Неоспоримое преимущество имеет непрерывно-поточное производство. При нем меньше длительность производственного цикла, лучше используются технологическое оборудование и производственные площади, сокращаются размеры оборотных средств и потребность в рабочей силе, создаются лучшие условия для соблюдения технологической дисциплины, а значит, и повышения качества выпускаемой продукции.

Высшей формой организации поточного производства являются комплексно-автоматизированные (автоматические) поточные линии. В них автоматизация касается не только технологических, но и вспомогательных операций (контроль, транспортирование, регулирование). При этом широко используются кибернетика, электронно-вычислительные и управляющие устройства, микропроцессорная техника.

Автоматическая поточная линия - комплекс автоматического оборудования, расположенного в технологической последовательности выполнения операций, связанный автоматической транспортной системой и системой автоматического управления и обеспечивающий автоматическое превращение исходных материалов (заготовок) в готовое изделие (для данной автолинии). При работе на АПЛ рабочий выполняет функции наладки и контроля работы оборудования, а также функцию и загрузки линии заготовками. Основные признаки АПЛ:

ь автоматическое выполнение технологических операций (без участия человека);

ь автоматическое перемещение изделия между отдельными агрегатами линии.

При проектировании поточных линий рассчитывают следующие параметры:

1. такт - отрезок времени, по прошествии которого с потока выпускается одно изделие или транспортная партия, называемая однотактным выпуском;

2. ритм выпуска - это количество изделий, выпускаемых поточной линией в единицу времени, или величина, обратная такту.

Хлопчатобумажная промышленность, где на предприятиях вырабатывается относительно устойчивая по технологии продукция из однородного сырья, имеет сравнительно благоприятные условия для автоматизации производства. Однако создание поточных линий здесь затруднено из-за наличия обрывов продукта (ленты, пряжи, нитей основы), устранение которых в силу технических сложностей автоматизировать практически невозможно; большой несопряженности по производительности машин смежных переходов; необходимости подбора партий полуфабрикатов. Повышение непрерывности производственного процесса достигается в основном за счет:

ь создания машин с более высокой степенью автоматизации (на которых можно выполнять несколько операций, что позволяет уменьшить число переходов);

ь увеличения размеров паковок;

ь совершенствования технологии и снижения за счет этого уровня обрывности;

ь внедрения автоматизированных систем управления и др.

Наилучшие условия для внедрения поточных линий имеются в прядении и отделке. В ткачестве они пока находят применение в контрольно-учетных отделах.

1.7 Основные характеристики менеджмента на ЗАО «Тиротекс»

Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает ориентацию компании на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме прибыль.

Основная цель менеджмента - получение максимальной прибыли посредством применения наиболее рациональной системы управления.

Использование новейших и прогрессивных технологий управления возможно только благодаря постоянной деятельности по совершенствованию и развитию стратегического и текущего управления ЗАО «Тиротекс». На собственном опыте, в том числе путем экспериментов и экспертной оценки результатов, была разработана трехуровневая система управления. Каждый из уровней глубоко интегрирован с другими уровнями, увязан сетью обратных связей и является неотъемлемым компонентом. Для каждого из уровней установлены условные обозначения - «X» (стратегическое управление), «Y» (тактическое управление), «Z» (производственная деятельность)

Процесс управления начинается с четкой формулировки общей цели предприятия. Для ЗАО «Тиротекс» - это создание рыночного, финансово стабильного, доходного предприятия, выпускающего конкурентоспособную продукцию.

Для достижения поставленной цели определяется стратегия. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегий.

Определение стратегии предприятия является функцией уровня «X».

Система X действует по трем направлениям:

1. Управление Внешне-Экономической Деятельности - маркетинговое планирование, исследование и развитие рынка. Данное направление определяет конкурентоспособность предприятия. Предприятие конкурирует разными способами: с помощью цены, качества, гибкости производства, времени (сроков).

2. Управление Научно-Технического Прогресса - определение планов и направлений технического перевооружения предприятия, развитие технологий производства и развитие ассортимента выпускаемой продукции с целью выполнения требований рынка.

3. Управление Перспективного Развития, которое включает в себя определение направлений развития предприятия, бизнес планирование, которое основано на анализе и диагностике финансово-экономической деятельности, стратегий научно-технического развития, внешнеэкономической и производственной деятельности.

Бизнес-план является основой для дальнейших процессов управления в системе Y - системе тактического планирования и контроля деятельности предприятия. В свою очередь, система «Y» тесно связана обратной связью с «X», она позволяет оценить ситуацию исполнения бизнес-плана и своевременно принять необходимые меры по повышению финансового эффекта деятельности предприятия.

В системе «Y» производятся все необходимые для исполнения бизнес-плана расчеты текущей деятельности предприятия. Система «Y» состоит из следующих модулей:

1. Управление планирования производственных программ - формирование товарного потока, планирование производственных задач, консолидация выпуска товара по всем производственным центрам.

2. Управление ресурсов - формирование и исполнение плана ресурсообеспечения деятельности ЗАО, контроль над использованием ресурсов.

3. Управление издержек - обеспечение экономических расчетов, анализ и сопровождение хозяйственной деятельности объединений.

4. Управление трудовых ресурсов - функции этого подразделения включают в себя управление фондом оплаты труда, управление персоналом, формирование эффективных организационных структур, расчетные функции, соблюдение баланса в оплате труда работников предприятия и т.д.

Когда эти функции курировались каждым объединением в отдельности (до реорганизации), возникали разного рода нестыковки, например, могла быть несбалансированна система оплаты труда по одинаковым профессиям между объединениями т.д.

5. Управление системы качества - формирование мероприятий и соблюдение показателей и процессов контроля качества, исполнение требований ИСО 9001 - 2000.

6. Управление бухгалтерского учета обеспечивает своевременное отражение хозяйственных операций предприятия, контроль над сохранностью и рациональным использованием имущества, выявление факторов способствующих экономии трудовых, материальных и финансовых ресурсов, составление бухгалтерской отчетности для внутренних и внешних пользователей.

7. Управление финансов - планирование и исполнение бюджета, обеспечение финансовой деятельности предприятия.

8. Управление операционного обеспечения - бухгалтерский учет, мониторинг товарного потока, исполнение плановых заданий.

9. Информационный центр - обеспечение систем автоматических расчетов, моделей и механизмов проведения расчетов, техническое обеспечение деятельности информационных систем предприятия.

Система «Z» представляет собой собственно производственную деятельность, направленную на выпуск основного продукта, в систему входят 5 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Председателю правления: текстильное объединение, швейное объединение, торговый дом, объединение инженерно-технического обеспечения, объединение социального развития. К концу 2002 г. объединения достигли необходимого уровня развития (обладали мощным механизмом менеджмента). Однако наличие менеджмента в структуре объединений отвлекало их от главной задачи - выполнения производственных программ. Поэтому началась реорганизация структур менеджмента объединений и управления ЗАО «Тиротекс» в целом. Был определен путь централизации управления, интеграции менеджмента, плановых, ресурсообеспечивающих инструментов. Цель реорганизации состояла в том, чтобы определить объединениям деятельность только лишь в системе «Z», непосредственно направить все усилия, весь потенциал объединений на производство, выпуск продукции на основании задаваемых программ, разработанных системой «Y».

Таким образом, началась централизация всех управленческих структур. Были централизованы экономические подразделения, центры менеджмента объединений вывели в систему «Y», создали управления, перечисленные выше.

Реорганизация системы «Y» привела к следующему:

- снижена управленческая вертикаль (повышена оперативность и корректность управления);

- система менеджмента обеспечивает более широкий охват областей деятельности предприятия;

- система мониторинга обеспечивает оперативной информацией в режиме реального времени;

- задачи текущего управления производственной деятельностью направлены исключительно на выпуск продукта;

- увеличена мобильность производств.

Связь системы «Z» с системами «X» и «Y» осуществляется с помощью Управления операционного обеспечения (УОО), которое обеспечивает необходимый мониторинг на каждый момент времени и информационную сводку на каждые сутки.

К первому февраля 2004 года, предприятие подошло к следующему этапу реорганизации -- формированию Управления Трудовых Ресурсов.

Предприятие не останавливается на достигнутых результатах реорганизации и стремиться к максимальному совершенствованию системы управления на предприятии.

Глава II. Организация и характеристика службы маркетинга

2.1 Характеристика службы маркетинга. Положение о службе маркетинга

Под маркетингом понимают комплексную систему организации производства и сбыта товаров или оказания услуг, основанную на предвидении и удовлетворении спроса потребителей. В современных условиях невозможно выжить без грамотно построенной маркетинговой службы. Сегодня практически каждое предприятие имеет маркетинговую службу, перед которой ставятся следующие цели:

1. выявление перспективных рынков сбыта;

2. расширение существующих рынков;

3. воздействие на производственный процесс в целях стимулирования;

4. обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества выпускаемой продукции;

5. обеспечение оптимальной пропорциональности между спросом и предложением определенной продукции;

6. формирование системы договорных и рыночных отношений.

На ЗАО «ТИРОТЕКС», отдел маркетинга был создан сразу после перехода экономики на рыночные отношения.

Управление маркетинга Торгового Дома ЗАО «Тиротекс» было создано с целью обеспечения поставок суровой, готовой ткани и швейных изделий высокого качества, обеспечивающего устойчивую конкурентоспособность.

В своей деятельности Управление маркетинга руководствуется: бизнес-планом предприятия, Трудовым кодексом ПМР, законами, Указами Президента ПМР, Таможенным кодексом ПМР и Молдовы, приказами и распоряжениями по ЗАО, другими нормативными актами.

На рисунке 2 приведена структура Управления маркетинга Торгового Дома ЗАО «Тиротекс». Она представляет собой структуру линейно-функционального типа.

129

Рис. 2 Структура управления маркетинга торгового дома

Обозначенные в структуре управления маркетинга должностные лица выполняют следующие функции:

ь Контроль в области качества производимой и реализуемой продукции;

ь Совместно с НИОКР швейного объединения разработка моделей из махровых и трикотажных тканей;

ь Развитие рынка реализации махровых и трикотажных изделий;

ь Участие в составлении программы на суровье трикотажа и махровых тканей;

ь Заключение договоров с магазинами (товар на реализацию) и бюджетными организациями;

ь Изучение и анализ спроса на швейные изделия из махровых и трикотажных тканей по торговым точкам республики.

ь Анализ реализации изделий и тканей предприятия;

ь Проведение выездных презентаций с дальнейшим заключением договоров;

ь Предоставление ежемесячной отчетности по реализации в магазинах республики и отчета об открытии новых торговых точек;

ь Формирование графика отгрузки;

ь Контроль за выполнением графика отгрузки продукции покупателям;

ь Контроль за выполнением плана реализации готовой продукции;

ь Обеспечение своевременного возврата денежных средств за отгруженную продукцию;

ь Анализ остатков готовой продукции в соответствии с нормативами и графиками их использования;

ь Анализ и прогноз основных факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

ь Накопление и систематизация информации об объемах поставок, технологическом уровне, качестве продукции предприятия.

ь Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции по номенклатуре и качеству

Рассмотрим модель управления маркетингом, действующую на предприятии (рисунок 3).

Рис. 3. Модель управления маркетингом ЗАО «Тиротекс»

По данной модели видим, что в управление внешних связей (УВС) и в управление маркетинга торгового дома (УМТД) поступает информация с рынка, которая обрабатывается, систематизируется и анализируется, после чего согласуется между данными управлениями, и на основании которой затем составляются контракты. На основании этих заключенных контрактов формируются графики отгрузки произведенной продукции, которые отправляют в склад готовой продукции (ГП) и склад швейных изделий (ШИ). По графикам отгрузки продукция доставляется потребителям на рынок.

На основе задания на составление контракта с указанием ассортимента, цены, объёмов, сроков, условий поставок составляется контракт.

После составления контракта процесс движется по 3-м направлениям:

1. составление заявок на получение лицензий и сертификатов в Департаменте ВЭС и Торгово-промышленной палате > получение лицензий и сертификатов в Департаменте ВЭС и Торгово-промышленной палате.

2. Расчет ассортимента по объёмам согласно контракту > составление заявки с указанием сроков поставки, составление графика отгрузки > заказ-наряд в производство: ассортимент, объёмы, сроки, условия упаковки > контроль за выполнением сроков отгрузки на склад суровых и готовых тканей > составление инвойсов для отгрузки тканей со склада готовой продукции.

3. Предоставление контракта для реализации в юридическом отделе > предоставление контрактов для регистрации в КВЭС ПМР и Торгово-промышленной палате > предоставление пакета документов для открытия декларации валютных средств > предоставление пакета документов для выполнения таможенного оформления отгружаемой ткани.

Все вышеперечисленные операции заканчиваются отгрузкой продукции предприятия.

2.2 Маркетинговая стратегия

Продукция Тираспольского хлопчатобумажного объединения «ТИРОТЕКС» реализуется: на внутреннем рынке Молдовы, в странах СНГ и в Западных странах.

Стратегия маркетинга ЗАО «ТИРОТЕКС» на обозримый период определяется необходимостью функционирования предприятия в рамках принятой специализации и в соответствии с условиями, диктуемыми потребителями на целевом рынке сбыта.

Рынок сбыта основной продукции объединения (тканей х/б готовых, тканей суровых и швейных изделий) по своей структуре неоднороден и нестабилен из-за влияния целого ряда факторов, главные из которых:

быстрая изменчивость моды, как на ткани ( по качеству, отделке, ширине и т.д.), так и на швейные изделия из них.

подвижность цен по ассортименту (эластичность кривой спроса довольно высока);

появление товаров- заменителей, приближающихся по своим качествам к х/б тканям.

Поэтому главной задачей товарной и ассортиментной политики объединения является выпуск конкурентоспособной, пользующейся устойчивым спросом и рентабельной для предприятия продукции.

Таблица 9

Динамика реализации объема продукции в разрезе целевых рынков сбыта

Целевой рынок	2002	2003	2004
Объем продаж, всего:	100%	100 %	100 %
в том числе:
1. Внутренний рынок	32 %	26 %	17 %
2. Внешний рынок	68 %	74 %	83 %
Из него рынок дальнего зарубежья	78 %	83 %	87 %

Предприятие ориентируется на внешний рынок сбыта. Так, объем экспортных поставок продукции предприятия в 2004г в общем объеме продаж составил 83 %, что больше уровня 2002г на 15% , а объем поставок на внутренний рынок сократился с 32% в 2002г до 17 % в 2004г (таблица 9). Наибольшая доля поставок на внешнем рынке идет на рынок дальнего зарубежья (87% в 2004).

Устойчивый рынок сбыта продукции «ТИРОТЕКС» в Италии, Австрии, Румынии, Греции и других Западных странах.

Основные покупатели среди стран СНГ - это Россия и Украина, на которые приходится до 8-10 % объема продаж готовых тканей.

Несмотря на то, что объем продаж на внутреннем рынке упал, потребности потребителей внутреннего рынка полностью удовлетворены.

2.3 Каналы товародвижения

Предприятие реализует свою продукцию оптовым покупателям, швейным предприятиям и в розничной торговле.

Сложившаяся структура каналов товародвижения:

1. экспорт - 100% оптовые покупатели

2. внутренний рынок:

ткани - 80% оптовый покупатель, 20% розница

швейные изделия - 100% розница

Реализация продукции в розницу происходит через сеть собственных магазинов. Эта сеть включает в себя 3 магазина в городе Тирасполе и 16 филиалов в различных населенных пунктах республики. Ранее такие магазины были в Рыбнице, в Дубоссарах, в Молдове. Но содержание всех этих магазинов не выгодно «Тиротекс» из-за больших издержек. Содержание филиалов же не требует таких больших затрат.

Магазины торговой сети «Тиротекс», расположенные в городе Тирасполе, являются фирменными магазинами. В них реализуется только продукция ЗАО.

В установленные сроки готовая продукция, пройдя контроль качества, отгружается в магазины и филиалы. Раньше отгрузка осуществлялась со склада готовой продукции. Это увеличивало складские издержки. Снижение количества складов в канале распределения привело к снижению издержек обращения торговой сети «Тиротекс».

Товары в собственные магазины доставляют собственным транспортом.

На внешнем рынке «Тиротекс» работает с постоянными клиентами, отношения с которыми складываются вот уже много лет. Это фирмы из Австрии, Дании, Болгарии, Греции, Италии, Швейцарии, Канады, Франции, Германии, Румынии, Японии, США, Голландии, Сингапура и других стран. Между производителем - «Тиротекс», и фирмой - покупателем никаких посредников нет.

С точки зрения ценовой политики - это выгодно, так как наличие большого количества посредников ведет к увеличению издержек.

Маркетинговая служба предприятия проводит анализ эффективности каналов товародвижения и предлагает варианты их оптимизации, в рамках программы повышения доли выпуска конкурентоспособных изделий и увеличения объема продаж. Проводит мероприятия направленные на стимулирования роста продаж.

2.4 Рекламная кампания объединения «Тиротекс»

Включает:

1.Стимулирование сбыта.

ь участие в выставках-продажах, ярмарках:

ь Германия, «Интерштоф» два раза в год, апрель, октябрь;

ь «Молдова представляет» два раза в год, осень, весна;

ь «Рождественская ярмарка» ежегодно, г. Кишинев, театр оперы и балета;

ь маркетинговая оптовая ярмарка текстиля, г. Москва - два раза в год;

ь ежеквартальные расширенные ярмарки -- художественный совет с приглашением представителей торговли и швейных предприятий;

ь выпуск и распространение прайс-листов

2.Создание и поддержание имиджа предприятия.

ь разработан фирменный знак "Тираспольский текстиль";

ь изготавливаются и распространяются:

ь каталоги «ТИРОТЕКС» на английском, русском и других языках;

ь буклеты «ТИРОТЕКС» на разных языках;

ь календари, ручки, блокноты, содержащие краткую информацию об объединении;

рекламные щиты на главной магистрали Одесса-Кишинев.

3.Паблисити

ь печатание актуальной информации о жизни объединения в собственной газете «ТИРОТЕКС». Выходит один раз в неделю, распространяется по всей территории республики тиражом 3000 экземпляров.

ь сообщения на актуальные темы из жизни коллектива на волнах собственного радиоканала.

ь сообщения на актуальные темы из жизни коллектива один раз в неделю, семь минут по республиканскому радио.

4. Использование прямой рекламы:

ь реклама в газетах

ь почтовая и факсовая переписка с торговыми и швейными предприятиями, потенциальными потребителями

ь размещение рекламы в международных справочниках - каталогах.

2.5 Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой позиции ЗАО «Тиротекс»

Профиль сильных и слабых сторон предприятия по отношению к объективным требованиям рынка и конкурентам включал в себя анализ таких групп факторов как:

ь надежность и устойчивость целевых рынков сбыта;

ь тенденции изменения цен на основную продукцию объединения;

ь возможности и надежность сырьевой базы;

ь потенциал маркетинговой службы объединения;

ь соответствие развития «ТИРОТЕКС» объективной экономической социально-политической ситуации на макроуровне и др.

К сильным сторонам предприятия можно отнести:

ь постоянное стремление совершенствовать производство и его организационную структуру;

ь значительный удельный вес в производстве и объеме продаж швейных изделий из собственной ткани;

ь широкий ассортимент выпускаемой продукции;

ь увеличение объема широких тканей, пользующихся большим спросом на целевом рынке;

ь высокий имидж предприятия и его руководителей;

ь наличие высокой культуры производства.

К слабым сторонам можно отнести:

ь отсутствие «сквозной» функциональной службы;

ь громоздкую оргструктуру управления, что снижает гибкость и оперативность в решении задач, а также ответственность исполнительных менеджеров за результаты осуществления конкретных функций управления.

Глава III. Анализ вспомогательного и обслуживающего производства

3.1 Характеристика энергетического хозяйства, его состав, основные направления экономии энергоресурсов, расчет их потребностей

Энергетическое хозяйство является самостоятельным структурным подразделением, входящим в состав технической службы ЗАО «Тиротекс».

Задачи энергетического хозяйства:

ь обеспечение бесперебойного снабжения производства всеми видами энергии;

ь наиболее полное использование мощности энергоустройств и их содержание в исправном состоянии;

ь снижение издержек на потребляемые виды энергий.

В зависимости от особенностей технологических процессов на предприятии потребляются различные виды энергий и энергоносителей, для обеспечения которыми и создается энергетическая служба. Это электроэнергия, тепловая энергия (перегретый пар, горячая вода), сжатый воздух, газы (природный газ, углекислота, аргон, азот, хлор, кислород, водород), вода разной степени очистки, а также централизованные системы отопления, канализации (ливневой, сточной, фекальной, химически загрязненной), вентиляции и кондиционирования воздуха.

Функции энергетической службы предприятия:

ь разработка нормативов, касающихся энергетической службы;

ь планирование потребности во всех видах энергии и энергоносителей, составление энергетического баланса предприятия;

ь планирование потребности в запчастях;

ь организация выработки (обеспечения) предприятия всеми видами энергии;

ь оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами энергии;

ь организация ремонтных работ оборудования;

ь разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей);

ь организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи;

ь контроль за качеством ремонтных работ;

ь организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного энергетического оборудования;

ь надзор за правилами эксплуатации оборудования;

ь контроль за расходами всех видов энергии.

Основные направления экономии энергоресурсов.

Экономия электроэнергии может осуществляться за счет следующих мероприятий:

ь совершенствования техники, технологии и организации производства;

ь установки на оборудование электродвигателей соответствующей мощности;

ь рационального сочетания общего и местного освещения;

ь отключения электродвигателей на время перерывов, а также лишнего освещения;

ь содержания в чистоте стекол в оконных рамах;

ь соблюдения графиков профилактического обслуживания и ремонта электродвигателей.

ь Основные мероприятия экономии теплоэнергии:

ь повышение эффективности котельного оборудования за счет применения механизации;

ь использования возвратного конденсата;

ь своевременной очистки котлов от накипи;

ь лучшей очистки технической и питьевой воды;

ь соблюдение графиков ремонтов всех видов;

ь внедрение контрольно-измерительных приборов и др.

При снижении удельных норм расхода электрической и тепловой энергии на предприятии образуется экономия на их стоимости.

Расчет потребностей в энергоресурсах

Потребление электрической энергии планируют на основе удельных норм расхода на единицу продукции. Норма расхода электроэнергии выражается в киловатт-часах (кВт-ч) и устанавливается в прядении -- на 1 тыс. км пряжи, в ткачестве -- на 1 млн уточных нитей, в отделочном производстве -- на 1 т суровых тканей. Исходя из этих норм на ЗАО «Тиротекс» разрабатывают частные нормы расхода на движение оборудования, освещение и другие производственные нужды, которые зависят от мощности электродвигателей, электроламп и прочих потребителей электроэнергии.

Затраты на электроэнергию включают плату за заявленную мощность в часы максимума, плату за каждый отпущенный кВт-ч электроэнергии, учтенный счетчиком, и расходы на эксплуатационные нужды. Зная суммарные расходы на электроэнергию, определяют среднюю стоимость 1 кВт-ч. По этой стоимости балансовым методом распределяют затраты на электрическую энергию по потребителям.

Потребление тепловой, как и электрической, энергии определяется на основе удельных норм расхода на единицу продукции, в джоулях (например, 1 тыс. Дж на 1 тыс. м² тканей в отделочном производстве). Общую потребность пара рассчитывают по каждому виду его расхода, используя следующие частные нормы: в ткачестве -- на 100 м шлихтуемой основы; для отопления - на 1 м³ помещения с учетом теплопотерь каждого цеха: на хозяйственные нужды - на 1 работника и др. Общий расход пара определяют суммированием потребности пара по видам расходов, затем по потребителям.

Аналогично рассчитывают расход горячей и холодной воды. Номинальное потребление воды на единицу оборудования (м³/час) указывается в паспорте оборудования.

Стоимость 1 Дж тепловой энергии определяют так же, как стоимость 1 кВт-ч электроэнергии.

3.2 Характеристика инструментального хозяйства, его состав, потребность в инструменте

Инструментальное хозяйство является самостоятельным структурным подразделением и относится к вспомогательным службам предприятия.

Задача инструментального хозяйства - своевременное обеспечение производства высокопроизводительными и экономичными инструментами и технологической оснасткой, а также поддержание их в работоспособном состоянии в период эксплуатации.

Работа по обеспечению инструментами и технологической оснасткой выполняется подразделениями инструментального хозяйства и ведется по двум направлениям: - инструментальное производство;

- инструментальное обслуживание.

Функции инструментального хозяйства:

1) разработка нормативов потребления инструмента и оснастки;

2) планирование, приобретения, ремонта инструментов и оснастки;

3) приобретение;

4) организация хранения и обслуживание цехов;

5) ремонт и восстановление;

6) заточка;

7) утилизация;

8) надзор за надлежащим использованием.

Планирование и нормирование потребности в инструменте и технологической оснастке

Потребность предприятия в инструменте и технологической оснастке (далее в инструменте) складывается из расходного и оборотного фондов.

Расходный фонд - это годовая потребность в инструменте для выполнения запланированного объема и номенклатуры продукции. Расчет потребности по каждому виду инструмента ведется по утвержденным нормам расхода и годовой производственной программы.

Оборотный фонд - запас инструментов (Z_об) для обеспечения нормальной работы производства, образующийся:

- из складских запасов в ЦИСе и ИРК (Z_скл);

- эксплуатационного фонда на рабочих местах (Z_р);

- инструментов в заточке (Z_з);

- инструментов в ремонте (Z_рем);

- инструментов на контроле (Z_к).

Z_об = Z_скл + Z_р + Z_з + Z_рем + Z_к.

Размер запасов в основном устанавливается по системе "максимум- минимум", то есть каждый вид инструментов имеет три нормы запаса:

- максимальный Z_max;

- минимальный Z_min;

- запас в "точке заказа" Z_т.з.

Организация инструментального обслуживания непосредственно в производственных подразделениях предприятия предполагает бесперебойное снабжение рабочих мест инструментами, их правильную эксплуатацию, своевременный и качественный ремонт. Рабочие места производственных цехов обслуживают ИРК, в функции которых входит:

- получение из ЦИС (ЦАС) инструментов;

организация их хранения и учета;

- выдача на рабочие места;

- организация ремонта и восстановления инструментов;

- организация контроля;

- списание пришедших в негодность инструментов.

Ремонт и восстановление инструментов производится, в зависимости от их особенностей и количества, либо в ремонтных отделениях, расположенных непосредственно в цехах основного производства, либо на специализированных участках инструментальных цехов.

Заточка инструментов. Для заточки инструментов в цехах организуются заточные отделения. Заточки сложных инструментов, требующих специального дорогостоящего оборудования, производят централизованно в инструментальных цехах.

Одной из важных функций является организация технического надзора за эксплуатацией инструментов:

- их состояния;

- соблюдением правил эксплуатации;

- выполнением правил хранения;

- правильной заточкой и т.д.

3.3 Характеристика транспортного хозяйства, его состав, определение затрат на перевозку грузов, формирование тарифов

Транспортное хозяйство является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Задачи транспортного хозяйства - осуществление бесперебойной транспортировки всех грузов в соответствии с производственным процессом, содержание транспортных средств в исправном и работоспособном состоянии, снижение издержек на транспортные и погрузо-разгрузочные работы.

Рациональная организация транспортного хозяйства служит предпосылкой снижения себестоимости продукции. В зависимости от особенностей технологических процессов и типов производств на предприятии применяются различные транспортные средства.

Функции транспортной службы предприятия:

ь разработка нормативов, применяемых в транспортной службе;

ь планирование потребностей во всех видах транспорта на основе расчетов грузопотоков и грузооборота;

ь планирование ППР транспортных средств;

ь планирование потребности в запчастях и их приобретения;

ь оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами транспорта;

ь обеспечение производственных процессов транспортными средствами;

ь организация осмотров и ремонта транспортных средств;

ь организация безопасности движения;

ь организация обслуживания транспортных средств (заправка ГСМ, мойка и т.д.);

ь организация приобретения новых транспортных средств, их регистрации в государственных органах, получения лицензий на перевозку грузов и людей, списания и утилизации транспортных средств.

Транспортное хозяйство ЗАО «Тиротекс» представлено системой внутренних и внешних перевозок. Система внутренних перевозок включает внутрицеховые и межцеховые перевозки, которые осуществляются по последовательной схеме. Внешние перевозки осуществляются в виде внутригосударственных, межрегиональных и межгосударственных перевозок.

Транспортные средства ЗАО «Тиротекс»:

Ш легковой автотранспорт - 12 ед-ц.;

Ш бортовые автомобили - 16 ед-ц, от 2,5 до 10 тн.;

Ш тягачи - 13 ед-ц, от 7,5 до 20 тн.;

Ш автофургоны - 20 ед-ц грузоподъемностью от 0,4 до 12 тн.;

Ш спецмашины - 19 ед-ц.;

Ш другие грузоподъемные механизмы и техника - 53 ед-цы.

Для эффективного планирования потребности ТС определяются грузооборот предприятия и грузопотоки.

Грузооборот - это сумма всех грузов, перемещаемых на предприятии за определенный промежуток времени (или сумма всех грузопотоков предприятия).

Грузопоток - количество грузов (т, шт, кг), перемещаемых в определенном направлении между цехами и складами за определенный промежуток времени.

Формирование тарифов осуществляется на основе нормативов.

3.4 Материально-техническое обеспечение производства

На ЗАО «Тиротекс» материально-техническим обеспечением производства занимаются Управление материально-технических ресурсов (УМТР) и управление ресурсов УР

УМТР относится к блоку Z в интегрированной модели управления ЗАО. УМТР в своей деятельности руководствуется Конституцией ПМР, другими законодательными актами и Положением о УМТР.

Цель и предмет деятельности УМТР:

ь Обеспечение качественного хранения производственных запасов на складах УМТР;

ь Экспедирование грузов, направляемых на ЗАО;

ь Бесперебойное обеспечение производственными запасами подразделений ЗАО со складов УМТР;

ь Реализация товароматериальных ценностей, не используемых в производстве

Основными задачами управления ресурсов являются:

1. Обеспечение бесперебойной работы производств ЗАО, доведение оборотных средств до норматива, что позволит обеспечить максимально высокий уровень отдачи от их использования, повышение коэффициента оборачиваемости оборотных средств.

2. Снижение цен на закупаемые производственные запасы, направленное на снижение затрат на выпуск единицы продукции, повышение эффективности производства.

Управление ресурсов выполняет следующие функции:

1. Расчет обеспеченности производственной программы всеми видами ресурсов и составление графика выделения денежных средств на приобретение необходимых видов ресурсов.

2. Составление графиков поставки производственных ресурсов.

3. Заключение контрактов с поставщиками.

4. Анализ остатков производственных запасов, образованных свыше трех месяцев.

5.Составление и утверждение прейскуранта цен на закупаемые материалы.

6. Контроль за поступающими материалами в количественном и стоимостном выражении.

3.5 Логистика и логистическая деятельность

Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готового продукта потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Продвижение материальных потоков осуществляется квалифицированным персоналом с помощью разнообразной техники: транспортные средства, погрузочно-разгрузочные машины и т.д. В логистический процесс вовлечены различные здания сооружения, ход процесса существенно зависит от степени подготовленности к нему, самых движущихся накапливаемых в запасах грузов, совокупность производительных сил, обеспечивающих прохождение грузов лучше или хуже, всегда как-то организованна.

Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. Принципиальная новизна логистического - органическая взаимосвязь, интеграция вышеперечисленных областей в единую материалопроводящую систему.

На предприятии логистическая система представлена в виде следующих подсистем:

1. Закупка - подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему.

2. Планирование и управление производством - эта подсистема принимает материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения различных технологических операций, превращающий предмет труда в продукт труда.

3. Сбыт - подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы.

На предприятии ЗАО «Тиротекс» логистической деятельностью занимается Отдел Управления Логистикой и Операционного Обеспечения.

Глава IV. Состояние, планирование и прогнозирование производства, реализации, сбыта продукции

4.1 Содержание производственной программы и ее стоимостные показатели (товарная и реализованная продукция, валовой доход)

План производства продукции или производственная программа является основным разделом перспективного и текущего планирования на предприятии. Он определяется на основе продаж, номенклатуры и ассортимента продукции, на основе производственных мощностей, уровня рентабельности и размеры рыночной доли предприятия.

Производственная программа планируется сроком на год с поквартальной и помесячной разбивкой рассчитывается в натуральных, трудовых и стоимостных показателях.

Стоимостные измерители являются обобщающими, с их помощью определяются объем товарной продукции, валовой и реализованной продукции.

Валовая продукция - стоимость общего результата производственной деятельности за период времени. Она отличается от товарной продукции на величину изменения остатков незавершенного производства на начало и конец планируемого периода.

Товарная продукция - включает стоимость готовой продукции на складе и готовой к реализации, а также стоимость полуфабрикатов собственного производства, продукции вспомогательных цехов, предназначенной для реализации сторонним организациям, все виды товаров народного потребления, изготавливаемые на предприятии.

Реализованная продукция - стоимость объема продукции, которая в планируемом периоде поступит на рынок и будет оплачена потребителями. При расчете этого показателя учитываются и остатки продукции на складе, и объем отгруженной продукции на начало и конец планируемого периода.

Стоимостные и натуральные показатели проанализированы в пункте 1.3.

Производственная программа предприятия разработана с учетом серьезной переориентации предприятия на выпуск широких (до 215 см и более) хлопчатобумажных тканей в ассортименте, соответствующем потребительскому спросу на целевом рынке.

Это легло в основу обоснования потенциальных возможностей дальнейшего развития основного производства, обеспечивающих оптимальную структуру и объемы выпуска товарной продукции, достаточные для формирования устойчивых финансовых результатов.

При этом важна правильная оценка собственных усилий трудового коллектива в выполнении намеченной производственной программы. Они должны иметь обоснованную тенденцию роста на весь прогнозируемый период, что и заложено в расчетах до 2004 года включительно (см. таблицу 10).

Таблица 10

Диагностика и оценка собственных усилий трудового коллективав выполнении производственной программы предприятия

Показатели	2002 г.	2003г.	2004 г.
1. Объем товарной продукции (работ, услуг), тыс. USD	72555	73975	75015
Темп роста к базовому году, %	100,00	101,96	103,39
2. Материальные затраты всего тыс. USD	53110	53925	54560
3. Объем чистой продукции (стр. 1-стр.2), тыс. USD	19445	20050	20455
Темп роста к базовому году, %	100,00	103,11	105,19

Из таблицы видно, что ежегодный темп роста этого показателя (по чистой продукции) выдерживается в пределах, обеспечивающих не только некоторый прирост трудовых ресурсов, но и соответствующую производительность их труда. Это, в свою очередь, обеспечивает взаимосогласованность основных объемных показателей, отражающих результаты выполнения производственной программы не только в натуральном, но и стоимостном выражении (см. табл. 11).

Таблица 11

Диагностика и оценка согласованности основных показателей, отражающих выполнение производственной программы предприятия

Показатели	2002 г.	2003г.	2004 г.
1. Объем товарной продукций (работ, услуг) тыс. USD	72555	73975	75015
Темп роста к базовому году, %	100,00	101,96	103,39
2 Объем чистой продукции, тыс. USD	19445	20050	20455
Темп роста к базовому году, %	100,00	103,11	105,19
3. Объем продаж; тыс. USD	88655	91238	94756
Темп роста к базовому году, %	100,00	102,91	106,88

Из таблицы видно, что ежегодный темп роста объема продаж опережает соответствующий темп роста объемов чистой и товарной продукции.

Это условие выдерживается по каждому году.

На первый взгляд темп роста по каждому объемному показанию достаточно высок. Однако если соотнести рост соответствующих показателей год к году, то их изменение приобретает нормальное соотношение на весь прогнозируемый период.

4.2 Формирование цен на продукцию для производственной программы

Заключением договоров на поставки, поиском заказчиков на экспорт и страны СНГ занимается управление внешних связей ЗАО. Заключением договоров на поставки, поиском заказчиков на внутренний рынок занимается управление маркетинга ТД. Реализация продукции осуществляется по договорным ценам. Управление экономики ТО и ШО предоставляет расчет цен по переменным затратам. Договорная цена не может быть ниже уровня переменных затрат на производство продукции. Договорные цены по экспортным заказам устанавливает УВС ЗАО “Тиротекс”. Для внутреннего рынка договорные цены устанавливает управление менеджмента ТД на основе переменных затрат, предоставляемых УММ ТО и УММ ШО.

Формирование цен на продукцию для производственной программы осуществляется методом директ-костинга, который предполагает установление цены на уровне переменных затрат, а постоянные затраты списываются на прибыль. Данный метод был введен в 2003 году с целью снижения себестоимости реализуемой продукции и увеличения объема продаж. При таком подходе предприятие должно стремиться к достижению наибольших объемов продаж, т.к. если объем продаж возрастает, то сумма переменных затрат возрастает пропорционально этому объему, а постоянные затраты остаются на прежнем уровне.

4.3 Анализ цен реализации по сегментам рынков сбыта

Прейскурант цен на отгружаемую продукцию на экспорт и в страны ближнего зарубежья поддерживает экономист УВС ЗАО “Тиротекс”.

Переменные цены от УММ ТО и УММ ШО меняются 1-2 раза в год, только в том случае если изменилась цена хлопка, либо изменили норматив затрат на обработку по переходам.

Прейскурант цен на отгружаемую продукцию на внутренний рынок поддерживает начальник УЭ УММ ТД.

На одну и ту же продукцию могут быть разные прейскуранты. На экспорт и страны СНГ цена зависит от процесса переговоров (в основном от объема), на внутренний рынок цена зависит от вида оплаты.

Произвести анализ цен реализации на внутреннем и внешнем рынке сложно, так как на внутреннем рынке реализуется один ассортимент продукции, а на внешнем рынке совсем другой. Это связано с тем, что на внешний рынок идет только высококачественная продукция, более дорогая продукция, а на внутреннем рынке реализуют низкокачественную продукцию, в том числе бракованную, естественно более дешевую.

Глава V. Производственная мощность предприятия ЗАО «Тиротекс» и пути ее улучшения

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции в планируемом периоде, который может быть достигнут при условии применения наиболее прогрессивного режима работы.

Производственная мощность - величина динамичная. Она зависит от размера производственных площадей, применяемого оборудования, его использования, достигнутого уровня производительности, режима работы и др.

В промышленности производственная мощность участка, цеха определяется в зависимости от производственной мощности оборудования, а производственная мощность предприятия - по мощности ведущих цехов.

В швейной промышленности производственная мощность определяется по особой методике - по числу рабочих мест, что обусловлено спецификой швейного производства. В связи с применением несовершенных универсальных машин и другого оборудования собственно машинное время при выполнении операций составляет 20-30%. Поэтому пропускная способность на таких операциях зависит главным образом от квалификации рабочих и их числа. Кроме того, в пошивочных цехах каждая организационная операция включает несколько различных технологических операций, выполняемых иногда с применением разнотипного оборудования. В этих условиях производственная мощность оборудования не в коей мере не характеризует пропускной способности операций.

Мощность швейного предприятия М определяется как сумма мощностей ведущих цехов, т.е. пошивочных цехов, в нормативной стоимости обработки. Целесообразно также применять в качестве измерителей производственной мощности условные единицы продукции.

Производственная мощность предприятия ЗАО «Тиротекс» рассчитывается с помощью «Инструкции по расчету производственных мощностей действующих предприятий, производственных объединений швейной промышленности».

Производственная мощность рассчитывается всеми предприятиями за отчетный год и на всех стадиях разработки перспективных и текущих планов.

Расчет производственных мощностей используется для разработки и составления плановых и отчетных балансов производственных мощностей на всех уровнях управления промышленностью, для планирования действующего производства и нового строительства как единого целого, решения вопросов специализации предприятий, разработки мероприятий по устранению внутрипроизводственных и межотраслевых диспропорций, а также для развития отраслевой и межотраслевой кооперации, наиболее эффективного использования капитальных вложений.

Общие положения «Инструкции по расчету производственных мощностей действующих предприятий, производственных объединений швейной промышленности»:

1. Производственная мощность предприятия, производственного объединения определяется способностью закрепленных за ним средств труда к максимально возможному выпуску продукции на основе интенсивного использования всего установленного оборудования и производственных площадей с учетом осуществленных и намечаемых мероприятий по внедрению высокопроизводительной техники, передовой технологии, рациональной организации производства и труда.

2. Производственная мощность предприятия определяется по всей номенклатуре выпускаемой им продукции в отчетном году, а в планируемом периоде - по продукции, предусмотренной к выпуску.

3. Производственная мощность предприятия устанавливается по мощности ведущих швейных цехов. Производственная мощность предприятия при наличии нескольких швейных цехов (участков) определяется по сумме их мощности. Швейные цехи включают изготовительные, монтажные и отделочные участки производства.

4. В расчет производственной мощности предприятия включаются все рабочие места основного производства, за исключением рабочих мест опытно-экспериментальных и специализированных участков для профессионально-технического обучения, которые не используются для выпуска товарной продукции.

5. Производственная мощность предприятия рассчитывается по прогрессивным нормам и нормативам, проектным (паспортным) показателям в случае, если они не достигнуты на предприятии, или фактическим показателям, если они ниже нормативных.

6. Предприятия, на которых нормативы трудоемкости изделий превзойдены значительной группой передовиков производства в отчетном и предшествующих годах, рассчитывают производственную мощность по новым прогрессивным нормативам, основанным на устойчивых достижениях передовиков производства. Нормы трудоемкости изделий, принимаемые в расчет производственной мощности на планируемый период, устанавливаются в соответствии с заданием по росту производительности труда и плановым снижением трудоемкости, обусловленным вводом в действие нового производительного оборудования, усовершенствованием действующих и внедрением новых технологических процессов, улучшением организации производства и труда и с учетом среднего процента выполнения норм, достигнутого в отчетном году передовиками производства. Повышенная трудоемкость изделий в период освоения в расчетах производственной мощности не учитывается.

7. Для определения производственной мощности рассчитывается нормативный годовой фонд рабочего времени работы швейного предприятия в чел-ч. Нормативный годовой фонд рабочего времени исчисляется в соответствия с числом дней производственного календаря за вычетом выходных, праздничных дней.

8. Среднегодовая производственная мощность предприятия определяется путем прибавления к мощности на начало года среднегодового увеличения мощности и вычитания среднегодового уменьшения (выбытия) мощности. К расчету мощности прилагается объяснительная записка. В объяснительной записке должен быть дан анализ изменения увеличения (уменьшения) действующих мощностей за счет различных факторов и их использования, а также освоения введенных в действие проектных мощностей с конкретными предложениями, направленными на мобилизацию внутрипроизводственных резервов увеличения выпуска продукции, выявленных расчетами, устранение узких мест, сдерживающих производство отдельных видов продукции, повышение коэффициента сменности, сокращение простоев оборудования.

Обобщающим показателями использования производственной мощности, применяемым на ЗАО «Тиротекс» является коэффициент использования производственной мощности, равный отношению фактического выпуска продукции в натуральном выражении к производственной мощности. Использование мощности на ЗАО «Тиротекс» за 2002-2004гг приведено в таблице 12.