Замещение активов как метод восстановления платежеспособности

Внешнее управление начинается с момента, когда арбитражный суд выносит определение о введении внешнего управления. Этому предшествует период наблюдения и отчет временного управляющего о финансовом положении должника, а также может быть реализована процедура финансового оздоровления по решению кредиторов, принимаемом на первом собрании кредиторов, согласно статье 74 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Внешнее управление вводится на срок не более чем восемнадцать месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев (статья 93 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). Следует обратить внимание на то, что статья 108 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» обязывает арбитражный суд продлевать срок, в случае если:

· собранием кредиторов принято решение об утверждении или изменении плана внешнего управления, в котором предусмотрен срок внешнего управления, превышающий первоначально установленный срок, но не более чем максимальный срок внешнего управления;

· собранием кредиторов по результатам рассмотрения отчета внешнего управляющего, в связи с итогами внешнего управления, принято решение об обращении в арбитражный суд с ходатайством о продлении внешнего управления на срок, предусмотренный решением собрания кредиторов, но не более чем максимальный срок внешнего управления.

Внешнее управление не может быть продлено на срок, превышающий совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления, установленный пунктом 2 статьи 92 Закона о банкротстве.

Из положений статьи 108 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» следует, что продление срока внешнего управления возможно только тогда, когда собрание кредиторов считает возможным восстановление платежеспособности должника. Внешний управляющий обязан обосновать необходимость (или наоборот отсутствие таковой) продления срока внешнего управления.

Последствия введения внешнего управления.

Последствия введения внешнего управления изложены в статье 94 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»:

· к внешнему управляющему переходят все полномочия по управлению должником от руководителя, органов управления и, в случае с унитарным предприятием, от собственников имущества;

· вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Мероприятия моратория регулируются статьей 95 Закона о банкротстве.

· приостанавливается реализация прав кредиторов по принятию мер юридической защиты с целью обеспечения своих требований, в том числе снимаются ранее принятые ограничения использования должником имущества, а новые ограничения по использованию имущества могут быть введены только в рамках процесса о банкротстве.

Внешний управляющий, права, обязанности, назначение и ограничения.

Внешний управляющий назначается определением арбитражного суда, которое выносится, как правило, одновременно с введением внешнего управления и подлежит исполнению немедленно (статья 96 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Обязанности внешнего управляющего делятся на три категории:

Обязанности по восстановлению платежеспособности предприятия включают:

· разработку и представление на утверждение собранию кредиторов плана внешнего управления;

· реализацию плана внешнего управления

· представление собранию кредиторов отчета по итогам реализации плана внешнего управления.

Обязанности управляющего как руководителя должника включают в себя:

· принятие в ведение имущества должника и проведение его инвентаризации;

· открытие специального счета в банке;

· ведение бухгалтерского, финансового, статистического учета и отчетности;

· принятие мер по взысканию задолженности перед должником.

Обязанности по определению действительной суммы обязательств должника подразумевают:

· ведение реестра требований кредиторов;

· рассмотрение требований кредиторов;

· заявление возражений по требованиям кредиторов.

Внешнему управляющему предоставлен ряд конкретных прав с целью содействия процессу восстановления платежеспособности должника, а именно:

· издать приказ об увольнении руководителя должника или предложить руководителю должника перейти на другую работу в порядке и на условиях, которые установлены трудовым законодательством;

· получать вознаграждение;

· распоряжаться имуществом должника (с учетом определенных ограничений, установленных статьей 101 Закона);

· заключать от имени должника мировое соглашение;

· заявлять от имени должника отказ от исполнения определенных договоров должника в соответствии со статьей 102 Закона;

· предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных или исполненных должником с нарушением требований;

· действовать в качестве организатора торгов по продаже части имущества или целиком всего предприятия должника или привлекать для этого специализированные организации;

· участвовать в собрании кредиторов без права голоса;

· привлекать для обеспечения своих полномочий на договорной основе иных лиц с оплатой их услуг из средств должника.

Положение внешнего управляющего в значительной степени совпадает с положением руководителя предприятия, которому необходимо обеспечить наличие соответствующего управленческого персонала, способного поддержать его при выполнении поставленных задач. В тоже время положение внешнего управляющего подразумевает большую ответственность по сравнению со статусом руководителя. К управляющему переходят функции не только руководителя должника, но и органов управления должника (дирекции, совета директоров, собрания акционеров и т.д.). Внешний управляющий может опереться в своей работе на действующее руководство предприятия и его персонал. Однако, нередко он может посчитать целесообразным уволить большинство руководства на начальном этапе процедуры. Основные преимущества такого подхода заключаются в следующем:

· как показывает практика, зачастую высший управленческий персонал должника во многом ответственен за неудовлетворительное экономическое положение предприятия и поэтому с его стороны возможно саботирование текущей деятельности внешнего управляющего;

· возможность продемонстрировать работникам, что грядут перемены, и эти перемены приведут к финансовому оздоровлению;

· внешнему управляющему предоставляется возможность установить собственные отношения и деловые связи с персоналом;

· такой подход дает возможность приходить на предприятие уже сформированной командой, расставляя на ключевые посты проверенных людей.

Основным недостатком является то обстоятельство, что внешнему управляющему предстоит подыскать надежную замену на начальном этапе. В противном случае весь объем работ ему придется выполнять самому.

Внешнему управляющему целесообразно иметь широкий круг коллег и знакомых профессионалов, которые могут заполнить ключевые места на краткосрочной основе, по крайней мере, до вступления в должность членов вновь сформированной команды, или привлечь для этого специализированную команду управленцев и специалистов.

Внешний управляющий несет персональную ответственность за свои действия и за результаты работы. Это является основанием для более высокой оплаты управляющему, чем генеральному директору - работнику предприятия.

Внешний управляющий получает вознаграждение за каждый месяц исполнения им своих полномочий (п.1 статья 26 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). Как правило, размер вознаграждения определяется собранием кредиторов при определении кандидатуры внешнего управляющего. Это может быть первое собрание кредиторов, проводимое на стадии наблюдения, а также собрание кредиторов, которое может состояться уже на стадии внешнего управления с целью подбора кандидатуры внешнего управляющего. Последний случай возможен, если первым собранием кредиторов не принято решение об обращении в арбитражный суд с ходатайством о введении внешнего управления, и суд вводит внешнее управление по своей инициативе (п.2 статьи 75 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

В любом случае утверждение размера вознаграждения производится арбитражным судом.

В случае успешной работы внешнего управляющего он может рекомендовать кредиторам установить ему разовое дополнительное вознаграждение и ходатайствовать перед арбитражным судом об утверждении его размера.

Самая важная задача внешнего управляющего состоит в четком понимании текущего финансового положения должника и разработке плана внешнего управления с его последующей реализацией. Разработка плана внешнего управления должна осуществляться оперативно, поскольку на эту задачу отводится один месяц с момента назначения управляющего (п.1 статьи 106 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»), а собранию кредиторов предстоит рассмотреть план в течение двух месяцев со дня утверждения внешнего управляющего (статья 107 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). Для арбитражного суда принципиально важно, чтобы план внешнего управления поступил на рассмотрение не позднее, чем по истечении четырех месяцев с момента введения внешнего управления (п.5 статьи 107 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)») и не позднее пяти дней с момента его утверждения собранием кредиторов (п.4 статьи 107 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). При невыполнении указанных требований арбитражный суд может принять решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства (п.5 статьи 107 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

План внешнего управления.

План внешнего управления должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника, условия и порядок реализации указанных мер, расходы на их реализацию и иные расходы должника.

Целью плана внешнего управления является восстановлению платежеспособности должника в течение установленного срока (статья 106 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). Платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкротства, установленных статьей 3 Закона. Существует множество способов восстановления платежеспособности, и большинство планов предлагают сочетание определенного набора мер.

Планом внешнего управления могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:

· перепрофилирование производства;

· закрытие нерентабельных производств;

· взыскание дебиторской задолженности;

· продажа части имущества должника;

· уступка прав требования должника;

· исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

· увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

· размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

· продажа предприятия должника;

· замещение активов должника;

· иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Включение пункта «иные меры» означает, что план внешнего управления может предусматривать практически любую меру, при условии, что она не противоречит законодательству Российской Федерации и, скорее всего, будет одобрена кредиторами.

Форма и содержание плана внешнего управления.

Типового плана внешнего управления, кроме того, что изложен в приложении к распоряжению ФСДН России № 16-р от 27.08.1998г, в действительности не существует. Так же, как не существует в мире типового бизнес-плана. Закон о банкротстве (статья 106) устанавливает три основных требования к плану внешнего управления. Он должен:

· соответствовать требованиям, установленным федеральными законами;

· предусматривать срок восстановления платежеспособности должника;

· содержать обоснование возможности восстановления платежеспособности должника в установленный срок.

На практике сложилось, что план внешнего управления в своей основе схож с бизнес-планом. Особенностью плана внешнего управления является включение в него положений, призванных регулировать отношения между должником и кредиторами. В частности, планом может быть предусмотрено:

· заключение крупных сделок или сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, без согласия собрания (комитета) кредиторов;

· режим продажи бизнеса или имущества должника (способ, сроки, условия, определение цены);

· осуществление уступки прав требования должника без согласия собрания (комитета) кредиторов;

· замещение активов должника.

Утверждение или отклонение плана внешнего управления.

Рассмотрение вопроса об утверждении и изменении плана внешнего управления относится к исключительной компетенции собрания кредиторов.

Внешний управляющий ответственен за созыв собрания кредиторов для обсуждения плана внешнего управления (статья 107 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»). Собрание должно состояться в течение двух месяцев с момента назначения внешнего управляющего. Внешний управляющий уведомляет конкурсных кредиторов и уполномоченные органы о дате, времени и месте проведения указанного собрания в порядке, предусмотренном Законом о банкротстве, и обеспечивает возможность ознакомления с планом внешнего управления не менее чем за четырнадцать дней до даты проведения указанного собрания.

Собрание кредиторов имеет право принять одно из следующих решений:

· об утверждении плана внешнего управления;

· об отклонении плана внешнего управления и обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;

· об отклонении плана внешнего управления. Указанное решение должно предусматривать срок созыва следующего собрания кредиторов для рассмотрения нового плана внешнего управления, при этом срок созыва собрания кредиторов не может превышать два месяца с даты принятия указанного решения;

· об отклонении плана внешнего управления и отстранении внешнего управляющего с одновременным утверждением саморегулируемой организации, из числа членов которой должен быть утвержден внешний управляющий, и требований к кандидатуре внешнего управляющего.

Кредиторы могут также отклонить план и обратиться в арбитражный суд по любому из приведенных оснований: в связи с отсутствием возможности восстановления платежеспособности и необходимостью введения конкурсного производства, или в связи с отстранением или оперативной заменой внешнего управляющего.

Прекращение процедуры внешнего управления.

Внешнее управление прекращается в результате рассмотрения арбитражным судом отчета внешнего управляющего о результатах внешнего управления и ходатайства, представленного в соответствии с решением собрания кредиторов (статьи 117,118,119 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Если становится очевидным, что внешнее управление не увенчается успехом, то внешний управляющий может ходатайствовать о досрочном переходе к конкурсному производству.

Кроме того, досрочное прекращение внешнего управления возможно в следующих случаях:

· планом внешнего управления предусмотрено, что результатом внешнего управления должно стать заключение мирового соглашения. При этом в ходе реализации плана стало ясно, что мирового соглашения можно достичь на более выгодных условиях, чем предполагалось ранее (например, правительство выпустило Постановление о реструктуризации фискальной задолженности с ограниченным сроком действия, и одним из условий реструктуризации должно быть заключение мирового соглашения с конкурсными кредиторами);

· управляющий подготовил и представил собранию кредиторов самый пессимистический вариант плана внешнего управления. Реальные условия на рынке и, в целом, в экономике сложились более благоприятно. Это позволило внешнему управляющему предположить, что должник может расплатиться с кредиторами до срока окончания внешнего управления.

2 Анализ деятельности предприятия по восстановлению платежеспособности и замещению активов

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «ДМЗ» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г № 721 и распоряжением Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом от 08.06.1994 г. №1439-р и с момента государственной регистрации является правопреемником прав и обязанностей ГП «ДМЗ». Учредителем предприятия является Комитет по управлению имуществом Московской области. 11.12.2002 г. была внесена запись в ЕГРЮЛ. Уставный капитал Общества составляет 79531 рубль и разделен на 159062 размещенных акций (табл. 2.1), из них:

· обыкновенных акций - 116247 шт., номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 58123,5 рублей,

· привилегированных акций типа «А» - 39766 штук, номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 19883 рубля,

· привилегированных акций типа «Б» - 3049 штук, номинальной стоимостью 0,5 рублей каждая, на общую сумму 1524,5 рублей.

Решение о конвертации привилегированных акций типа А (39766) в обыкновенные не принято собранием акционеров.

Основные изменения состава совета директоров ОАО «ДМЗ» проходили с 1997 года. Основной пакет акций (60%), находился в собственности государства, а в совете директоров были представлены в основном работники предприятия, к 2004 году представительство работников предприятия было сведено к 30% вместо 60% в 1998 году.

Таблица 2.1 Распределение акций ОАО «ДМЗ» за1998-2007 годы

	Наименование акционера	1998-2007
		обыкновенных	привилегированных	всего голосов
				шт.	%
1	Министерство имущественных отношений РФ	60 444		60 444	38,003
2	Российский Фонд Федерального имущества	31 943	3 049	34 992	21,999
3	Физические лица	23 860	39 766	63 626	39,998
Итого		116 547	42 815	159 062	100

Основным видом деятельности ОАО «ДМЗ» является производство машиностроительной продукции для объектов и отраслей энергетики, металлургии, нефтедобычи и нефтепереработки, черной и цветной металлургии, золото и алмазодобычи, угле и сланцедобычи, а также работ и услуг военного назначения и для освоения космического пространства.

В настоящее время предприятие производит следующие виды продукции:

Оборудование для горнодобывающей, металлургической и строительной промышленности:

мельницы мокрого самоизмельчения;

мельницы мокрого полусамоизмельчения;

шамотные мельницы;

мельницы типа МС, МШ, МШМИ, МШР, МГМИ;

молотковые, валковые и зубчатые дробилки;

конвейеры ленточные стационарные и катучие;

ролики для ленточных конвейеров;

Оборудование для теплоэлектростанций (ТЭС), работающих на твердом топливе:

мельницы молотковые тагенциальные;

мельницы валковые среднеходные;

мельницы - вентиляторы;

мельницы шаровые барабанные;

мигалки с конусным клапаном;

сепараторы;

затворы штыковые гидравлические;

циклоны;

питатели скребковые;

питатель комбинированный сырого топлива.

Оборудование для гидроэлектростанций (ГЭС):

гидротурбины для средних, крупных и малых ГЭС;

затворы шаровые;

затворы плоские скользящие, сегментные и решетки сороудерживающие;

затворы дисковые.

Оборудование для атомных электростанций (АЭС):

гидроамортизаторы;

Оборудование прочее:

проходческие щиты;

тюбинги;

насосы масловинтовые типа МНВ;

краны мостовые;

редукторы специальные;

радиотелескопы и опорно-поворотные устройства (ОПУ) радиолокационныхкомплексов.

Свою продукцию предприятие реализует как на внутреннем, так и на внешних рынках. Соотношение между рынками сбыта продукции предприятия представлено в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Рынки сбыта продукции ОАО «ДМЗ»

Рынок	2006г.	2007г.	2008г.
Россия	50%	50%	71%
СНГ	40%	40%	14%
Экспорт за пределы СНГ	10%	10%	15%

Основная доля поставок приходится на внутренний рынок (Россия и страны бывшего СНГ). Главными конкурентами ОАО «ДМЗ» на этом рынке являются:

ОАО «Силовые машины»;

ОАО «Сибирский завод тяжелого машиностроения»;

ОАО «Белохолуницкий завод» (Кировская область);

ОАО «Александровский машиностроительный завод»;

ОАО «Уралмаш».

ОАО «ДМЗ» экспортирует продукцию более чем в 20 стран, в основном в страны, находящиеся в зоне экономического влияния бывшего Советского Союза, такие как Индия, Китай, Монголия, Казахстан, Болгария, Узбекистан и др.

На внешнем рынке конкурентами предприятия являются такие крупные международные компании как:

Babcock, Германия;

Krupp, Германия;

Swedala, Швеция;

Nordberg, Швеция;

Osborn, ЮАР;

Continental, США;

Приоритетные направления деятельности общества

Основными направлениями деятельности ОАО «ДМЗ» являются:

Производство и поставка рудоразмольного и топливо-приготовительного оборудования, а также запасных частей к нему.

В рамках данного направления осуществляется проектирование нового оборудования, ведутся работы по модернизации серийных изделий и узлов с улучшением показателей их работы, а также осваиваются номенклатуры других заводов.

В 2008 году номенклатура оборудования пополнилась новыми и модернизированными изделиями:

· мельница молотковая ММТ2000/2590/750КМ с модернизированным центробежным сепаратором для СП ТЭЦ-1 ОАО "Астанаэнергосервис", Казахстан.

· шаровая барабанная мельница ШБМР 370/675 (Ш-40) для ТНК "Казхром", Казахстан.

· типажный ряд скребковых питателей ПС700 длиной от 2000 до 7000мм;

· ленточный питатель ПЛ-1200/5500 для ТЭС Уонг Би (Вьетнам);

· типажный ряд модернизированных питателей пыли типа ППЛ производительностью от 3,5 до 10 т/ч (ППЛ-3,5…ППЛ-10) с использованием электродвигателей переменного тока с частотным регулированием;

Ведутся также перспективные разработки следующего нового оборудования:

· мельница-вентилятор МВ 3300/700/490 для ОАО «Харанорская ГРЭС» валковая мельница МВС-310 для ОАО "Ачинский глиноземный комбинат", Ачинск;

· валковая мельница МВС-310С для ОАО "Новоросцемент", Новоросийск;

· валковая мельница МВС-420С и МВС-340С для «Узстройматериалы» (Узбекистан);

· сырьевая мельница МС 4х14 для Ачинского глиноземного комбината на замену 5-ти установленных мельниц производства ОАО «Волгоцеммаш»

· валковая мельница МВС-125 для ТЭС Амаркантак (Индия).

· мельница МШЦ и МШЦУ 5800х6900 для Стойленского ГОКа;

· мельница МШЦ и МШР 5000х6100 для Полтавского, Михайловского и Костомукшиского ГОКов;

· мельница ММПС 50-23 для Ново-Широкинского ГОКа.

Изготовление, модернизация и ремонт гидросилового оборудования ГЭС, изготовление вспомогательного гидромеханического оборудования и систем автоматического управления агрегатами.

В рамках данного направления ведутся следующие работы:

· Ремонтные работы, включая восстановление рабочих колес, валов турбины и генератора, изготовление камер рабочих колес и других крупных и мелких узлов;

· Изготовление полных комплектов оборудования для малых ГЭС;

· Изготовление вспомогательного гидромеханического оборудования для ГЭС России, а также разработка и изготовление систем автоматического управления гидроагрегатами ГЭС -- принципиально нового для завода оборудования;

Перспективы развития общества

Перспективы развития ОАО «ДМЗ» четко определяются ситуацией в основных отраслях-потребителях - теплоэнергетике, гидроэнергетике, атомной энергетике, горно-шахтной отрасли, черной и цветной металлургии. Потребность в обновлении и модернизации средств производства в данных отраслях напрямую определяет перспективную емкость рынка ОАО «ДМЗ», а темпы развития отраслей потребителей формируют платежеспособный спрос. Немаловажным фактором, определяющим перспективы развития рынка ОАО «ДМЗ» является государственная поддержка и финансирование капитальных вложений в ключевых отраслях экономики за счет средств бюджетов различных уровней.

В теплоэнергетике РФ положение не меняется больше 5 лет: для нового строительства предусматриваются сравнительно незначительные «вливания». В целом, абсолютное большинство заказов для энергетики РФ - это энергозапчасти или работы по ремонту и модернизации.

В гидроэнергетике нового крупного строительства до 2012 года не предвидится. В связи с резким старением оборудования в основном будут работы, связанные с ремонтом гидротурбин или заменой отдельных узлов. Возможны отдельные заказы по малым ГЭС.

Начинают возрождаться горно-шахтная отрасль, металлургия, алмазо- и золотодобыча: в перспективе на 2008-2014 годы потребность в дробильно-размольном и конвейерном оборудовании возрастет в 2-3 раза. Об этом свидетельствуют предконтрактные переговоры.

Атомная энергетика находится на подъеме: есть план ежегодного ввода мощностей (1 млн. кВт). К тому же идет интенсивное развитие строительства АЭС в Китае, атомная отрасль успешно развивается, так же в Иране и Индии.

Недостаток заказов по приоритетным направлениям деятельности ОАО «ДМЗ» планирует компенсировать изготовление нестандартного оборудования (т.н. «прочие заказы»). Сюда же относятся различные вышки, башни, оборудование для металлургических комбинатов и т.д.

В настоящее время наиболее перспективны и реальны в получении контрактов страны дальнего зарубежья. Китай бурно развивает энергетику (10-12% в год), и поэтому обращается на российский рынок в поисках поставщиков углеразмольного оборудования и совместного производства запчастей. Стоимость контрактов оценивается примерно 6 млн. долл.

В Индии также идет развитие энергетики: страна имеет обширный план реконструкции старых и строительства новых электростанций.

Большая перспектива по оборудованию имеется во Вьетнаме: летом 2006 г. был представлен генеральный план развития энергетики, который предусматривает сооружение и пуск 37 электростанций.

Интересным рынком является Болгария: правительства РФ и Болгарии разрабатывают соглашение о развитии и реконструкции энергетики. Будут модернизироваться 5-6 крупных электростанций с нашим оборудованием: мельницы-вентиляторы, питатели, конвейеры и др.

На перспективу ведутся работы по Анголе (ГОК «Катока»), по бывшей Югославии, Египту, США (Дженерал Электрик), с фирмой «Метсо Минералз» и др.

До середины 90-х г.г. организационная структура и система управления завода была типичной для российских оборонных предприятий:

· существовало линейно-функциональное разделение труда между производственными подразделениями завода. Производственные подразделения (цеха) завода специализировались на выполнении отдельных производственных операций (литье, штамповка, кузнечная обработка, механообработка, сборка, гальваника и пр.).

· служба маркетинга и сбыта как таковая отсутствовала.

· существовал жесткий централизованный контроль затрат и финансовых потоков со стороны служб аппарата управления завода (планово-экономического отдела и финансового отдела соответственно).

· все остальные службы завода (за исключением службы начальника производства) по существу являлись вспомогательными и обслуживали производственную программу цехов основного производства.

С середины 90-х г.г. Государственные заказы существенно сократились. При этом весь производственный потенциал завода, в частности структура основных фондов, специализация производственных подразделений и вспомогательных служб до сих пор остается адекватной именно для работы с государственными заказами. Особенно это касается линейно-функционального (пооперационного) разделения труда между цехами основного производства.

В условиях сокращения государственного заказа руководство завода вынужденно пошло на делегирование большей самостоятельности руководителям ряда производственных подразделений (рис. 2.1.).

При этом переход к новой структуре холдингового типа был не вполне продуманным. Основными моментами изменения прежней организационной структуры стали:

· создание института «руководителей программ» и передача им всех полномочий по курированию отдельных заказов, включая планирование производственной программы и контроль расчетов с заказчиками.

· отказ от централизованного производственного планирования на текущий год, при отсутствии замещения прежней системы планирования новой, основанной на рыночных принципах. В результате на сегодняшний день система «сквозного» регулярного планирования (бюджетирования) завода на месяц, квартал, год отсутствует вообще.

· отказ от принципов централизованного директивного планирования затрат и финансовых результатов производственных подразделений (цехов основного производства) со стороны экономических служб завода (планово-экономический отдел, финансовый отдел).

Ключевым негативным моментом системы управления ОАО «ДМЗ» являлось то, что в условиях снятия оборонного заказа не был создан эффективный механизм активной рыночной политики (формирования пакета заказов), опирающийся на мощное подразделение, отвечающее за поиск заказов (Коммерческая Дирекция). В результате, завод вынужденно занимал пассивную позицию в сфере рыночной политики, то есть основной объем договоров приходился на предложения заказчиков. Как следствие, завод не мог формировать собственный план продаж и, соответственно, план производства, финансовый план и пр. Таким образом, при том, что формально в составе организационной структуры завода присутствовало большинство экономических служб, ответственных за формирование пакета заказов (отдел маркетинга и сбыта), планирование затрат и производственной программы (планово-экономический отдел), финансовое планирование (финансовый отдел) фактически на заводе отсутствовало директивное планирование производственной программы, затрат и финансовых результатов.

· 

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «ДМЗ».

Следует отметить сегодня низкую загрузку станочного парка ОАО «ДМЗ» по видам производства (табл. 2.4).

Таблица 2.3 Виды производства в 2008 году

№	Виды производства	Занимаемая площадь (общая, кв.м.)	Станочный парк
			В наличии	Используемый
				штук	%
1	Механообрабатывающее	3092	72	18	25
2	Штамповочное	7683	46	16	34,8
3	Слесарно-сварочное	2594	27	9	30
4	Гальваническое и лакокрасочное	11454	15	5	30
5	Агрегатно-сборочное	21186	32	30	93,8
6	Теплоэнергетическое	11861	50	40	80

Оценка состояния основного оборудования позволяет говорить о том, что в ходе оценки состояния и структуры выявлен существенный размер коэффициента износа машин и оборудования - 61,3 % - на начало 2007 года. Но изношенность машин и оборудования постепенно снижается в счет постепенного обновления имеющегося фонда оборудования, несмотря на сложное финансовое состояние предприятия. ОАО «ДМЗ» включают более 300 единиц оборудования различной степени изношенности (табл. 2.5).

Таблица 2.4 Наличие оборудования в цехах ОАО «ДМЗ»

вид станков	количество в единицах
металлорежущие станки	110
кузнечно-прессовое оборудование	16
Электропечь	31
вакуумная печь	3
газовая печь	5
сварочное оборудование	74
Термопластавтомат	6
печь полимеризации	7
гальваническая линия	10
литьевые машины	30
плавильные печи	2
раздаточная печь	5
деревообрабатывающее оборудование	9
Металлообработка	1

На заводе в настоящее время действуют следующие виды производств: заготовительно-штамповочное производство, механообрабатывающее, сборочное производство, сварочное производство, кузнечное производство, литейное производство, производство изделий из неметаллов, гальваническое производство. Функционирует также инженерное обеспечение технологических процессов, действуют конструкторско-технологические службы предприятия. Технологические процессы в настоящее время, по оценкам специалистов, удовлетворяют современному уровню. Коэффициент износа составил на начало 2008 года 61,3 %. Этот факт явился следствием рационального управления имеющимися основными средствами, а также тем, что большая часть основных средств имеет долгий срок службы. Оценка численности и возрастного состава персонала предприятия позволяет отметить, что численность работников предприятия сокращается в целом по предприятию с 1128 человек на 1.01.2005 года до 889 человек на 1.01.2009 года . Также сокращение численности происходит по всем группам персонала (административно - управленческий, основных цехов, вспомогательных цехов), но разными темпами. Основная доля - промышленно-производственный персонал - более 95 %, это естественно. По составу наибольшую долю занимают работники основного производства, но их доля сокращается. Меньшую долю составляют работники вспомогательного производства и административно-управленческий персонал, численность которого несколько увеличилась в последнее время и равна приблизительно 30 %. Рост доли АУПа в составе работников ведет к росту доли более высокооплачиваемых работников, а значит росту затрат на оплату труда как составляющей себестоимости продукции.

По квалификационному составу персонал предприятия находится на достаточно высоком уровне. Сокращается число специалистов в производстве, однако их удельный вес растет.

Кроме того, важно отметить, что в 2008 году наметились положительные тенденции в изменениях состава и структуры численности: общий рост, рост квалифицированных специалистов. Однако основная проблема перед предприятием, которая с особой остротой может встать в будущем, нехватка производственных кадров. Оценка возрастного состава основного управленческого персонала показала, что команда управленцев на предприятии - это достаточно опытная и среднего возраста (от 40 до 50 лет) команда. Ведущие менеджеры на 100 % имеют высшее образование и глубокий опыт работы в данной отрасли. Таким образом, можно сделать вывод, что состав управленческой команды может обеспечить необходимое дальнейшее развитие предприятия. Можно отметить также, что наиболее острая проблема на предприятии - возрастной состав производственного персонала. Как показывают внутренний анализ и исследования, проводимые ранее, существенная доля производственников - люди предпенсионного и пенсионного возраста. Поэтому главная задача - обновление кадров и в производственных структурах ОАО «ДМЗ».

2.2 Анализ платежеспособности предприятия и использования активов

Анализ финансового состояния, предприятия, как правило, начинается с анализа его баланса, определения структурных составляющих. Основную часть (> 50%) основных средств ОАО «ДМЗ» составляют здания и сооружения. Это и понятно, т.к. ОАО «ДМЗ» - это крупное машиностроительное предприятие (Приложение 3).

Положительным в структуре основных средств является преобладание величины производственных основных средств над величиной непроизводственных (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Структура основных фондов по занятости в производстве

показатель	2006	2007	2008	2009
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	изменение	тыс. руб.	в % к итогу	изменение	тыс. руб.	в % к итогу	изменение
Балансовая стоимость, всего	113 359	100	112 402	100,0	-957	103 847	100	-8 555	104 766	100	919
производственные	104 176	91,9	103 634	92,2	-542	99 381	95,7	-4 253	100 365	95,8	984
непроизводственные	9 182	8,1	8 767	7,8	-415	4 465	4,3	-4 302	4 440	4,2	25

Как видно из табл. 2.5, основные средства на 90 % состоят из производственных фондов, а остальное - объекты социально-культурной сферы. За последние три года величина и доля непроизводственных основных фондов заметно сократилась (в 2 раза). Это означает, что предприятие пытается освободиться от нерентабельных основных фондов.

Таким образом, оценка состояния и состава основных средств показала, что в настоящее время предприятие имеет возможность поддержать высокие объемы производства и работать над повышением качества своей продукции.

В то же время: за последние пять лет не проводилось никаких новых инженерных наработок; часть оборудования (около 61%) - практически изношено; часть производственных, складских и вспомогательных площадей сдано в аренду другим фирмам; кадровый персонал устарел.

Таким образом, необходимо некоторое обновление производственных фондов и изменение тенденций кадровой политики предприятия.

Оценка состава, структуры и динамики основных статей бухгалтерского баланса предприятия показала, что финансовое состояние и платежеспособность находятся на достаточно низком уровне. Структура баланса и ее динамика свидетельствуют о том, что в последнее время предприятие пытается найти пути выхода из кризисной ситуации (рост оборотных средств). Однако в будущем можно ожидать улучшения положения, которое связано с прогнозируемым ростом объемов производства и, как следствие, повышением прибыли (рис. 2.2, Приложение 2).

2007 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -54,2%	Собственный капитал -50,6%
Оборотные активы - 45,8%	Долгосрочные обязательства -0,1%	Краткосрочные обязательства -49,3%
2008 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -53,2%	Собственный капитал -50,8%
Оборотные активы - 46,8%	Долгосрочные обязательства -0,1%	Краткосрочные обязательства -49,1%
2009 год
АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы -49,1%	Собственный капитал -45,3%
Оборотные активы - 50,9%	Долгосрочные обязательства -0,01%	Краткосрочные обязательства -54,7%

Особое место занимает для предприятия анализ дебиторской и кредиторской задолженности и их оценка (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Состав и структура дебиторской задолженности, в тыс.руб.

показатель	на 1.01.2007	на 1.07.2007	на 1.01.2008	на 1.07.2008	на 1.01.2009	темп роста в % по отношению к 2007 году
						в 2008 году	в 2009 году
1. Всего ДЗ	45838,0	43922,0	42754,0	48846,0	53 224,0	- 6.8	16,1
2. Доля ДЗ в активах, в %	18,9	18,8	18,7	20,1	21,4

Для оценки качества дебиторской задолженности следует рассматривать сроки дебиторской задолженности (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Оценка качества дебиторской задолженности

показатель	Сумма, тыс. рублей	Удельный вес в процентах к итогу
	на 1.01.2007	на 1.01.2008	на 1.01.2009	на 1.01.2007	на 1.01.2008	на 1.01.2009
1. Краткосрочная ДЗ	45838,0	42754,0	53224,0	100,0	100,0	100,0
в т.ч.
просроченная	19 831,0	21 815,0	24365,0	43,2	51,0	46
2. Списана ДЗ на финансовые результаты	149,0	404,0	0,0	0,1	0,1	0,0

Наблюдается существенный и постоянный рост величины дебиторской задолженности, доли ее в оборотных активах, но сокращается период ее погашения; также наблюдаются тенденции к ухудшению качества дебиторской задолженности. В структуре дебиторской задолженности появились векселя, что означает, что в 2008 году расчеты производились с помощью векселей. При внутреннем анализе важно проследить, чьи это векселя. Величина дебиторской задолженности предприятия непосредственно связана с величиной кредиторской задолженности, т.к. долги предприятию влекут за собой неспособность предприятия расплачиваться по своим обязательствам (табл. 2.8).

Таблица 2.8 Величина кредиторской задолженности

Наименование кредитора	По балансу на 1.01.09	Выявленные требования кредиторов, руб.	Требования, установленные в соответствии с законом РФ,
Задолженность по оплате труда (2 очередь)	3 376 000	42 818	42 818
Конкурсные кредиторы (3 очередь)	131 388 000	153 784 576	146 765 098
Пени и штрафы	на балансе не учитываются	51 674 424	20 543 845
Итого	134 764 000	205 501 818	167 351 761
Итого активы на 1.01.09	248 202 000	260 824 000	260 824 000

На основании аудиторской проверки за 2008 г., проведенной ООО «Росэкспертиза», выявлено множество нарушений:

· в ведении бухгалтерского учета,

· полученных результатов анализа сделок,

· анализа протоколов Совета директоров,

· выявленных сумм кредиторской задолженности,

· выявленной фактической ликвидности дебиторской задолженности и долгосрочных вложений.

Имеет важное значение проанализировать ликвидность баланса (Таблица 2.9). Как мы видим наиболее ликвидные активы практически отсутствуют, быстро реализуемые активы также не могут покрыть величину наиболее срочных обязательств, это говорит о том, что предприятие не способно своевременно расплачиваться по своим обязательствам.

Проанализировав предприятие по показателям платежеспособности и финансовой устойчивости (Таблица 2.10)

Таблица 2.9 Ликвидность баланса, в тыс.руб.

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток
						На начало	На конец
А1. Наиболее ликвидные активы	2640	3334	П1. Наиболее срочные обязательства	111347	134764	-108707,0	-131430,0
А2. Быстро реализуемые активы	42754	53224	П2. Краткосрочные пассивы	0	0	42754,0	53224,0
А3. Медлено реализуемые активы	64207	72840	П3. Долгосрочные пассивы	253	25	63954,0	72815,0
А4. Трудно реализуемые активы	118427	118804	П4. Постоянные пассивы	116428	113413	1999,0	5391,0
Баланс	228 028	248 202	Баланс	228028	248202	0	0

Мы видим, что все показатели находятся, горазда ниже нормы. Критически низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности говорит нам об отсутствии ликвидных средств на предприятии и не способности погасить обязательства в ближайшее время. Если мы посмотрим на коэффициент текущей ликвидности, мы увидим, что расплатиться предприятию удастся, только мобилизовав все свои оборотные средства.

Практически отсутствие динамика показателей говорит о том, что предприятие не сможет в скором времени самостоятельно восстановить платежеспособность.

Динамика выручки и прибыли, завода, характеризует ярко выраженную тенденцию улучшения в финансово-хозяйственной деятельности должника (Таблица 2.11).

Таблица 2.10 Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости

Показатель финансового состояния	на ночало периуда	на конец периуда	изменение	норма
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0,02	0,02	0,00	0,2
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	0,41	0,42	0,01	1,1
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	0,98	0,96	-0,02	1,1
Коэффициент финансовой независимости (U3)	1,04	0,83	-0,21	0,41
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	-0,05	-0,07	-0,02	0,2
Коэффициент финансовой независимости в частиформирования запасов (U6)	-0,11	-0,17	-0,06	0,6

Мы видим, что на протяжении последних трех лет завод является прибыльным предприятием. Имеет место равномерный стабильный рост прибыли. Объем прибыли 2008г. вырос на 22% по сравнению с 2007г., а в 2009 на 25% по сравнению с 2008г. Проведя вертикальный анализ, мы можем увидеть, что рост прибыли равномерен с ростом выручки и себестоимости продукции, что говорит о том, что скорей всего рост прибыли связан, прежде всего, с увеличением объема производимой и реализуемой продукции.

Итак, в ходе анализа выявлены следующие положительные моменты в финансово - хозяйственной деятельности предприятия:

· сохранение рентабельных производственных комплексов, в которых освоены новые технологии;

Таблица 2.11 Таблица о прибылях и убытках, в тыс.руб.

Наименование показателя	01.01.07	01.01.08	01.01.09	абсолютный прирост	темп роста в %
				2008	2009	2008	2009
Выручка (нетто) от реализации товаров	82 528	100 528	125 363	18 000	24 835	22	25
Себестоимость реализации продукции	74 261	91 261	113 096	17 000	21 835	23	24
Коммерческие расходы	1 367	1 864	2 154	497	290	36	16
Прибыль от реализации	6 900	7 403	10 113	503	2 710	7	37
Проценты к получению	1 242	1 642	1 928	400	286	32	17
Прочие операционные доходы	567	594	737	27	143	5	24
Прочие операционные расходы	612	584	637	-28	53	-5	9
Прибыль (убыток) от финансово - хозяйственной деятельности	8 097	9 055	12 141	958	3 086	12	34
Прочие внереализационные доходы	147	216	188	69	-28	47	-13
Прочие внереализационные расходы	356	227	257	-129	30	-36	13
Прибыль отчетного периода	7 888	9 044	12 072	1 156	3 028	15	33

· подъем объемов производства продукции, оказания услуг;

· отсутствие убытков от основного вида деятельности;

· стабильный рост прибыли завода;

· сохранен производственный потенциал;

· расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;

· объем реализованной продукции увеличился;

· имеются положительные сдвиги в переговорах с инвесторами;

· имеется устойчивый спрос на продукцию завода;

· предприятие погашает полную сумму текущих платежей;

И следующие негативные факторы:

· ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;

· сокращение объема чистых активов предприятия;

· огромная кредиторская задолженность;

· постоянно растущий объем пени и штрафов;

· нереструктурированная дебиторская задолженность;

· наличие неудовлетворительной структуры баланса;

· невысокий уровень заработной платы (средняя заработная плата ниже заработной платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

2.3 Основные проблемы, связанные с восстановлением платежеспособности и замещением активов

Давайте проанализируем сложившуюся ситуацию на предприятии для выявления причин неплатежеспособности и поиска путей восстановления платежеспособности и расчета с кредиторами.

Как мы увидели из анализа динамики прибыли, предприятие последние три года стабильно приносит прибыль. Показатели прибыли неуклонно растут вверх. Так же мы видим, что вместе с ними равномерно растут и показатели выручки и себестоимости. Из этого мы можем сделать вывод, что рост прибыли предприятия связан, прежде всего, с ростом производства и реализации продукции. Таким образом, мы видим что, продукция предприятия востребована на рынке, предприятие занимает с каждым годом все больший объем рынка, задействуется все больший процент производственных мощностей.

Тем не менее, на этом позитивном фоне мы также видим негативные показатели ликвидности, платежеспособности, постоянный рост обязательств, объем которых дошел до огромных масштабов, неспособность в ближайшее время самостоятельно восстановить платежеспособность.

Основываясь на этих данных, мы можем сделать вывод что то, что мы сейчас видим уже последствия криза перехода к рыночной экономике, произошедшего на предприятии ранее из которого предприятие вышло, но не смогло расплатиться с долгами, накопившимися во время кризиса.

Кризис перехода к рыночной экономике возник из-за принципиальных отличий социалистической плановой экономики и капиталистической рыночной и неготовности российских предприятий безболезненно перестроится к новым условиям.

В отличие от рыночной экономики, где предприятия создаются и находят свое место на карте страны как продукт инициативы предпринимателей, заинтересованных в доходах от открывающихся рынков, российская экономика в основном была выстроена на основе централизованных планов из расчета единых и достаточно низких энергетических и транспортных тарифов.

Предприятия строились очень крупными и, в силу этого, негибкими. Каждое предприятие обычно специализировалось на своих производственных функциях.

В результате создалась сеть очень больших, малогибких предприятий с высокой степенью монополизма, с высокой энергоемкостью и значительной зависимостью от транспортной сети. Многие из них оказались совершенно неконкурентоспособными, когда на российский рынок стали поступать импортные товары.

Если в одни предприятия вкладывалось избыточно много средств, другие из-за дефицита капитальных вложений едва развивались. В результате накопилась достаточно высокая доля откровенно устаревших предприятий -- малопроизводительных шахт, чугунолитейных заводов. К сожалению, многие такие предприятия являются градообразующими, однако в условиях рынка они оказались лишними.

Очень многие заводы строились как универсальные производства для выпуска единичных и малосерийных изделий. В такие заводы не встраивался конвейер или производственный поток. Подобные заводы, которые можно назвать заводами-конгломератами, представляют из себя по сути большую хорошо оснащенную мастерскую, не способную, однако, производить прибыль. В условиях рынка такие предприятия также оказались неконкурентоспособными.

Социалистическая экономика всегда отличалась высоким уровнем милитаризации, большим количеством оборонных и работающих на оборонные нужды предприятий, где производство гражданской продукции, так называемых товаров народного потребления, составляло очень небольшой удельный вес.

Снижение государственного оборонного заказа поставило такие предприятия в очень сложное положение.

Социалистическая экономика развивалась на пространстве всего социалистического лагеря, не считаясь с его условными государственными и экономическими границами.

Более того, закладывались и реализовывались схемы межгосударственной кооперации, когда изделие или узел машины производились в одной стране, а сборка -- в другой.

Сегодня в результате процесса обособления бывших республик СССР многие российские предприятия потеряли десятилетиями складывавшиеся хозяйственные связи, что не могло быть немедленно восполнено из российских источников.

Социалистическая административно-плановая экономика выработала такую экономическую среду и менталитет, последствия которых еще долгие годы будут проявлять себя в экономических решениях управляющих.

В 1930--1950 гг. вообще не существовало понятия прибыли. Доходы предприятий изымались в полном объеме, еще в момент отгрузки предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они возвращались на предприятия, но не как заработанное, а как полученное.

Предприятия получали капитальные вложения, фонд заработной платы и так вплоть до суммы командировочных расходов, т.е. фактически были поставлены в условия жесткой сметы расходов, которая никогда не увязывалась с реальной прибыльностью предприятия.

Соответственно развился менталитет, ориентированный:

· исполнять планы и сметы, но не обученный навыкам управления финансами;

· при любом подходящем случае просить у государства, считая это естественным правом;

· тратить заработанное и полученное на то, что раньше особо не допускалось или сдерживалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши -- иномарки, стильную мебель, на загранкомандировки и т.п.). Иными словами, многолетние сдерживание и вынужденный аскетизм подспудно породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представились соответствующие условия.

Вся эта совокупность специфических характеристик не приемлемых для рыночной экономики определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

Большинство бывших социалистических промышленных гигантов оказались в чрезвычайно сложном финансово-экономическом положении, генерируют и умножают взаимную задолженность, не возврат кредитов, не могут платить налоги и взносы в социальные фонды.

Наше предприятие не оказалось исключением и столкнулось с отсутствием заказов, несостоятельностью поставщиков, заказчиков и как следствие с простоем производства, неспособностью вовремя выполнять свои обязательства, убыточностью.

Определив причины неплатежеспособности предприятия, давайте определим меры ее восстановления.

Следует признать, что финансовое состояние Должника ОАО «ДМЗ» характеризуется как неудовлетворительное.

Главной причиной такого положения, как мы выяснили, является неспособность самостоятельно расплатится с долгами, накопившимися в период убыточности.

В результате на предприятии наблюдается развитие негативных тенденций, которые повлекли к потере платежеспособности.

Оценка структуры баланса по показателям текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления платежеспособности, характеризуется как неудовлетворительная т.е. на протяжении всего анализируемого периода предприятие было неплатежеспособным.