52

ЗМІСТ

Вступ

1. Стратегія і її роль у діяльності підприємства

2. Діагностика зовнішнього середовища ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”

3. Діагностика ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”

4. SWOT-аналіз підприємства

5. Конкурентоспроможність підприємства

6. Портфельний аналіз у розробці стратегії ВАТ „КФТП”

7. Розробка стратегії функціонування ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”

7.1 Корпоративна стратегія - стратегія скорочення

7.2 Конкурентна стратегія - стратегія упередження

7.3 Функціональна стратегія - фінансова

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Невизначеність, підвищена ризикованість підприємницької діяльності вимагає певної детермінованості, послідовності, своєчасності прийняття рішень і навіть передбачуваності результатів. Саме тому, з переходом до нового етапу ринкових реформ на всіх рівнях управління підвищується роль фахівців, здатних приймати оптимальні рішення, які пов'язані з майбутнім функціонуванням підприємств, постійно узгоджувати поточну діяльність із стратегічними цілями, забезпечувати адаптацію підприємства до змінного зовнішнього середовища шляхом формування та реалізації ефективних стратегій діяльності.

Взагалі, стратегія підприємства - це визначення довгострокового курсу розвитку підприємства, затвердження цього курсу та розподіл ресурсів для його реалізації. Стратегічне управління, в своєму розумінні - це багатоплановий поведінковий процес, спрямований на розробку та реалізацію стратегії фірми з урахуванням змін, які відбуваються в зовнішньому середовищі.

Тому метою даної курсової роботи є формування стратегії цього ж підприємства.

В процесі написання курсової роботи необхідно вирішити такі завдання:

­ визначити роль стратегії у діяльності підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”;

­ зробити діагностику зовнішнього середовища підприємства, шляхом визначення складових зовнішнього середовища непрямого і безпосереднього впливу, аналіз дій основних конкурентів, галузеві ключові фактори успіху;

­ провести діагностику самого підприємства базуючись на системний аналіз (аналізу всіх підсистем підприємства);

­ дати аналіз зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства. Виявити сильні та слабкі сторони, можливості подальшого розвитку підприємства та загрози його занепаду;

­ шляхом аналізу конкурентоспроможності підприємства зробити висновок, що до подальшого розвитку підприємства в плані випуску конкурентоспроможної продукції. Зробити аналіз показників діяльності підприємства, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів;

­ здійснити портфельний аналіз у розробці стратегії підприємства;

Предметом даної курсової роботи є вивчення теоретико-методологічних основ та аспектів формування стратегії підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”, як відкритої системи.

1. СТРАТЕГІЯ І ЇЇ РОЛЬ У ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращання якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми.



52

Рис. 1.1. Етапи розробки комплексної стратегії фірми

Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: „Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено”. Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління.

У табл. 1.1 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.

Таблиця 1.1

Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього

Характеристика етапів	Основні орієнтири
Етап 1 Поточне управління «за відхиленнями»	Діяльність організації орієнтована на своєчасну реакцію на ситуацію, що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів організації
Етап 2 Управління «від досягнутого», з елементами передбачення майбутнього	В діяльності організації застосовують елементи аналізу і контролю ситуації, що складається як у зовнішньому оточенні організації, так і в самій організації. При плануванні використовується екстраполяційне передбачення майбутнього
Етап 3 Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище	Діяльність організації націлена на урахування кон'юнктури ринку, опановується «стратегічне мислення персоналом». Планування має характер стратегічного, розробляються «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт - ринок»
Етап 4 Стратегічне управління	Діяльність націлена на активну підготовку майбутнього та створення ситуації, яка б була максимально наближена до поставлених цілей організації в майбутньому. Застосовується стратегічне планування, яке пронизує всі підсистеми діяльності фірми, використовуються всі досягнення зазначених вище етапів

Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації систем и стратегій («стратегічного набору»).

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої приналежності;

· розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

· характерних рис виробничого потенціалу;

· наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

· рівня управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

2. ДІАГНОСТИКА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ВАТ „КФТП”

ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів” („КФТП”) - один з найкрупніших виробників у Європі шпалер, різних видів паперу та картону з об'ємом реалізації 265 млн. грн. на рік.

На ВАТ „КФТП” задіяні наступні фонди:

1. Цех шпалер.

Шпалеро-друкувальні машини фірми „Фішер і Крекке” - 4 шт. (дві з них мають 5 друкарських секцій і дві по 6). Загальна проектна потужність - 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.

Шпалеро-друкувальна машина фірми „Плевен” - 1 шт. Проектна потужність - 4000 тук (2.2 млн. рулонів) на рік.

Шпалеро-друкувальна машина „Нільс” - 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік (2,2 млн. рулонів).

Шпалеро-друкувальна машина фірми „Заурессиг” - 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік. Ведуться пусконалагоджувальні роботи.

Шпалеро-друкувальна машина фірми „Шторк” - 1 шт. Проектна потужність - 1500 тук (0,9 млн. рулонів) на рік.

Каширувальна машина фірми „Заурессиг” - 1шт. Проектна потужність - 3000 тук (1,7 млн. рулонів) на рік.

Раскатні лінії фірми „Заурессиг” - 8 шт. Загальна проектна потужність - 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.

Ґрунтувальна машина фірми „Юльхяваара” - 6 шт. (діючих 4). 3 - переобладнані для нанесення плівки для вологостійких і миючих шпалер. 1 - реконструйована під випуск акрилових шпалер. Загальна проектна потужність 9000 тук (5 млн. рулонів) на рік.

2. Цех крейдованих паперів.

Крейловальна установка „Юльхяваара” - 1 шт. Проектна потужність 15 тис. тонн на рік.

Суперкаландр „ЕСК-Хауболт” - 1 шт.

Сортувально-різальний станок „Сінхро-Сорт” - 2 шт.

Пакувальна лінія „Юльхяваара” - 2 шт.

Суперкаландр заводу ім. Артема - 1 шт.

2. Цех протикорозійного паперу.

Машина з повітряним шабером „Вако-Коеки” (Японія) - 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тонн. Завантаженість - 1% (працює під замовлення).

Машина з повітряним шабером і дозуючим стрижнем “Вако-Коеки” - 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тон.

Машина екструзійного покриття „Вакко-Коеки” - 1 шт. Проектна потужність 5 тис. тонн.

Поздовжно-різальний верстат - 2.

Рулоно-пакуючий верстат - 1 шт.

Незважаючи на вік - обладнання цеху знаходиться в доброму стані і цілком працездатне.

3. Цех ширвжитку.

- Машина кольорового друку „РАПІДА-72 К” - 1 шт. Проектна потужність 18 тис. відбитків на годину. Завантаженість - 85%.

Різальний верстат 3БРМ 3 - ножовий - 1 шт.

Клейова машина КМ - 3 шт.

Алфавитно-висічна машина - 1 шт.

Офсетно-друкувальна машина „АДАСТ” - 2 шт.

Машина друку 2ПС - 2 шт.

Стопорізка - 9шт.

Позолотний прес - 1 шт.

Дротно-швачна машина - 8 шт.

Верстат НР-3000 - 1шт.

Високочастотна установка УЗП - 3 шт.

Гофро-прес - 1 шт.

Основні види діяльності ВАТ „КФТП”:

Виробництво та збут шпалер.

2. Виробництво крейдованого паперу.

3. Виробництво протикорозійного паперу.

4. Виробництво товарів ширвжитку.

Основні види продукції:

1. Шпалери глибокого друку ТУ У 0022788-017-95, ГОСТ 6810-86.

2. Папір пігментований для багатокольорового друку ТУ У 00278876.0-16-95.

3. Папір етикетковий ГОСТ 7625-85 марки ”М”.

4. Папір протикорозійний ДСТУ 21-91-93 (ГОСТ 16295-930).

Стрічка клейова на паперовій основі ГОСТ 18251-87.

Товари ширвжитку (альбоми, блокноти, записні книжки тощо).

Етикетки багатокольорові.

Основним напрямком в роботі підприємства, на даний момент, є виробництво шпалер. Питома вага цієї продукції в загальному обсязі виробництва підприємства становить - 95%, в загальному обсязі продукції даного виду, виробленої в країні, становить більш як 60 %. Саме на ринку шпалер підприємство займає провідні позиції не тільки в Україні, а і на ринку СНД.

На вітчизняному ринку реалізується 40 % виготовлених шпалер, 55 % - в Росії, 5% - в інших країнах. Серйозно виробництвом шпалер на Україні займаються Корюківська, Дніпропетровська, Калушська, Одеська, Роганська фабрики.

Лідером серед українських виробників шпалер є ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”. Поряд з різноманітними та красивими шпалерами зарубіжних виробників, продукція Корюківської фабрики користується вже багато років стійким попитом серед вітчизняних споживачів. Реалізатори корюківських шпалер вважають, що секрет успіху цієї продукції полягає в наступному:

­ шпалери розроблені на основі кооперації спеціалізованих підприємств по виробництву шпалер - німецької фірми „Sugravo” та ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”;

­ Шпалери надруковані на обладнанні фірми „Fischer&Krecke” (Німеччина) фарбами фірми „Casco Novelinks” (Фінляндія).

Спеціалісти вважають, що корюківські шпалери можуть конкурувати по якості з імпортними шпалерами, а в деяких випадках навіть переважати їх за якісними показниками.

Річні обсяги продаж продукції підприємства за останні три роки наведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Обсяги продаж продукції підприємства за 2001-2003 рр.

Показники	Од. виміру	2001 р.	2002	2003
Обсяг реалізації, всього	тис. грн.	213 580	232599	186057
в т.ч. шпалери	тис. грн.	200 380	215354	175023
крейдований папір	тис. грн.	9 655	10564	5561
Ширвжиток	тис. грн.	3 545	6681	6355

З таблиці видно, що обсяг реалізації шпалер є основним від загального обсягу продаж становить приблизно 95%, більш детально представлено на рисунку 2.2.

Рис. 2.2. Діаграма структури випуску продукції ВАТ „КФТП”

З діаграми видно, що обсяг реалізації шпалер від загального обсягу продаж становить приблизно 95%, крейдований папір - 3%, ширвжиток - 2%, при цьому ця пропорція за останні роки має тенденцію до збереження.

Інформація по дилерський мережі наведена в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Дилерська мережа ВАТ „КФТП”

Назва	Обсяги купівель	Термін співпра ці	Форма оплати	Умови оплати
	тис. грн.	тук
1) «Кільчень» м. Дніпропетровськ	5087	3753	4	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
2) «Витязь» м. Дніпропетровськ	298	160	1	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
3) «Навігатор» м. Дніпропетровськ	3976	2900	4	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
4) «Ельбрус» м. Хмельницький	3988	3532	4	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
5) „Альпи” м. Хмельницький	218	101	1	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
6) «Папіртехінвест» м. Київ	2232	1229	5	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
7) «Славич» м.Чернігів	3132	2249	5	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
8) «Алтекс» м. Луганськ	3082	2241	5	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
9) «Палада» м. Харків	1896	1169	3	Безготівкові розрахунки	Попередня оплата з відстрочкою
ВСЬОГО:	23889	17334

Система закупок: на основні види сировини (папір-основа, фарби і хімікати) - річні договори, допоміжні матеріали - разові договори. Середньомісячний обсяг поставок основних видів сировини:

папір-основа - 1200-1500 т (попередня оплата);

фарби і хімікатів - 10-12 т (відстрочка платежів 60 діб);

Детальний аналіз постачальників сировини та матеріалів, періодичності поставок, умов поставок та розрахунків їх вартості наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Постачальники сировини, матеріалів

Повна назва постачальника	Країна, адреса	Назва матеріалів, комплектуючих, сировини тощо	Середньомісячний обсяг постачання тонн.	Середньомісячна вартість поставок	Ціна DM	Обґрунтування вибору постачальника
Фірма “Зюграво”	Німеччина	Вали глибокого друку	40	126240	3156	Довгострокові зв'язки
Зат “Ілім-Палп Інтерпрайз”	Росія	Папір	1500	1327500	885	Довготривалі зв'язки
“Азо Нобель Інкс”	Фінляндія	Фарби	17	238600	14035	Довготрив.
“Азо Нобель Інкс”	-“-	Латекс	4,5	12375	2750	-“-
“Фольман”	Німеччина	Фарби	5,8	25578	4410	Ціна
“Басф”	-“-	-“-	1,0	1330	1330	-“-
“Вороніжсинтез- каучук”	Росія	Латекс	10	6250	625	Довготривалі зв'язки
ЗАТ “Лісбумснаб”	Білорусь	Латекс	18	30600	1700	-“-
НВТ “ППП”	Україна	Фарби	2	46800	23400	-“-
Фірма “Intertsez”	Швейцарія	Папір	40	60600	1515	-“-
АОЗТ “Алтекс”	Україна	Плівка п/е	754 600 м2	31700	0,042	Довгостроков.
АОЗТ “Алтекс”	Україна	Клей ПВА	8	12400	1550	-“-
Об'єднання “Чернігівспирт”	Україна	Технічний спирт (ЄАФ)	3760 дал	10265	2,73	-“-

З таблиці видно, що підприємство має широкий спектр постачальників. Можливо, до цього призвело сприятливе географічне положення фірми. Підприємство знаходиться на півночі країни, близько до двох імпортерів сировини Росії та Білорусії також таке розташування вигідне і для Швейцарії, Німеччини, Фінляндії. Сприятливий імідж, положення, доступ на фінансові ринки є безпосередніми ключовими факторами успіху.

3. ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ВАТ „КФТП”

Даний розділ базується на системному аналізі таких підсистем: виробництва, маркетингу, фінансів, інноваційної діяльності, персоналу. З метою подальшого аналізу діяльності підприємства побудуємо порівняльний аналітичний баланс підприємства за 2001-2002 роки (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Порівняльний аналітичний баланс підприємства за 2001-2002 роки

Найменування статей балансу	Код строки	2001	2002	Зміни
		абсолют.величини, тис. грн	відносні величини, %	абсолют. величини, тис. грн.	відносні величини, %	в абсол. величини, тис. грн.	в структурі, %	темпи росту, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Необоротні активи
Основні засоби і немат. Активи	010+030	55733	50,1	68516	49,3	12783,0	-0,8	122,9
Довгострокові фінансові інвестиції та відстроченні податкові активи	045+060	1157	1,0	1157	0,8	0,0	-0,2	100,0
Всього по розділу	080	60927	54,8	75781	54,6	14854,0	-0,3	124,4
2. Оборотні активи
Запаси	100	10375	9,3	19623,0	14,1	9248,0	4,8	189,1
Дебіторська заборгованість	160+180	17678	15,9	35752,0	25,7	18074,0	9,8	202,2
Грошові кошти та їх еквіваленти	230+240	6573	5,9	455,0	0,3	-6118,0	-5,6	6,9
Всього по розділу	260	47896	43,1	59187,0	42,6	11291,0	-0,5	123,6
Баланс	280	111150	100,0	138905,0	100,0	27755,0	0,0	125,0
Пасив
1. Власний капітал
Статутний фонд	300	48174	43,3	48174,0	34,7	0,0	-8,7	100,0
інший додатковий капітал	330	3097	2,8	3097,0	2,2	0,0	-0,6	100,0
Резервний капітал	340	0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Нерозподілений прибуток	350	12807	11,5	9400,0	6,8	-3407,0	-4,8	73,4
Всього по розділу	380	65604	59,0	62338,0	44,9	-3266,0	-14,1	95,0
3. Довгострокові зобов'язання	480	0	0,0	19059,0	13,7	19059,0	13,7	0,0
4.Поточні зобов'язання в т.ч.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Поточна заборгованість по довгостроковим зобов'язанням	510		0,0		0,0	0,0	0,0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	20932	18,8	35268,0	25,4	14336,0	6,6	168,5
Поточні зобов'язання за розрахунками	540+550+560+570+580	1850	1,7	7258,0	5,2	5408,0	3,6	392,3
Всього по розділу	620	45369	40,8	57263,0	41,2	11894,0	0,4	126,2
Баланс	640	111150	100,0	138905,0	100,0	27755,0	0,0	125,0

Після складання порівняльного аналітичного балансу ми отримали ряд важливих показників, які розкривають фінансово-майновий стан підприємства.

До таких показників відносяться:

1. Загальна вартість майна підприємства, яка дорівнює сумі розділу активу балансу і в 2001 році склала 111150 тис. грн., а в 2002р. 138905 тис. грн.

2. Вартість необоротних засобів, яка дорівнює сумі першого розділу активу балансу в 2001 році склала 60923, в 2002р. 75781 тис. грн.

3. Вартість мобільних оборотних активів склала в 2001р.- 50223 тис. грн., а в 2002р.- 63124 тис. грн.

В той же час дані показники не дають чіткої уяви про стан майна підприємства. Більш детальну і об'єктивну інформацію можна отримати проводячи на основі даних порівняльного аналітичного балансу вертикальний та горизонтальний аналіз , тобто вивчаючи структуру активу балансу , аналізуючи напрямки зміни балансових статей.

В першу чергу звернемо увагу на зміну в вартості майна підприємства, яка за відповідний період знизилася на 5%, що може говорити про зменшення підприємством господарського обороту, що в цілому є негативним показником.

В структурі сукупних активів підприємства найбільшу частину займають необоротні активи в 2001 році вони склали -50,1 %, а в 2002 р.- 49,3 %, тобто дане підприємство має „важку” структуру активів так, як частка необоротних активів перевищує 40%. Вартість оборотних активів збільшилася на 11291 тис. грн. і відповідно зросла на 19,01% частка оборотних активів в структурі активів підприємства. Що може свідчити про збільшення виробництва.

Далі побудуємо порівняльний аналітичний баланс підприємства за 2002-2003 роки (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Порівняльний аналітичний баланс підприємства за 2002-2003 роки

Найменування статей балансу	код строки	2002	2003	Зміни
		абсолют.величини, тис. грн.	відносні величини, %	абсолют.величини, тис. грн.	відносні величини, %	в абсол. величини, тис. грн.	в структурі, %	темпи росту, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Необоротні активи
Основні засоби і немат. Активи	010+030	68561	49,4	82423	52,0	13862,0	2,6	120,2
довгострокові фінансові інвестиції та відстроченні податкові активи	045+060	1157	0,8	1157	0,7	0,0	-0,1	100,0
Всього по розділу	080	75781	54,6	88139	55,6	12358,0	1,0	116,3
1	2	3	4	5	6	7	8	9
2. Оборотні активи
Запаси	100	19623	14,1	21950,0	13,8	2327,0	-0,3	111,9
Дебіторська заборгованість	160+180	19211	13,8	31631,0	19,9	12420,0	6,1	164,7
Грошові кошти та їх еквіваленти	230+240	455,0	0,3	1001,0	0,6	546,0	0,3	220,0
Всього по розділу	260	63124	45,4	70427,0	44,4	7303,0	-1,0	111,6
Баланс	280	138905	100,0	158566,0	100,0	19661,0	0,0	114,2
Пасив
1. Власний капітал
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Статутний фонд	300	48174	34,7	48174,0	30,4	0,0	-4,3	100,0
інший додатковий капітал	330	3097	2,2	3097,0	2,0	0,0	-0,3	100,0
Резервний капітал	340	0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Нерозподілений прибуток	350	9400,0	6,8	1506,0	0,9	-7894,0	-5,8	16,0
Всього по розділу	380	62338,0	44,9	54444,0	34,3	-7894,0	-10,5	87,3
3. Довгострокові зобов'язання	480	19059,0	13,7	29622,0	18,7	10563,0	5,0	0,0
4.Поточні зобов'язання в т.ч.
Поточна заборгованість по довгостроковим зобов'язанням	510		0,0		0,0	0,0	0,0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	35268,0	25,4	41304,0	26,0	6036,0	0,7	117,1
Поточні зобов'язання за розрахунками	540+550+560+570+580	7258,0	5,2	3196,0	2,0	-4062,0	-3,2	44,0
Всього по розділу	620	57263,0	41,2	74253,0	46,8	16990,0	5,6	129,7
Баланс	640	138905,0	100,0	158566,0	100,0	19661,0	0,0	114,2

Загальна вартість майна підприємства за порівняні роки збільшилась на 19661 тис. грн.. За даними аналітичного балансу в 2003 році підприємство також має „важку” структуру активів (88139/158566*100%=55,5%>40%), що свідчить про значні накладні витрати і високу чутливість до зміни виручки.

Вартість оборотних активів в 2003 році збільшилась до 70427 тис. грн., але доля оборотних активів в загальній сумі активів знизилась на 1%, що в цілому становить незначну величину. Основну частину структури оборотних активів підприємства в 2002 та 2003 роках, як і в 2001 році, складає дебіторська заборгованість.. В структурі оборотних активів частка дебіторської заборгованості теж збільшилась, основну частину структури оборотних активів підприємства в 2002 та 2003 роках, як і в 2001 році, складає дебіторська заборгованість. Це може свідчити про проблеми пов'язані з маркетинговою політикою підприємства, а також про наявність недоробок у системах розрахунків з клієнтами.

Відобразимо структуру активів підприємства у вигляді кругової діаграми (див. рис. 3.1).

2001 рік

2002 рік



Рис. 3.1. Частка основних засобів у загальній сумі активів

Розмір основних засобів в 2001 році - 55712 тис. грн. (50,12%), в 2002 році - 68408 тис. грн.(49,23%), в 2003 році - 88139 тис. грн. (51,8%).

У 2002 році спостерігається незначне зменшення розміру основних засобів і їх частки у загальній сумі активів у порівнянні з 2001 роком, а в 2003 році навпаки, незначне збільшення їх частки у загальній сумі активів.

Динаміку коефіцієнта забезпеченості підприємства власними коштами показано у вигляді графіка (див. рисунок 3.3).

Рис. 3.3. Динаміка коефіцієнта забезпеченості власними коштами

За 2001-2003 роки спостерігається значне зменшення коефіцієнта забезпеченості власними засобами. В 2002 та 2003 роках коефіцієнт забезпеченості власними засобами менше 0,1. Це пов'язано з тим, що підприємство за ці роки отримало велику кількість кредитних ресурсів. В 2001 році значення коефіцієнта дорівнює 0,1, це означає що підприємство в цьому році має невелику кількість власних засобів для виробництва продукції.

З позиції довгострокової перспективи фінансовий стан підприємства характеризується структурою джерел коштів, ступенем залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів.

Величина власних коштів підприємства складає:

В 2001 році - 65781 тис. грн.

В 2002 році - 62583 тис. грн.

В 2003 році - 54691 тис. грн.

Величина власних коштів підприємства зменшується.

Коефіцієнт концентрації власного капіталу (доля власних засобів у загальній сумі джерел) характеризує загальну долю коштів власників підприємства в загальній сумі засобів, що авансується в його діяльність. Чим вище значення цього показника, тим більш фінансово стійке, стабільне та незалежне підприємство від зовнішніх кредиторів.

Оцінка фінансового стану підприємства представлена в табл. 3.3.

Таблиця 3.3.

Оцінка фінансового стану підприємства

Показник	2001 рік	2002 рік	2003 рік
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами	0,1	-0,2	-0,47
Величина власних засобів підприємства, тис. грн.	65781	62583	54691
Коефіцієнт концентрації власного капіталу (доля власних засобів у загальній сумі джерел), %	59,18	45,05	34,49

З таблиці 3.3 видно, що розрахувавши коефіцієнт забезпеченості власними коштами можна зробити висновок, що в 2002 та 2003 роках спостерігається значне зменшення цього коефіцієнта. В 2001 та 2002 роках коефіцієнт забезпеченості власними засобами менше 0,1. Це пов'язано з тим, що підприємство за ці роки отримало велику кількість кредитних ресурсів. В 2001 році значення коефіцієнта дорівнює 0,1. Це означає що підприємство в цьому році має невелику кількість власних засобів для виробництва продукції.

Все це дає можливість зробити висновок, що з кожним роком на підприємстві спостерігається зниження активності та погіршення роботи підприємства, про що свідчить значне зниження (41,7% за три роки) частки власних засобів в загальній сумі джерел, що говорить про більшу залежність підприємства від кредиторів; зниження коефіцієнту забезпеченості власними засобами (на 0,57 пункти) до від'ємної величини, зменшення величини власних засобів в 2002 році на 5%, а 2003 році - на 13%.

Про неплатоспроможність свідчить, як правило, наявність „хворих” статей у звітності („Збитки”, “Кредити і позики не погашені в строк”, „Прострочена дебіторська і кредиторська заборгованість”, “Векселі прострочені”). З цих „хворих” статей у балансі присутні в 2003 році „Збитки”.

Таким чином можна зробити висновок, що в період з 2001 по 2003 роки на підприємстві спостерігається погіршення фінансового стану. Про це говорить значне збільшення за три роки дебіторської заборгованості та запасів, значне збільшення кредиторської заборгованості, яке пов'язано зі збільшенням кредитування підприємства. За всі роки підприємство має „важку” структуру активів. На підприємстві з роками зменшується величина власних коштів, що збільшує залежність від інвесторів. Все це призвело до головного - зменшення прибутку підприємства, а в 2003 році і в загалі до збитків. Але поряд з негативною тенденцією, на підприємстві спостерігається і позитивні кроки. По перше, це поступове зростання величини виробничих засобів, тобто за три роки на підприємстві спостерігається значне (42,7%) збільшення величини активів, що знаходяться на балансі підприємства. Це свідчить про те , що не дивлячись на погіршення фінансового стану ВАТ „КФТП”, активність підприємства з роками не зменшується. І по друге, збільшення довгострокової кредиторської заборгованості це не тільки негативна тенденція, а і позитивна, тому що підприємство взяло в 2003 році велику кількість кредитів на реалізацію бізнес та інвестиційних проектів, які в наступному дадуть віддачу.

4. SWOT-АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить дані, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чотири комірки - сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони -- це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони -- пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 визнано небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Практика показує, що SWOT-аналіз є інструментом управління кожного топ-менеджера за кордоном.

Проведений аналіз дав можливість виявити основні проблеми підприємства, його сильні та слабкі сторони.

До основних проблем можна віднести:

- низький рівень збуту продукції;

- збільшення собівартості продукції;

- низька завантаженість основних фондів;

- зменшення попиту на продукцію даного підприємства;

- відсутність обігових коштів.

Слабкі сторони підприємства: великі накладні витрати, недосконала система управління, розгалужена система управління поглиблюють виявлені нами проблеми та створюють бар'єри для їх подолання.

Але потенціал даного підприємства, його сильні сторони: традиції підприємства, новітні технології задіяні на підприємстві, велика матеріально-технічна база, діюча лабораторія по вдосконаленню та розробці нових видів продукції роблять можливим рішення виявлених проблем.

На основі зазначених даних зобразимо матрицю SWOT-аналізу рис.4.1.



52

Рис.4.1. Схема результатів SWOT-аналізу

Таким чином видно, що на підприємстві переважають сильні сторони діяльності. З однієї сторони стабільність, забезпеченість власними основними засобами, точні та постійні аналітичні розрахунки (незважаючи на великі масштаби виробництва ВАТ „КФТП”), реалізація інвестиційної діяльності, впровадження інновацій дають право говорити про стабільне чітко організоване виробництво паперової продукції.

З іншої сторони існують певні загрози, які можуть порушити увесь цикл виробництва і тим самим якщо і не привести підприємство до стану банкрут, то хоча б зробити його неприбутковим та не платоспроможним. Основною такою загрозою являються політичні негаразди в країні: нестабільність економіки, інфляційні процеси, постійні зміни законодавства тощо.

І все ж таки, якщо підприємства є таким виробничо організованим та внутрішнє середовище якого складається лише з позитивних сторін, то чому в даній курсовій роботі в процесі аналізу було виявлено масу показників які свідчать про зменшення платоспроможності підприємства, зменшення ліквідності активів, зниження прибутку, а за останній рік навіть отримання збитків, виявлення фінансової нестійкості підприємства тощо. Саме в такій невідповідності і заключається стратегія підприємства ВАТ „КФТП”.

Якщо добре прослідкувати за діяльністю підприємства та чітко проаналізувати економічні показники - стає зрозуміло, що стратегія фірми заключається в реалізації свої виробничих проектів шляхом залучення інвестицій, отримання великих часток кредитів, та зосередження на впровадженні інновацій в особі основних фондів. Це і пояснює збільшення коефіцієнту залучених коштів, а також низький показник відношення власних коштів до залучених.

Підприємство має свою стратегію розвитку виробничої діяльності. На сучасному етапі реалізація даної стратегії дуже ризикована. Це пов'язано перш за все з нестабільністю економіки, передвиборчими процесами. І хоча період 2001-2003 р. для підприємства є не дуже результативний для підприємства, вже на початку 2004 р. деякі показники виробничої діяльності почали стрімко зростати, про що свідчать зайняті перші місця на державних, європейських та всесвітніх конкурсах підприємств по виробництву шпалер. Також ще одним показником покращення підприємства стало впровадження більш розширеної соціальної програми на підприємстві результатом якої є повноцінний відпочинок на морському узбережжі працівників фабрики та інших жителів міста за рахунок коштів ВАТ „КФТП”.

Чим далі, тим все більше продукція підприємства стає конкурентоспроможною як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Але конкурентоспроможність поняття відносне до часу. Даний показник може змінюватись в часі разом зі зміною будь-якого показника підприємства-конкурента. Тому дослідження конкурентоспроможності підприємства дає змогу виявити на який проміжок часу є підприємство конкурентоспроможним і яку стратегію необхідно застосувати для його покращення.

5. КОНКУРЕНТНОСПРОМОЖНІСТЬ ВАТ „КФТП”

Конкурентоспроможність продукції - це сукупність споживчих властивостей виробу, що характеризують його відмінність від виробу-конкурента за ступенем відповідності конкретним суспільним потребам і з урахуванням витрат на виготовлення цього виробу. Аналіз конкурентоспроможності продукції робиться на основі співставлення показників її інтегрованого технічного вимірника та аналогічного параметра конкуруючого виробу. У цифровому виразі такі показники повинні бути не менше одиниці.

Результати такого аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі (виробництві) та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяльності компанії в даній галузі (виробництві). Основною конкурентоспроможною продукцією ВАТ „КФТП” виступають шпалери під маркою „Слов'янські шпалери”.

Аналіз має проводитися в певній послідовності поетапно:

I. На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують виробництво.

II. На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію і виробництві.

III. На третьому етапі необхідно визначити ті чинники, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у виробництві.

IV. На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

V. На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.

VI. На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

VII. На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

Отож, в таблиці 5.1 зобразимо основні економічні показники, що характеризують галузь із виробництва шпалер.

Таблиця 5.1

Основні економічні показники, що характеризують галузь із виробництва шпалер

Показник	Характеристика
Розмір ринку	Річні прибутки 1-3 млн. грн.; валовий обсяг 30 млн. рулонів
Темпи росту розмірів ринку	3-4%
Ступінь життєвого циклу	Зростання
Кількість підприємств у галузі	Близько 9 підприємств по Україні та понад 55 в країнах-сусідах
Технології та інновації	Виробнича технологія постійно удосконалюється, постійні зміни в дизайні та модної спрямованості
Характеристика продукції	Низький ступінь стандартизації, марки різних виробників зовсім не схожі; покупці дуже прискіпливо ставляться до вибору продукції дивлячись на ціну та якість продукції
Економія на масштабах виробництва	Різка; кожна компанія має намір якомога менше зробити свої виробничі витрати; різні витрати на транспортування
Завантаженість виробничих потужностей	90-100% від максимальної, при меншому завантаженні-вищі витрати
Прибутковість галузі	На середньому рівні, але прибутковість залежить від безперервності, точності виробництва, дотриманні дизайну, що призведе до безперервного попиту

Наступним етапом являється виявлення конкурентних сил, що діють на підприємствах. Проходження даного етапу реалізується шляхом вивчення конкурентної боротьби, що існує в даному виробництві, визначення її джерел і оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Тобто розглянемо модель п'яти сил конкуренції для підприємства ВАТ „КФТП”.

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі,

4. Здатність постачальників сировини і деталей, використовувані фірмою, диктувати свої умови.

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

З усіх п'яти конкурентних сил найбільший вплив робить конкурентна боротьба між фірмами, що суперничають, що представляють однотипні товари і послуги. Конкуренція виникає в зв'язку з тим, що в однієї чи декількох фірм з'являється можливість краще задовольнити нестатки споживачів чи необхідність поліпшити свою діяльність.

Інтенсивність конкуренції між продавцями виявляється в тім, наскільки енергійно фірми використовують знаходяться в їхньому розпорядженні засобу конкурентної боротьби, такі як більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару; більш високий рівень обслуговування споживачів, тривалі терміни гарантійного періоду, спеціальні способи просування товару на ринок, випуск нових товарів. Звичайно конкуренти прагнуть додати які-небудь нові риси своєї продукції, що відповідає бажанням споживачів. У той же час фірми прагнуть використовувати для зміцнення своїх позицій слабості один одного.

Основними конкурентами ВАТ „КФТП” по виробництву шпалер являється Дніпропетровська, Калушська, Одеська, Роганська фабрики. Проте на сучасному етапі їх конкурентні позиції не на високому рівні, щодо Корюківської фабрики. З вище перерахованих фабрик основним конкурентом являється Дніпропетровська фабрика. Це пояснюється тим, що місто Дніпропетровськ багате місто, а це значить, що коефіцієнт реалізації значно більше в середині міста, аніж коефіцієнт реалізації продукції в м. Корюківка. Проте коефіцієнт попиту продукції ВАТ „КФТП” значно перевищує коефіцієнт попиту продукції СП „Дніпромайн” м. Дніпропетровськ на державному та міжнародному рівні. Багато експертів пояснюють це тим, що:

­ шпалери розроблені на основі кооперації спеціалізованих підприємств по виробництву шпалер - німецької фірми “Sugravo” та ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”;

­ Шпалери надруковані на обладнанні фірми “Fischer&Krecke” (Німеччина) фарбами фірми “Casco Novelinks” (Фінляндія).

Дані постачальники користуються великим авторитетом в світі виробничих технологій. Тому постійна підтримка своїх постачальників технологій є невід'ємною в процесі організації виробничої діяльності.

Підприємство „КФТП” займається виробництвом шпалер вже десять років, тому воно не є новачком в цій справі, як і всі вищезазначені підприємства-конкуренти. Чи не єдиною загрозою для підприємства являється введення на ринок замінної продукції (різних видів стінної емульсії), яка за допомогою реклами може значно витіснити шпалерну продукцію з ринку та значно знизити попит на неї. Тому однією з цілей підприємства на сучасному етапі є збереження продукції на ринках, а також постійне стимулювання попиту на неї шляхом за діяння рекламних методів та збільшення дилерської мережі.

Підприємство ВАТ „КФТП” має статус конкурента на ринку як для нових підприємств, так і для вже давно себе зарекомендованих. Це йому сприяло створення біля себе „бар'єрів” декількох типів:

- економія на масштабах виробництва. Підприємство-виробник (в даному випадку ВАТ „КФТП” має великий масштаб та асортимент продукції. Це відштовхує потенційних конкурентів, так як змушує їх робити відразу великий обсяг продукції (що дорого і, можливо, ризиковано) чи ставить їх у невигідне положення по витратах (знижує прибуток);

- неможливість доступу до. технології і ноу-хау. Порівняно з іншими підприємствами, Корюківська фабрика технічних паперів має налагоджені стосунки з постачальниками сировини та технологій (до того ж з найкращими постачальниками на ринку);

- ефект кривої „навчання/досвід”. Собівартість продукції за допомогою ефекту кривої досвіду виявляється в більш сприятливому положенні з погляду витрат, аніж існуючі на ринку конкуренти;

- прихильність споживачів до визначених марок. Споживачі часто виявляють вірність вже існуючим маркам. Так ВАТ „КФТП” діє під визнаною маркою „Слов'янські шпалери”;

- доступ до каналів збуту. У випадку зі споживчими товарами новачок може зштовхнутися з проблемою доступу до каналів збуту. Оптові продавці можуть стримано відноситися до товару, не відомому покупцям. Марка „Слов'янські шпалери”, як і інші „старі” підприємства по виробництву шпалер, достатньо відома щоб зі штовхнутися з проблемою каналів збуту. Даний бар'єр може з'явитися лише перед фірмою новачком;

- дії контролюючих органів, а також тарифи і нетарифні обмеження.

Урядові органи можуть чи обмежити заборонити доступ на ринок за допомогою ліцензій і дозволів. Національні уряди часто встановлюють тарифні і нетарифні бар'єри (антидемпінгове законодавство, обов'язкова участь місцевих фірм, квоти) для утруднення доступу на їхній ринок іноземних фірм.

Для характеристики конкуренції важливо також визначити конкурентну силу постачальників та конкурентну силу покупців. Що стосується даного підприємства ВАТ „КФТП”, зокрема виробництва шпалер, то можна сказати, що на ринку переважає конкурентна сила покупців, так, як продавці переходять на конкуруючі чи вироби замінники. При перевазі конкурентної сили постачальників виробники можуть впливати на ринок тільки тоді, коли пропозиція їхньої продукції обмежено, а споживачі випробують настільки гостру необхідність у ній, що готові погодитися на умови, більш кращі для постачальників.

Отже на сучасному етапі підприємство ВАТ „КФТП” конкурентоспроможне не дивлячись на досить низькі показники конкурентоспроможності розраховані в І та ІІІ розділах курсової роботи.

6. Портфельний аналіз у розробці стратегії підприємства ВАТ „КФТП”

Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки видів діяльності є матричний аналіз її господарського портфеля, матриця якого являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу підприємства.

Матриця „зростання - частка ринку” Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт (СОБ - стратегічна одиниця бізнесу). Ця частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного продукту менше ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше - то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розділи нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикаль вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом.

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: „важкі діти” (знак питання), „зірки”, „дійні корови” та „собаки” (рис. 6.1). Застосовується наступна класифікація:

знак питання („важкі діти”) - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку;

зірка - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;

дійна корова - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок;

собака - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Інакше, характеристику товарів і маркетингових стратегій згідно матриці Бостонської консалтингової групи можна представити табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Характеристики товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
«Важкі діти»	Проблематичний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція.	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку
«Зірки»	Товари -лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування
«Дійні корови»	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтри-мування каналів розподілу, стимулювання збуту
«Собаки»	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

Таким чином товари ВАТ „КФТП” згідно матриці Бостонської консалтингової групи можна класифікувати наступним чином:

- «Важкі діти» - поліграфічна продукції .

- «Зірки» - шпалери різного асортименту.

- «Дійні корови» - високоякісний папір різного формату.

- «Собаки» - харчовий папір.

Матриця Бостонської консалтингової групи по товарам ВАТ „КФТП” виглядає наступним чином (рис. 6.1). Матриця БКГ дозволяє підприємству класифікувати кожне зі своїх СХП по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного росту в галузі. Матриця дає можливість визначити, яке зі СХП підприємства займає ведучі позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, а також дозволяє зробити попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів між СХП.

Матриця будується на передумові - чим більше частка СГП на ринку (чим більше обсяг виробництва), тим нижче питомі витрати і вище прибуток у результаті відносної економії від збільшення обсягів виробництва. Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях „зростання - частка ринку”. Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.

„Зірки” займають лідируюче положення у швидко розвинутих галузях. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту, а також твердого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Стратегія „зірки” спрямована на збільшення чи підтримку частки на ринку. Основна задача полягає в підтримці відмітних переваг продукції підприємства в умовах зростаючої конкуренції. По уповільненню темпів розвитку галузі, «зірка» перетворюється в «дійну корову».