в целевые ориентиры деятельности предприятия, доработки результатов стратегического анализа, при необходимости пересмотра и разработки новой стратегии, внесения изменений в механизм реализации стратегии с учетом контроля и оценки результатов реализации стратегии.

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия.

Видение -- это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели предприятия, Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.

При определении стратегического видения рекомендуется ответить на следующие вопросы.

* В каком направлении мы движемся?

* Чем новым собираемся заниматься?

* Что будет представлять компания через 5-10 лет?

* Какую долгосрочную позицию на рынке собирается занять?

Рис. 2.

Видение обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации.

Примеры формулировок видения:

1. Видение фирмы Apple -- производителя персональных компьютеров: "Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество".

2. Видение фирмы Меrсk, специализирующейся в сфере здравоохранения: "Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели".

3. Видение компании Disney; "Делать людей счастливыми".

Миссия предприятия -- основная, генеральная цель существования предприятия, которая должна быть достигнута в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты.

1. Описание продуктов (услуг), предлагаемых предприятием.

2. Характеристика рынка -- предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов).

3. Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

7. Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил предприятия, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.

Значение миссии определяется следующим.

1. Миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

2. Миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении.

3. Миссия способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Примеры формулировок миссии:

Миссия фирмы МсDоnald: "Быстрое обслуживание людей, предоставление дешевой и горячей пищи".

2. Миссия компании IВМ: "Удовлетворение информационных потребностей".

3. Миссия компании Sun - Banks, одной из крупнейших финансовых организаций Юго-востока США: "Содействие экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятьям качественных банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, путем обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании".

4. АО "Фольгопрокатный завод" г. Санкт-Петербург: "Два века традиций -- гарантия качества".

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

* конкретность -- означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

* измеримость -- означает, что цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения;

* достижимость -- означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия;

* согласованность -- означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

1.2.3 Стратегический анализ рыночной ситуации

Можно выделить два направления стратегического анализа рыночной ситуации:

1. Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия

Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы:

* факторы косвенного воздействия;

* факторы прямого воздействия.

Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов первой группы

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, выявляются возможности и угрозы для бизнеса, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = аА + bВ + ... + gС,

где а,b и g-- коэффициенты относительной важности влияния фактора;

а + b + ...+g- 1;

А, В, С -- балльная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

К среде прямого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков.

Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определении конкурентных позиций предприятия на нем.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются

* товары (продукты, услуги);

* размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);

* темпы роста рынка, фаза развития спроса;

* уровень удовлетворения спроса;

* количество конкурентов и их структура;

* количество покупателей и их структура;

* величина входных барьеров;

* характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);

* степень дифференциации продукции;

* суммарные производственные мощности и уровень их загрузки;

* размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;

* уровень рентабельности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы и оценить их влияние.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать.

1. Обновление продукции (продуктовые инновации).

2. Технологические инновации.

3. Маркетинговые инновации.

4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.

5. Долговременное изменение спроса.

6. Изменения в государственной политике.

7. Изменения в уровнях издержек и эффективности. Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Дортера

Модель предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

1) предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

2) проникающие в отрасль новые конкуренты;

3) конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4) позиции покупателей, их экономические возможности;

5) позиции поставщиков, их экономические возможности. Как правило, наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции устанавливается степень ее интенсивности, условия роста, а также состав конкурентов.

Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами:

* большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

* медленный рост отрасли;

* отсутствие дифференциации продукции;

* высокий уровень постоянных издержек;

* высокие выходные барьеры.

Интенсивность конкуренции увеличивается по мере:

* роста количества конкурентов и выравнивания их возможностей;

* замедления роста, стабилизации или падения спроса;

* возрастания сложностей ухода из бизнеса.

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров.

Источниками барьеров для входа в отрасль могут быть:

1. Эффективный масштаб деятельности, т. е. масштаб, соответствующий минимальным затратам. Может быть очень значительным и недоступным новым конкурентам.

2. Значительные первоначальные инвестиции. В совокупности с первым источником часто служат решающим препятствием на пути новых конкурентов.

3. Предпочтения потребителей. Верность потребителей торговым маркам, старым поставщикам потребует от новых конкурентов дополнительных затрат на рекламу, продвижение своих товаров.

4. Государственная политика, препятствующая проникновению на рынок новых конкурентов, путем установления высоких таможенных пошлин для зарубежных производителей, например установления более жестких требований по охране окружающей среды для новых предприятий и т. п.

5. Сложность доступа к имеющимся каналам распределения, необходимость создания новых каналов.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:

1) цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень цен на основной товар;

2) конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на их потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием).

Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данные товары.

На уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики. При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки.

Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами:

* уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики;

* уровнем дифференциации продукции данной отрасли;

* отсутствием товаров-заменителей;

* значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции;

* положением отрасли, в которую осуществляются поставки, среди заказчиков предприятий-поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей также влияют на уровень конкуренции в отрасли.

При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.

Сила конкурентного воздействия покупателей определяется:

* уровнем концентрации покупателей и объемами закупок;

* уровнем стандартизации или дифференциации продукции;

* долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж отрасли;

* степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции (услуг) предприятий-потребителей;

* финансовым состоянием предприятий-потребителей, покупательной способностью населения;

* степенью информированности покупателей.

Анализ карт стратегических групп позволяет установить:

* состав стратегических групп и их позиции;

* состав предприятий в группе и их позиции;

* основных конкурентов;

* оценить уровень конкуренции в отрасли.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, входящие в стратегические группы, расположенные на карте далеко друг от друга, не будут являться явными конкурентами.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции:

* текущее положение (позиции в стратегической группе);

* цели конкурентов;

* потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.);

* возможные стратегии конкурентов.

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления конкурента о самом себе и об отрасли и возможности конкурентов.

Схема исследования по М. Портеру представлена на рис. 3.

Анализ конкурентной борьбы в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений и действий необходимо дополнить анализом состояния конкурентных возможностей изучаемого предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):

* маркетинг;

* финансы;

* производство;

* технология.

Риc. 3 Элементы анализа конкурентов

* менеджмент;

* персонал.

В литературе излагаются методики проведения такого анализа. Суть методик сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам.

Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравнительных позиций.

Предлагается следующая система показателей и вариант оценки сильных и слабых сторон предприятия (табл. 2) .

Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициям предприятия.

"2 балла" -- предприятие является лидером в отрасли. Позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов.

"1 балл" -- показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня.

"0 баллов" -- средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

"-1 балл" -- уровень показателей ниже среднего. Имеет место ухудшение показателей хозяйственно-финансовой деятельности.

"-2 балла" - позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов.

Характеристики	Варианты оценки
	хуже	лучше
	-2	-1	0	1	2
1	2	3	4	5	6
I. Маркетинг
Доля рынка, контролируемая предприятием Цены на товары и услуги Организация сбыта Сервисное обслуживание Рекламная деятельность Номенклатура продукции
II. Финансы
Оценка структуры активов Отношение объема продаж к стоимости использованных активов (доход на активы) Инвестиционные ресурсы Размер собственности Оборот акций Динамика дивидендов Движение денежной наличности
III. Производство
Производственные мощности Использование оборудования Возраст технологического оборудования Объем продаж в расчете на одного работающего Контроль качества Численность работающих Возможности расширения производства Эффективность перехода на выпуск новой продукции Прямые издержки производства
IV. Технология
Расходы на НИОКР Мощность инженерно-конструкторской базы Применяемые стандарты и степень их совместимости Новые продукты

1	2	3	4	5	6
V. Менеджмент
Численность инженерно-технического и управленческого персонала Тип организационной структуры управления Четкость разделения полномочий и функций Скорость реакции управления на изменения во внешней среде Степень гибкости структуры управления Число уровней управления
VI. Персонал
Структура персонала Формы привлечения и отбора кадров Условия найма Система вознаграждений Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров Текучесть кадров

В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенных характеристик в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам деятельности предприятия, с положительными -- сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).

Приведенная в таблице оценка может быть дополнена ранжированием характеристик с использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в обшей их совокупности, например шкалы весовых коэффициентов (рангов). Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив аналогичным образом положение конкурентов, мы получим возможность сравнивать интегральные оценки, делать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.

На этапе определения стратегических альтернатив дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические цели, возможные (альтернативные) способы их достижения.

Разработка альтернативных стратегий предполагает формирование портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

Определение стратегии зависит от многих факторов, в том числе таких, как: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, товар и его особенности, стадия жизненного цикла товара, доля рынка, привлекательность рынка, издержки производства и сбыта, притязания руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться тем, какие факторы учитываются и считаются главными. Основной вопрос, который решается на данном этапе: каковы возможные варианты действий по достижению целей.

Сформированный предварительный портфель альтернативных стратегий анализируется на соответствие следующим критериям [18]:

1. Количество альтернативных стратегий. Количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, не ограничено. Чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2. Полнота портфеля. Необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий. Альтернативные варианты должны быть не выводимыми друг из друга и не зависящими друг от друга, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям. Предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из вышеперечисленных критериев, необходимо осуществить обратную связь, т. е. вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными критериями.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен быть окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, позволяющий отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Выбор стратегии из ряда возможных альтернатив производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит высшему менеджменту предприятия.

SWOT-анализ

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWОТ- анализ (SWOT по начальным буквам английских слов "сила" (strength), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunities) и "угрозы" (threats)). Технология проведения SWOT-анализа предусматривает заполнение матрицы.

В матрице образуются четыре поля.

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке.

II поле -- стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III поле -- стратегии, минимизирующие слабости предприятия, используя возможности ситуации.

IV поле -- стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

Таким образом, в ее квадрантах рассматриваются все возможные парные комбинации параметров названных четырех факторов и выделяются те, которые должны быть учтены при формулировании (выборе) стратегии организации.

Пример заполнения матрицы SWОТ на основе проведенного стратегического анализа внешней и внутренней среды одного из машиностроительных предприятий Уральского региона.

2. Производственная мощность предприятия: понятие, виды, взаимосвязь с производственной программой

Основные средства предприятия, если их рассматривать в совокупности и во взаимосвязи, образуют такую ресурсную составляющую, количественная характеристика которой получила наименование производственной мощности.

Под производственной мощностью предприятия (согласно п.34 ГОСТ 14.004-83) понимаете "расчетный максимально возможный в определенных условиях объем выпуска изделий в единицу времени". Производственная, мощность рассчитывается как максимально возможный годовой (суточный, сменный) выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, 1^зедусмотренных планом, при полном использовании производственного оборудования и производственных площадей с учетом применения передовой технологии и научной организации труда и в соответствии со сложившимися специализацией, кооперированием производства и режимом работы предприятия.

Значение расчетов производственных мощностей. Древнегреческий философ Евбулид сформулировал известную апорию: если прибавлять по одному зерну, с какого момента появится куча, и значит ли это, что куча возникает в результате прибавления одного зерна?

Нечто подобное происходит и с производственной мощностью предприятия, создавая которое его учредители исходили из некой конкретной ситуации.

В дальнейшем эта ситуация менялась, в связи с чем в новой ситуации возникли следующие вопросы. Какими производственными возможностями располагает предприятие? Есть ли основания для заключения той или иной сделки, иначе говоря, не станет ли новая сделка (а предприятие всегда заинтересовано в новых заказчиках) тем последним "зерном", за которым последуют санкции за невыполнение обязательств по поставкам продукции? Если ситуация именно такова, то где конкретно, на каких участках и как необходимо изменить производственный потенциал с тем, чтобы он соответствовал сложившейся ситуации?

Ответы на эти вопросы дают расчеты производственных мощностей, так как только на их основе можно выявить как имеющиеся у предприятия резервы роста производства продукции, так и наиболее загруженные участки (так называемые"узкие места"), требующие при данном "портфеле заказов" их "расшивки". И наоборот: недостаточно загруженные участки предприятия должны претерпеть прямо противоположные изменения, однако и в первом, и во втором случаях необходимо проведение конкретных организационно-технических мероприятий, направленных на приведение наличных производственных мощностей предприятия в соответствие с решаемыми им задачами, Таким образом, движение основных средств предприятия всегда связано с решением заранее известный, конкретных задач, и, следовательно, необходимость этого движения (приобретение основных средств, их выбытие, перемещение в другое подразделение и т.п.) дает оценку ситуации, базирующаяся на расчет производственной мощности.

Единицы измерения производственной мощности. Производственная мощность предприятия определяется в тех же натуральных единицах измерения, в которых планируется и учитывается производство промышленной продукции на данном предприятии: тоннах, метрах, штуках, комплектах и т.д. Одновременно с расчетом производственной мощности в натуральных показателях она определяется и в стоимостном выражении в сопоставимых ценах и условиях.

Расчет производственной мощности осуществляется как в целом по предприятию, так и по видам продукции, при этом естественно предположить, что продукция предприятия достаточно разнородна, что, в свою очередь, предполагает использование, наряду с вышеназванным денежным, других универсальных измерителей - посредствующих и опосредствующих.

При большой номенклатуре осуществляется приведение различных изделий к одному или нескольким видам однородной продукции, которые принимаются за единицу приведения - обобщенную /ОЕП) или групповую (ГЕП). Приведение к одному виду продукции (ОЕП или ГЕП) производится с помощью коэффициентов затрат машинного времени или времени в нормо-часах.

Особенности расчета производственных мощностей. Производственная мощность рассчитывается в соответствии с Основными положениями по расчету производственных мощностей действующих предприятий, производственных объединений (комбинатов), утвержденными Госпланом СССР и ЦСУ СССР 8 декабря 1983 г., а также отраслевыми инструкциями. Фонд времени работы оборудования принимается максимально возможным и рассчитывается исходя из: 1) числа календарных дней в году; 2) времени выходных и праздничных дней (вычитается); 3) количества рабочих часов в сутки (24 часа в сутки - для предприятий с непрерывным процессом производства; исходя из двухсменного режима работы - если ведущие цеха предприятия работают в две смены или меньше, чем в две смены; исходя из фактического режима работы - на предприятиях, где ведущие цеха работают большее число смен, чем предусматривалось по проекту); 4) установленной продолжительности смен в часах; 5) нерабочего времени в сокращенные смены, в предпраздничные и предвыходные дни (вычитается); 6) нормативного времени, необходимого для проведения планово-предупредительных ремонтов, проверок и осмотров оборудования (вычитается).

По предприятиям и цехам, мощности которых находятся в стадии освоения, за наличную производственную мощность принимается введенная в действие проектная мощность.

Если номенклатура планируемой продукции не соответствует проектной, то производится перерасчет мощности по планируемой номенклатуре и ассортименту продукции.

Если в отчетном периоде номенклатура выпускаемой продукции не соответствует планируемой, то производится перерасчет мощности по фактической номенклатуре и ассортименту продукции.

Коэффициент сопряженности. Производство продукции осуществляется, как правило, несколькими структурными подразделениями предприятия - цехами, поэтому очень важно заблаговременно знать возможности каждого из участников единого технологического процесса.

Для установления степени соответствия мощностей различных цехов предприятия определяется коэффициент сопряженности ведущего цеха предприятия и остальных цехов, участвующих в выпуске данного заказа.

Коэффициент сопряженности - это отношение объема выпуска продукции ведущего цеха к мощности цеха, принимающего участие в выпуске данного заказа в соответствии с внутрипроизводственной кооперацией.

При выявлении несоответствий в загрузке цехов разрабатываются организационно-технические мероприятия, обеспечивающие оптимальную сопряженность.

Пример '80. Коэффициент сопряженности.

Цеху №1 (ведущему) запланирован выпуск 814 изделий "А". Согласно технологическому процессу в выпуске данного изделия принимают участие также цеха № 2 и № 3, производственные мощности которых составляют 820 и 800 изделий "А" соответствен но. Необходимо рассчитать коэффициенты сопряженности цеха №1 с цехами № 2 и № 3 по выпуску изделия "А". Решение.

1. Коэффициент сопряженности цехов № 1 и № 2 составляет 814: : 820 = 0,9927. Значение коэффициента менее 1,0 свидетельствует о неполной загрузке ведомого цеха (№ 2) по данной номенклатуре.

2. Коэффициент сопряженности цехов № 1 и № 3 составляет 814: 800 "^ОПЗ. Значение Коэффициента, превышающее 1,0, свидетельствует о том, что цех №3 является "узким местом" по выпуску номенклатуры "А" и требуется проведение мероприятий технического и организационного развития, направленных на приведение наличных производственных мощностей в соответствие с решаемыми предприятием задачами.

Порядок разработки баланса производственных мощностей. В целях определения размеров производственных мощностей разрабатываются их балансы: по каждому виду продукции; по производственным подразделениям; по предприятию в целом.

Составить баланс производственных мощностей - значит рассчитать производственную мощность на конец периода путем алгебраического суммирования входной мощности, действовавшей на начало периода, новой мощности, вводимой в течение данного периода, и выбывающей в этом же периоде мощности. Таким образом, для составления баланса производственных мощностей рассчитываются:

входная производственная мощность (ВМ) - производственная мощность на начало рассматриваемого периода;

величина прироста производственных мощностей (ВВМ) за счет различных факторов: а) ввода в действие новых и расширения действующих предприятий; б) реконструкции; в) технического перевооружения и организационно-технических мероприятий, в том числе за счет изменения режима работы, увеличения сменности, изменения номенклатуры продукции, уменьшения трудоемкости;

размер уменьшения производственных мощностей (ВБМ) за счет:

а) изменения номенклатуры продукции; б) увеличения трудоемкости; в) изменения режима работы; г) уменьшения сменности; д) выбытия основных средств из-за их ветхости, а также передачи, продажи и т.д.;

выходная производственная мощность (ВХМ) - мощность на конец периода:

ВХМ = ВМ + ВВМ - ВБМ.

Вместе с тем абсолютных значений мощностей недостаточно для того, чтобы судить об их использовании в среднем за период. Для этого рассчитывают:

а) среднюю за рассматриваемый период введенную производственную мощность (ВВМср) - сумму вновь введенных мощностей (ВВМi), умноженную на соответствующее число месяцев их использования, остающихся до конца данного периода (Мi деленную на П - число месяцев в рассматриваемом периоде (как правило, П = 12):

ВВМср =?BBMi • Mi :П;

б) среднюю за рассматриваемый период выбывшую производственную мощность (ВБМср) - сумму выбывших производственных мощностей (ВБМi), умноженных на соответствующее число полных месяцев (Мi), оставшихся с момента выбытия до конца данного периода, деленную на П - число месяцев в рассматриваемом периоде (как правило, П = 12):