Региональная экономика

Дружинин П.В.

РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Преимущества приграничного положения

Проблемы периферийного региона

Перспективы развития республики

Создание малых инновационных предприятий

Преимущества малого бизнеса

Помощь государства

Малые научные фирмы

Инновационные процессы в Республике Карелия

Фонд «Содействие»

Преимущества рискового малого бизнеса

Сильные и слабые стороны малых инновационных предприятий

Литература

Введение

Реформы 90-х годов в Карелии, находящейся на Северо-Западе России и граничащей с Финляндией, привели к усилению влияния на ее развитие региональных особенностей. Слабость центральной власти в 1991-1992 гг. позволила региональным властям использовать выгоды статуса республики и получить значительные налоговые и инвестиционные льготы. Либерализация внешнеэкономической деятельности дала возможность предприятиям использовать преимущества приграничного положения региона и при значительном сокращении внутреннего рынка быстро увеличить экспортные поставки. В результате в начале 90-х годов спад в экономике Карелии был меньше, чем в России. Но с середины 90-х годов определяющим фактором становится периферийное положение республики и связанные с этим негативные последствия, которые вместе с прекращением действия льгот привели к ухудшению социально-экономического положения в Карелии [1,2].

Преимущества приграничного положения

Экономическая политика российского руководства привела к ориентации экономики России на внешний рынок сырьевых ресурсов (добыча и экологически вредная первичная переработка). Укрепление на этом наиболее доступном для российских предприятий рынке не требовало больших усилий ни от предприятий, ни от руководства страны [3].

Специализация республики и раньше была связана с использованием имеющихся природных ресурсов (в первую очередь лесных). До рыночных реформ Карелия была ориентирована на обеспечение Европейской части СССР продукцией лесопромышленного комплекса.

Примерно 10% промышленной продукции Карелии экспортировалось, в основном в Европу [4]. Рыночные реформы дали возможность Карелии, занимающей выгодное географическое положение, использовать внешнеэкономические связи для снижения негативного влияния общего кризиса на экономику республики [5,6].

В республике сложились хорошие условия для развития лесозаготовительной, целлюлозно-бумажной и металлургической промышленности. Объем внешнеторгового оборота уменьшился в 1992 г, но затем стал быстро возрастать. В республике было создано Министерство внешних связей, принята концепция внешнеэкономической деятельности. Карелия в 90-х годах стала активно сотрудничать с соседними государствами, прежде всего, по Баренц-региону.

В рамках специальной программы начата реализация проектов, способствующих усилению связей между соседними регионами разных стран, включая и проекты связанные с развитием транспортных магистралей и телекоммуникаций. В последние годы Карелия начинает сотрудничество и в более крупном Восточно-Балтийском регионе, в Петрозаводске открылось бюро ТАСИС и растет количество реализуемых ЕС проектов.

Все эти меры помогают постепенно переориентировать экономику республики с внутреннего на внешний рынок. До 90-х годов в Карелии из-за сокращения лесных ресурсов, а следовательно, и занятости в лесозаготовительной промышленности большие средства вкладывались в развитие новых производств. Быстро развивались машиностроение и металлургия, работавшие на рынок СССР.

Реформы привели к значительному спаду производства в перерабатывающих отраслях (в машиностроении и легкой промышленности - примерно в 10 раз). В то же время в добывающих отраслях падение производства было не столь большим. Предприятия металлургии и лесопромышленного комплекса после потери рынка сбыта в России стали работать на западноевропейский рынок и обеспечили в 1995 г. рост объемов промышленного производства. Карельская древесина оказалась ближе всего к европейским потребителям, что обеспечивало минимальные затраты на транспортировку.

В итоге почти половина промышленной продукции республики поставляется на экспорт, а доля экспорта во всем объеме реализации товаров и услуг достигает примерно 30%. По некоторым товарам доля экспорта в общем производстве выросла более, чем в 10 раз. Больше половины производства отдельных видов сырья и материалов экспортируется, а по газетной бумаге доля экспорта превышает 3/4. За пять лет экспорт из республики вырос примерно в 3 раза, достигнув в 1995 г. почти 750 млн. долл. В структуре экспортных поставок Карелии преобладает сырье и материалы. По сравнению с 1990 г. значительно увеличился экспорт бумаги (почти в 4 раза), алюминия, целлюлозы (примерно в 10 раз), необработанных лесоматериалов и железорудных окатышей. В структуре экспорта наибольшую долю занимает бумага (38%), древесина и изделия из нее (17%), алюминий (15%) и железорудные окатыши (9%).

Вывоз машин и оборудования незначителен, а отдельных видов (например, деревообрабатывающих станков) прекратился совсем. Продукция, производимая карельскими предприятиями, экспортируется более чем в 70 стран мира. Наиболее интенсивные торговые контакты сложились с промышленно развитыми странами. На них приходится примерно 80% экспортных поставок республики. Основным партнером Карелии является соседняя Финляндия, входящая в ЕС (почти половина внешнеторгового оборота в 1992 г.).

Но пассивность финских предпринимателей ведет к тому, что постепенно снижается удельный вес Финляндии в экспорте и импорте Карелии, ее вытесняют другие европейские страны [1]. Близость к границе и наличие льгот для совместных предприятий привлекали в начале 90-х годов в республику иностранных предпринимателей. С отменой льгот предприятий с иностранными инвестициями (ПИИ) стало создаваться меньше, но, тем не менее, на начало 1997 г. в Карелии было зарегистрировано около 410 предприятий с иностранными инвестициями.

Основные виды деятельности - лесозаготовки, лесопереработка и торговля, хотя при регистрации только 40% ПИИ намечает заниматься этими видами деятельности. В структуре промышленного производства ПИИ примерно 35% составляет лесозаготовительная и 60% - деревообрабатывающая промышленность. Можно было ожидать, что подъем в сырьевых отраслях будет продолжительным и вызовет оживление в обслуживающей экспорт ресурсов и импорт инфраструктуре (в Карелии - водный и железнодорожный транспорт, судостроение, ремонт железнодорожной техники и судов, электроэнергетика, телекоммуникации,...), но начался прямо противоположный процесс [3].

Проблемы периферийного региона

Уже с конца 1995 г. более активно стали проявляться негативные следствия северного расположения периферийного региона. Частично это было связано с мерами, принятыми ранее российским руководством. Вместо ожидавшейся поддержки наметившихся "точек роста" (в Карелии, например, уже были вложены значительные средства модернизацию производства алюминия, в проекты в судостроении, ремонте транспортных средств, деревообработке), власти предприняли шаги, направленные на решение текущих финансовых проблем и вытеснение доллара. Меры, которые должны были поддержать российских производителей и потеснить импортеров привели через непродолжительное время к росту курса рубля. При продолжающемся увеличении внутренних цен начался рост эффективности импорта и, соответственно, быстрое снижение эффективности экспорта (прежде всего для несырьевых производств).

Правительство не стало активно вмешиваться, так как рост курса рубля не угрожал экспорту нефти и газа, обеспечивающих жизнедеятельность федеральных властей. В Карелии пока не найдены нефть или газ и произошедшее сокращение списка товаров, приносящих доходы от экспорта (в основном за счет продукции относительно высокой степени переработки), сильно сказалось на экономике республики.

Снизилась рентабельность целлюлозно-бумажных предприятий, а металлургические предприятия стали убыточными. В 1996 г. уже промышленность в целом стала убыточной и поступления в бюджет региона фактически упали на треть.

Ориентация Карелии на внешний рынок имеет отрицательные стороны, связанные с зависимостью от нестабильных сырьевых рынков и деградацией перерабатывающих отраслей (имевших и до начала реформ устаревшее оборудование). Зарубежные потребители сырья помогают осуществлять техническое перевооружение добывающих предприятий, поставляя на льготных условиях современную технику. В результате быстро уменьшается производство на отечественных машиностроительных предприятиях, руководство которых оказалось неготовым к конкуренции.

Новые небольшие предприятия с молодыми квалифицированными менеджерами готовы к конкурентной борьбе с импортной продукцией, но власти оказывают поддержку не им, а умирающим бывшим госпредприятиям. Соседняя Финляндия имеет примерно те же ресурсы, и поэтому слабо заинтересована в развитии в Карелии перерабатывающих производств (кроме экологически вредных), которые смогут со временем составить конкуренцию. Больше половины ПИИ в республике образовано финскими фирмами, но их вложения в суммарный уставной фонд ПИИ в Карелии незначительны - 6.3% от всех иностранных инвестиций, или в 20 раз меньше в среднем на одно предприятие, чем инвесторами из других стран. Финские фирмы стараются не рисковать, предпочитая только лишь вывозить сырье для переработки в Финляндию.

В целом, активной деятельностью занимается меньше половины зарегистрированных ПИИ. Доля ПИИ в объеме промышленного производства - менее 4% (в Новгородской области - более 50%). Пока большинство предпринимателей ожидает более благоприятных времен для расширения своей деятельности, а ухудшение ситуации в экономике республики привело к падению иностранных инвестиций в 1996 г. почти в 4 раза.

Экспорт из Карелии составляет почти треть общего объема производства товаров и услуг. В таких крупных странах, как США или Япония доля экспорта близка к 10%, а в некоторых небольших европейских развитых странах примерно такая же, как в Карелии. Но экспорт из этих стран имеет широкий ассортимент и не связан с ограниченным количеством сырьевых рынков [6,7,8].

Опасность большой зависимости от одного рынка показывает пример Финляндии, экономика которой до 1991 г. в значительной степени была связана с экспортом в СССР (в 1982 г. он составлял 26.7% всего финского экспорта). Распад СССР привел к падению доли экспорта до 2.8% в 1992 г. и к глубокому кризису в экономике (уровень безработицы вырос с 3.5% до 20%). Рост торговли с Россией в последующие годы (до 5.2% в 1994 г.) мало что изменил - Финляндия до сих пор не может оправиться от кризиса. Высокий удельный вес экспорта делает экономику республики очень неустойчивой и зависимой от межгосударственных отношений России и европейских стран.

Политические изменения в России могут привести к ухудшению ее отношений с развитыми странами и введению различных ограничений на экспорт и импорт. Данные ограничения слабо повлияют на центральные регионы России, но могут привести к значительному спаду производства в приграничных регионах, включая Карелию. Кризис может иметь катастрофические последствия для карельской экономики, полностью уничтожив отдельные отрасли.

Карелию ожидает быстрое возрастание социальных проблем - значительное увеличение уровня безработицы, падение реальной зарплаты, закрытие части предприятий добывающих отраслей, ухудшение положения занятых в бюджетных отраслях. Периодически вводимые меры по ограничению внешнеэкономической деятельности (например, увеличение тарифов, рост курса рубля, возможное введение пограничного налога) и прав регионов (принятие Лесного кодекса) уменьшают список эффективных для экспорта товаров и сокращают количество экспортеров.

В результате в Карелии безработица сейчас вдвое выше, чем средняя по России и падает сбор налогов. В 1995 г. промышленное производство в Карелии выросло, а уже в следующем снизилось на 15%. И в дальнейшем следует ожидать значительных колебаний в ориентированной на экспорт сырья и материалов экономике. В среднем темпы роста экономики будут низкими, так как зависят от увеличения потребности в карельском сырье медленно развивающихся западноевропейских стран [3]. Кроме того, сырьевые рынки нестабильны и на карельский экспорт особенно сильно будет влиять цикличное колебание спроса и цен на важнейшие товары - древесину, бумагу и алюминий.

Соответственно будут колебаться объемы производства и доходы бюджета. За ростом объемов экспорта в 1995 г. в 1.7 раза последовало его падение в следующем. Небольшой спад в европейских странах вызывает снижение цен и потребности в сырьевых товарах и отзывается в Карелии в несколько раз большим падением производства. При периодическом ухудшении ситуации на мировых сырьевых рынках в республике будет ощущаться недостаток средств для покрытия внутренних потребностей, связанных с финансированием социальной сферы.

Незначительная доля в структуре экономики Карелии перерабатывающих отраслей, имеющих более стабильные рынки, не компенсирует финансовых потерь при циклически повторяющемся падении объемов сырьевого экспорта. Дополнительную угрозу экономике составляет то, что в 1995 г. более половины объема карельского экспорта приходилось только на три предприятия - целлюлозно-бумажное АО "Кондопога", металлургические АО "НАЗ" и АО "Карельский окатыш". Внешние потребители сырьевых российских товаров имеют возможность контролировать и регулировать объем экспорта и при необходимости оказывать значительное противодействие продвижению российских товаров на мировой рынок.

Фактически частично регулирование экономики России и ее регионов осуществляется за ее пределами. В 1996 г. карельские лесозаготовители впервые оказались втянутыми в конфликт с движением "зеленых". Дешевое российское (в том числе и карельское) древесное сырье, поставляемое в Финляндию привело к росту финского лесного экспорта (при снижении лесозаготовок в Финляндии), скачкам цен на европейском рынке. В итоге, как и несколько лет назад во Франции, в Германии политики поддержали активизировавшихся экологов. "Гринпис" пригрозил финским фирмам, ведущим лесозаготовки в Карелии введением бойкота на их продукцию. Фирмы "Энсо-Гутцайт" и "Вейтсилуото" значительно сократили закупку древесины на севере Карелии.

В результате начали снижаться поступления в бюджет, приостановилось строительство социальных объектов, финансировавшихся за счет экспорта древесины из северных районов Карелии. Для местных властей из сложившейся ситуации есть простой выход - место крупных финских фирм готовы занять небольшие, совсем не соблюдающие экологических требований. Но такое решение нанесет значительный ущерб республике. Северные приграничные районы республики полностью зависят от лесного экспорта - в Калевальском районе лесные подати составляют примерно 40% бюджета и еще 40% - налоги от деятельности лесозаготовительных предприятий.

При прекращении лесозаготовок безработными станут практически все трудоспособные жители района (кроме госслужащих). Необходимо отметить, что большинство карельских ученых считает, что за исключением небольших территорий, рубки в научно обоснованных объемах можно продолжать (в Карелии осваивается лишь 2/3 расчетной лесосеки).

Специально посетившая республику весной 1997 г. делегация бундестага не нашла нарушений, как и другие, приезжавшие ранее. В республике мало национальных парков и заповедников, но удельный вес в территории Карелии охраняемых природных территорий не меньше, чем в Финляндии или Швеции, и больше, чем в Норвегии. Проблема состоит в том, что средняя площадь охраняемого объекта примерно в 10 раз больше, чем в скандинавских странах и при отсутствии денег организовать охрану очень сложно.

Подготовлено обоснование на создание еще нескольких национальных парков и других охраняемых территорий, но на их организацию нет средств. Обращение за финансовой поддержкой к различным государствам, международным и природоохранным организациям не нашло отклика. Помощь в реализации транспортных проектов - строительство железнодорожных и автомобильных широтных магистралей, даст возможность увеличить поток туристов в Карелию, направить часть грузов в Европу через территорию республики, но одновременно снизит транспортные затраты на экспорт сырья из соседних регионов.

Обострение конкуренции по экспорту лесопродукции несколько уменьшит доходы карельских лесозаготовителей, но, возможно, заставит их реорганизовать предприятия в соответствии с требованиями рыночной экономики. Федеральные власти ранее оказывали значительную финансовую поддержку республикам.

Постепенно значимость большинства республик для центральных властей резко уменьшилась и права областей и республик фактически сравнялись. Карелия слабо влияет на итоги выборов - в ней проживает всего 1/200 населения России. Теперь статус республики приносит только расходы, связанные с поддержкой национальной культуры, образования, введением второго государственного языка. Причем придание карельскому языку статуса государственного кроме всего прочего приведет к ухудшению квалификации кадров не только в государственных и муниципальных учреждениях, но и создаст дополнительные проблемы для предпринимателей (в республике только 10% населения - карелы, из них половина считает родным языком русский).

Себестоимость произведенной в Карелии продукции выше, чем в центральных и южных регионах из-за климата и из-за системы северных льгот. Всеми льготами пользуются только монополисты, но их услуги и товары оплачивают по более высокой цене все остальные предприятия. Отнесение части территории республики к Крайнему Северу принесло дополнительные проблемы, связанные с увеличением примерно на треть расходов на содержание бюджетных отраслей. Положение может улучшится лишь при изменении системы северных льгот или постепенной приватизации бюджетных организаций.

Россия обладает огромной территорией. Рост транспортных тарифов ведет к региональному стягиванию российской экономики, региональной замкнутости и монополизму региональных товаропроизводителей [5,9]. Одновременно с быстрым ростом экспорта и ориентацией промышленности республики на европейский рынок происходит постепенное отторжение периферийного региона от российской экономики, вытеснение карельских предприятий с российского рынка. Анализ данных по одному из крупнейших предприятий республики - АО "Карельский окатыш" показывает, что из-за роста железнодорожных тарифов у предприятия остался в России практически единственный потребитель - АО "Северсталь". Железнодорожный тариф в данном случае увеличивает цену в 1.5 раза.

Для других потребителей в центре и на Урале цена возрастает примерно в 2 раза и даже если себестоимость производства в Костомукше будет на четверть ниже, чем на других горнообогатительных комбинатах, то суммарная цена - на 10-20% выше. Близость к границе ведет к тому, что цены на потребляемое в Европе сырье в Карелии выше, чем в более отдаленных от границы регионах. Например, необработанный лес из Карелии поступает в основном в Финляндию и устанавливаемая там цена (за вычетом транспортных расходов) определяет не только цену, но и себестоимость древесины на Европейском Севере. Анализ себестоимости лесозаготовительных предприятий Карелии, Ленинградской, Архангельской и Вологодской областей, показал, что у карельских приграничных леспромхозов она в 1.3-1.6 раза выше.

Причем разница по основным статьям (попенная плата, зарплата с отчислениями, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и услуги автотранспорта) невелика, а по прочим (цеховые, общезаводские и прочие производственные расходы, внепроизводственные расходы) затраты приграничных леспромхозов в 1994 г. были в 1.5 раза выше, а в 1995 г. - в 2.5 раза выше. В результате карельская древесина оказывается на российском рынке слишком дорогой и неконкурентоспособной, причем в данном случае и транспортные расходы у приграничных леспромхозов выше. В республике не добывают уникальных видов сырья. То, что добывается, есть и в соседних, и в центральных регионах России.

Поэтому значительная часть карельских добывающих предприятий также оказывается оттесненной от российского рынка. Соответственно и произведенная в республике традиционная продукция из местного сырья становится слишком дорогой для российского рынка. Вовлечение дорогого сырья возможно только при очень высоких темпах развития экономики, что в России произойдет не скоро. Даже при небольших экономических кризисах в России потребность в карельской продукции будет резко уменьшаться.

Поэтому экономика республики становится очень нестабильной - периоды быстрого роста во время улучшения экономической ситуации в Европе и России будут сменяться глубоким спадом, причем влияние России постепенно уменьшается. В Российскую Федерацию вывозится менее 20% производимой в Карелии промышленной продукции. Примерно 30% потребляется в республике (электроэнергетика, машиностроение, лесозаготовительная, деревообрабатывающая, стройматериалов, легкая, пищевая, полиграфическая и прочая).

Причем доля вывозимой в Россию продукции в реальности меньше, так как часть продукции экспортируется фирмами других регионов. В республике есть месторождения малораспространенных в России полезных ископаемых, но готовое к освоению сырье (шунгиты, уран, ванадий, графит, хром, тальк) пока не требуется на российском рынке. Например, модернизация целлюлозно-бумажной промышленности приведет к росту потребления талька, но произойдет это не скоро.

Перспективы развития республики

При неизменной экономической политике сырьевая направленность карельской внешней торговли сохранится. Постоянно будут уменьшаться доходы бюджета и возрастать безработица. Поэтому для выживания республике необходимо развивать производство тех товаров, которые могут быть конкурентоспособны на российском рынке.

А это может быть только новая для России продукция - либо с использованием западного оборудования и технологий (что обеспечит высокое качество), либо на основе разработок карельских и российских ученых, либо уникальное сырье. Одним из основных критериев должна быть малая ресурсоемкость продукции, тогда цена товара в меньшей степени зависит от отдаленности от основных потребителей в России.

Для смены пути развития необходима разработка региональной инновационной программы, включающей оценку инновационного потенциала республики (крупный университет, другие вузы, семь институтов РАН, отраслевые институты, инновационные фирмы), разработку системы приоритетов, предложения по привлечению перспективных проектов из соседних регионов и стран, прежде всего, из Санкт-Петербурга, меры поддержки малого инновационного бизнеса (включая связанные с реорганизацией крупных предприятий и выделением на их площадях новых производств).

Пока появляющиеся в малом бизнесе проекты не востребуются рынком, а самостоятельная производственная деятельность не приносит успеха. Высокий образовательный уровень региона не реализуется. В Карелии для устойчивого развития малых инновационных предприятий должны быть созданы на базе университета и отраслевых институтов структуры типа инновационных бизнес-инкубаторов, которые будут ориентированы на сотрудничество с региональными властями и объединениями взаимосвязанных предприятий.

Такие объединения создаются целлюлозно-бумажным АО "Кондопога" и частью пищевых, лесозаготовительных и других предприятий республики. Крупные интеграционные структуры смогут быстро вывести новый продукт на рынок, поэтому от них можно ожидать потребность в большом количестве нововведений, которые должны приходить из малого бизнеса. Чтобы экспортировалось не только сырье, западному уровню должно соответствовать не только качество продукции, но и уровень менеджмента, эффективность и ресурсоемкость производства.

Предпринимательство слабо развито в республике - число малых предприятий практически не растет уже в течение пяти лет, половина их сосредоточена в Петрозаводске, исчезают производственные и инновационные предприятия. Неэффективность работы большинства бывших госпредприятий связана с деятельностью их руководителей, среди которых медленно растет доля подготовленных в новых условиях кадров. Для повышения качества менеджмента власти должны финансировать качественную подготовку и стажировку менеджеров в вузах и увязывать предоставляемую помощь предприятиям со сменой их высшего руководства при низкой эффективности функционирования предприятий.

Проблема менеджмента является одной из главных и для российской экономики, которая начинает постепенно выходить из кризиса. Растет количество предприятий, управляемых новыми менеджерами, которые борются за новые рынки и снижение издержек, создают новые для России товары, используют с учетом местной специфики новые организационные формы - а это ведет к постепенному изменению управления и на других предприятиях.

Когда их количество возрастет настолько (достигнет "критической массы"), что они будут определять развитие основной массы предприятий России, тогда экономика страны будет ускоренно развиваться. Для перехода в Карелии к стадии роста нужно использовать и одно из главных достоинств приграничного положения - возможность создания свободных экономических зон на границе. Республиканские власти ведут подготовку документов по первой из них - в районе Костомукши.

Предлагаемая система льгот поможет привлечь инвесторов и кроме складов, хранилищ, таможенного терминала и оптового рынка создать предприятия деревообрабатывающей, пищевой и легкой промышленности, по производству изделий из геллефлинтов и других местных материалов, а также сборочные производства. Создаваемая зона должна быть ориентирована на экспорт, и на потребности крупных российских и карельских интеграционных структур. Диверсификация экспорта продукции, рост производства новых для России товаров позволит Карелии стабильно развиваться и избежать бюджетных кризисов.

Создание малых инновационных предприятий (МИП)

Несмотря на большое разнообразие форм и видов МИП определенные фазы в их жизненном цикле являются общими и включают: фазы возникновения, развития, роста, зрелости и затухания (реформирования). На первой фазе формируется инновационная идея, проводится патентная оценка идеи, оцениваются инвестиционные потребности и финансовые возможности, проводятся маркетинговые исследования и подготовка к учреждению МИП, учреждается МИП и определяются цели деятельности и разрабатывается предпринимательская концепция.

На второй фазе проводятся следующие меры по обеспечению успеха деятельности МИП - проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР); патентование нововведения и защита авторами прав; маркетинговые исследования и подготовка рынков; технологическая подготовка производства продукта; организационно-правовая подготовка производства; освоение производства инновационного продукта. На третьей фазе - наращивание производственной мощности; увеличение объема продаж; освоение новых рынков; формирование устойчивой сети поставщиков; совершенствование технологии, организации производства и менеджмента; увеличение численности работающих и повышение специализации рабочих мест.

На четвертой фазе - стабилизация поставщиков; модернизация инновационного продукта; поиск новых рынков; проведение НИОКР; поиск новых сфер приложения инновационной идеи; модернизация предпринимательской концепции. На пятой фазе - совершенствование производственной базы; сокращение производственной инфраструктуры; сокращение численности работающих; ликвидация запасов; продажа собственных ноу-хау, лицензии, патента; приобретение чужих МИП, лицензий.

Наиболее распространенные причины быстрого закрытия МИП:

- отсутствие предпринимательского опыта и экономических знаний;

- неправильная коммерческая оценка инновационной идеи;

- ошибки в оценке рынка или поведения на нем;

- неправильная оценка конкурентоспособности идеи;

- ошибки в планировании, потребности в инвестициях, финансовом учете;

- переоценка собственных возможностей;

- ошибки в подборе персонала;

- нехватка собственных средств, отсутствие кредитов;

- высокие затраты на управление и содержание персонала.

Первичное маркетинговое исследование (нет средств, опыта и нужной информации) инновационной идеи должно дать ответы на пять комплексов вопросов:

- кто может быть потребителем нового продукта и и каковы их потребности и мотивы для приобретения нового продукта?

- какие конкуренты уже работают на установленных рынках и каковы их возможности?

- в чем преимущества и недостатки нового продукта?

- какое значение для рынков могут иметь собственные усилия, направленные на повышение конкурентоспособности продукта, сокращение сроков его поставки, снижение себестоимости?

- какие объемы продаж и масштабы деятельности предприятия обеспечат его коммерческий успех?

Факторы, влияющие на успех нововведения:

? ориентация на рынок,

? соответствие целям организации,

? эффективная система отбора и оценки проектов,

? эффективное управление и контроль,

? источник творческих идей,

? восприимчивость организации к нововведениям,

? индивидуальная и коллективная ответственность.

Ориентация на рынок. Коммуникационные трудности крупных фирм - взаимоотношение служб, в первую очередь маркетинга (ориентирован на рынок) и НИОКР (ориентирована на науку); особенности организационной структуры фирмы. Решение - частично за счет движения персонала из науки в другие службы (ненужные специалисты).

Соответствие целям организации. Эффективность НИОКР оценивается относительно планов фирмы, проблема совместимости планов двух уровней, чтобы не подавить инициативу. Планирование идет сверху донизу (в Японии несколько иначе), но осторожно. Как показывает опыт СССР, жесткое планирование ведет к замедлению научно-технического прогресса (НТП). Соответствие стратегии - какая оргструктура создается и создается ли вообще.

Эффективная система отбора и оценки проектов. Анализ неудачных проектов показывает, что правильное решение можно было принять по той информации, которая имелась, но информация была проигнорирована (особенность человека).

Эффективное управление и контроль. Система должна меняться по мере движения процесса от большой свободы вначале до детальной разработки бюджета и подробного контроля в конце.

Источник творческих идей. Могут быть в фирме, университете, других фирмах, у конкурентов, поставщиков, потребителей, ... Творческая обстановка должна быть, чтобы выдвигались новые перспективные идеи, но должна быть и грамотно организованная система отбора идей (не отвергнуть перспективную). Промышленный шпионаж - главный метод, но иногда подбрасывают липу (бывает, что и не липу - ракетный поезд).

Восприимчивость организации к нововведениям. Зависит от позиции высшего руководства, способности исследователя представить свои аргументы, организационной структуры, позволяющей обеспечить нужные коммуникации между исследователями и высшим руководством. Проблема внутреннего сопротивления, личные конфликты, новаторы - тяжелые, неуживчивые люди. На инновационный климат влияют масштабы нововведений в отрасли, предшествующий опыт фирмы, отношение к нововведениям, структура научного коллектива.

Индивидуальная и коллективная ответственность. Прежде всего, лидера, который ставит успех проекта превыше всего и готов рисковать карьерой и своими личными интересами (действует как предприниматель). Организатор и боец [15].

Опросы в Великобритании и Японии показали некоторое расхождение ключевых факторов, определяющих успешное внедрение новой техники. В обеих странах первый фактор - "понимание и поддержка высшего руководства" (90% и 83% соответственно). В Великобритании второй фактор - "участие оперативных подразделений" (61%, в Японии он третий - 66%). В Великобритании третий - "ясные цели и директивы" (48%, в Японии он второй - 74%). Четвертый везде - "хорошая система планирования" (47% и 24%). Пятый в Великобритании - "приемлемые прогнозы или допущения" (18%, в Японии он шестой - 15%). В Великобритании шестой - "финансовая отдача от хорошего планирования и выполнения планов" (11%, в Японии он седьмой - 4%). Последний фактор в Великобритании - "приемлемая система снижения неопределенности" (10%, в Японии он пятый - 22%) [16].

К. Фримен выделил пять наиболее существенных различий успешных и неуспешных проектов:

1. Исследователи, которым сопутствовал успех, отличались существенно лучшим пониманием требований потребителя.

2. Уделяли больше внимания маркетингу.

3. Проводили разработки более эффективно, но не обязательно более быстро.

4. Лучше использовали технологию и консультации со стороны, даже когда ориентировались на внутренний потенциал.

5. Ответственные за нововведения работники занимали более высокое положение и располагали большей властью по сравнению с руководителями неудачных проектов [15].

НИОКР тоже планируется в соответствии с общими планами, но необходимо учитывать неопределенность науки - предоставлять определенную свободу руководителю подразделения НИОКР, а он соответственно - части сотрудников. Кому-то 10% времени, кому-то половину, а другим - ничего. Обычно на фундаментальные исследования тратится 0-3-6-10% средств, но все очень индивидуально. Часть новых проектов рождается как продолжение старых, часть - перспективные для фирмы (продолжение поисковых), либо перспективные для продажи патентов, часть поисковых прекращается как бесперспективные.

Стратегия НИОКР в процессе принятия решения - выбор проектов с учетом окружающей обстановки, целей компании (по прибыли, ...), силы и слабости фирмы, ресурсов на НИОКР + необходимость продолжения начатых проектов, предложения о новых проектах, краткосрочные факторы. Необходим постоянный диалог руководства фирмы и руководства НИОКР.

Для монопродуктовых фирм очень важно предвидеть внедрение новых технологий, которые несут угрозу выпускаемым продуктам, оценить время вероятного появления новых продуктов, оценить время, необходимое для завоевания рынка новым продуктом, решить - когда надо выйти со своим новым конкурентоспособным продуктом.

Факторы, учитываемые при формулировке стратегии НИОКР: Прогноз экономической обстановки - страна, конкуренты (анализ будущих угроз, благоприятных возможностей, как исключить неожиданности, как найти новые технологии в бизнесе). Новые фирмы могут придти на чужой рынок. Новая технология приносит новые проблемы - исследования по ней более эффективны, чем традиционные - нужна переподготовка кадров, переобучение (в производство, маркетинг) и набор новых кадров. Соотношение риска и окупаемости в портфеле проектов НИОКР - даже при правильной стратегии и хорошем планировании продукт может не пойти на рынке. Анализ потенциала - сильные и слабые подразделения НИОКР (техника и кадры). Опыт работы, творческие способности, знание своей области, специализация оборудования. Наличие особых сторон (дифференциальных активов) - конкуренты бессильны здесь. Выбор стратегии НИОКР:

Наступательная стратегия - высокий риск, высокая возможная окупаемость, обычно рыночный лидер придерживается этой стратегии. Мелкие фирмы ориентированы на одном проекте. Крупные фирмы ведут много проектов. Защитная стратегия - для фирм более сильных в маркетинге и производстве, а не НИОКР. Но потенциала должно хватить на ответ конкурентам. Невысокий риск. Лицензирование - поглощающая стратегия, надо использовать лучшие результаты, достигнутые другими фирмами и университетами. Промежуточная стратегия - избежать прямой конфронтации с лидером, анализировать свои сильные стороны и слабые стороны конкурентов, чтобы занять перспективные ниши. Создание рынка - передовая технология создает новый рынок (телевизионные игры, компьютерные игры, ...). Редко. Разбойничья стратегия - рыночный лидер боится рисковать и это дает шанс аутсайдеру - вложить средства в новую технология на рынке, где он отсутствует или доля незначительна. Даже выгодно уменьшение рынка - продукт с большим сроком службы. Привлечение специалистов - альтернатива приобретению технологий, но конкурент редко сокращает исследовательский персонал. Шпионаж. Жизненный цикл отрасли соответствует жизненному циклу продуктов (3 фазы - быстрый рост и низкая конкуренция, средний рост и возросшая конкуренция, низкий рост и высокий уровень конкуренции). Соответственно и стратегии - наступательная на 1-й фазе, затем защитная - улучшение продуктов и улучшение процессов. Лицензирование - на 2-й и 3-й фазах. После зрелости придет старость и отрасль умрет. В России - большинство отраслей на 3-й фазе.

Использование финансового анализа ограничено ненадежностью информации (в сравнении с инвестиционными проектами). На каждом новом этапе затраты растут, ожидаемый эффект, как правило, уменьшается. Существуют "контрольные точки" - решения о создании прототипа, строительстве опытного производства, создании производственных мощностей. К каждой из них должна уточняться информация о проекте для нового анализа (увеличиваются инвестиции и должна уменьшаться неопределенность). Необходимо: понимать, что первоначальный отбор условен; выявить области, где экономический успех чувствителен к ошибкам в оценках; выделить ресурсы для анализа именно в этих областях; и решить на основе данной информации - отклонить проект, переопределить проект, куда направить средства для анализа (уменьшения неопределенности) к следующей контрольной точке.

Финансовый анализ в контрольных точках может идти по кривым затраты-прибыль (от времени), где сравниваются планы, реальность, изменение планов. Причем если эффект будет меньше ожидаемого, а затраты больше, то возможна ситуация, когда надо будет финансировать заведомо убыточный проект (уже затрачено 80000$, осталось истратить 60000$, прибыль составит 120000$, то есть общий убыток 40000$, а если прекратить работу, то 80000$). Но все зависит от возможных альтернатив.

Руководитель НИОКР должен знать экономику и бухгалтерию и привлекать финансистов к своей работе (объяснять, чем занимаются).

Определение проектов - формулируется цель (в зависимости от рынка) и на первом этапе больше внимания уделяется проблеме, а затем уже решению. Строятся простые графики (издержки, эффект, t, ..).

Планирование проекта - зависит по ресурсам от портфеля в целом. Определение "контрольных точек" для пересмотра плана. Гибкий план. План - для эффективного управления (отклонение от плана - сигнал для действий - перераспределение ресурсов). Подготовка информации для плана. Общее: - распределение ресурсов в увязке с портфелем; - определение программы работ, ресурсов и времени; - выявление решающих "контрольных точек"; - выделение главнейших задач; - график работ, увязанный с "контрольными точками"; - интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.

Управление проектами - наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности. Цель деятельности - наиболее важная цель, существуют также стоимостные и временные цели (ограничения).

Сущность методологии управления проектами - сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе. Это осуществляет проектный менеджер (руководитель проекта), отвечающий за следующие ключевые функции:

- составление и контроль сметы расходов;

- составление и контроль графиков работ;

- распределение ресурсов;

- управление качеством;

- управление риском;

- связи с клиентами, заказчиками, потребителями продукции, другими подразделениями, различными группами и лицами, ...

Руководитель проекта должен расчленить задачу на отдельные работы и распределить часть имеющихся средств и времени. Информация - из НИОКР и внешняя (ее не хватает - как правило, слабы связи в фирме). Учет зарплаты, временных затрат персонала, использования материалов, оборудования (согласование по проектам). Оценка технических успехов. Слежение по простым графикам (план и факт по времени, затратам, % выполнения технических целей, ...).

Ресурсы - люди (проектировщики, менеджеры, специалисты, неквалифицированные работники); материалы, механизмы, оборудование, сырье, топливо, энергия, ... Общие ресурсы стабильны (кадры, оборудование). Потребность труднопрогнозируема. Приоритеты "команд" по ресурсам. Главное - моральный климат "команды". Лучше иметь недоиспользуемое оборудование. "Команда" полупостоянна. Часть ресурсов постоянно у них (упрощает работу руководителя), часть - на определенное время.

Ограничение - иногда надо начинать новый проект (не закончив старые) и брать людей из "команд". Руководитель имеет часть ресурсов.

Управление денежными потоками. Руководитель проекта принимает основные решения - как лучше достичь целей проекта и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения. Они планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением.

Некоторые работы выполняются параллельно. Программа показывает в какое время и в какой последовательности выполняются работы, а бюджет является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них.

Руководитель проекта заботится о том, чтобы проект достиг своих целей. Основной инструмент - принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах:

- все решения направлены на достижение целей проекта;

- управлять можно только оставшейся частью проекта - стоимость расходов говорит только о том, сколько денег еще осталось; объяснения задержек мало что дают; прошлые проблемы обсуждают, только если это поможет решать будущие задачи.

Цели проекта должны быть ясными и принятыми всеми, решения должны концентрироваться на оставшейся работе. Для достижения цели необходимо: хороший план для выполнения оставшихся работ; исполнители, знающие план работ и выполняющие его; необходимую сумму денег и времени.

Будущее содержит неопределенности, происходят непредусмотренные события. Поэтому руководитель проекта должен иметь резервы и возможность маневра. Неожиданные проблемы ведет к выполнению дополнительных работ, а значит затрат времени и денег. Но если резервов было очень много, то проект может быть выполнен раньше и в пределах сметы и это может быть воспринято как недостаток (в России - ухудшение качества, на Западе - подозрение в неумении планировать и управлять, наверно можно было достичь и большего).

Для успешного выполнения проекта и достижения его целей необходимо правильно спланировать работу. Необходимо искать для оставшихся работ более лучший план и быть готовым к изменению старого плана. Изменения возникают при уточнении информации об оставшихся работах, стоимости оставшихся и выполненных работ, материалов, возможностях исполнителей, требований заказчиков, очередности оставшихся работ, ... Нежелательно следовать все время первоначальному плану, это уменьшает способность реагировать на изменения и увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта. Нужно постоянно работать над планом. Наверняка существует лучший план (опыт и новая информация).

План концентрирует все принятые решения - что должно быть сделано, кто будет делать, как делать, какие ресурсы будут использованы. После этого необходимо оценить продолжительность и стоимость каждой работы, последовательность работ и время их выполнения. На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают или модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана.

Принятие решений:

1. определение необходимости решения (нужно ли разрабатывать новый план, подходящее ли для этого время, возникли ли проблемы нарушающие план, известно ли о будущих проблемах, которые потребуют изменения плана);

2. перечень вариантов (найти максимально возможное количество вариантов привлекая специалистов и ничего не отвергая);

3. оценка возможных результатов каждого варианта (привлекая специалистов с учетом их объективности оценить производительность работ, стоимость и продолжительность);

4. выбор лучшего варианта (отвергаются варианты, противоречащие целям проекта, а из оставшихся выбирается лучше всего соответствующий целям проекта, если главное экономия средств и соблюдение сметы - то вариант с минимальными расходами);

5. реализация выбранного варианта (изменить план в соответствии с принятым решением и сообщить всем исполнителям об изменениях по стоимости, времени и производительности; если изменения серьезные, то объяснить почему сделаны; если ни один вариант не удовлетворяет целям проекта, надо вернуться на 2 этап - искать новые варианты).

Если несколько вариантов равнозначны, надо искать дополнительную информацию, уточнять оценки и после этого сделать выбор.

Резервы. Руководитель проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он должен контролировать, сколько денег и времени выделяется на решение текущих проблем и уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Нужно уметь точно оценивать данные, представляемые техническими экспертами, и предусмотреть случайности, от которых необходимо защищаться резервами.

Три стратегии поведения:

1. тщательно продумывать будущие ситуации;

2. создавать резервы больше, чем рекомендуют (оценки продолжительности и стоимости в конце более надежны, чем в начале, резервы связаны с неопределенностью обратно пропорционально);

3. быть гибким (быть готовым заимствовать время и деньги из других источников).

Чувство коллектива. Необходимо умение создавать атмосферу коллективности, уметь слушать других, быть коммуникабельным, дальновидным и ясно мыслящим. Не уступать, являясь правым, особенно в планировании и изменении планов - знания и опыт руководителя больше, чем у технических экспертов. Для создания чувства коллектива - помогать сотрудникам принимать решения, планировать, учить думать о будущем.

Мотивация персонала. План должен восприниматься как реальный. Чувство цели. Роль лидера. Творчество на всех этапах.

Преимущества малого бизнеса

На Западе доля малого бизнеса (МБ) в численности занятых и ВВП МБ превышает 50%, МБ создает большинство (в некоторых странах все) новых рабочих мест, во многих странах имеются государственные программы содействия МБ.

Преимущества МБ - гибкость, способность быстро приспосабливаться к новым требованиям, выдвигаемым НТП. Это особенно важно в условиях углубления специализации и диверсификации производства, расширения номенклатуры выпускаемой продукции, индивидуализации производства и спроса. Малые предприятия (МП) осваивают выпуск мелкосерийной, уникальной продукции. С развитием НТП постоянно возникают рынки новых товаров и услуг, емкость которых на первых порах незначительна, не требует массового производства. По мере насыщения рынка, удовлетворения первичного спроса на тот или иной вид потребительских товаров, у отдельных групп покупателей формируются специфические требования к тому или иному виду изделий (диверсификация спроса). Это приводит к возникновению спроса на новые модели и модификации уже существующих товаров. Это происходит и в сфере средств производства. Диверсификация производимой продукции требует новых материалов, новых способов обработки. Рост НИОКР предъявляет спрос на уникальное оборудование, порой в единственном экземпляре. В результате переход к мелкосерийному и штучному производству от массового, соответственно и оптимальный размер предприятия уменьшается.

Строительство и перепрофилирование МП требуют меньших затрат, которые быстро окупаются. МП имеют большие возможности в сжатый срок наладить производство новых изделий на современной технической основе. МИП не имеют других средств для выхода на рынок или сохранения своего места на нем, кроме выпуска качественно новой продукции. МИП, как правило, идут на риск внедрения в производство новшеств без должного исследования рынка, основываясь лишь на опыте и интуиции. Небольшие масштабы накопления и выпускаемой продукции превращают процесс технического совершенствования производства практически в единственный способ выживания МБ в сфере НИОКР.

Следует также отметить, что характерными чертами малых фирм является узкая специализация (на 1-2 видах продукции), наличие значительной доли высококвалифицированных специалистов в структуре занятых и высокая доля затрат на НИОКР.

В электронной промышленности США из общего количества действующих малые фирмы с численностью до 100 человек составляют около 90%.

Они имеют более высокие показатели эффективности научно-исследовательского процесса. В частности, отношение числа нововведений к численности научного персонала в них выше в 4 раза, чем в больших организациях, а число нововведений на 1 доллар затрат на НИОКР - в 24 раза.

В США - компании до 1000 чел разрабатывают в 17 раз больше нововведений, чем компании с более чем 10000 чел. После 50-х годов - 40-46% нововведений появляется в МБ. От (начала) разработки нового продукта до выхода на рынок у МП проходит 2.3 года, у больших - 3.1 года. На равноценные изобретения тратится намного меньше средств (в среднем 90 тыс.$ и 2 млн.$). На 1 доллар НИОКР МП (до 500 чел) дали в 4 раза больше, чем средние (500-1000) и в 24 раза больше, чем крупные (> 10000 чел).

МБ занимается разработкой и опытным внедрением результатов НИОКР, где высок риск, но на время становится монополистом, а затем либо продает (патент), либо поглощается. Гибкость МБ особенно важна в нынешний период - перехода от массового к мелкосерийному производству [11].

Рисковое (венчурное) финансирование МИ бизнеса осуществляется преимущественно специализированными финансовыми учреждениями. Они организуются как партнерства, которые из разных источников (средства крупных корпораций, банков, личные сбережения, пенсионные и благотворительные фонды, фонды страховых компаний, пожертвования филантропических организаций, пенсионные кассы и др.) формируют инвестиционные фонды, используемые для поддержки и кредитования МИП. Участие в финансовых партнерствах выгодно любому вкладчику средств, поскольку помимо возможности получения прибыли от деятельности финансовых компаний позволяет экономить на налоговых платежах в бюджет.

Финансируются МИП, ориентированные, главным образом, на разработку новой продукции и новых технологий. Формы предоставления МИП венчурного капитала весьма разнообразны - прямое финансирование, через специальные инвестиционные компании и в виде государственных субсидий.

Венчурное финансирование разделяется на несколько фаз в соответствии с стадиями реализации венчурных проектов: