Стратегічний аналіз бізнесу підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

1. СУТНІСТЬ, ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ І

ОСОБЛИВОСТІ ЇЇ ФОРМУВАННЯ

1.1 Сутність і зміст стратегічного планування

1.2 Аналіз середовища підприємства

1.3 Визначення місії та цілей фірми

1.4 Вибір стратегії фірми

1.5 Виконання стратегії

1.6 Оцінка і контроль виконання стратегії

2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ БІЗНЕСУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Коротка характеристика підприємства РКХЗ «Зоря»

2.2 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

підприємства

2.3 Планування стратегії підприємства матричним методом

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ПО ВДОСКОНАЛЕННЮ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ РКХЗ «ЗОРЯ»

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Темою даної курсової роботи є «Варіанти виробничої стратегії підприємства».

В умовах становлення ринкової економіки в Україні, а також посилення конкуренції між виробничими підприємствами як усередині країни, так і на зовнішньому ринку, особливого значення набувають питання вибору того або іншого варіанту виробничої стратегії. Правильний вибір такої стратегії дозволяє підвищити продуктивність, поліпшити якість або змінити асортимент продукції з метою зайняти лідируючі позиції на ринку . При цьому варіанти стратегій для різних підприємств можуть значно відрізнятися один від одного, що обумовлене впливом зовнішнього і внутрішнього середовища підприємств на їх виробничу стратегію. Все це дозволяє нам говорити про актуальність теми даної курсової роботи.

Об'єктом дослідження є виробничо-господарська діяльність Рубежанського казенного хімічного заводу «Зоря».

Предмет дослідження даної курсової роботи - особливості формування і реалізації виробничої стратегії на даному підприємстві.

Метою дослідження є вивчення особливості формування і реалізації виробничої стратегії РКХЗ «Зоря» і розробка пропозицій по вдосконаленню виробничої діяльності даного підприємства.

Задачами даного дослідження є:

- вивчення сутності, мети і ролі виробничої стратегії;

- проведення стратегічного аналізу бізнесу підприємства;

- розробка пропозицій по удосконаленню виробничо-господарської діяльності підприємства.



1. СУТНІСТЬ, ЦІЛІ, ЗАВДАННЯ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ І ОСОБЛИВОСТІ ЇЇ ФОРМУВАННЯ

1.1 Сутність і зміст стратегічного планування

Значення стратегічної поведінки, що дає змогу фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довготерміновій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позицій споживача, зростання конкуренції щодо ресурсів, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне розповсюдження й отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших фактів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Стратегічне планування -- це одній з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. По суті, це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є такі:

-- визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

-- координація різноманітних напрямів діяльності;

-- оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і за-гроз з боку ринку;

-- визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності;

-- створення умов для ефективного розподілу продукції;

-- оцінка маркетингової діяльності.

Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які продукти (стратегічні простори) повинні бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.

Процес стратегічного планування має низку відмітних особливостей.

По-перше, його метою є забезпечення передумов ефективної діяльності фірми на тривалий період (15--20 років).

По-друге, носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління фірмою.

По-третє, стратегічним планам іманентний глобальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації.

По-четверте, сферою стратегічного планування є широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі.

Крім того, на відміну від довготермінового планування, де майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій зростання, що склалися, у стратегічному плануванні, котре застосовується в умовах більш високої нестабільності зовнішнього середовища, крім екстраполяції здійснюється розгорнений стратегічний аналіз із застосуванням методу «розривів між цілями й результатами, що досягаються», який проводиться за такими напрямами:

а) аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх тенденцій, небезпек і шансів;

б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції;

в) порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності;

г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.

Результати аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).

Модель стратегічного планування маркетингу (рис. 1.1) дає змогу виділити п'ять основних етапів:

1. Аналіз середовища підприємства.

2. Визначення місії та цілей.

3. Вибір стратегії.

4. Виконання стратегії.

5. Оцінка і контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

-- макрооточення;

-- безпосереднього оточення;

-- внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання й управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т. п.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрямки діяльності.

Рис. 1.1 Модель стратегічного планування маркетингу

Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

-- кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

-- організація управління;

-- виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики й наукові дослідження та розроблення;

-- фінанси;

-- рівень організації маркетингової діяльності;

-- організаційна культура.

Важливим завданням стратегічного планування є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні фірми і здійснюють вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає напрям руху фірми, її цільову орієнтацію у вигляді місії та цілей.

Визначення місії та цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного планування, складається з трьох підпроцесів, кожний з яких потребує великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес полягає у формуванні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сутність існування фірми, її призначення. Місія надає оригінальності, наповнює роботу людей особливим значенням. Потім іде підпроцес визначення довготермінових цілей. І завершується ця частина стратегічного планування підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне. Після того, як визначені місія й цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі ухвалюється рішення з приводу того, як, якими засобами фірма домагатиметься досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається стрижнем стратегічного планування. Визначення стратегії -- це зовсім не складання плану дій. Як правило, це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо.

Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії -- це проведення стратегічних змін у фірмі, котрі переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

Основними завданнями контролю є такі:

-- визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

-- оцінка стану контрольованого об'єкти відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

-- з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

-- здійснення коригування, якщо воно необхідне й можливе.

При стратегічному контролі ці завдання мають певну специфіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізувати обрану стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, котру реалізовують, так і цілей фірми.

Таким чином, можна сказати, що кожний з етапів стратегічного планування має свою цільову спрямованість, специфіку, самостійний і цілісний характер, що зумовлює їх послідовний і докладніший розгляд.

1.2 Аналіз середовища підприємства

Будь-яке підприємство перебуває й функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку підприємств можлива тільки в тому разі, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили. Воно містить у собі той потенціал, який дає можливість підприємству виживати в певному проміжку часу. Але воно може також бути й джерелом проблем і навіть загибелі підприємства в тому разі, якщо воно не забезпечує необхідні умови для його функціонування. Зовнішнє середовище є, з одного боку, джерелом, яке живить фірму ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні, а з другого -- джерелом, яке поглинає результати діяльності фірми, забезпечуючи тим самим можливість її виживання. Отже, завдання стратегічного планування полягає в забезпеченні такої взаємодії підприємства з середовищем, яке дало б йому змогу підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення своїх цілей, і тим самим давало б можливість виживати в довготерміновій перспективі.

При визначенні стратегії поведінки фірми та впровадженні її в життя керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище, його потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місце, що його займає в ньому фірма. При цьому внутрішнє середовище вивчається для того, щоб розкрити сильні й слабкі сторони підприємства, а зовнішнє оточення вивчається в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які фірма має врахову-вати при визначенні своїх цілей та при їх досягненні.

Загрози з боку навколишнього бізнес-середовища -- це негативний вплив якихось тенденцій або несприятливий розвиток подій, які у разі відсутності захисних маркетингових заходів призводять до зменшення обсягів продажу і зниження прибутків фірми.

Маркетингова можливість -- сфера купівельних потреб, задоволення котрих -- основа прибутків фірми.

Оточення підприємства розглядається як сукупність трьох середовищ: макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища підприємства. Аналіз макрооточення передбачає аналіз п'яти його компонентів: економічного, правового, політичного, соціального та технологічного.

Вивчення економічного компоненту передбачає аналіз низки показників: величини валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення і т. п. При цьому важливо звертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що видобуваються, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили та величина заробітної платні. Потрібно зазначити, що при вивченні перелічених показників і чинників являють інтерес не їхні значення як такі, а насамперед те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також до сфери інтересу стратегічного планування входить і розкриття потенційних загроз для фірми, які містяться в окремих складових економічного компонента.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і рамки відносин, дає можливість визначити допустимі межі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. При вивченні правового компонента макрооточення підприємство цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливим є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи розповсюджується їхня дія на всі фірми або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки невідворотним є застосування санкцій до компанії у разі порушення нею правових норм.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися з метою отримання чіткого уявлення про наміри органів державної влади стосовно розвитку суспільства, а також про засоби, за допомогою яких держава має намір втілювати в життя свою політику. Вивчення політичного компонента має концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються втілити в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд відноситься до різних галузей економіки і регіонів країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті ухвалення нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо з'ясувати базові характеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільним є уряд, наскільки він спроможний проводити свою політику, який ступінь суспільної незадоволеності і наскільки сильними є опозиційні політичні структури. Дослідження соціального компонента макрооточення спрямований на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як ставлення людей до роботи і якості життя, звичаї й вірування, що існують у суспільстві, цінності, котрі поділяють люди, демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіченості, мобільність людей тощо. Особливості соціального компонента полягають у тому, що, по-перше, він впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище; по-друге, він змінюється порівняно повільно, але приводить до багатьох дуже істотних змін в оточенні. Тому фірма має серйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Аналіз технологічного компонента дає змогу своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення виготовлюваної продукції та для модернізації технології виготовлення і збуту. Відстежування процесу розвитку технологій важливе не тільки у зв'язку з тим, що необхідно вчасно розпочати використовування нових технологічних досягнень, але також і тому, що фірма має передбачити і спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології. Це означає, що процес вивчення технологічного компонента макрооточення повинен сприяти вибору таких рішень, які дозволяють не спізнитися з початком технологічного оновлення і не затриматися надто довго з виробництвом колись нового продукту.

Для результативного вивчення стану компонентів макрооточення на підприємстві створюється спеціальна система відстежування зовнішнього середовища. Така система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (як правило, один раз на рік) спостережень за станом важливих для підприємства зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найпоширенішими є такі:

1) аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах, інших інформаційних виданнях;

2) участь у професійних конференціях;

3) аналіз досвіду діяльності компаній;

4) вивчення думки співробітників фірми;

5) проведення зборів і обговорень усередині підприємства. Вивчення компонентів макрооточення не має закінчуватися тільки констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, характерні для зміни стану окремих важливих чинників, і спробувати передбачити тренди розвитку цих чинників, аби передбачати загрози і можливості, які можуть чекати на фірму в майбутньому.

Вивчення безпосереднього оточення направлене на аналіз стану складових зовнішнього середовища, з якими підприємство перебуває в безпосередній взаємодії: покупці, постачальники, конкуренти і робоча сила.

Аналіз покупців має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, який реалізується фірмою. Це дає змогу краще з'ясувати, який продукт найбільшою мірою сприйматиметься покупцями, на який обсяг продажу може розраховувати підприємство, якою мірою покупці прихильні до продукту саме цієї фірми, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що чекає на продукт у майбутньому і багато іншого.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

-- географічне місце розташування;

-- демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);

-- соціально-психологічні характеристики (становище в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т. п.);

-- ставлення покупця до продукту (чому він купує цей продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт тощо).

Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильними є його позиції стосовно неї в процесі торгу. Існує низка чинників, які визначають торговельну силу покупця, які обов'язково мають бути розкриті й вивчені в процесі аналізу. До числа таких чинників належать:

-- співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

-- обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

-- рівень інформованості покупця;

-- наявність продуктів-замінників;

-- вартість для покупця переходу до іншого продавця;

-- чутливість покупця до ціни, котра залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, величини його доходу.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що забезпечують фірму всілякою сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, від яких залежить ефективність роботи, собівартість і якість виготовлюваного продукту.

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу необхідно звертати увагу на такі характеристики їхньої діяльності:

-- вартість товару, що поставляється;

-- гарантія якості товару, що поставляється;

-- часовий графік поставки товарів;

-- пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.

Вивчення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити їхні слабкі й сильні сторони і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби. При цьому необхідно враховувати, що конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, які виробляють аналогічну продукцію та реалізовують її на одному й тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є й ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють продукт-замінювач.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні підприємства кадрами, необхідними для вирішення поставлених завдань. Фірма повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності й кваліфікації, необхідного рівня освіти, віку, статі тощо, так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які впливають на цей ринок. Так, наприклад, у деяких випадках вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної робочої сили.

Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні фірма.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

* взаємодія менеджерів і робітників;

* наймання, навчання і просування кадрів;

* оцінка результатів праці та стимулювання;

* створення й підтримка взаємовідносин між працівниками і т. п.

Організаційний зріз включає:

-- комунікаційні процеси;

-- організаційні структури;

-- норми, правила, процедури;

розподіл прав і відповідальності;

-- ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізу належать:

¦ виготовлення продукту;

¦ постачання і ведення складського господарства;

¦ обслуговування технологічного парку;

¦ здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:

-- стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

-- стратегія просування продукту на ринку;

-- вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використовування і руху грошових коштів у межах підприємства: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.

Дж. Пірсом і Р. Робінсоном було виділено набір ключових внутрішніх чинників, які можуть бути джерелом як сили, так і слабкості компанії. Аналіз цих чинників дає змогу скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище фірми та про її слабкі й сильні сторони.

Також потрібно зазначити, що в теорії і практиці стратегічного планування існують спеціальні методи, котрі застосовують для аналізу середовища. Метод СВОТ (англ. SWОТ-- сила, слабкість, можливості і загрози) -- є широко визнаним підходом, що дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцю-гів зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії компанії.

Томпсон і Стрікланд запропонували набір характеристик, висновок щодо яких має дати змогу скласти список слабких і сильних сторін фірми, а також список загроз і можливостей, які може спричинити зовнішнє середовище.

Сильні сторони:

* визначна компетентність;

* адекватні фінансові ресурси;

* висока кваліфікація;

* хороша репутація у покупців;

* відомий лідер ринку;

* винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності фірми;

* можливість отримання економії від зростання обсягів виробництва;

* захищеність від сильного конкурентного тиску;

* відповідна технологія;

* переваги у сфері витрат;

* пріоритети в галузі конкуренції;

* наявність інноваційних здатностей і можливості їх реалізації;

* перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

-- немає чітких стратегічних напрямів;

-- конкурентна позиція, що погіршується;

-- застаріле устаткування;

-- нижча прибутковість, тому що...;

-- нестача управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

-- відсутність деяких типів ключової кваліфікації й компетентності;

-- погане відстежування процесу виконання стратегії;

-- митарство з внутрішніми виробничими проблемами;

-- уразливість щодо конкурентного тиску;

-- відставання у галузі досліджень і розробок;

-- дуже вузька виробнича лінія;

-- слабке уявлення про ринок;

-- конкурентні недоліки;

-- нижчі від середнього маркетингові спроможності;

-- нездатність фінансувати необхідні зміни у стратегії.

Можливості:

¦ вихід на нові ринки або сегменти ринку;

¦ розширення виробничої лінії;

¦ збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах;

¦ додавання супутніх продуктів;

¦ вертикальна інтеграція;

¦ можливість перейти в групу з кращою стратегією;

¦ самозадоволення серед конкуруючих фірм;

¦ прискорення зростання ринку.

Загрози:

-- можливість появи нових конкурентів;

-- зростання продажу продукту-замінник;

-- уповільнення зростання ринку;

-- несприятлива політика уряду;

-- зростаючий конкурентний тиск;

-- згасання ділового циклу;

-- зростання сили торгу в покупців і постачальників;

-- зміна потреб і смаків покупців;

-- несприятливі демографічні зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій воно перебуває. Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін, а також загроз і можливостей складено, настає етап установлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має такий вигляд (рис. 1.2).

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИМ	ПОЛЕ СІЗ
Слабкі сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛМ	ПОЛЕ СЛЗ

Рис. 1.2 Матриця СВОТ



Зліва виділяють два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сторони підприємства. У верхній частині матриці також виділяють два блоки (можливості й загрози), в які вписують усі виявлені можливості й загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробленні стратегії поведінки фірми.

Стосовно тих пар, які були вибрані з поля СІМ, потрібно розробляти стратегію щодо використання сильних сторін для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовніш-ньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛМ, стратегія має бути побудована гак, щоб за рахунок можливостей, які з'явилися, спробувати подолати наявні слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ, то стратегія має передбачати використання сильних сторін для усунення загрози. Нарешті, для пар, які знаходяться на полі СЛЗ, компанія має виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй і позбутися слабкості, і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

Для успішного аналізу середовища методом СВОТ важливо не тільки вміти виявляти загрози і можливості, але й уміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію фірми. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей (рис. 1.3).

Вірогідність використання можливості	Вплив
	сильний	помірний	малий
Висока	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВП	ПОЛЕ ВМ
Середня	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СП	ПОЛЕ СМ
Низька	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НП	ПОЛЕ НМ

Рис. 1.3 Матриця можливостей



Матриця будується таким чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність фірми (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається вірогідність того, що фірма зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, які потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу. Використовувати можливості, що потрапили на поля, які залишилися, можна в тому разі, якщо у фірми є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 1.4). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Зліва по вертикалі відкладається вірогідність того, що загрозу буде реалізовано (висока, середня, низька).

Вірогідність реалізації загрози	Можливі наслідки
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВВ	ПОЛЕ ВЛ
Середня	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СВ	ПОЛЕ СЛ
Низька	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НВ	ПОЛЕ НЛ

Рис. 1.4 Матриця загроз

Загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, становлять дуже велику небезпеку і погребують негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і НР, також повинні перебувати у полі зору вищого керівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Стосовно ж загроз, які містяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення; при цьому не ставиться завдання їх першо-чергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, які залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва. Необхідно уважно стежити за їхнім розвитком.

Таким чином, аналіз середовища -- це дуже важливий і водночас дуже складний етап стратегічного планування, який потребує уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки чинників і встановлення зв'язку між ними та тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, які заподіює зовнішнє середовище.

1.3 Визначення місії та цілей фірми

Коли йдеться про цільове начало в поведінці і, відповідно, про цільове начало в управлінні фірмою, то зазвичай говорять про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, яка б забезпечувала виконання місії і досягнення підприємством своїх цілей, є одним із основних завдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного планування.

Роль місії фірми полягає в тому, що вона немовби встановлює зв'язок, орієнтує в єдиному напрямі інтереси й очікування тих людей, які сприймають фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні. Більше того, місія дає змогу зорієнтувати або навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» стосовно до фірми людей інтересам «зовнішніх». Визначаючи те, для чого створено й існує фірма, місія надає діям людей осмисленості й цілеспрямованості, що дає змогу краще бачити й усвідомлювати не тільки те, що вони повинні робити, але й для чого вони здійснюють свої діяння.

Існує широке й вузьке розуміння місії. У широкому розумінні місія -- це філософія і призначення фірми. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких фірма має намір реалізовувати свою діяльність. Призначення визначає дії, які вона має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. У вузькому розумінні місія -- це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує фірма, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває значення існування, в якому виявляється відмінність цієї фірми від подібних до неї (табл. 1.1).

Ідеться про основоположний документ, у якому фірма описує сферу своєї діяльності, свій базовий ринок, висловлює свої керівні принципи стосовно економічних і неекономічних показників і постулює свою систему цінностей. Цей документ є важливим як для внутрішньої, так і для зовнішньої сфер діяльності фірми.

Таблиця 1.1

ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГІЧНОЇ МІСІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Елемент	Характеристика
Цільові орієнтири діяльності	Максимальне задоволення вимог і запитів споживачів з метою отримання прибутку
Сфера діяльності підприємства	Оптова (роздрібна) реалізація товарів промислового призначення (споживацьких) на Україні (за кордоном)
Філософія реалізації комерційних зусиль	Маркетингова орієнтація
Способи здійснення діяльності підприємства	Комплексний і програмно-цільовий підхід до організації та здійснення господарської діяльності

Усередині фірми він дає персоналу розуміння цілей і допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню фірмової культури.

У зовнішній сфері він сприяє створенню цілісного образу фірми, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві вона прагне відігравати та якого сприйняття з боку клієнтів, торговців, службовців, акціонерів і суспільства в цілому вона домагається.

Як уважає Ф. Котлер, місія має вироблятися з урахуванням таких п'яти чинників:

1) історія фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувався її профіль та стиль діяльності, місце на ринку тощо;

2) існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

3) стан середовища проживання;

4) ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

5) характерні особливості, якими володіє фірма.

Для цього в розшифруванні, що супроводжує місію, мають бути відображені:

-- цільові орієнтири, котрі відображають те, на вирішення яких завдань націлена діяльність фірми, і те, до чого їй необхідно прагнути в довготерміновій перспективі;

-- сфера діяльності, що відображає те, який продукт фірма пропонує покупцям, і те, на якому ринку вона здійснює реалізацію свого продукту;

-- філософія, що знаходить виявлення у тих цінностях і віруваннях, які прийняті в компанії;

-- можливості та способи здійснення діяльності, котрі відображають те, у чому полягає сила компанії, в чому її можливості для виживання в довготерміновій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології вона виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.

Разом з переліченими вище характеристиками при формуванні місії важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє фірма.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, котрі виражають значення її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого повсякчасно вона прагне, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі -- це конкретний стан окремих характеристик фірми, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довготермінові та короткотермінові. В основі розподілу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Розподіл цілей на довготермінові та короткотермінові має принципове значення, оскільки ці цілі істотно відрізняються за змістом.

Для короткотермінових цілей характерною є набагато більша, ніж для довготермінових, конкретизація й деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між довготерміновими та короткотерміновими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньотерміновими.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній фірмі встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів, бажаний стан яких виступає у вигляді цілей, так і за кількісною оцінкою цих параметрів.

Проте, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких фірми встановлюють свої цілі:

1. У сфері прибутків:

-- прибутковість, яку відображають у показниках на зразок величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію і т, п.;

-- становище на ринку, описуване такими показниками, як частка ринку, обсяг продажу, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажу тощо;

-- продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виготовлюваної за одиницю часу продукції і таке інше;

-- фінансові ресурси, описувані такими показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей у межах компанії, величину оборотного капіталу тощо;

-- потужності, котрі виражають у цільових показниках, що стосуються розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки і т. п.;

-- розроблення, виробництво продукту та оновлення технології, описувані в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у сфері НДР, терміни введення в дію нового устаткування, терміни й обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами це робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг з боку покупців і т. п.

3. У сфері роботи зі співробітниками:

-- зміни в організації й управлінні, що виражаються в показниках, які встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін, і т. ті.;

-- людські ресурси, описувані за допомогою показників, котрі відображають кількість пропусків роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності -- це надання допомоги суспільству, описуване такими показниками, як обсяг доброчинності, терміни проведення доброчинних акцій і под.

У будь-якій великій фірмі, яка має декілька різних структурних підрозділів і декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що становить собою декомпозицію цілей вищого рівня з метою нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей обумовлена тим, що, з одного боку, цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довготерміновий часовий інтервал досягнення, а з іншого -- цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня.

Накопичений у господарській практиці великий досвід зі встановлення цілей дає змогу виділити кілька ключових вимог, яким мають відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі мають бути досяжними, вони не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості виконавців. Нереальна мета призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтиру, що дуже негативно позначається на діяльності фірми.

По-друге, цілі мають бути гнучкими. їх потрібно встановлювати так, щоб вони залишали можливість для їхнього коригування відповідно до тих змін, які можуть відбутися в оточенні.

По-третє, цілі мають бути вимірними. Це означає, що вони повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно виміряти або якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи ж було досягнуто мети. Якщо цілі не можна виміряти, то вони породжують різночитання, утруднюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, такими, що мають необхідні характеристики для того, щоб можна було однозначно визначити, в якому напрямі має здійснюватися рух фірми. Мета має чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни її досягнути і хто повинен її досягати.

По-п'яте, цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довготермінові цілі відповідають місії, а короткотермінові -- довготерміновим цілям.

По-шосте, цілі мають бути прийнятними для основних суб'єк-тів впливу, які визначають діяльність фірми, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.

Процес установлення місії і цілей складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій -- вироблення відповідної місії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі фірми.

Правильно організований процес установлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

1) виявлення й аналіз тих трендів, які спостерігаються в оточенні;

2) встановлення цілей для компанії в цілому;

3) побудова ієрархії цілей;

4) встановлення індивідуальних цілей.

Таким чином, встановлені цілі визначають напрям руху фірми. Проте дуже часто від вибору засобів досягнення мети залежить, чи вдасться їй домогтися бажаних результатів. Отже, така обставина зумовлює важливість і необхідність наступного етапу стратегічного планування вибору стратегії фірми.

1.4 Вибір стратегії фірми

Абсолютно очевидно, що до однієї й тієї самої мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибутки шляхом зниження витрат. Проте водночас цього можна домогтися й шляхом збільшення корисності для споживача виготовлюваного фірмою продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, можливостей і сили, приймуть різні рішення з приводу того, як саме вони вирішуватимуть це завдання.

Якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого необхідно прагнути, а план дій щодо досягнення мети відповідає на питання, що ж потрібно робити, щоб досягнути поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, якими способами можна досягнути мети. Отже, вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких фірма вирішуватиме завдання, що стоять перед нею. О.С. Виханський визначає поняття «стратегія» як довготерміновий якісно визначений напрямок розвитку фірми, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішніх взаємостосунків, а також позиції в навколишньому середовищі, що приводить її до своїх цілей.

Процес вибору стратегії включає такі основні етапи:

1) з'ясування поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля бізнесу;

3) вибір стратегії фірми.

З'ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані перебуває фірма і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Томпсоном і Стрікландом. Вони вважають, що існують зовнішні й внутрішні чинники, які необхідно оцінити, щоб розібратися зі стратегією, яку необхідно реалізувати.

Зовнішні чинники:

-- розмах діяльності та ступінь різноманітності виготовлюваної продукції, диверсифікація фірми;

-- загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею частини своєї власності;

-- структура й спрямованість діяльності за останній період;

-- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

-- ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні чинники:

* цілі фірми;

* критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, яка склалася щодо виготовлюваної продукції;

* ставлення до фінансового ризику -- як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики та здійснюваної фінансової політики;

* рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НІОКР;

* стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розроблення).

Можна з повною впевненістю сказати, що наступний етап вибору стратегії фірми -- «аналіз портфеля бізнесу» -- є основою стратегічного планування. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Оскільки ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І. Ансофф, Ж-Ж. Ламбен, М. Портер та інших, а також вітчизняних авторів С.П. Лаврова, С.Ю. Злобіна, О.С. Віханського, Є.А. Уткіна та інших, стисло охарактеризуємо їх суть і зазначимо їхні переваги та недоліки.

Матриця, запропонована консультативною групою Бостона (рис. 1.5) -- це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), у яких працює фірма.

Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив єдиний показник -- зростання обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі -- це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Зростання

обсягу

попиту

Висока Низька

Частка ринку порівняно з часткою провідного конкурента

Рис. 1.5 Матриця, запропонована консультативною групою Бостона

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

¦ «зірки» оберігати й укріплювати;

¦ по можливості позбавлятися від «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберігати;

¦ для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;

¦ «дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на «зірок».

Пунктирна лінія показує, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» згодом, з приходом неминучої зрілості, перетворяться на «дійних корів», а потім -- на «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно враховувати її переваги й недоліки.

Переваги:

-- модель використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них;

-- модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

-- є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

Недоліки:

-- не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», може порекомендувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

-- надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі» (фірми, що розробила її на замовлення «Дженерал Електрик»). Фактор «можливості розширення ринку» тут перетворився на багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)». Фактор «відносна частка ринку» виріс до поняття «стратегічне становище фірми», котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства. Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі» (рис. 1.6).

Як видно з матриці, верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, -- це подвійне становище та обмежене зростання; нижній правий кут -- відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною моделлю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.



Інвестувати (зростати)	Інвестувати (зростати)	Обмежені інвестиції (зміцнення стратегічних позицій)
Інвестувати (зростати)	Обмежені інвестиції (використовувати досягнуте становище й захищати його)	Зібрати урожай (відмовитися від цього бізнесу)
Обмежені інвестиції (використовувати Досягнуте становище)	Зібрати урожай (відмовитися від цього бізнесу)	Зібрати урожай (відмовитися від цього бізнесу)

Хороше Середнє Погане

Стратегічне становище галузі

Рис. 1.6 Портфельна модель «Мак-Кінсі»

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є комплексний діловий аналіз ПІМС (РІМ8). Матеріали ПІМС -- це результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30-ти основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель ПІМС виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення -- відносна якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Модель ПІМС дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі ПІМС має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинеиих, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цього погляду статистичний досвід північноамериканського та японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування.

Завершальний етап вибору стратегії фірми здійснюється керівництвом на підставі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру і суті стратегій, що реалізуються (табл. 1.2). Основними ключовими чинниками, які мають бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є такі.

Стан галузі та позиція фірми в галузі часто можуть виконувати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використовування можливостей, породжуваних їхнім лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.