При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении отдельных работников по работе, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и дает рекомендации по улучшению деятельности отдельных аттестуемых работников, повышения их деловой активности, зачислении в резерв на более высокую должность. Кроме того, комиссия рекомендует установление категории оплаты труда работнику в рамках занимаемой или рекомендуемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист и протокол. На основе данной оценки принимаются соответствующие решения о переводе аттестуемого на другую работу, на другую должность, об увольнении работника.

Глава IX. Бизнес-план предприятия ЗАО «Тиротекс», его содержание и методы разработки

При переходе к рыночным отношениям особая значимость стала придаваться бизнес - плану.

Бизнес - план (БП) - документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта, создания нового вида предприятия или нового вида деятельности.

БП позволяет предприятию избежать кризисные и неблагоприятные ситуации; он обеспечивает поддержание деловых связей между партнерами, финансовое оздоровление и развитие предприятия.

БП должен быть простым и понятным, не должен содержать искаженных или ошибочных данных; он должен состоять из ряда глав (разделов), кроме того, необходимо обеспечить его конфиденциальность.

На рассматриваемом предприятии БП разрабатывается на 5 лет и включает в себя следующие разделы:

1. Краткая характеристика предприятия, где отражены история создания и развития предприятия, основные технико-экономические показатели, производственная инфраструктура

2. Продукция (услуги). Здесь описывается продукция, производимая предприятием, ее ассортимент, номенклатура, контроль качества.

3. Сырьевая база. В данном разделе отражены производственные связи с другими предприятиями и странами по поводу поставок на «Тиротекс» основного и вспомогательного сырья.

4. Стратегия маркетинга. Здесь рассматриваются основные цели и задачи предприятия на будущее (рынки сбыта, динамика объема продаж, каналы товародвижения, рекламная деятельность).

5. Производственный план. Производственный план, наряду с обычной информацией о производственной базе предприятия и перспективе ее развития, включает детальный расчет производственной программы на все годы прогнозируемого периода, диагностику и оценку использования факторов производства и эффективности затратного механизма.

6. Организационный план - в нем отражены основы организации деятельности предприятия (форма собственности, юридический статус, ФИО руководителя, организационная структура управления.)

7. Экология. Здесь описываются предприятия ЗАО «Тиротекс», деятельность которых может нанести экологический вред; приводятся таблицы с показателями, отражающими фактический объем выброса загрязняющих веществ; выделяюся используемые очистные сооружения.

8. Финансовый план. В данном разделе обосновывается уровень кредитоспособности ЗАО «Тиротекс»; приводятся и анализируются коэффициенты ликвидности, финансовой стабильности, деловой активности; оцениваются потенциальные возможности и финансовое положение предприятия.

9. Оценка степени риска. Данный раздел содержит различные виды риска и степень их опасности для предприятия.Данный раздел содержит различные виды риска и степень их опасности для предприятия.

Т.О. в бизнес-плане дана развернутая характеристика производственного, экономического и рыночного потенциала акционерного общества «ТИРОТЕКС». Проанализированы различные стороны деятельности объединения, характеризующие конкурентоспособность объединения и его продукции, товарную и ассортиментную политику, маркетинговую стратегию.

Целью разработки данного бизнес-плана стала оценка реального экономического потенциала и прогноз возможностей развития акционерного общества «ТИРОТЕКС».

Бизнес-план составлен в форме, предполагающей возможность дальнейшего уточнения потребности, обеспеченности и уровня использования факторов производства (в рамках производственной программы), при разработке конкретных мероприятий плана реструктуризации.

9.1 Финансовый план предприятия, его содержание

Финансовый план составляется для обоснования уровня кредитоспособности предприятия. Все расчетные и прогнозные показатели финансового плана увязаны между собой с учетом принципа сквозного порядка формирования, обобщения и оценки основных результативных показателей, принятых в международной практике.

Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности направлена на выявление и обоснование основных источников формирования финансовых результатов в размерах, достаточных для осуществления текущей деятельности рассматриваемого предприятия и расширенного воспроизводства на весь прогнозируемый период.

Рыночные отношения обусловили необходимость пересмотра предприятием рыночной и производственной политики по основным направлениям:

изменение ассортимента выпускаемой продукции;

техническая реорганизация основного производства и т.д.

Успешное осуществление подобных мероприятий позволяет покрывать все текущие расходы и получать чистую прибыль.

Рост чистой прибыли обеспечивается за счет увеличения объема продаж, за счет сокращения прямых и косвенных затрат, связанных с производством и реализацией продукции (работ и услуг). На ЗАО наблюдается снижение чистой прибыли предприятия в 2004г по сравнению с 2002 г. (в 16,2 раз), что связано с увеличением налогов и платежей, уплачиваемых предприятием (размер налоговых отчислений возрос в 2,3 раза).

В таблице №14 произведена оценка уровня финансовой устойчивости и платежеспособности объединения.

Коэффициент абсолютной ликвидности - отношение денежных средств к текущим пассивам (норма 0,2-0,7).

Коэффициент промежуточной ликвидности - отношение денежных средств и дебиторской задолженности к текущим пассивам (норма 0,7-0,8).

Коэффициент общей ликвидности - отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам (норма 1-2).

Финансовая устойчивость показывает долю активов компании финансируемых за счет собственного капитала.

Коэффициент самофинансирования активов - отношение собственных инвестиционных ресурсов (нераспределенной прибыли, амортизации) к общим инвестиционным потребностям.

Таблица 13

Оценка финансового состояния и устойчивости предприятия (на основе коэффициентов)

Данные таблицы свидетельствуют о том, что по всем подгруппам коэффициентов наблюдается устойчивая тенденция их улучшения.

На предприятии отработаны графики снижения запасов и ведется строгий контроль над их исполнением. Выделен перечень производственных запасов, требующих их реализации, разработан график и ведется строгий контроль его исполнения. Дебиторская задолженность имеет период оборота не более 48 дней. Находятся под строгим контролем своевременные расчеты по долгосрочным займам и краткосрочным кредитам и использование амортизационных отчислений.

Согласованность между источниками поступления денежных средств и предстоящими расходами по каждому году прогнозируемого периода соблюдается.

Остаток неиспользуемых денежных средств на конец каждого отчетного года, в виде свободного их накопления, позволит регулировать отдельные отклонения, вызванные влиянием различных факторов на текущую деятельность объединения, на каждый последующий год прогнозируемого периода.

9.2 Внешнеэкономическая деятельность предприятия

В 2000 году отгрузка продукции составила 38 млн. 585 тыс. долл. Изменилось соотношение ткани (57%) и швейных изделий (43 %). В два раза уменьшилась отгрузка суровых тканей. АОЗТ "ТИРОТЕКС" закрепился на итальянском рынке (53% объема отгрузки).

Поставленную задачу "по уменьшению продаж суровых тканей (убыточного ассортимента), и обеспечению роста объёмов готовой продукции АОЗТ "ТИРОТЕКС" выполнило.

На этот период предприятие становится известно в Европе, поступают предложения со скандинавских стран. Чтобы остаться и занять нишу на германском, австрийском и голландском рынках было принято решение: освоить выпуск тканей с эффектом сжатости. И АОЗТ "ТИРОТЕКС" удалось произвести это внедрение в производство, несмотря на значительные трудности. Данный ассортимент не выпускался ни на одном предприятии бывшего Советского Союза.

В этот период параллельно велась работа по разработкам жаккардовых тканей. Идей и предложений было много, но внедрить в производство и реализовать фактически удалось только около 50%. АОЗТ «ТИРОТЕКС» совместно с Бендерской текстильно-ткацкой фабрикой и Бендерским шёлковым комбинатом осваивал новое направление, новый ассортимент. Это 100 процентная хлопковая жаккардовая ткань.

За 2001 год было отгружено товара на сумму 38 млн. 087 тыс. долларов. И снова АОЗТ "ТИРОТЕКС" шло по пути уменьшения продаж тканей (53%) и увеличению продаж швейных изделий (47%).

Предприятию удалось закрепить свои позиции на европейском рынке, а также снова войти в российский рынок. Россия имеет свой текстиль, но предприятию удалось достичь, за счёт ассортимента, ширин разнообразия рисунков, быстрого его обновления.

В 2002 году было отгружено товара на 39 млн. 600 тыс. долл. Основными покупателями "ТИРОТЕКС" являлись Италия - 61%, Румыния -3%, Хорватия - 5%, Голландия - 2%, Россия -11%, Украина - 2%, Германия - 6%, Швеция - 3%, Австрия -3%.

В 2002 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" внедрило диагоналевую группу тканей для спецодежды. Эта ткань должна быть хорошего качества и выдерживать все требования этой группы одежды. Работа по данному ассортименту начата ещё в 2000 году и только в 2002 г. фирмы европейского рынка одобрили образцы.

АОЗТ "ТИРОТЕКС" начал внедрять трикотажный ассортимент. Этот ассортимент достаточно новый для предприятия, и то, что выпускалось раньше на внутреннем рынке нельзя применить для продажи на экспорт. В течение двух лет проводится работа по отработке данного ассортимента и технологии разработано около 50-ти артикулов и только два артикула соответствуют требованиям рынка.

Глава X. Управление на ЗАО «Тиротекс»

10.1 Производственная структура управления предприятием

Успешная работа предприятия в значительной степени определяется рациональным составом его производственных подразделений, в которых протекает отдельные процессы труда. Это достигается путем правильного построения его производственной структуры.

Производственные подразделения предприятия -- цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними, взятые в совокупности, -- составляют его производственную структуру. Она предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации природных богатств и техники при данных технико-экономических и экономико-географических условиях материального производства.

Выделяют три типа производственной структуры промышленного предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).

При предметной структуре основные цехи предприятия специализируются на изготовлении определенного изделия либо какой-нибудь из его частей, применяя при это разные технологические процессы.

При технологическом типе структуры цехи специализируются на выполнении однородных технологических операций (на ЗАО - это прядильный, ткацкий, отделочный цехи). Этот тип производственной структуры упрощает руководство цехом (или участком), позволяет маневрировать расстановкой людей, облегчает перестройку производства с одной номенклатуры изделий на другую.

Смешанная (предметно-технологическая) структура характеризуется наличием цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. К числу преимуществ такого построения производства относятся: уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, более высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости изделий.

На ЗАО «ТИРОТЕКС» используется смешанная структура, состоящая из совокупности взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих цехов.

10.2 Цели и функции управления

Управление по целям (УПЦ) - это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

1 Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники.

Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2 Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3 Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают.

4 Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Функции управления

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования

Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Важные цели планирования включают в себя достижение определенного уровня прибыли, повышение производительности труда, возможность организации выйти на новый рынок сбыта и т.д.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Функция организации

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности; определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений.

Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Функция мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации необходимо:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудников, которые будут способствовать их мотивации.

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

Функция контроля

Контроля подразумевает, с одной стороны, выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

10.3 Основные цели организации

Основные цели ЗАО «Тиротекс» определены в уставе предприятия и включают в себя:

· Максимальное удовлетворение потребностей населения и народного хозяйства в продукции, работах, услугах «Общества».

· Создание благоприятных трудовых, социальных, экономических и производственных условий деятельности трудовых коллективов в учреждениях, организациях и предприятиях «Общества».

· Постоянное увеличение качества и обновление продукции , работ, услуг на основе достижений науки и техники, внедрение новейшей технологии, приобретение лицензий для производства новых видов продукции, широкого использования результатов международного разделения труда.

· Диверсификация производства для обеспечения стабильной и высокорентабельной деятельности «Общества».

· Наращивание доходности для повышения потенциала и эффективности «Общества», удовлетворения экономических и социальных интересов республиканских и местных органов власти.

· Улучшение экономических условий в г. Тирасполь.

10.4 Уровни распределения функций управления на ЗАО «Тиротекс»

Под уровнями распределения функций управления подразумеваются уровни в дереве иерархии рассматриваемого предприятия. Руководители ЗАО делятся на руководителей высшего, среднего и низшего уровня управления.

К высшему уровню управления на ЗАО «Тиротекс» относят всех руководителей, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением завода. В высший уровень управления входят: Председатель правления ЗАО «Тиротекс», Зам. Председателя Правления, Помощник Председателя Правления, директор инженерно-технического объединения, директор швейного объединения, директор текстильного объединения, директор торгового дома, директор объединения социального развития, финансовый директор.

Организационные функции высшего уровня управления предприятия включают:

Ш Организационную функцию, т.е. формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности предприятия.

Ш Управление, т.е. управление деятельностью предприятия, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего уровня руководства;

Ш Координацию - объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации;

Ш Контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены.

Председатель Правления ЗАО осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и наделяется в соответствии с законодательством всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Эффективность высшего уровня управления организационной структуры на предприятии не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Средний уровень управления непосредственно подчиняется высшему уроню. На должность руководителя среднего уровня управления назначается лицо, имеющее высшее управленческое, экономическое или техническое образование, в зависимости от специфики выполняемой работы и стажа работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

К среднему уровню управления на ЗАО «Тиротекс» относят: начальник управления финансов, начальник управления издержек, начальник управления ВЭД, начальник таможенного отдела, начальник управления Перспективного развития, начальник управления операционного обеспечения, начальник управления НТП, начальник управления системы качества, начальник управления реализации, начальник отдела планирования программ маркетинга и производства.

Функциями среднего уровня управления являются:

Ш Постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями предприятия;

Ш Организация работы отдела;

Ш Управление производственной деятельностью по выполнению плана;

Ш Стимулирование качественной работы сотрудников отдела;

Ш Координация производственного процесса в рамках отдела;

Ш Обеспечение надлежащей связи данного отдела с другими структурными подразделениями;

Ш Контроль работы всех подчиненных служб.

Руководители среднего уровня управления персонально отвечают за качество выполнения своих обязанностей, а также требований, положений, утвержденных на заводе, действующего законодательства и стандартов предприятий, несут ответственность за сохранность материальных ценностей, за нарушение правил охраны труда, пожарной безопасности.

Низший уровень управления.

Разница между высшим и средним уровнем управления заключается в масштабах, пределах полномочий и ответственности, степени детализации. Низший уровень управления включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах его компетенции. К низшему уровню управления на рассматриваемом предприятии относят механиков, энергетиков, бригадиров, инспекторов, мастеров, старших по смене.

Для оценки эффективности низшего уровня управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления.

10.5 Функциональные обязанности и права работников и специалистов ЗАО «Тиротекс»

Каждый из рассмотренных уровней управления (высший, средний и низший) имеет свой функциональные обязанности и права.

Можно выделить следующие обязанности, характерные для высшего уровня управления ЗАО:

1. Обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, и его эффективности и сокращения материальных затрат на производство, рациональное использование производственных фондов и всех видов ресурсов.

2. Определение политики, перспектив развития предприятия и путей реализации комплексных программ по совершенствованию, реконструкции и перевооружению действующего производства, его специализации и кооперирования.

3. Осуществление повседневного руководства службами предприятия согласно структуры управления предприятия.

4. Организация и выполнение программ и планов внедрения новой техники и технологии, организационно-технических мероприятий, НИР.

5. Обеспечение эффективности проектных решений, своевременная и качественная подготовка персонала, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

6. Осуществление контроля за выполнением трудовой деятельности во вверенном блоке управления.

7. Организация подготовки проектов договоров на разработку новых технологий, проектов реконструкций предприятия, его подразделений, обновления и модернизации оборудования, систем управления предприятием, осуществление контроля за их разработкой.

8. Совершенствования системы управления, организации производства, внедрения механизации инженерных и управленческих работ.

Высший уровень управления на предприятии обладает необходимыми правами для осуществления своей деятельности:

1. Проверять и направлять деятельность всех структурных подразделений предприятия в области своего уровня управления, давать обязательные для всех подразделений предприятия распоряжения и указания в пределах данной компетенции.

2. В пределах своей компетенции действовать от имени предприятия и его руководства, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.

3. Требовать от руководителей подчиненных служб представления необходимых материалов для проведения аналитической работы.

4. Заслушивать отчеты руководителей структурных подразделений предприятия по вопросам выполнения ими планов и заданий по подготовке производства, планов развития предприятия.

К обязанностям среднего уровня управления ЗАО относятся:

1. Организовывать планирование, учет, составление и представление отчетности о деятельности на своем уровне управления, работу по улучшению нормирования труда, правильному применению формы заработной платы и материального стимулирования.

2. Осуществлять руководство производственно-хозяйственной деятельностью.

3. Проводить работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака, экономии всех видов ресурсов, по повышению рентабельности производства…

4. Обеспечивать эффективное использование основных и оборотных фондов.

5. Организовать работу своего подразделения таким образом, чтобы исключить возможность порчи, недостач, растрат.

6. Своевременно и правильно проводить инвентаризацию.

7. Обеспечивать правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графика их ремонта, безопасные и здоровые условия руда.

8. Контролировать соблюдение работниками правил и норм труда и техники безопасности

9. Координировать работу низшего уровня управления.

Средний уровень управления на предприятии вправе:

1. Давать указания объектам управления на своем уровне по вопросам производственно-технической и хозяйственной деятельности и осуществлять контроль за их выполнением.

2. Устанавливать для цехов, участков, смен, бригад плановые показатели, обеспечивающие выполнение производственных заданий.

3. Требовать от подразделений предприятия современного обеспеченияпроизводственной информацией.

4. Отдавать распоряжения административного и организационного характера в пределах своей компетенции.

5. Определять обязанности, права и ответственность служащих и работников, разрабатывать должностные инструкции специалистов.

6. Участвовать в совещаниях, комиссиях, касающихся работы отдела или цеха….

Перед низшим уровнем управления ЗАО стоят следующие обязанности:

1. Обеспечивать строгое соблюдение подчиненными трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, пропускного режима.

2. Своевременное доведение и выполнение коллективом плановых заданий.

3. Способствовать повышению производительности труда, снижению трудоемкости, рациональному использованию основных и вспомогательных материалов, энергии.

4. Своевременно заполнять и оформлять табели, графики и другую документацию, связанную с работой подразделения.

5. Осуществление дисциплинарного взыскания при нарушении правил трудовой и производственной дисциплины, правил пожарной безопасности и охраны труда.

6. Организовывать мероприятия по повышению квалификации своих подчиненных, обучению смежным специальностям.

Низший уровень управления наделен следующими правами для осуществления своей деятельности:

1. Принимать участие в тарификации работ, в работе тарифно-квалификационной комиссии по присвоению квалификационных разрядов рабочим и служащим.

2. Давать предложения по привлечению к дисциплинарной ответственности за нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, правил пропускного режима.

3. Участвовать в разработке и обсуждении текущих и перспективных вопросов, связанных с выполнением плана, в раскрытии резервов производства, технического прогресса.

4. Принимать участие в приеме на работу и увольнении, производить расстановку по рабочим местам.

10.6 Организация управленческого труда на ЗАО «Тиротекс»

Организация управленческого труда на ЗАО «Тиротекс» предполагает, прежде всего, четкое распределение прав и обязанностей на основе разделения и кооперации труда, установления личной ответственности каждого лица за точно определенное дело на основе утвержденной организационной структуры и штатного расписания. Работники обладают самостоятельностью и инициативностью при выполнении своей работы.

Организация управленческого труда предполагает, что на «Тиротекс» каждый сотрудник действует в пределах своих полномочий, на свою ответственность, предоставляет отчет о результатах и встречается с руководством по заранее определенному графику. Такая самостоятельность стимулирует работников ЗАО, повышает реальную централизацию управления предприятием. На рассматриваемом предприятии по каждому функционирующему подразделению разработано свое положение, где отражены направления деятельности, права, обязанности и ответственность данного подразделения. Кроме того, для каждого специалиста разрабатывают должностную инструкцию, в которой отражены цели, стоящие перед тем или иным специалистом (должностным лицом); функции, которые должен выполнять данный специалист; права, обязанности и ответственность.

10.7 Режим труда и отдых на предприятии. Условия труда управленческого персонала

Режим рабочего времени организации - это распределение работы в течение конкретного календарного периода. К элементам режима рабочего времени следует отнести:

Ш количество рабочих дней в неделю или другой период;

Ш продолжительность и правила чередования смен;

Ш время начала и окончания работы;

Ш время и продолжительность перерывов, и другие показатели.

Конкретные режимы рабочего времени устанавливаются самой организацией и фиксируются в правилах внутреннего трудового распорядка и графиках сменности с учетом мнения трудового коллектива и режима работы транспорта, которым пользуются работники организации. Таким образом, режим рабочего времени фиксируется в локальных нормативных актах.

Режим рабочего времени должен предусматривать:

1) продолжительность рабочей недели:

Ш пятидневная с двумя выходными днями,

Ш шестидневная с одним выходным днем,

Ш рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику;

2) продолжительность ежедневной работы;

3) время начала и окончания работы;

4) время перерывов в работе;

5) число смен в сутки;

6) чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, с соблюдением установленной продолжительности рабочего времени.

На практике необходимо различать режим рабочего времени работников и режим работы организации, так как организация может работать круглосуточно, а работник может быть занят на работе посменно.

Режим рабочего времени может быть как единым для работников организации, так и различным для отдельных подразделений и даже для работников, выполняющих неоднородные трудовые функции. Поэтому, по соглашению сторон трудового договора, возможно установление индивидуального режима труда, если это не ухудшает условий труда работника по сравнению с установленными в законодательстве и коллективном договоре организации. Режим рабочего времени зависит от типа рабочей недели, применяемой в организации. Выбор оптимального режима труда и отдыха на предприятии является главным в организации труда. При составлении графиков работы используются данные физиологии труда, экономики и других наук, чтобы учесть интересы производства и интересы работников, обеспечить надлежащую охрану их труда.

Режим труда и отдыха - это устанавливаемые для каждого вида работ порядок чередования периодов работы и отдыха и их продолжительность. Рациональный режим - такое соотношение и содержание периодов работы и отдыха, при которых высокая производительность труда сочетается с высокой и устойчивой работоспособностью человека без признаков чрезмерного утомления в течение длительного времени. Такое чередование периодов труда и отдыха соблюдается в различные отрезки времени: в течение рабочей смены, суток, недели, года в соответствии с режимом работы предприятия.

Один из основных вопросов установления рациональных режимов труда и отдыха - это выявление принципов их разработки. Таких принципов три:

Ш удовлетворение потребности производства;

Ш обеспечение наибольшей работоспособности человека;

Ш сочетание общественных и личных интересов.

Первый принцип заключается в том, что при выборе оптимального режима труда и отдыха требуется определить такие параметры, которые способствуют лучшему использованию производственных фондов и обеспечивают наибольшую эффективность производства. Режимы труда и отдыха строятся применительно к наиболее рациональному производственному режиму, с тем, чтобы обеспечить нормальное течение технологического процесса, выполнение заданных объемов производства, качественное и своевременное проведение планово-профилактического ремонта и осмотра оборудования при сокращении его простоев в рабочее время.

Второй принцип гласит, что нельзя строить режимы труда и отдыха без учета работоспособности человека и объективной потребности организма в отдыхе в отдельные периоды его трудовой деятельности. В целях учета физиологических возможностей человека (в рамках установленных законом предписаний по охране труда и продолжительности рабочего времени) следует разрабатывать такой порядок чередования времени труда и отдыха, определять такую их длительность, которые обеспечивали бы наибольшую работоспособность и производительность труда.

Третий принцип предполагает, что режим труда и отдыха должен быль ориентирован на учет об обеспечение в определенной степени удовлетворения личных интересов трудящихся и отдельные категорий работников (женщин, молодежи, учащихся и т.д.).

В связи с этим следует отметить, что научно обоснованным режимом труда и отдыха на предприятиях является такой режим, который наилучшим образом обеспечивает одновременное сочетание повышения работоспособности и производительности труда, сохранение здоровья трудящихся, создание благоприятных условий для всестороннего развития человека.

Для работников ЗАО установлен восьмичасовой рабочий день (с 9 до 18), с часовым обеденным перерывом (с 12 до 13). В зданиях, где трудится управленческий персонал тепло и уютно, имеется множество растительных уголков в коридорах и кабинетах. У каждого члена трудового коллектива имеется свое рабочее место, оснащенное компьютерной техникой, всеми необходимыми материалами, инструментами и приспособлениями для осуществления их трудовой деятельности.

Отдых работников предприятия контролируется объединением социального развития. Объединение социального развития занимается улучшением уровня жизни работников и членов их семей, созданием благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечением отдыха и лечения работников, оказанием жилищно-коммунальных услуг и др. мероприятиями.

10.8 Методы управления производством на предприятии

Методы - это пути (способы, приемы) достижения поставленных целей, осуществляемые субъектом управления при воздействии его на объект.

На ЗАО «Тиротекс» используются следующие основные методы управления: административные, экономические и социально-психологические.

Административные(организационно-распорядительские) характеризуются тем, что руководитель воздействует на подчиненных посредством управленческих команд - указаний, распоряжений, приказов, директив, инструкций и т. п. Важно, чтобы эти воздействия осуществлялись в пределах тех прав, которыми наделен руководитель или руководящий орган соответствующего уровня. Поэтому большое значение имеет четкое разграничение прав и обязанностей, сферы воздействия того или иного подразделения (руководителя) к системе управления.

Особенностью административных методов является то, что, исполнитель обязан выполнять поступившую сверху управленческую команду, в противном случае могут последовать санкции (в виде постановки па вид, выговора, строгого выговора, лишения премии и т. д. вплоть до увольнения). При преобладании административного метода возникают такие ситуации, когда в нижестоящих звеньях и в целом в трудовых коллективах утрачиваются инициатива, поиск, творчество, предприимчивость и деловитость, возникает бездумная исполнительность. Руководство ЗАО «Тиротекс» осознает эти недостатки, и наряду с использованием данных методов отдает большее предпочтение экономические методы управления.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности в результатах труда. В этом случае с помощью экономических рычагов и стимулов (цена, прибыль, заработная плата, кредит и др.) создаются такие условия, когда членам коллектива становится выгодно производить именно то, что нужно потребителю, в таком количестве и такого качества, которое его устраивает, иметь такие издержки на производство продукции, которые обеспечивали бы необходимую прибыль, а вместе с ней высокие заработки и средства для развития социальной сферы и производства.

Экономические методы реализуются через полный хозяйственный расчет и самофинансирование, повышение ответственности за наивысшие конечные результаты и за выполнение обязательств перед потребителями, установление прямой зависимости уровня доходов коллектива от эффективности его работы. Эффективность экономических методов зависит от степени самостоятельности предприятий, их реальной возможности определять ассортимент, объемы производства, использовать получаемую прибыль.

Социально-психологические (воспитательные) методы направлены на создание в коллективах комфортных с точки зрения моральной атмосферы условий труда, выработку у каждого члена потребности в максимальном проявлении и развитии способностей, формирование активной жизненной позиции. Они опираются на знание руководителем психологии личности, ведущих потребностей и мотивов трудовой деятельности, половозрастных особенностей людей, их характера и темперамента.

10.9 Стиль руководства и его влияние на психологический климат в коллективе

Сложившаяся у руководителя система методов и приемов воздействия на подчиненных характеризует стиль его работы. Различают автократический (авторитарный), демократический, либеральный и некоторые другие стили руководства.

В автократическом стиле преобладающую роль играют методы командования, принуждения подчиненных к выполнению единолично принятых руководителем решений.

Характерной чертой демократического стиля является коллегиальная выработка решений, убеждение подчиненных в необходимости их исполнения.

Руководитель либерального типа даст максимальную свободу членам коллектива, минимально вмешивается в деятельность организации, как правило, он недостаточно активен и целеустремлен, склонен подчиняться настроениям коллектива, избегает конфликтов.

Существуют также руководители-формалисты, которых прежде всего волнует, как реагирует на их действие начальство: они нервозны в деловых отношениях с людьми, явно благоволят к одним и придирчивы к другим, реже других помогают подчиненным в работе, меньше заботятся об их благополучии.

Встречается и «свойский» стиль, когда руководитель стремится быть справедливым со всеми, чаще других приходит людям на помощь, однако интересы дела он нередко готов принести в жертву добрым отношениям с подчиненными.

В зависимости oт обстановки руководитель должен гибко и умело использовать различные способы воздействия на подчиненных, применяя элементы того или иного стиля. Чаще всего руководители ЗАО «Тиротекс» прибегают к демократическому стилю руководства, который оказывает наиболее благоприятное влияние на психологический климат в коллективе. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведёт себя как один из членов группы, каждый сотрудник может при нём свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых.

10.10 Делегирование полномочий

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Т.е. делегирование - это средство, при помощи которого руководитель распределяет обязанности, которые должны быть выполнены для достижения целей. Если управленец не делегировал обязанность, то ему самому придется ее выполнить, а это не всегда возможно.

Цели делегирования полномочий отражены на рисунке 4.

Классическая схема передачи полномочий на ЗАО «Тиротекс» приведена на рисунке 5.

Все полномочия определяются политикой организации, внутренними правилами и должностными инструкциями. Они ограниченны даже у высшего руководства. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами и обычаями организации и общества.

Для развития организации и достижения ее целей нельзя автоматически распределять полномочия. Их нужно распределять эффективно, имея представление о структуре фирмы. Все полномочия должны облегчать достижение целей организации.

Чтобы делегирование было успешным, необходимо соответствие полномочий и ответственности. Работник, в свою очередь, отвечает за те задачи, которые входят в сферу, делегируемых ему.

Рис. 4 Цели делегирования полномочий

Рис. 5 Классическая схема передачи полномочий на ЗАО «Тиротекс»

Глава XI. Прогнозирование и стратегическое планирование на ЗАО «Тиротекс»

11.1 Организация стратегического планирования на ЗАО «ТИРОТЕКС»

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Миссия предприятия. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия предприятия ЗАО “ Тиротекс ” заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых предприятием, путем предоставления гражданам и предприятиям качественной продукции таким образом и в таком объеме, которая соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам.

Основные цели и задачи. Цели предприятия должны формулироваться и устанавливаться на основе общей миссии предприятия. Цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. К целям предприятия можно отнести: прибыльность, рынки, производительность, исследования и внедрение новшеств, социальная ответственность.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Генеральной линией - общим направлением развития «Тиротекс», является наращивание объемов производства и реализации продукции, обеспечивая рост прибыльности и устойчивую конкурентоспособность.

Стратегия рынка «Тиротекс» на обозримый период определяется необходимостью функционирования предприятия в рамках принятой специализации и в соответствии с условиями, диктуемыми потребителями на целевом рынке сбыта.

Предприятие ориентируется на внешний рынок сбыта. Устойчивый рынок сбыта продукции «Тиротекс» - в Италии, Австрии, Румынии, Голландии, Германии, Хорватии и других западных странах.

Основным условием выполнения стратегии маркетинга - это соответствие качества продукции требованиям условиям рынка.

Стратегические альтернативы.

Перед предприятием ЗАО «Тиротекс» стоят четыре основные стратегические альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. ЗАО «ТИРОТЕКС» придерживается альтернативы - роста (внутреннего). Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях.

11.2 Особенности системы планирования производства продукции на ЗАО «Тиротекс»

Центральное место в системе планирования производства занимает Торговый дом, управление маркетинга которого обеспечивает прием заказов от покупателей и формирует заявки (заказ-наряды) швейному объединению, отделочной и ткацкой фабрикам.

При этом швейное объединение покупает необходимые ткани у торгового дома. Управление маркетинга, таким образом, при формировании заявки отделочной фабрике должно рассчитать потребности как для отгрузки потребителям, так и для удовлетворения нужд швейников.

Таким же образом строятся отношения и с ПТФ текстильного объединения.

В настоящее время планирование производства выполняется на уровнях управления: X; Y; Yi и каждый из уровней имеет достаточно четкие цели и задачи в процессе управления производством.

Уровень Х - стратегическое и текущее планирование. Горизонт стратегического планирования от двух лет и более, текущего - один год по кварталам.

Исходная информация: анализ рынков, прогноз спроса на продукцию, информация о производственных мощностях, источники и стоимость сырья.

Результат: цели и задачи ЗАО “Тиротекс”, программа маркетинга, план технического развития предприятия, задания НИЦ на разработку нового ассортимента. Выполняется управлениями внешних связей ЗАО “Тиротекс” и управлением перспективного планирования.

Годовая программа маркетинга формируется на основе фактического спроса на продукцию за прошедший год плюс задания по новому ассортименту. При этом учитываются тенденции изменения рынка. Планы технического перевооружения учитывают стратегические изменения рыночных условий (новые требования к продукции).

Перспективное планирование производится в условиях сильной неопределенности и недостатка информации, что в свою очередь делает ключевым фактором успешного планирования “человеческий фактор” - способность выработки новаторских (инновационных) решений в условиях недостатка информации. Качество стратегического планирования очень сильно влияет на экономическое состояние ЗАО “Тиротекс” и ошибки стоят очень дорого.