Трансфертные цены их виды и роль в управлении организацией

Курсовая работа

по учебной дисциплине

«Бухгалтерский управленческий учет»

Тема: «Трансфертные цены их виды и роль в управлении организацией»

Студентки

Группа БУХ-Д-4-1

Москва 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Трансфертная цена: ее виды и принципы формирования

1.1. Понятие трансфертной цены

1.2. Методы расчета трансфертной цены

Глава 2. Методология трансфертного ценообразования в России

2.1 Методология центров ответственности при трансфертном ценообразовании

2.2 Порядок делегирования полномочий центрам ответственности

2.3 Основные аспекты трансфертного ценообразования в России

Глава 3. Примеры трансфертного ценообразования в российских организациях

3.1 Промышленная деятельность

3.2 Банковская деятельность

3.3 Торговая деятельность

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Современная фирма может быть представлена как совокупность бизнес-единиц между которыми существуют контрактные отношения. Это свидетельствует о том, что внутри любой организации имеет место продажа товаров (оказание услуг) одних подразделений другим на взаимовыгодной основе. Внутренняя расчетная цена, по которой происходит продажа товара (услуги) и называется трансфертной ценой. Таким образом, современная фирма есть, по сути, рынок в миниатюре. Каждый из его участников преследует свои интересы, которые далеко не всегда совпадают. В итоге, задача эффективного управления превращается в задачу управления контрактными отношениями, внутрифирменной экономикой.

Актуальность данной темы подтверждает тот факт, что изучению такой сферы деятельности фирмы, как трансфертное ценообразование, отводится крайне недостаточное внимание, хотя от эффективности согласования системы трансфертного ценообразования будет зависеть и эффективность функционирования всей организации. Еще один важный факт связан с тем, что сама по себе система трансфертного ценообразования используется только на предприятиях с высокой степенью организации внутренней информационной структуры. Особенно это справедливо для российских предприятий, на которых внедрение системы трансфертного ценообразования происходит непосредственно в ходе внедрения информационных средств поддержки (обычно систем класса ERP. Следовательно, проблемы информационной структуры оказывают наиболее существенное влияние на само существование внутрифирменной системы трансфертных цен, и непосредственно определяют тип организационной структуры предприятия.

Целью данной курсовой работы является раскрытие содержания трансфертного ценообразования на примере нескольких организаций различных сфер деятельности. Для достижения данной цели требуется решить следующие задачи: рассмотреть понятие трансфертной цены; описать методы расчета трансфертной цены; рассмотреть примеры формирования трансфертного ценообразования в различных отраслях.

Объектом исследования данной курсовой являются организации различных сфер деятельности.

Предметом изучения выступает трансфертное ценообразование в организациях различных сфер деятельности.

В курсовой работе использовались общенаучные методы исследований, специальные методы и приемы бухгалтерского учета, калькулирование, анализ.

В качестве информационной базы при написании были использованы данные нескольких предприятий различных сфер деятельности, законодательные акты и нормативные документы, периодические издания, а также работы российских авторов по теме исследования.

В соответствии с поставленной целью и задачами построена структура данной курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе анализируется понятие трансфертной цены, ее виды и принципы формирования. Во второй главе работы освещена методология трансфертного ценообразования в России. В третьей главе рассмотрены примеры трансфертного ценообразования в российских организациях.

Глава 1. Трансфертная цена: ее виды и принципы формирования

1.1 Понятие трансфертной цены

История вопроса о трансфертном ценообразовании связана с 50-60-ми годами прошлого столетия, когда в промышленности в связи с процессами концентрации производства стали формироваться крупные монопольные транснациональные корпорации. Концентрация производства, сопровождаемая развитием его специализации, предполагала передачу продукции, изготовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же корпорации. Вследствие этого возникли проблемы с методами оценки такой продукции и принципами, формирования цены передачи, названной впоследствии трансфертной ценой.

В современной рыночной экономике проблемы трансфертного ценообразования актуальны не только для крупных транснациональных корпораций, но и для более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на отдельные центры ответственности.

Для нашей экономики проблема установления трансфертной цены актуальна, в частности, в связи с начавшимися процессами реструктуризации бизнеса.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Администрация компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего и внешнего ценообразования (т.е. дать возможность зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) -- это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование -- это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации.

Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

* совпадении целей менеджеров различных уровней управления и организации в целом;

* предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

1.2 Методы расчета трансфертной цены

На практике применяются три метода расчета ТЦ:

1) на основе рыночных цен;.

2) на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу «себестоимость плюс»;

3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод. Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и ТЦ не будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и продающих центров ответственности. Этот метод применяется в условиях высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности (прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону.

Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходимо наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром ответственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по сбору информации об уровне рыночных цен на них.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответственности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей переработки и потребления. При формировании ТЦ на основе рыночных цен обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:

1) центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), покупает ее внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает завышать существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию внутри фирмы;

2) если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на стороне.

В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных ТЦ Невыполнимо, то применяется второй метод -- на основе себестоимости, и здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость;

б) нормативная себестоимость;

в) переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т. е. в ТЦ на продукцию передающего подразделения закладывается выбранный показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли этого центра ответственности. Например, ТЦ может рассчитываться по формуле «110% полной себестоимости» или «150% переменной себестоимости» единицы изделия передающего центра ответственности.

Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыночной, что способствует принятию грамотных управленческих решений. Однако здесь имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как заранее уверен, что ТЦ их не только покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить о степени эффективности работы передающего центра ответственности, а следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевывают реальную картину.

Пример. ТЦ подразделения рассчитывается по формуле «110% полной себестоимости». В 1 квартале года произведено 500 изделий. Постоянные расходы центра ответственности -- 100 руб., переменные -- 400 руб. (т. е. одному изделию соответствует 80 коп. переменных затрат). Полная себестоимость единицы составляет:

(100 + 0,8 х 500); 500 = 1 руб. Значит, ТЦ = 1,1 руб. (1.x 110%: 100).

Допустим, что в следующем квартале центру ответственности удалось снизить удельные переменные издержки с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400 ед. продукции. Полная себестоимость единицы в таком случае составляет:

(100 + 0,75x400): 400 = 1 руб.

Передача изделия между центрами ответственности по-прежнему осуществляется по ТЦ в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы центра ответственности возросла.

В-третьих, известно, что система трансфертного ценообразования эффективна лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с задачами фирмы в целом. Однако с позиций организации, приобретение изделия подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки зрения получающего центра ответственности, использование рыночной цены в качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму варианту -- на базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывается нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное соотношение -- об ее эффективности.

Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ -- на основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулируется в системе "директ-костинг». Постоянные издержки центров ответственности будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом, но и для ее структурных подразделений, а также находить благоприятное сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность центров ответственности;

Возвратимся к нашему примеру. В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе переменных затрат, определяется следующим образом:

0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы подразделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. (0,75 х 1,1).

В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не позволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности. Следовательно, оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это в свою очередь означает, что у менеджера снижаются стимулы к сокращению издержек.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет договорной ТЦ. При этом используется следующая формула:

Удельный маржинальный доход,

ТЦ = Удельная переменная + утраченный продающим подразделением в себестоимость результате отказа от внешних продаж

Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей. Пример расчета договорной ТЦ с помощью общего уравнения приводится ниже.

В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все рассмотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или иного метода определяется рядом факторов:

1) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач (для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для оценки работы центра ответственности -- другая);

2) степенью децентрализации организационной структуры предприятия;

3) состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

Глава 2. Методология трансфертного ценообразования в России

2.1 Методология центров ответственности при трансфертном ценообразовании

Рассмотрим основной элемент системы трансфертного ценообразования - центр ответственности. Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации - центр ответственности, под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение(-я) фирмы, которая обладает следующими признаками Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. -М.:, 2000 ,- С. 58:

1.Ответственность за прибыль и убытки от своей деятельности. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.

2. Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам ответственности по определенной цене

3. Четко определенные функции. Центр ответственности представляет собой обособленное объединение внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.

4. Один менеджер. Каждый центр ответственности имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий.

5. Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности есть организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1.5 млн). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.

На практике выделяют следующие виды центров ответственности :

- центры прибыли (профит-центры) - подразделение(-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.

- центры затрат - подразделение (-я), которое контролирует только свои затраты. Это типичные подразделения, которые не имеют прямого выхода на внешний рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.

- центры расходов - к ним относятся подразделения, для которых сложно установить зависимость между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов осуществляется на основе утверждения бюджета расходов, при этом оценка результатов возможна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются количеством патентов или инноваций.

- центры инвестиций - подразделение(-я), которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность Центра инвестиций часто оценивается по показателю ROI.

- центры доходов - подразделение (-я), которое контролирует только свои доходы. Оно несет ответственность только за выручку и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки-выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.

Чем больше продуктов производит фирма, тем больше будет центров ответственности, тем сложнее становится управление экономикой всей организации. Однако, деление фирмы на центры прибыли/затрат и т.д. можно скорее назвать условным, ибо на практике границы между ними достаточно размыты. Чаще всего в компании существуют профит центры и один - два центра расходов.

Выделение центров ответственности позволяет :

· Сократить время, необходимое для принятия решений, а значит повысить скорость реагирования на потребности клиентов

· Вести точный учет затрат по продуктам и процессам

· Учитывать доходы. (Каждый центр знает, сколько он заработал денег)

· Оценить результаты деятельности подразделений, т.е. насколько эффективно работают все бизнес-единицы

Выделение центров ответственности требует:

1. Создания системы финансового планирования - утверждения формы внутрифирменной отчетности, совершенствования бухгалтерского учета.

2. Психологической и профессиональной подготовки персонала. Во-первых, люди должны понимать, что они делают и какое значение имеет их работа для всей фирмы. А, во-вторых, они должны быть способны «расти и развиваться» вместе с организацией.

3.Установки новой информационной системы. Необходимо кардинальное изменение всей системы информационного менеджмента организации: принципиально новым становится не только объем информации, но ее содержание и пользователи. Pashkus N.A., Pashkus V.Y. Information Management in Management of Organization: The Concept and Some Approaches // Economics & Management-2000: Anilities and Methodology. The Articles of International Conference. Kaunas: Kaunas University, 2000

Важно отметить, что система центра ответственности строится на основе существующей организационной структуры, но не обязательно полностью совпадает с ней.

2.2 Порядок делегирования полномочий центрам ответственности

В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности.

Для иллюстрации рассмотрим решение типа «производить - покупать» (П-П).

В таблице приведены факторы, определяющие степень децентрализации при принятии решения «производить - покупать» (см. Таб. 1).

Отметим, что программное обеспечение в основном поддерживает учет по профит - центрам. Однако, современные многофункциональные программные комплексы ( R /3, BAAN IV ) дают и иные возможности.

Таблица 1 Принятие решения «производить - покупать» в централизованных и децентрализованных компаниях.

Децентрализация	Централизация
Доступные альтернативы
? наличие внутреннего рынка ? активы подразделения многофункциональны	? отсутствие внешнего рынка ? активы подразделения имеют специфическое использование
Полномочия
? свобода использования внешних рынков	? отсутствие разрешения высшего менеджмента использовать рынок ? отсутствие разрешения высшего ? менеджмента менять назначение ? использования активов
Информационные потоки
? свобода в установлении трансфертных цен ? отсутствие предоставления информации высшему менеджменту	? высший менеджмент устанавливает трансфертные цены ? полное предоставление информации высшему менеджменту
Лицо, принимающее решение
? менеджер подразделения	? высший менеджмент

Три аспекта важны при принятии решений «П - П»: доступность альтернатив, полномочия и потребность высших менеджеров в получении детальной информации о деятельности подразделений. Все это и определяет степень делегирования.

Доступность альтернатив. Само существование альтернатив вести торговлю на внешнем рынке позволяет менеджеру подразделения реализовывать продукт (услугу), продаваемый внутри фирмы, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение назначения ресурсов. Hill C.W.L. Internal organization and enterprise performance: some UK evidence // Management and decision economics. 1985. №6. p p. 201-206 Однако, это предполагает отсутствие их специфичности.

Полномочия. Обычно вопрос о реализации на внешнем рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В одних фирмах требуется согласие высшего руководства, прежде чем действовать на внешнем рынке, в других разрешено реализовывать за пределами компании, скажем, до 30% произведенных полуфабрикатов. Право выхода на внешний рынок мобилизует конкурентные силы фирмы и создает ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, при этом информацией о продуктах компании могут воспользуются ее конкуренты. В итоге, степень полномочий менеджеров подразделений определяет динамику решений «П - П».

Проблема делегирования полномочий центрам ответственности в системе трансфертного ценообразования очень тесно связана с организацией единого информационного пространства фирмы. Существование которого, предполагает эффективную организацию системы информационно-управляющих потоков, обеспечивающую быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информированности об изменениях в структуре трансфертных цен.

2.3 Основные аспекты трансфертного ценообразования в России

Проблема внедрения трансфертного ценообразования в Росси тесно связана с отсутствием фактической технологической базы, позволяющий производить быстрый и качественный обмен необходимой в ходе формирования трансфертных цен обмен информацией. Поэтому первыми в нашей стране трансфертную систему стали применять те компании, которые, проведя внедрение современных информационных систем поддержки деятельности, стали использовать модели, заложенные в основу этих комплексов.

Наиболее распространены сегодня в нашей стране системы концернов SAP и Baan , а в последнее время активно завоевывают наш рынок продукты компании Navision. Эти компании имеют свои информационно-сервисные центры, где потенциальные клиенты могут познакомиться с их программным обеспечением и прослушать курсы по интересующим их вопросам. Продукты этих компаний хорошо адаптированы под российские условия. Методы расчета трансфертных цен включены в структуру их финансовых модулей, что делает доступным переход на систему внутреннего учета российскими предприятиями.

Система трансфертного ценообразования (как и качественная информационная поддержка) действительно необходима, прежде всего, крупным промышленным предприятиям, компаниям, занимающимся массовыми оптовыми поставками и компаниям, работающим в добывающих отраслях. К тому же только крупные компании могут себе позволить связанные с переходом на новый способ управления затраты. Наиболее показателен этот процесс в автомобилестроении, строительной промышленности, нефтегазовой и фармацевтической отраслях.

Причем, во многих отраслях проблема формирования трансфертной цены жестко связана с проблемой налогообложения http://www.expert.ru/conference/mater/oil/2-6.shtml. Так, в нефтедобывающей отрасли наиболее остро ставится вопрос о степени обложения налогом доходов от добычи нефти и доле рентных доходов, которые остаются в распоряжении предприятий. Механизм трансфертного ценообразования предполагает, что покупка нефти у дочерних нефтедобывающих предприятий происходит по трансфертной цене, при этом часть нефти (30-40%) реализуется на экспорт, оставшаяся часть перерабатывает на давальческой основе на российских предприятиях. Трансфертная цена, как правило, устанавливается исходя из целей минимизации налогообложения на уровне, не ниже текущих затрат предприятия. Обычно, при этом стремятся также учитывать и сокращение издержек в нефтедобыче, что реализуется за счет установления центрам ответственности плановых ориентиров по динамике закупочных цен и разработки соответствующих планов сокращения издержек. В результате, цена нефти, с которой начисляются налоги (роялти, отчисления на ВМСБ, налог на пользователей автодорог, налог на прибыль) оказывается ниже рыночной и существенно ниже экспортной цены. Именно здесь находится корень конфликтов, связанных с несоответствием «рыночной» цены на нефть и трансфертной.

Дело в том, что независимые продажи нефти носят маргинальный характер и, по оценкам, составляют менее 2% от общего объема добываемой нефти. В условиях повышенного спроса на нефть и нефтепродукты со стороны как внешнего, так и внутреннего рынка, нефть стала дефицитным товаром, и сформировался четко выраженный рынок продавцов. Соответственно, цена независимых продаж установилась на уровне, значительно превышающем «справедливую» цену нефти.

«Справедливую» рыночную цену предлагают определять исходя из стоимости корзины нефтепродуктов (на нефтепродукты, в отличие от нефти, возможно с некоторой степенью приближения определить рыночные цены) за вычетом стоимости переработки и транспорта нефти. Но что такое «справедливые» цены в отсутствие рыночных котировок? И если возможна такая постановка вопроса, то, как совместить объективно разные представления о справедливости у различных субъектов хозяйствования? Ведь справедливостью для государства представляется зафиксировать некий базовый уровень цен на нефть (например, тот, который использовался компаниями в качестве приемлемого для расчета своих долгосрочных инвестиционных проектов (16-18 долл. за баррель)), а все что сверх этого уровня отбирать в виде налогов. Наша экономика еще не готова к восприятию мировых цен - слишком неконкурентной она оказывается. Определенный протекционизм России просто необходим и против этого не возражают даже самые либеральные экономисты. Кроме того, в настоящее время трансфертные цены (которые колеблются в пределах 1200-1350 руб. за тонну), используемые большинством компаний практически совпадают с расчетными «бензиновыми», которые составляет 1225 руб. за тонну нефти. И это совпадение указывает на реальное положение дел с ценой. Решение конфликтных ситуаций в сфере согласование цен - это особая проблема российского трансфертного ценообразования. Аналогичные ситуации возникают и в других добывающих и некоторых производственных отраслях. Многие отрасли вообще отказываются от системы трансфертных цен, чтобы избежать возможных проблем. Так по статистике только 19% крупных российских компаний используют систему трансфертных расчетов, еще 21% находится в процессе становления, а остальные не используют ее совсем. Не менее остро стоит проблема трансфертного ценообразования и на российском фармацевтическом рынке. Крупные фармацевтические компании, занимающиеся оптовыми поставками лекарственных препаратов, сталкиваются с проблемой согласования трансфертных цен при взаимодействии с таможенными службами (в процессе закупки импортных медикаментов) и транспортными службами (в процессе поставок медикаментов). Для решения этой проблемы компании вынуждены объединять в единый трансфертный процесс отделы закупок и продаж с таможенным и транспортным отделами, объединяя в единое информационное пространство, внутри которого формируются внутренние цены на фармацевтическую продукцию. При вовлечении в эту систему поставщиков и клиентов возникает цельная трансфертная структура, позволяющая реализовывать эффективную систему расчетов. Повсеместная практика трансфертного ценообразования в России - это пока еще фантастика. Современное состояние трансфертной системы и тот подчас беспредел, царящий в установлении цен, наносит инвестиционному климату России несравнимый ни с чем, кроме политической нестабильности, урон. Решение же этой проблемы может существенно поднять российский приоритет на мировом рынке.

Глава 3. Примеры трансфертного ценообразования в российских организациях

3.1 Промышленная деятельность

ЗАО «Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассортимента в области складского, торгового и иного оборудования. В основном это выпуск и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по окраске металлоконструкций порошковым полимером. В числе продукции предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модификаций, рекламные информационные стенды, торговое и демонстрационное оборудование для продажи керамической плитки и т. д. В первое время покрасочные работы выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено собственное покрасочное производство.

В результате образовались два структурных подразделения:

1) цех по производству стеллажей, выполняющий работы по приему заказов, разработке технической документации и изготовлению металлоизделий, которые передаются далее в покрасочный цех;

2) покрасочный цех, который помимо основной деятельности оказывает услуги сторонним организациям и населению по окраске неметаллических поверхностей -- стекла, фарфора, дерева и т. д.

В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуальный характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и калькулирования.

Организационная структура ЗАО «Металлодизайн», представленная на рис.1., показывает, что в настоящее время степень децентрализации предприятия недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют собственных руководителей; я подчиняются непосредственно директору-распорядителю. Эти подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат.

Центр ответственности - цех по Центр ответственности -покрасочный цех

производству

стеллажей

Рис. 1 Организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема формирования ТЦ на его услуги. Ее решение позволило бы:

· выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимости готовой продукции;

· обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от нового, набавления деятельности;

· гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами администрации предприятия.

Однако, при существующей, централизованной структуре управления реализация этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфертное ценообразование предполагает наличие децентрализованного управления с предоставлением менеджерам широких полномочий в решении финансово-хозяйственных задач. Следовательно, необходима реструктуризации ЗАО «Металлодизайн» (рис. 2.), при которой выделяются два центра ответственности по производству стеллажей (назовем его центром ответственности № 1) и по окраске металлоконструкций (центр ответственности № 2). Они будут возглавляться менеджерами, ответственными за результаты деятельности своих подразделений. Центры ответственности из центров затрат реорганизуются в центры прибыли.

Центру ответственности №2 (ЦО № 2) может быть предоставлена возможность реализовывать сбои услуга на сторону. Являясь центром прибыли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напрямую скажется на оплате труда его сотрудников. Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользоваться услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонник организаций. Это обезопасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО № 2. Таким образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгодное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах деятельности предприятия.

Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности, и организации в целом взаимоотношения между структурными подразделениями должны строиться под контролем директора-распорядителя. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои производственные мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, поскольку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Возможно, он сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную работу. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, задерживают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные расходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

Кроме того, директор распорядитель должен устанавливать очередность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более выгодными для ЦО № 2, поскольку многие, сторонние заказчики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятиям-конкурентам, не имеющим собственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасочного цеха.

1. Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмечалось выше, для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые исследования. Чем шире круг исследуемых предприятий, тем более достоверными окажутся полученные результаты.

В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднерыночной цене на покрасочные услуги за 1 м2, за 1 пог. м, за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).



Центр ответственности №1-цех Центр ответственности №2- покрасочный цех по производство стеллажей

Рис.2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

В табл. 2 представлена такая информация, собранная по 16 предприятиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги. Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасочных работ за 1 м2 -- 2,66 у. е., за 1пог. м -- 1,05 у. е., за 1шт. -- 0,25 у. е. Полученные результаты проиллюстрированы на рис.3.

Однако полученные результаты в полной мере нельзя рассматривать как полноценные рыночные цены, поскольку, в России рынок данного вида услуг еще не сформирован. Многие предприятие работают по новым еще не освоенным технологиям с существенной недогрузкой производственных мощностей. Мощностей других предприятий, напротив, не хватает для выполнения поступающих заказов; Вследствие этого на предприятиях отсутствуют четкие расценки, прайс-листы. Кроме того, около 10% поступающих заказов являются нестандартными, оцениваются как уникальные и оплачиваются по договорным ценам.

2, Установление TЦ по формуле «себестоимость плюс». Рассмотрим вариант установления ТЦ по формуле расчета «110% от полной нормативной себестоимости».

Производственная мощность покрасочного цеха -- 2500 м2 окрашенной поверхности в месяц. Допустим, что сторонним организациям услуги не оказываются, и мощности загружены на 100% выполнением внутренних заказов. В табл. 3 представлена смета расходов этого подразделения, составленная с учетом разработанных предприятием норм расхода прямых затрат (материальных и трудовых), норм общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Удельные переменные расходы при выполнении внутренних заказов -- 22 руб. на 1 м2, из них 15 руб. -- прямые материалы, 7 руб. -- прямая заработная плата.

Полная нормативная себестоимость окраски 1 м2 поверхности составляет:

150 000:2500 =60 руб., а ТЦ, рассчитанная по формуле «110% от полной нормативной себестоимости», - 60 х 1,1 =66 руб.

3. Установление договорных TЦ. Как отмечалось выше, производственная мощность покрасочного цеха составляет 2500 м2 окрашенной поверхности. Из них, по данным маркетинговых исследований, 2300 м2 могут быть реализованы на сторону по цене 88 руб. за 1 м2. Переменная себестоимость на сторонние заказы составляет 33 руб. Она выше удельных переменных издержек по выполнению внутренних заказов (22 руб.), так как поверхность поступающих извне заказов Должным образом к покраске не подготовлена.

Таблица 2. Расчет средних рыночных цен за покрасочные услуги.

№ п./п.	Предприятие	Стоимость работы
		за 1м2, у.е.	за 1 пог. м, у.е.	за 1 шт. (мелкая деталь), у.е.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16	НИИавтопром, г. Москва 1-й машиностроительный завод, г. Фрязино Завод мосметаллоконструкций, г. Видное Завод тяжелого машиностроения, г. Электросталь Всесоюзный институт легких сплавов Покрасочный цех ООО «Уссури», г. Зеленоград Покрасочный цех ООО «Арт-Мастер», г. Москва Покрасочный цех ООО «Палитра», г. Москва Покрасочный цех ГОКБ «Радикал», г. Фрязино Покрасочный цех ООО «Электренстрой» Особое конструкторское бюро МЭЛЗ НИИЭТО, г. Москва АО «Климтехника», г. Михнево Космический центр, г.Королев Завод металлоконструкций, г. Орехово-Зуево Покрасочный цех ООО «Бамо», г. Зеленоград Среднее значение по предприятиям ...	2,71 1,98 3,00 2,50 3,20 2.50 2,93 2,90 1.25 1,58 4,00 4,00 3,60 2,93 1,85 3,00 2,66	1,03 1.07 0,98 1,20 1,50 1,20 0,80 1,50 0,32 0;50 2,00 1,80 . 1,20 0,93 0,51 1,00 1,05	0,21 0.32 0,35 0,30 0,50 0.25 0,18 0,25 0.12 0.18 0.41 0.22 0,25 0,28 0.15 0,20 0,25

Среднерыночная цена эа 1 пог. м

Среднерыночная цена за 1м2

Среднерыночная цена за 1 шт. (мелкая деталь)

Предприятия, работающие на рынке

Стоимость работы за 1м2, у.е.

Стоимость работы за 1 поп м, у.е.

Стоимость работы за 1 шт. (мелкая деталь), у.е.

Рис.3. Определение рыночной цены на услуги по окраске порошковым полимером на основании маркетингового исследования.

Таблица 3

Смета затрат покрасочного цеха, руб.

Статьи затрат	Сумма
Прямые расходы Стоимость основных и вспомогательных материалов (15 х 2500) Заработная плата основных рабочих с начислениями (7 х 2500) Косвенные расходы Заработная плата вспомогательных рабочих с начислениями Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Амортизация оборудования Арендная плата за производственное помещение Коммунальные платежи.	37500 17500 10500 5650 20300 40150 18400
Итого	150000

По указанию директора-распорядителя покрасочный цех реализует 2000 м2 внутри предприятия по расчетной ТЦ, равной 66 руб., остальные производственные мощности загружаются выполнением сторонних заказов.

ЦО № 1 может найти внешнего поставщика покрасочных услуг по цене 57 руб. за 1 м2

Используем эти данные и формулу для расчета договорной ТЦ покрасочных услуг, устанавливаемой между центрами ответственности № 1 и 2:

1. Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО № 2 составит:

88-33 = 55 руб.

2. Объем внешних продаж, от которого ЦО № 2 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних заказов:

2300 -500=1800м2

3. Размер маржинального дохода, упущенного ЦО № 2 в связи с отказом от внешних продаж:

55x1800 = 99 000 руб.

4. Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который необходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды:

99 000: 2000 =49,5 руб.

5. ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж = 22+ 49,5 = 71,5 руб.

Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ (66 руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не договорной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит (71,5 - 66) х 2000 = 11 000 руб.

ЦО № 1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 57 руб. за 1 м2 (ниже, установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО № 1 (а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (66 - 57) х 2000 = 18 000 руб.

В ряде случаев при использовании в качестве ТЦ переменной себестоимости удается максимизировать совокупную прибыль предприятия. Однако это возможно лишь в том случае, когда продающий центр ответственности имеет право самостоятельного выхода на внешний рынок. Допустим, ЗАО «Металлодизайн» ежемесячно изготавливает 250 стеллажей, средняя цена которых -- 1500 руб. Для производства одного стеллажа необходимо покрасить 10 м2 поверхности.

Ситуация 1. ЦО № 2 все услуга реализует на сторону по рыночной цене 88 руб. за покраску 1 м2. ЦО № 1 покупает эти услуги у внешнего исполнителя по цене 57 руб за 1 м2. Переменные расходы ЦО № 1 в расчете на один изготовленный стеллаж (стоимость основных и вспомогательных материалов, заработная плата основных производственных рабочих с начислениями) составляют 400 руб.

Результаты деятельности ЗАО «Металлодизайн» и его центров ответственности рассчитаны в табл. 4

Таблица 4

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при «оказании услуг ЦО № 2 сторонним организациям руб.

№ строки	Показатели	ЦО №1	ЦО №2	Итого по предприятию
1	Выручка от продаж	375000 (250x1500)	220000 (88x2500)	595000
2	Совокупные переменные расходы: по покраске	142500 (2500x57)	82500 (2500x33)	225000
	прочие переменные расходы	100000 (250x400)	-	100000
3	Итого переменные расходы	242500	82500	325000
4	Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 3)	132 500	137500	270000

Ситуация 2. Допустим, что в следующем периоде ЦО № 2 сможет реализовать на сторону услуги лишь в объеме 500 м2 по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м2 он предполагает реализовывать внутри предприятия. При обсуждении размера внутренней ТЦ покрасочный цех стремится сохранить ранее действовавшую рыночную цену -- 88 руб. за 1 м2. Стоит ли ЦО №1 соглашаться с подобным предложением? В случае если ЦО № 1 не утрачивает возможность пользоваться услугами сторонних организаций по цене 57 руб; на покраску 1 м2 поверхности, последует отрицательный: ответ. ЦО № 1 будет работать в прежнем режиме и сохранит маржинальный доход на уровне 132 500 руб.

Большая же часть мощностей покрасочного цеха окажется незагруженной. Объем продаж его услуг сократится с 2500 до 500 м2, т. е. в 5 раз. В этой же пропорции уменьшится маржинальный доход ЦО №2-со 137 500 до 27 500 руб. Совокупный маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» составит:

132 500 +27500=160 000 руб.

Ситуация 3 . Цех № 2 по-прежнему может реализовать на сторону услуги в объеме 500 м2 по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м2 он предполагает продавать внутри предприятия. Его менеджер решает загрузить высвободившиеся производственные мощности под выполнение внутренних заказов и соглашается на ТЦ, равную переменным издержкам своего цеха (по внутренним заказам они составляют 22 руб. на 1 м2 поверхности). Результаты деятельности центров ответственности и предприятия в целом показаны в табл.5.

№ строки	Показатели	ЦО№1	ЦО№2	Итого по предприятию
1	Выручка от продажи продукции (услуг) на сторону	375000 (250x1500)	44000 (88x500)	419000
2	Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответственности № 2) центру ответственности № 1)		44000 (2000х22)	44000
3	Итого выручка от продажи продукции (услуг)	375000	88000	463000
4	Совокупные переменные расходы: по покраске	72 500(500x57 +2000x22)	60500(500x33 +2000x22)	133000
	прочие переменные расходы	100000 (250x400)	__	100000
5	Итого переменные расходы	172 500	60500	233000
6	Маржинальный доход
	(стр. 3 - стр. 5)	202500	27 500	230000

Анализ данных показывает, что ЦО №2 в этой ситуации (как и в ситуации 2) получит маржинальный доход в размере 27 500 руб. ЦО № 1 оказываемся в выигрыше (данный доход возрастает со 132,5 до 202,5 тыс. руб.), а размер маржинального дохода всего предприятия снижается с 270 до 230 тыс. руб. Для соблюдения баланса интересов всех участников бизнеса установить ТЦ в данном случае целесообразно по формуле «переменная себестоимость плюс», например, 120% переменной себестоимости. В этом случае будем иметь результаты, приведенные в табл. 6.

Таблица 6

Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ по формуле «себестоимость плюс», руб.

№ строки	Показатели	ЦО №1	ЦО №2	Итого по предприятию
1	Выручка от продажи продукции (услуг) на сторону	375000 (250 х 1500)	44000 (88x500)	419000
2	Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответствен- ности № 2 центру ответственности №1)	--	52 800 (2000x22x1,2)	52800
3	Итого выручка от продажи продукции (услуг)	375000	96800	471800
4	Совокупные переменные расходы по покраске	81300 (500x57 + +2000х22х1,2)	60500 (500x33 + +2000x22)	141800
	прочие переменные расходы	100000 (250x400)	--	100000
5	Итого переменные расходы	181300	60500	241800
6	Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 5)	193700	36300	230000

В сравнении с ситуацией 2 маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» возрастет на 65 тыс. руб. (230 -165). ЦО № 2 увеличит этот показатель на 8800 руб. (36 300 - 27 500), а ЦО № 1 сэкономит на стоимости покрасочных работ (57 - 26,4) х 2000 = 61200 руб.

Таким образом, ТЦ целесообразно формировать на базе переменной себестоимости изделия (услуги) в том случае, когда в результате невозможности реализовать их на сторону у центра ответственности образуются не полностью загруженные мощности. В этом случае применение ТЦ ниже полной, но выше переменной себестоимости изделия (услуги) позволяем повысить совокупный маржинальный доход предприятия.

3.2 Банковская деятельность

Рассмотрим возможности трансфертного ценообразования на примере одного из структурных подразделений коммерческого банка -- группы технического обеспечения отдела системно-технического обеспечения Технического управления информационных технологий банка.

Как видно из названия группы, она входит в состав отдела, который в свою очередь является структурным подразделением Технического управления информационных технологий банка. Управление напрямую подчиняется Правлению банка (рис. 4).

Подразделение, создано как группа электронно-вычислительной техники в момент образования Технического управления информационных технологий КБ.

Задачи и функции группы технического обеспечения (в дальнейшем -- группа) определены в Положении о группе технического обеспечения (см. приложение). Установление ТЦ позволит банку решить следующие вопросы: 1) необходим ли в банке распространенный на Западе аутсорсинг (от англ: outsourcing -- передача части работ, выполняемых группой, сторонним компаниям); 2) смажет ли группа работать как самостоятельное предприятие по обслуживанию других структурных подразделений и управлений. банка, конкурируя наравне в другими сервисными компаниями?

Определение трансфертной цены в данном случае возможно либо по схеме «себестоимость плюс», либо на базе рыночных цен.

Рыночные цены на ремонтные работы в Москве существенно различаются. Известные международные компании «Hewlett-Packard», IBM, а также российские IBS и «Интермикро» (впоследствии преобразованная в DPI) имеют достаточно высокие расценки на ремонтные работы (табл. 7).

Рис. 4. Подчиненность группы технического обеспечения

Таблица 7

Анализ рыночных цен на ремонтные работы, долл.

Компания	Стоимость 1 нормо/ч ремонта
«Hewlett-Packard» IBM IBS «Интермикро»	90 134 65 65

Следует заметить, что в стоимость ремонта эти компании включают и время; затраченное специалистом на поездку к заказчику, поэтому цены доходят порой до 210 долл. США за 1 нормо/ч ремонтных работ.

Следовательно, формировать ТЦ на основе подобных рыночных цен вряд ли целесообразно. В то же время существуют российские компании, оказывающие услуги корпоративным клиентам, типа Московского банка Сбербанка РФ. Расценки на ремонт одной из них и легли в основу расчетов, выполненных ниже.

Возможна следующая схема определения трансфертной цены. При оказании сервисных услуг банковским подразделениям с помощью сторонних компаний, ТЦ определяется по формуле «себестоимость плюс», т. е. к стоимости услуг сторонней компании прибавляется небольшая фиксированная величина за сопровождение услуги (оформление платежа, экспедирование оборудования и т. п.). Однако при самостоятельном оказании услуг она определяется. по рыночным ценам.

Составим перечень услуг, оказываемых группой другим банковским подразделениям и получаемых ею от других подразделений.