Трансфертные цены их виды и роль в управлении организацией

Перечень услуг, оказываемых группой:

1. Обеспечение новых сотрудников необходимыми средствами вычислительной техники (по заявкам подразделения производится приобретение необходимого оборудования в рамках утвержденной сметы).

Данная услуга включает собственно приобретение оборудования, конфигурирование его в соответствии с требованиями отдела программного обеспечения и установку на рабочем месте.

2. Обеспечение ремонта вышедшего из строя оборудования.

3. Обеспечение постоянного наличия необходимых расходных материалов.

4. Прочие услуги -- консультирование кредитного подразделения (по вопросам оценки залога кредита), аналитического подразделения (по вопросам технических особенностей эксплуатации вычислительной техники).

Перечень услуг, получаемых группой от других банковских подразделений:

1. Получение различных справок из бухгалтерии (о наличии оборудования на складе и его стоимости, о перечне оборудования, числящегося за группой, о перечне комплектующих, находящихся у подотчетных лиц, и т.п.).

2. Получение консультаций в отделе программного обеспечения об особенностях использования того или иного программного обеспечения.

3. Получение консультаций и помощи в собственном отделе по проблемам эксплуатации локально-вычислительной сети.

4. Пользование услугами склада для хранения средств вычислительной техники и комплектующих. ,

5. Пользование услугами транспортного отдела (автомобилем с водителем-экспедитором).

Рассмотрим порядок трансфертного ценообразования на услуги, оказываемые группой другим структурным подразделениям банка.

1. Услуга по обеспечению новым оборудованием. Это комплексная услуга, предполагающая закупку оборудования, его получение и складирование, запись необходимого программного обеспечения и последующую установку ЭВМ на рабочем месте. Следовательно, необходимо оценить стоимость каждой операции и вывести суммарную стоимость. Количество операций равно пяти. Каждая операция выполняется не только группой, но и другими подразделениями, т.е. цена включает не только расходы группы, но и сторонние расходы. Эмпирически стоимость данной услуги не должна превышать 5--10% стоимости оборудования. Иначе говоря, при стоимости оборудования в 1000 долл. стоимость услуги составит 50-100 долл. Разумнее будет поставить меньшую цифру.

2. Услуги по ремонту компьютерной техники. Здесь предлагается к услугам сторонних компаний добавить небольшую наценку за сопровождение ремонта, которая может составить не более 2--5%, т. е. в денежном выражении --10-30 долл. А вот услуги, оказываемые группой самостоятельно, должны расцениваться по существующим рыночным ценам на аналогичные работы, однако для внутренних подразделений необходимо предусмотреть небольшое снижение цены. Так, например, сотрудники группы выполняют уникальную работу, за которую не берутся сторонние компании: в банке часты случаи повреждения клавиатуры компьютера из-за попадания на нее, жидкости (воды, кофе и т. д.). Сторонняя компания предлагает замену клавиатуры за ее полную стоимость, т. е. за 50-60 долл. Сотрудники группы разбирают клавиатуру и осуществляют промывку всех ее составляющих водой. После сушки и сборки клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы составляет 50% от стоимости новой клавиатуры. Существуют такие же уникальные работы, связанные с заменой поломанных разъемов манипуляторов типа «мышь», клавиатуры, восстановлением соединительных кабелей с изломом, исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.

3. Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить по минимальной надбавке в 2-3% стоимости картриджа.

4. Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих целесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачастую требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информации. Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл. Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установлении договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существующей рыночной конъюнктурой, Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не должна превышать рыночную.

Заложив эти условия в основу формирования ТД и учитывая производительность группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц (табл. 8.).

Таблица 8.

Планирование доходов группы на основании ТЦ.

'Наименование услуг	Цена, ДОЛЯ.	Количество оказанных услуг за 1 месяц	Сумма, долл.
Установка нового компьютера Ремонт вычислительной техники сторонней компанией Ремонт клавиатуры собственными силами Ремонт манипулятора «мышь» собственными силами Консультирование сотрудников кредитного отдела Ремонт системного блока своими силами Оказание помощи на рабочем месте Покупка картриджей (2% от суммы закупки) Проведение модернизации компьютера силами группы	50 15 25 7 20 10 10 60 40	5 20 8 12 2 20 60 1 10	250 300 200 84 40 200 600 60 400
итого	2134

Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134 долл.

Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 9).

Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше) позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при полной финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату сотрудникам.

Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточны для выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на условиях самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли -- рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более рационального потребления транспортных и складских услуг.

Таблица 9

Планирование расходов группы.

Наименование услуг	Цена. долл.	Количество использованных услуг за 1 месяц	Сумма, доля
Получение справок из бухгалтерии Складские услуги Услуги транспортного отдела Консультационные услуги отдела программного обеспечения. Консультационные услуги отдела системно- технического обеспечения Аренда помещения и накладные расходы	10 10 30 10 10 500	10 50 20 10 10 1	100 500 600 100 100 500
итого	1900

3.3 Торговая деятельность

ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся розничной и оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много говорят и пишут в средствах массовой информации.) На московском рынке работает несколько десятков фирм, изготавливающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование -- помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки и качающие воду), диспенсеры (их можно представить как керамическую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

С 2005 г. в нескольких городах России ЗАО "Родник» имеет свои филиалы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости; доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2005--2007 гг. представлена в табл. 10.

Таблица 10.

Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»

Направление деятельности	Доля направления деятельности фирмы в общем объеме реализации, %
	2005	2006	2007
Реализация воды и сдача оборудования в аренду Продажа оборудования Передача воды филиалам Передача оборудования филиалам	92.5 6,0 1,0 0,5	85,0 8,0 5,0 2,0	71,0 15,0 10,0 4,0
Итого	100,0	100,0	100,0

Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух последних направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, возросла за анализируемый период в 10 раз, оборудования -- в 8 раз.

К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Родник», исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое -- с 438,8 тыс. бутылей в 2005 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2007 г. Таким образом, увеличение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается я по причине роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2006 г. по сравнению с 2002 г. они возросли в среднем на 15%, в 2007 г. по сравнению с 2005 г. -- на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиалов становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотношения головного предприятия с ними должны строиться на экономической, взаимовыгодной основе.

Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого товарооборота.

Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на эффективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать управленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен: на рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничимся лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках головного подразделения и филиалов:

Головное подразделение, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 11,34

Постоянные расходы на 1 бутыль воды 23,27

Полная себестоимость 1 бутыли воды 34,61

Рыночная цена для внешних покупателей 150,00

Филиал, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 21,89

Постоянные расходы на 1 бутыль воды 15,40

Полная себестоимость 1 бутыли воды 37,29

Рыночная цена для внешних покупателей 190,00

Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каждого из названных методов представлен в табл. 11.

Таблица 11.

Возможные варианты расчета трансфертной цены.

№ строки	Показатели	Затратные цены	Рыночные цены, руб.
		200% переменных расходов, руб	100% полной себестоимости
1	Головное предприятие Выручка зa 100 бутылей воды:	2268 (11,34x200%: 100%х100)	3461 (34,61x100)	15000 (150x100)
2	Переменные расходы на 100 бутылей воды	1134	1134 (11,34x100)	1134
3	Постоянные расходы на 100 бутылей воды	2327	2327 (23,27x100)	2327
4	Прибыль от продаж (стр. 1 -стр.2-стр. 3)	-1193	--	11539
5	Филиал Выручка за 100 бутылей воды:	19000	19000 (190x100)	19000
6	Закупочная цена 100 бутылей воды	2268 (11,34x2x100)	3461 (34,61x100)	15000 (150x100)
7	Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды	2189	2189	2189
8	Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды	1640	1540 (15,4x100)	1540
9	Прибыль от продаж (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8) .	13003	11810	271
	Прибыль фирмы (стр.4+стр.9)	11810	11810	11810

Из таблицы видно, что общая сумма прибыли от продаж составит 11810 руб. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако финансовые результаты подразделений значительно отличаются при использовании различных вариантов расчета. При применении ТЦ, рассчитываемой, по формуле «200% переменных затрат», головное предприятие несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой крайний вариант--расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется прибыль головного предприятия (11539 руб.) при минимальной прибыли филиала (271 руб.).

Схема «100% полной себестоимости» по существу отражает нынешнее положение дел на предприятии.

Задача администрации ЗАО «Родник» состоит в том, чтобы выбрать оптимальный вариант трансфертного ценообразования, выгодный всем структурным подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработной платы, при которой менеджеры, как головного предприятия, так и филиалов будут получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода установления ТЦ.

Трансфертное ценообразование на базе рыночных цен. Как отмечалось ранее, рыночная цена предпочтительна при наличии развитого рынка данной продукции (услуг). Рынок водного бизнеса достаточно развит, и в принципе филиалы могут закупать воду, разлитую в бутылки определенного стандарта (для совместимости их с оборудованием для розлива воды), на стороне. Но филиалы видят выгоду в том, чтобы приобретать воду у головного предприятия: они уверены в ее качестве. Однако при приобретении воды по рыночной цене у головного предприятия прибыль филиала, как свидетельствуют расчеты, минимальна. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу цены, используемой для внутренних расчетов.

Трансфертное ценообразование на базе информации о затратах. Метод расчета ТЦ на базе полной себестоимости имеет свои преимущества -- он ясен и удобен для администрации фирмы. (Как отмечалось, в настоящее время расчеты с филиалами производятся по цене, соответствующей полной себестоимости товара.) Однако такой подход не лишен серьезных недостатков:

* полная себестоимость бывает известна лишь по окончании отчетного периода. Следовательно, филиалы-покупатели, приобретая воду точно не знают, ее цену;

* при таком подходе к ТЦ головное предприятие вообще не интересуется работой филиалов. Более того, часто, возникают конфликты между менеджерами различных подразделений головного предприятия в случае поступления слишком большого заказа на воду. Поэтому требуют своего решения следующие вопросы: как в этом случае расставить приоритеты, кому в первую очередь, отгружать товар -- дилерам, филиалам или клиентам?

Единого правила при установлении трансфертных цен не существует. В условиях, сложившихся в данном виде бизнеса, можно предположить, что наиболее удовлетворительным приближением к рыночным ценам будет ТЦ, установленная по формуле «расходы плюс». В случае анализируемой фирмы цена, составляющая 250% себестоимости, будет наиболее оптимальной для головного предприятия и филиалов (табл. 12.).

Таблица 12.

Влияние трансфертной цены на финансовый результат (головного предприятия, филиала и организации в целом, руб.

№ строки	Показатели	Затратная ТЦ (250% от полной себестоимости)
	Головное предприятие
1	Выручка за 100 бутылей воды	8652,5
		(34,61x250%: 100%х100)
2	Переменные расходы на 100 бутылей воды	1134,0
		(11,34x100)
3	Постоянные расходы на 100 бутылей воды	2327,0
		(23,27x100)
4	Прибыль от продаж (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3)	5191,5
	Филиал
5	Выручка за 100 бутылей воды	19000,0
		(190x100)
6	Закупочная цена 100 бутылей воды	8652,5
		(34,61 х250%:100%х100)
7	Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды	2189,0. (21,89x100)
8	Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды	1540,0 (15,4x100)
9	Прибыль от продаж (стр. 5 - стр. 6 - стр, 7 - стр. 8)	6618.5
	Прибыль фирмы
	(стр. 4 + стр. 9)	11810.0

Выполненные расчеты свидетельствуют: установление ТЦ по формуле «250% от полной себестоимости» обеспечит справедливое распределение прибыли между головным предприятием и филиалами. Однако такое решение не снимет проблемы неопределенности трансфертной цены до окончания отчетного периода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования была продемонстрирована актуальность данной темы в том, что изучению такой сферы деятельности фирмы, как трансфертное ценообразование, отводится недостаточное внимание, хотя от эффективности согласования системы трансфертного ценообразования будет зависеть и эффективность функционирования всей организации. Еще один важный факт связан с тем, что сама по себе система трансфертного ценообразования используется только на предприятиях с высокой степенью организации внутренней информационной структуры. Особенно это справедливо для российских предприятий, на которых внедрение системы трансфертного ценообразования происходит непосредственно в ходе внедрения информационных средств поддержки (обычно систем класса ERP. Следовательно, проблемы информационной структуры оказывают наиболее существенное влияние на само существование внутрифирменной системы трансфертных цен, и непосредственно определяют тип организационной структуры предприятия.

Также в результате проделанной работы в соответствии со сформулированной целью раскрыто содержание трансфертного ценообразования на примере нескольких организаций. Для достижения данной цели были решены следующие задачи: рассмотрены понятие трансфертной цены; рассмотрены примеры формирования трансфертного ценообразования в различных отраслях.

Был исследован объект данной курсовой работы, т.е. проанализировано несколько организаций различных сфер деятельности.

Изучен предмет работы, т.е. было исследовано трансфертное ценообразование в организациях различных сфер деятельности.

В курсовой работе использовались общенаучные методы исследований, специальные методы и приемы бухгалтерского учета, калькулирование, анализ.

В качестве информационной базы при написании курсовой работы были использованы данные нескольких предприятий различных сфер деятельности, законодательные акты и нормативные документы, периодические издания, а также работы российских авторов по теме исследования.

В соответствии с поставленной целью и задачами была построена структура данной курсовой работы. В первой главе были проанализированы понятие трансфертной цены, ее виды и принципы формирования.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) -- это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование -- это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

На практике применяются три метода расчета ТЦ:

1) на основе рыночных цен;

2) на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу «себестоимость плюс»;

3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

Во второй главе работы были освещена методология трансфертного ценообразования в России. В третьей главе были рассмотрены примеры трансфертного ценообразования в российских организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете». Изменен Федеральным законами от 23.07.1998 №123-ФЗ, от 28.03.2002 №32-ФЗ, от 31.12.2002 №187-ФЗ, от 31.12.2002 №191-ФЗ, 10.01.2003 №8-ФЗ, Таможенным кодексом РФ от 28.05.2003 №61-ФЗ, Федеральным законом от 30.06.2003 №86-ФЗ.

2. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ ( в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999.№107н, от 24.03.2000. № 31н).

3. Новый план счетов бухгалтерского учета. - М.: ТК Велби; Проспект, 2005.

4. Сборник положений по бухгалтерскому учету (ПБУ 1-15). - М.: Бухгалтерский учет, 2007. - С. 10

5. Международные стандарты финансовой отчетности. Русское издание. - М.: Аскери, 2008. - С. 23

6. Аксененко А.Ф. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений. - М.: Нонпарель, 2004.

7. Вил Р.В. Управленческий учет. - М.: ИНФРА- М, 2007. - С.125

8. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. -М.:, 2000. - С. 307

9. Вахрушина В.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.:ОМЕГА-Л, 2008.- С.478

10. Донская В.Ю. Трансфертные цены: достоинства и недостатки способов расчета // Математические модели и информационные технологии в менеджменте. Вып. 1. СПб.: СПбГУ, 2007, №12 - С.322

11. Корчагина Л.М. Управленческие аспекты бухгалтерского учета на предприятии//Бухгалтерский учет. 2006, №7 - С.245

12. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С.335

13. Pashkus N.A., Pashkus V.Y. Information Management in Management of Organization: The Concept and Some Approaches // Economics & Management-2000: Anilities and Methodology. The Articles of International Conference. Kaunas: Kaunas University, 2000. р-р 140- 145

14. Hill C.W.L. Internal organization and enterprise performance: some UK evidence // Management and decision economics. 1985. №6. p-p. 201-206

15. Пашкус В. Ю.Теория трансфертного ценообразования в современной организации: понятия, модели, проблемы // Институт проблем предпринимательства.-2004, №2-С.3-7

Приложение 1

Положение о группе технического обеспечения

1. Общие положения.

Название подразделения: Группа технического обеспечения.

Место в организационной структуре: Входит в состав отдела системно-технического обеспечения, который в свою очередь входит в техническое управление информационных технологий.

Подчиненность: Группа подчиняется непосредственно начальнику отдела системно-технического обеспечения и напрямую -- начальнику технического управления информационных технологий.

Руководство подразделением возложено на руководителя труппы технического обеспечения.

В своей деятельности группа технического обеспечения руководствуется федеральными законами и подзаконными актами РФ, законами и подзаконными актами г. Москвы, уставом банка, положением о техническом управлении информационных технологий, приказами и распоряжениями по банку.

2. Задачи.

Задачами группы технического обеспечения являются проектирование, создание и поддержание в работоспособном состоянии компьютерных комплексов, их модернизация, освоение Новых информационных технологий, планирование и прогнозирование направлений своей деятельности.

2.1. Проектирование и создание компьютерных комплексов включают задачи оценки потребностей пользователей или их заявок, организацию процесса приобретения вычислительной техники (далее -- ВТ), ввода ее в эксплуатацию.

2.1.1. Приобретение средств ВТ заключается в:

а) проведении маркетинговых исследований для оптимизации выбора ВТ и ее поставщиков;

Приложение 1(продолжение)

б) подготовке первичных документов, являющихся основанием для оплаты (счета, договора и т. п.), от поставщиков;

в) организации процесса подготовки первичного документа к оплате (согласование, получение необходимых виз и т. п.);

г) обеспечении контроля за оплатой первичного документа (взаимодействие с соответствующей службой бухгалтерии);

д) обеспечении контроля за выполнением обязательств поставщиком;

е) организации процесса получения оплаченной ВТ (взаимодействие с поставщиком, оформление необходимых документов, организация транспортировки и сдача на склад).

2.1.2. Ввод ВТ в эксплуатацию заключается в:

а) проверке работоспособности техники;

б) установке необходимых дополнительных узлов;

в) установке согласованного с отделом программного обеспечения стандартного набора программ;

г) установке на рабочем месте пользователя;

д) подключении всех узлов в единый компьютерный комплекс.

2.2 Поддержание в работоспособном состоянии компьютерных комплексов заключается в организации профилактических и ремонтных работ, обеспечении расходными материалами.

2.2.1 Организация проведения профилактических работ включает:

а) планирование профилактических работ, их объемов и содержания (полная очистка, частичная; с разборкой или без нее их т.п.);

б) определение исполнителей: своими силами или силами сторонних компаний;

в) организацию процесса выполнения профилактических работ и контроля за их проведением.

2.2.2 Организация проведения ремонтных работ включает:

Приложение 1(продолжение)

а) выявление сбоев ВТ, проведение диагностических исследований, локализацию неисправностей и их устранение;

б) устранение неисправностей (ремонт) ВТ силами сотрудников группы с использованием имеющихся запасных частей или силами сторонних компаний. При привлечении к ремонтным работам сторонних компаний необходимо сделать следующее:

- оформить заявку на ремонт;

-организовать транспортировку неисправного оборудования в ремонт в случае невозможности его проведения на рабочем месте;

- оформить первичные документы на оплату ремонтных работ;

- проконтролировать приемку-сдачу ремонтных работ;

в) обеспечение ВТ соответствующими расходными материалами включает:

- определение номенклатуры и количества расходных материалов, необходимых для существующего парка ВТ,

- обеспечение постоянного наличия их на складе;

- контроль за расходованием материалов.

2.2.3 Модернизация компьютерных комплексов заключается в:

а) наращивании полезных свойств (увеличение быстродействия, емкости запоминающих устройств и т.п.), планировании этого процесса, организация приобретения необходимых запасных частей, проведении работ по наращиванию полезных свойств своими силами или организации процесса выполнения этих работ сторонними компаниями;

б) обновлении парка ВТ, означающем обоснованное планирование замены работающей ВТ на новую, согласовании плана замены, организации процесса обновления (приобретение новой ВТ, ввод в эксплуатацию и т. д.).

2.3 Оказание технических консультаций подразделениям банка и предоставление рекомендаций по созданию комплексов рабочих мест с

Приложение 1 (продолжение)

использованием ВТ.

З.Структура.

Управление осуществляется руководителем группы, которому подчинены все сотрудники группы. В его функции входит координация, разделение обязанностей и планирование деятельности персонала, состоящего из:

* главного специалиста, курирующего осуществление технически сложных работ, проведение ремонта силами сторонних компаний; замещает руководителя группы в его отсутствие;

* старшего инженера, основной задачей которого является проведение сложных ремонтных работ своими силами на ремонтных площадях группы, оказание технической помощи пользователям, осуществление ремонтных работ на месте эксплуатации ВТ,

* инженера, оказывающего техническую помощь пользователям и проводящего несложный ремонт на месте эксплуатации и на ремонтных площадях группы.

Каждый сотрудник выполняет разовые поручения руководителя группы.

4. Функции.

4.1 Подготовительная -- обеспечение наличия на складе необходимого запаса средств вычислительной техники и расходных материалов.

4.2 Распределительная -- консультации и помощь руководству банка в распределении средств вычислительной техники и техники по рабочим местам.

4.3 Контрольная -- контроль за использованием средств вычислительной техники обеспечение изъятия неиспользуемой техники), контроль за расходом картриджей для печатающих устройств.

5. Права.

Группа вправе выдвигать предложения по улучшению как своей

Приложение 1 (окончание)

деятельности, так и управления в целом.

В случае конфликтных ситуаций руководитель группы может обратиться к начальнику управления для разрешения спорных вопросов.

Для обеспечения своей деятельности и выполнения текущих задач группа вправе использовать все возможные средства в рамках законов РФ и правил внутреннего распорядка банка.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями. Взаимоотношения с другими подразделениями строятся на дружественной основе, через обращения от имени начальника отдела или начальника управления к руководителям этих подразделений с просьбами.

Требование от других подразделений выполнения определенных правил и пожеланий осуществляется через приказы и распоряжения заместителей председателя правления банка, которые готовятся и визируются по принятому в банке порядку.

7. Ответственность.

Ответственность за действия группы и ее сотрудников лежит на руководителе группы. Он несет Ответственность перед начальником отдела, начальником Управления и руководством банка,

Каждый сотрудник несет ответственность в рамках законов РФ и внутренних приказов и распоряжений.