Механізм реструктуризації підприємства

66

Механізм реструктуризації підприємства

ПЛАН

ВСТУП

1. Сутність і мета реструктуризації

2. Форми і види реструктуризації

2.1 Оперативна реструктуризація

2.2 Стратегічна реструктуризація

2.3 Організаційно-правовий і фінансовий вид реструктуризації

2.4 Технічна, економічна та управлінська реструктуризація

2.5 Обмежений і „усебічний” вид

2.6 Додаткові види реструктуризації

3. Практика здійснення та ефективність реструктуризації підприємства

3.1 Етапи процесу реструктуризації

3.2 Порядок, концепція та варіанти реструктуризації

3.3 Реалізація та оцінка ефективності проектів реструктуризації

4. Реструктуризація вітчизняних державних підприємств та її оцінка

5. Фінансова реструктуризація промислових підприємств

Висновки

Додатки

Список використаної літератури

ВСТУП

Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організації) і в цілому суспільного виробництва.

Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Кризові явища в економіці, викликані зниженням купівельної спроможності населення і падінням виробництва, обумовлюють необхідність докорінної перебудови існуючої системи виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробного потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого - через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

1. Сутність і мета реструктуризації

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. У законі України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” процес реструктуризації підприємства визначено як здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.

Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організаційних систем і завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності.

Реструктуризацію можна проводити і на макрорівні.

У такому випадку вона спрямована на зміну співвідношення окремих галузей та підгалузей, рівня розвитку елементів ринкової інфраструктури, механізмів і важелів управління економікою, приватизаційними процесами.

В цілому будь-яка реструктуризація має забезпечувати в кінцевому підсумку платоспроможність підприємств, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням продуктивності праці, запровадженням нової технології, модернізацією обладнання.

При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на межі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації. Зарубіжний досвід свідчить, що реструктуризацію на Заході проводять і досить успішні компанії, які прагнуть забезпечити достатню прибутковість своїх акцій у майбутньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реструктуризації як процесу підготовки і реалізації програми комплексних змін на підприємстві з метою підвищення його ринкової вартості.

Процес реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин.

Зовнішні чинники реструктуризації:

· технологічний процес (новітні технології, передові методи комунікації та інформаційного зв'язку;зниження затрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі);

· міжнародна економічна інтеграція(скорочення торговельних і митних бар'єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільності робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);

· докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);

· зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектору);

політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

Внутрішні чинники реструктуризації:

· незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);

· слабкий фінансовий менеджмент з питань:управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;

· не конкурентоспроможність продукції( поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);

· високі затрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу);

· слабка робота служби маркетингу;

· конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).

В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною кризою, яка характеризується довготривалим спадом виробництва, невиправданим зростанням цін на ресурси і товари, розладом прямих господарських зв'язків і каналів збуту продукції, браком фінансових коштів, погіршенням фінансово-економічних показників діяльності, руйнуванням системи соціального захисту населення.

Реструктуризаційні зміни, які проводяться на підприємствах, можуть стосуватись:

o модернізації - оновлення устаткування і технології;

o реорганізації - зміни методів і поділу праці; потоків інформації;

o адаптація - пристосування елементів підприємства до поточних умов;

o нововведень - продуктових і процесних.

Таким чином, реструктуризація в широкому розумінню:

o передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);

o є постійним інструментом управління, а не реалізацію одноразової мети;

o може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;

o підлягає модифікації і коригуванню в ході реалізації.

		Майна (правового статусу);
		Організаційної структури підприємства;
Реструктуризація передбачає зміни структури		Виробничої структури;
		Структури виробничої програми;
		Структури залученого капіталу;
		Структури активів;

2. Форми і види реструктуризації

Реструктуризація підприємства спрямовується на роз'язання двох основних завдань: по-перше, якнайскоріше забезпечити виживання підприємства; по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взаємозв'язані форми і види реструктуризації підприємств та організацій. (рис. 2.1)

Реструктуризація підприємств (організацій)				Часткова реструктуризація (обмежена)
		Ступінь
				Комплексна реструктуризація (усебічна)
				Управлінська
				Технічна
		Види реструктуризації		Економічна
				Фінансова
				Організаційно-правова
				Оперативна
		Форми
				Стратегічна

Рис. 2.1 Основні форми і види реструктуризації підприємств (організацій)

2.1 Оперативна реструктуризація

За оперативної реструктуризації підприємства (організації) розв'язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення результатів його (її) діяльності. Період оперативної реструктуризації триває приблизно 3 4 місяці. Здійснюється в короткострокову періоді і коли підприємство вирішує питання підвищення ліквідності за рахунок внутрішніх резервів в рамках переважно санаційної реструктуризації. Діями, які приносять швидкі результати можуть бути:

o управління грошовими потоками;

o економія витрат;

o формування системи збуту продукції;

o визначення перспективних ринків збуту і прибуткових видів діяльності, виключення збиткових видів діяльності;

o скорочення чисельності працюючих;

o вдосконалення організації виробництва;

o підвищення контролю за якістю продукції.

Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення комплексу заходів, що з них, як правило, спеціально виділяють такі:

o зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

o створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;

o оперативне зниження дебіторської заборгованості;

o зменшення величини оборотних фондів через виявлення та реалізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміжних матеріалів);

o відома ( продаж паю) від пайової участі в інших підприємствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність останніх;

o скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквідацію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

o аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрунтованих з позицій розвитку ринку.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче опиниться в кризовому стані.

2.2 Стратегічна реструктуризація

Стратегічна реструктуризація здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації. Вона може передбачати такі дії, як:

o Диверсифікація виробництва;

o Придбання нового обладнання;

o Впровадження новітніх технологій;

o Розробка нових видів продукції;

o Сертифікація продукції;

o Завоювання нових ринків збуту;

o Реструктуризація організаційної структури і визначення системи самостійних бізнес-одиниць;

o Підвищення кваліфікації персоналу;

o Реструктуризація власності.

Для досягнення довготермінової конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити. Якщо маємо всебічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулювати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізований контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого - відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма причинами. Їх буває то більше, що більш повільною є реакція суб'єктів господарювання на зміну типу господарської системи.

Для більшості українських компаній актуальними і невідкладними є кроки, пов'язані із внутрішніми змінами в межах оперативних і стратегічних дій. Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись в багатьох напрямках як паралельно так і послідовно, здійснюватися в різних умовах, спрямовуватися на різні результати за допомогою різних заходів, в різні часові інтервали, із різними ресурсами. Тому комплексна реструктуризація необхідна і економічно доцільна тільки в окремих випадках. Дуже часто бажаних результатів можна досягти шляхом усунення певного вузького місця, наприклад, неефективної системи управління.

2.3 Організаційно-правовий і фінансовий вид реструктуризації

Організаційно-правовий і фінансовий вид реструктуризації характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

Фінансова реструктуризація стосується управління пасивами підприємства, а саме його заборгованістю і передбачає зміну структури пасивів шляхом:

o Відстрочки погашення заборгованості;

o Зниження більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості;

o Заміни частки заборгованості на акції;

o Анулювання частки або всієї заборгованості;

o Отримання від кредиторів нових позик або гарантій.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.

2.4 Технічна, економічна і управлінська реструктуризація

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, „ноу-хау”, управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

2.5 Обмежений і усебічний вид

Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує „усебічної” реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

„Усебічна” реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

2.6 Додаткові види реструктуризації

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є:

o Втрата ринкових позицій;

o Проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва;

o Великі запаси готової продукції;

o Заборгованість перед банками, кредиторами та державою;

o Втрата ліквідності.

Основними напрямами реструктуризації дій у цій ситуації є:

- скорочення ресурсів;

- скорочення ринків;

- скорочення пропозиції;

- зменшення розмірів підприємства.

Адаптаційна (прогресивна) -- використовується за відсутності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

Ознаками такого стану є: зниження загальної ефективності ; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість порівняно зі світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються:

· просторова диверсифікація - розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків;

· продуктова диверсифікація - розвиток нових продуктів як споріднених, так і відмінних.

Випереджаюча - має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові позиції та конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є:

· стратегічні альянси, купівля-продаж бізнесів.

У процесі обґрунтування видів, форм та ступеня реструктуризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхідно знайти відповідь, - це визначити (встановити) вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьому передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:

· якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;

· для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, „ноу-хау”, управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові перспективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;

· якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструктуризованими технічними умовами і перепрофільованим персоналом, тоді підприємство підлягає закриттю, неекономічне й застаріле обладнання та наявні активи треба продати, виробничі площі здати в оренду.

Будь-яку стратегію реструктуризації треба підсилювати заходами за трьома основними напрямками:

· зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;

· модернізація або заміна обладнання ; здебільшого модернізація є вигіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвитку підприємства;

· запровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обґрунтована.

3. Практика здійснення та ефективність реструктуризації підприємства

3.1 Етапи процесу реструктуризації

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації - це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

Виходячи з цих вимог і зважаючи на те, що загальноприйнятої форми бізнес-плану реструктуризації не існує, може бути запропонований такий варіант цього документа:

1.Резюме.

2.Програма реструктуризації.

3.План реструктуризації в розрізі головних напрямів або підрозділів.

Резюме - відображає основний зміст документа:

· причини, які спонукали підприємство запровадити реструктуризацію;

· основні цілі реструктуризації;

· головні напрями реструктуризації;

· кількісні та якісні результати, що очікують після проведення реструктуризації.

Програма реструктуризації - це перелік заходів у межах напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети - підвищення прибутковості діяльності підприємства.

Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтованих строків реалізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат. Він може передбачати дії як в межах підприємства, так і окремого підрозділу.

Можливими способами реструктуризації підприємства можуть бути такі:

· перепрофілювання підприємства(зміна асортиментно-продуктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);

· виділення окремих структурних підрозділів для подальшої її діяльності (з наявних на підприємстві підрозділів виокремлюють нові підрозділи, що дозволяє їм розширити поле діяльності, посилити відповідальність за результати роботи та ін.);

· виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх наслідків, що випливають зі статусу підрозділу як юридичної особи);

· злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне із підприємств є нерентабельним і вести самостійно господарську діяльність неспроможне).

Результати реструктуризації оцінюють такими показниками:

- прибутковість - досягнення відповідного рівня прибутковості є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

- наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності - зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про успішність реструктуризації;

- зростання продуктивності праці - із скороченням обсягів продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці;

- зростання продуктивності всіх видів ресурсів - оцінити успішність дій в цьому напрямку можна через показники та їх динаміки;

- зростання обсягів експорту - орієнтація на зовнішні ринки вимагає використання новітніх маркетингових технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструктуризації в цьому напрямку можна оцінити за темпами зростання експорту.

Бізнес-план реструктуризації повинен задовольняти таким вимогам:
Забезпечувати комплексне просування до оптимізації цілісного організму підприємства
2. Бути підпорядкованим інтересам підприємства, привабливим для керівництва і переконливим для зовнішніх інвесторів
3. Висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування
4. Встановлювати цілі, які контролюються та вимірюються
5. Містити рішення, які усувають проблеми та загрози
6. Пропонувати заходи, які реально можна виконати
7. Конкретизувати завдання підрозділів
8. Представляти фінансові та кількісні і якісні наслідки запропонованих дій

3.2 Порядок, концепція та варіанти реструктуризації

Проведення заходів реструктуризації для кожного суб'єкта господарювання потребує індивідуальних способів розв'язання щодо виходу з кризового стану. Реструктуризація підприємств (організацій) здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.

Порядок реструктуризації підприємства показано на рис. 3.1.

Неплатоспроможне підприємство
	1.Попередній аналіз стану підприємства
		2.Включення до Реєстру неплатоспроможних підприємств
			3.Поглиблений аналіз техніко-економічного та фінансового стану підприємства
				4.Обгрунтування концепції реструктуризації
					5.Розробка плану реструктуризації
				6.Запровадження організаційно-економічних, правових, технічних заходів з реструктуризації
			7.Визначення економічної ефективності реструктуризації
		8.Оцінка результатів створення і функціонування нових організаційно-правових структур

Рис. 3.1. Порядок реструктуризації підприємства

Концепцію розвитку підприємства розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: організаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономічної діяльності , управління персоналом, соціальні та екологічні.

Розробка концепції має ґрунтуватися на чітко визначеній і сформульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:

- аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства;

- вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

- обґрунтування стратегічного розвитку підприємства;

- оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації;

- розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох варіантів, який повністю відповідатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств показано на рис.3.2.

Отже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питання про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об'єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо.

Форми та методи реорганізації структурних підрозділів у складі підприємства визначаються на підставі аналізу умов їхнього функціонування.

Вибираючи форми та методи реорганізації, особливу увагу необхідно звертати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних потреб або соціально-економічних потреб регіону.

Вибір варіанта реструктуризації здійснюється на підставі критерію оцінки реальних ринкових можливостей структурних підрозділів підприємства, а саме:

а) ступінь освоєння нових ринків, що відображає, наскільки швидко підрозділ може змінити структуру збуту продукції та подолати бар'єри вступу до нових ринків.

Проте треба враховувати, що олігопольні ринки та ринки з високим ступенем вкладання капіталу в продукцію освоюються дуже повільно;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій, що характеризує рівень застосування специфічних науково-технічних знань у виробничій діяльності підрозділу, який має відмовитись від усього асортименту продукції, що виготовлялась раніше.

		Об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи
Перепрофілювання підприємства (організації)				Виділення окремих структурних підрозділів для дальшої діяльності
		Варіанти проведення реструктуризації суб'єкта господарювання
Передача виділених структурних підрозділів у сферу управління іншого органу управління				Виділення окремих структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб
		Створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами

Рис. 3.2. Можливі варіанти проведення реструктуризації суб'єкта господарювання

Специфічні виробничі знання й технології включають науково-технічні знання як у званому чистому вигляді (технології „ноу-хау”, патенти), так і у вигляді специфічних систематизованих знань, набутих у процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Що вищим є рівень знань, які можуть бути передані, то легше підрозділ освоюватиме нові технології та види продукції.

За цими критеріями відносять до однієї з категорій підприємств, що реорганізуються або ліквідуються (табл.3.1.)

Таблиця 3.1. Загальновживана категоричність підприємств, що реорганізуються або ліквідуються.

Категорія підприємств	Характеристика, умови та критерії оцінки підприємств
1.	Підприємство, яке легко реорганізується Підрозділ швидко входить на нові ринки (легко збуває свою продукцію). Частка специфічних виробничих знань мала. Ці умови полегшують реорганізацію, і підрозділ можна швидко перетворити на самостійне підприємство.
2.	Підприємства, які потенційно піддаються реорганізації. Підрозділ з великою можливістю освоєння нових ринків, але рівень специфічних виробничих знань і технологій, для самостійного існування досить значний, що утруднює зміну асортименту продукції та відповідно виробничого процесу.
3.	Підприємство, яке важко піддається реорганізації. Підрозділ, для якого освоєння є важким, але котрий має високий рівень специфічних виробничих знань і технологій, що без них неможлива структура кооперації та збуту в межах об'єднання.
4.	Підприємство, яке підлягає ліквідації. Підрозділ з малою можливістю освоєння нових ринків і малим рівнем специфічних виробничих знань та технологій.

Проект плану реструктуризації має визначити:

- економічне обґрунтування її проведення;

- пропозиції щодо форм і методів реструктуризації;

- способи розв'язання фінансових, соціальних та інших проблем, пов'язаних із реструктуризацією;

- витрати на проведення реструктуризації та джерела їхнього фінансування;

- конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.

За проведення реструктуризації способом реорганізації державного підприємства та перетворення його структурних підрозділів (одиниць) на самостійні суб'єкти господарювання необхідно попередньо визначити умови функціонування підрозділу в складі підприємства, становище підприємства на ринку:

- підрозділ (одиниця) є технологічно відособленим;

- підрозділ (одиниця) є частиною цілісного майнового комплексу;

- підрозділи (одиниці) підприємства самостійно виробляють товари;

- підрозділи (одиниці) займаються діяльністю, яка є непрофільною для даного підприємства;

- підприємство займає монопольне становище на ринку.

3.3 Реалізація та оцінка ефективності проектів реструктуризації

Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу визначити форми та методи реорганізації. Реструктуризація підприємств забезпечується відповідними організаційно-економічними заходами, а саме: заміною керівництва; частковою або повною приватизацією; частковим закриттям; проведенням процедури банкрутства; поділом великих підприємств на частини; відокремленням від підприємств непрофільних структурних підрозділів; виділенням казенних підприємств або спец виробництв; звільненням підприємств від об'єктів соцкультпобуту; продажем (або наданням в оренду) частини основних фондів підприємства; конверсією, диверсифікацією; поліпшення якості продукованих товарів (робіт, послуг); підвищенням ефективності маркетингу; зменшенням витрат на виробництво; запровадженням нових прогресивних форм і методів управління; скороченням чисельності зайнятих на підприємстві із забезпеченням соціальних пільг у разі звільнення; тимчасовим припиненням капітального будівництва та продажем об'єктів незавершеного будівництва; продажем зайвого устаткування, матеріалів і комплектуючих виробів тощо; відстрочкою або списанням боргів; пошуком інвестицій та інвесторів; залученням кредитів для фінансової реструктуризації.

Вибір тих чи тих форм виходу підприємства з кризи залежить від очікуваних результатів (потенційної прибутковості), бажаного строку досягнення таких результатів, потрібних для цього коштів і можливостей їх одержати.

Реалізація вибраного заходу має забезпечити задовільний фінансовий стан підприємства на поточний період і перспективу. При цьому необхідно враховувати соціальні та екологічні наслідки кожного заходу.

Найважливішою умовою для прийняття рішення є його ретельне техніко-економічне обґрунтування. Відтак обов'язковою й необхідною складовою частиною проекту реструктуризації підприємства є бізнес-плани тих нових підприємств, що виникатимуть унаслідок реалізації цього процесу.

За перетворення структурних підрозділів (одиниць) на самостійні підприємства складаються окремі баланси нових підприємств (юридичних осіб), розробляються їхні статути. Крім того, обов'язково розглядаються питання: закриття окремих виробництв; консервації оборонних потужностей; забезпечення необхідного рівня мобілізаційної готовності; соціального захисту працівників підприємства та їхнього працевлаштування; передачі в комунальну власність об'єктів соціальної інфраструктури; реструктуризації дебіторської заборгованості підприємства.

Оцінка ефективності проектів реструктуризації ведеться за результатами поліпшення фінансово-економічного та екологічного стану підприємства за рахунок збільшення обсягів реалізації конкурентоспроможної продукції, раціонального використання ресурсного потенціалу підприємства, прискорення обороту капіталу та підвищення продуктивності системи господарювання реструктуризованого підприємства з одночасним збереженням гарантій соціального захисту працівників.

Реструктуризація підприємств на Україні здійснюється невисокими темпами, багато з них навіть не включились в цей процес і такі підприємства вбачають залучення іноземних партнерів чи інвестиційного капіталу єдиним стимулом для перемін.

Результати реструктуризації ряду підприємств, проведених американською групою „Баренте Груп”, наведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2. Приклади реструктуризації підприємств в Україні.

Підприємство	Основні проблеми	Вибрана стратегія реструктуризації	Основні результати
Дружківський метизний завод 1999р.	- продаж повністю залежить від бартерних угод; - відсутність грошових коштів привели до тривалої затримки виплати зарплати; - залежить від одного покупця; низька якість товару;	- збільшити продаж за гроші; - різноманітна база покупців; -проведення маркетингових досліджень; - проведення аналізу замовлень і витрат по виробництву товарів;	- створено маркетинговий центр і система матеріального стимулювання; -річний продаж будівельних металевих виробів за гроші в Росію зросли на 2000%; - з 1-го жовтня підприємство виплачує заробітну плату щомісячно; - отримано ряд нових замовлень на експорт;
Часовоярський вогнеопорний комбінат	- великі обсяги готової продукції на складах; - малий оборот капіталу; - застаріле обладнання; - надмірні витрати на газ і електроенергію (35% загальних витрат); - неповне використання виробничих потужностей.	- скоротити надлишки товарних запасів; - впровадити методи енергозбереження; - встановити систему контролю за використанням електроенергії; - створити відділ експортного маркетингу; - підвищити ефективність використання виробничих потужностей.	- за рік зекономлено витрат на електроенергію на суму 60 тис. доларів.; - реалізована готова продукція із складів, додаткова сума надходжень - 800 тис. доларів; - збільшено обсяг продаж на експорт; - зріс оборотний капітал.

4. Реструктуризація вітчизняних державних підприємств та її оцінка

Заходи, що вживаються в процесі реструктуризації, суттєво відрізняються один від одного. Тому для забезпечення цілеспрямованого управління реструктуризацією трансформаційні процеси підприємства мають бути класифіковані за окремими ознаками. Розглянемо основні класифікаційні ознаки фінансової реструктуризації підприємств, які характеризують особливості управління реструктуризацією.

1.За метою проведення вся сукупність реструктуризації підприємств має бути поділена на два види:

а) стратегічну;

б) оздоровчу.

Метою стратегічної реструктуризації є максимальне збільшення багатства власників, які володіють підприємством. Оздоровча реструктуризація обумовлена нежиттєздатністю підприємства, що близьке до банкрутства або вже збанкрутіло, і проводиться з метою перетворення його в таке. Що знов ефективно функціонує.

1. За змістом реструктуризацію слід поділити на три види:

а) операційну (експлуатаційну);

б) корпоративну;

в) фінансову.

Зміст реструктуризації визначається тими заходами, які вживаються в процесі її здійснення. Операційна (експлуатаційна) реструктуризація охоплює заходи щодо вдосконалення діяльності підприємства з урахуванням окремих його функцій. Корпоративна реструктуризація включає: експансію (злиття і поглиблення), скорочення (продаж частини підприємства або непотрібних активів), власність і контроль (зміни структури власності); фінансова реструктуризація передбачає: зміну структури капіталу (зменшення чи збільшення заборгованості, емісію або викуп акцій); зміну вартості капіталу (зниження процентів за кредитами, зниження необхідної норми прибутку).

2. За ступенем майна:

а) оплатна передача майна у власність іншому власнику (купівля-продаж);

б) безоплатна передача (дарування) майна за бажанням власника на основі угоди;

в) передача майна в примусовому порядку;

г) передача майна в оренду, засноване на договорі строкове володіння і користування (або тільки користування) майном за плату.

4. За ступенем технологічної пов'язаності нових структур, створених в процесі реструктуризації основного підприємства.

5. За конгломератним принципом: відчуження майна через продаж/поворотну оренду активів. З метою отримання фінансових коштів продається майно, яке знову повертається на основі договору оренди зі сплатою процентів.

6. За способом вилучення частки активів основного підприємства.

7. За напрямками конвертації боргу й акціонерного капіталу. За змістом ці операції відповідають заходам прямого та непрямого свопу, коли здійснюється тимчасова купівля (покупка) з гарантією наступного продажу; або одночасна обмінна операція за цінними паперами. Своп з метою продовження строку - продаж цінних паперів і одночасна купівля такого ж виду цінних паперів з тривалішим терміном до погашення:

· конвертація боргу в частку в акціонерному капіталі;

· конвертація боргу у змішані форми;

· конвертація акціонерного капіталу у змішані форми;

· конвертація боргу в борг;

· конвертація змішаної форми фінансових інструментів у інші змішані форми;

· конвертація акціонерного капіталу в акціонерний капітал;

· збільшення боргу;

· продаж змішаних фінансових інструментів нового випуску;

· продаж нового акціонерного капіталу.

8. За напрямками реструктуризації активів і пасивів балансу підприємства.

Запропонована класифікація реструктуризації державних та недержавних підприємств наведена в табл. 4.1.

Необхідною умовою реструктуризації підприємства є оцінка доцільності її проведення. При оцінюванні можливості і доцільності проведення реструктуризації в умовах ринкової та перехідної економіки слід керуватися такими принципами:

· при розрахунках використовувати грошові потоки, а не прибуток;

· порівнювати вартість активів до проведення реструктуризації та після неї;

· враховувати чистий ефект впливу реструктуризації на грошові потоки;

· спрямовувати зусилля на досягнення синергічного ефекту;

· враховувати потребу в оборотних коштах та додаткових витратах на зростання виробництва;

· враховувати неможливість збільшення грошових потоків за рахунок фіксованих витрат;

· не ігнорувати податкових наслідків;

· враховувати реальні (економічні) витрати;

· аналізувати ризики, пов'язані з операційними співвідношеннями та використанням позикових коштів;

· користуватися різноманітними сценаріями і здійснювати аналіз уразливості;

· враховувати необхідність стимулювання менеджерів для реалізації плану реструктуризації.

В Україні планомірне проведення реструктуризації підприємств передбачено постановою Кабінету Міністрів України від 18.11.96. №1396 „Про заходи по реалізації діяльності Кабінету Міністрів України”. Згідно з цією постановою в кожній галузі необхідно розробити плани реструктуризації підприємств.[2]

Таблиця 4.1.

Класифікація реструктуризації підприємств.

Класифікаційна ознака	Види трансформаційних процесів при реконструкції за класифікаційними ознаками
1.За метою проведення	а)стратегічна; б)оздоровча.
2. За змістом трансформаційних заходів	а) операційна; б) корпоративна; в)фінансова.
3. За ступенем відчуження майна	а) передача майна у власність за рішенням власника; б) безоплатна передача майна у власність за бажанням власника; в) примусова передача майна за рішенням суду та органів, що відповідають за проведення реструктуризації; г) передача майна в оренду згідно з договором про строкове володіння і користування.
4. За ступенем технологічної пов'язаності нових структур, створених у процесі реструктуризації основного підприємства	а) горизонтальний розподіл основного підприємства (створення нових підприємств, які не пов'язані між собою); б) вертикальний розподіл основного підприємства (за видами діяльності, які доповнюють одне одного).
5.За конгломератним принципом	а) продаж/поворотна оренда активів
6. За способами вилучення активів основного підприємства	а) виділення активів дочірньому підприємству разом із часткою боргу при збереженні основного виробництва; б) виділення активів новим структурам при ліквідації основного підприємства.
7. За напрямками конвертації богу і акціонерного капіталу	а) конвертація боргу у власному капіталі; б) конвертація боргу у змішані форми; в) конвертація власного капіталу у змішані форми; г) конвертація боргу в борг; д) конвертація змішаної форми фінансових інструментів у інші змішані форми; е) конвертація акціонерного капіталу в акціонерний капітал; є) збільшення боргу; ж) продаж змішаних фінансових інструментів нового випуску; з) продаж нового акціонерного капіталу.
8. За напрямками фінансової реструктуризації активів і пасивів балансу підприємства	а) прямої дії; б) зворотної дії.

Дослідження проведення реструктуризації підприємств в Україні свідчать про її особливості в різних галузях народного господарства, що визначалося Указами Президента України. Так, Відповідно до Указу Президента України „Про структурну перебудову в електроенергетичному комплексі України” від 04.04.95. № 282/95 проведено реструктуризацію електроенергетичної галузі. Де створена ринкова структура - оптовий ринок електричної енергії - і забезпечені умови для виникнення конкурентних відносин між генеруючими компаніями.

Згідно з Указом Президента України „Про структурну перебудову вугільної промисловості України” від 17.02.96. №116/96 жорстко централізована система підприємств Мінвуглепрому України перетворена в систему із 483 відкритих акціонерних товариств, на базі яких створено 28 державних холдінгових компаній, в тому числі 19 - тіз видобутку вугілля і 9 шахт - у формі самостійних акціонерних товариств. При закритті неприбуткових.

Умови реструктуризації підприємств залізничного й авіаційного транспорту, зв'язку та інших галузей визначені Указом Президента України „Про заходи по реалізації державної політики в сфері природних монополій” від 19.08.97. №853/97.

За програмою реструктуризації національного оператора телеграфного зв'язку України „Укртелеком” вживаються заходи, спрямовані на прискорений розвиток мереж зв'язку.

Створення дочірніх підприємств по транспортуванню, зберіганню і реалізації природного газу - мета реструктуризації національної акціонерної компанії „Укрнафтогаз”, що здійснюється за Указом Президента України „Про реформування нафтогазового комплексу України” від 25.02.98 №151/98.

Правовою основою реструктуризації підприємств-монополістів є рішення Антимонопольного комітету України. Реструктуризація цих підприємств проводиться для створення конкурентного середовища і попередження монополізації товарних ринків.

Головною метою здійснення різних видів реструктуризації підприємств є забезпечення ефективності їх діяльності. Успішна реструктуризація залежить від наявності єдиної методологічної бази, правильного визначення мети на всіх етапах реформування власності (до прийняття рішення про приватизацію підприємства, в процесі проведення приватизації, після її закінчення) та повноти виконання завдань на кожному рівні її реалізації. Забезпеченню єдиного підходу до реструктуризації підприємств сприятиме відповідна законодавча основа. Вона направлена на безперервність реструктуризації на всіх етапах, підвищення інвестиційної привабливості підприємств, що реструктуризуються. Врахування галузевих особливостей здійснення приватизаційних процесів в Україні.[1]

Новим напрямком у здійсненні реструктуризації є передприватизаційна підготовка об'єктів до приватизації, яка проводиться на стратегічно важливих для економіки і безпеки держави підприємствах. Цей напрямок реструктуризації і поняття передприватизаційної підготовки підприємств визначено Законом України „Про Державну програму приватизації”.

Передприватизаційну підготовку підприємств у 2000 р. Фондом державного майна України передбачалося провести на Херсонському суднобудівному заводі (ХСЗ), ДП „Харківський електромеханичний завод”, ДП „Львівприлад”, НВО „Електротяжмаш” (м. Харків), НВК „Фотоприлад” (м. Черкаси), феодосійському ВАТ „Море”. Для підприємств, які не віднесені до стратегічно важливих для економіки і безпеки держави об'єктів, передприватизаційна підготовка проводиться за спільними наказами Фонду державного майна і відповідних міністерств. Таким чином за спільним рішенням Фонду державного майна і Міністерства транспорту України затверджено план-графік передприватизаційної підготовки чотирьох авіапідприємств.

Крім цього, Кабінетом Міністрів України затверджено перелік державних підприємств (структурних підрозділів), на базі яких пропонується створити казені підприємства. Вважається, що відокремлення казенних підприємств доцільно здійснити в рамках передприватизаційної підготовки підприємства. На мою думку, слід виділити також два важливих підрозділи, які мають бути створені в процесі реструктуризації, це - маркетингові служби та служби фінансового менеджменту підприємства.

Для методичного забезпечення реструктуризації в межах передприватизаційної підготовки розроблені і затверджені Міністерством економіки Методичні рекомендації по проведенню реструктуризації підприємств, які визначають загальні методичні основи. Однак у кожному випадку проведення реструктуризації необхідно враховувати специфіку діяльності підприємства. Цими рекомендаціями передбачено здійснення в процесі реструктуризації низки таких організаційно-економічних заходів:

· заміни управління підприємством;

· проведення часткової або повної приватизації, часткового закриття;

· проведення процедури банкрутства;

· розподілення великих підприємств на частини;

· виділення із складу підприємств непрофільних структурних підрозділів;

· виділення казенних підприємств або спецвиробництв;

· звільнення від об'єктів соціальної інфраструктури;

· продажу (або надання в оренду) частини основних фондів підприємства;

· проведення конверсії;

· підвищення ефективності маркетингової стратегії підприємства;

· зменшення витрат на виробництво;

· введення нових прогресивних форм і методів управління;

· скорочення чисельності зайнятих на підприємстві із забезпеченням соціальних пільг при звільнені;

· тимчасового призупинення капітального будівництва і продажу об'єктів незавершеного будівництва;

· пражу зайвого обладнання, ліквідних матеріалів, готової продукції тощо;

· надання відсрочки або списання боргів;

· пошуку інвестицій та інвесторів;

· залучення цільових кредитів.

Обов'язковими вимогами у здійснені реструктуризації відповідно до постанов Кабінету Міністрів від 21 серпня 1997 р. №911 „Про затвердження переліку підприємств, які мають стратегічне значення для економіки й безпеки держави” й від 27 липня 1998 р. №1151 „Про внесення змін і доповнень до переліку підприємств, які мають стратегічне значення для економіки і безпеки держави” є збереження науково-технічного потенціалу, основних виробничих потужностей, що мають стратегічне значення для економіки і безпеки. Це стосується підприємств базових галузей промисловості всіх форм власності за наявності хоч однієї з наведених характеристик:

- належність підприємства до групи „Г” згідно з чинним законодавством по приватизації;

- наявність матеріально-технічної бази і кадрового потенціалу для реалізації визначених технічних проектів (економічні, енергетичні, аерокосмічні дослідження, освоєння космосу тощо);

- розробка унікальних родовищ корисних копалин (титану, урану, поліметалічних руд, золота, діамантів, бурштину, мармуру, граніту тощо);

- рентабельні, відносно стабільні в нинішніх умовах по виробництву стратегічно важливої продукції традиційного експорту України;

- розробка нових технологій у стратегічно важливих галузях і впровадження досягнень науки і техніки у виробництво та оборонну сферу;

- підприємства, що розробляють та виготовляють продукцію за державними договорами.

Ці вимоги є обов'язковими незалежно від рівня проведення реструктуризації.

В Україні реструктуризація здійснюється на рівні підприємства, галузі та держави. На першому рівні заходи із реструктуризації здійснюють власники (засновники) на основі їх рішень. На другому - реструктуризація проводиться міністерствами, іншим центральними органами виконавчої влади відповідно до рішень їх колегій та галузевих комісій на основі затверджених бізнес-планів. За останніми діяльність підприємств могла досить істотно коригуватися із врахуванням пріоритетів. Так, по колишньому Мінмашпрому понад 1500 підприємств підлягало роздержавленню і приватизації із диверсифікацією виробництва за 23 пріоритетами, 56 галузями і 89 товарними групами; реструктуризації - понад 100 підприємств, 74 з яких реструктуризовано шляхом виділення спецвиробництв із врахуванням вимог 400 національних, державних, галузевих та регіональних програм.[2]

На державному рівні проведення реструктуризації за галузями народного господарства координує Агентство з питань банкрутства підприємств і організацій. Це стосується державних підприємств, які занесені за рішенням Кабінету України до реєстру неплатоспроможних. Шляхи оздоровлення та розробка концепції подальшої господарської діяльності цих підприємств визначилися на базі поглибленого аналізу їхньої фінансово-господарської діяльності.

Проведення реструктуризації підприємств потребує дотримання певної послідовності (схема 1) та виконання розробленого плану, основою розробки якого є Концепція реструктуризації державних підприємств.

За наявності різних схем реструктуризації основними в Україні є представлені на схемах 2 і 3.

Вибір схеми реструктуризації має бути обумовлений ефективністю і визначатися за критеріями оцінки підрозділів основного підприємства щодо трансформації їх у самостійні підприємства. До таких критеріїв відносяться:

а) ступінь створення нових ринків, що характеризує швидкість, з якою підрозділ може змінити структури збуту продукції і подолати бар'єри вступу до нових ринків (слід враховувати, що олігопольні ринки з високим ступенем вкладання капіталу в продукцію мають повільний ступінь освоєння);

				Голова Агентства Колегія
Управління економічного аналізу формування та ведення Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій			Управління виконання повноважень управління майном підприємств та організацій, внесених до Реєстру
				Управління санації, реорганізації неплатоспроможних підприємств
				Робочі групи по кожному підприємству
			Експертна Рада		НТР			Банкрут, ліквідація	ПП АТ СП
								Рентабельне конкурентноздатне виробництво
Неплатоспроможне підприємство	Попередній аналіз стану підприємства	Включення до Реєстру	Поглиблений аналіз стану підприємства	Розробка концепції реструктуризації	План реструктуризації Бізнес-план	Впровадження заходів реструктуризації	Контроль і аналіз результатів впровадження заходів	Банкрут	ДП ІП

Схема 1. Оздоровлення підприємства шляхом реструктуризації

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій, що характеризує, якою мірою використовуються науково-технічні завдання у підрозділі. Де має скоротитися обсяг продукції, що вироблялася.[3]

За цими критеріями підрозділи відносяться до відповідної категорії підприємств (схема 4).

За визначеною категорією підрозділи основного підприємства поділяються на групи і в подальшому розглядаються окремо щодо трансформації їх в окремі підприємства.