Стратегія підприємства

„Дійна корова” займає лідируюче положення у відносно стабільній чи галузі, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без яких-небудь додаткових витрат, то це СХП приносить прибуток більше, ніж потрібно для підтримки його частки на ринку. Стратегія „дійної корови” спрямована на підтримку існуючого положення як можна довше і надання фінансової підтримки що розвивається СХП. Основні задачі цих СХП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичній рекламі, що нагадує, і ціновим знижкам.

„Дика кішка” чи „знак питання” або „Важкі діти” має слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) у галузі, що розвивається. Як правило, для неї характерна слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Ведуче положення на ринку займають конкуренти. Стратегія „дикої кішки” має альтернативи - інтенсифікація зусиль підприємства на даному чи ринку відхід з його. Для чи підтримки збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції вимагаються великі засоби. Тому варто вирішити - чи зможе дана СГП успішно конкурувати при відповідній підтримці (поліпшення характеристики товару, зниження цін, нових каналів збуту) чи потрібно піти з ринку.

ДО „собак” відносять СГП з обмеженим обсягом збуту в сформованій чи галузі, що скорочується. За тривалий час перебування на ринку цим СГП не вдалося завоювати симпатії споживачів і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками (частці ринку, величині і структурі витрат, образу товару і т.д.). Стратегія „собаки” полягає в ослабленні зусиль на ринку чи ліквідації (продажів). Організація, що має таке СГП, може спробувати тимчасово збільшити прибуток шляхом проникнення на спеціальні ринки і скорочення обслуговування, що забезпечує, чи піти з ринку.На рис.6.1 стрілочки показують, що „дикі кішки” за певних умов можуть стати «зірками», а «зірки» із приходом неминучої зрілості спочатку перетворитися в «дійних корів», а потім і в «собак».

Після визначення місця товарів у системі координат „ріст обсягу продажів - відносна частка ринку” необхідно вибрати стратегію для кожної з товарних груп. У ринковій практиці відомі три основних види стратегій у залежності від займаної частки на ринку (табл. 6.2).

Таблиця 6.2

Види стратегій у залежності від частки ринку

Ціль фірми	Вид стратегії
Завоювання чи розширення частки ринку	Атакуюча
Збереження наявної частки ринку	Оборонна
Відхід з ринку	Відступу

Для кожного товарного виробництва даного підприємства існує своя стратегія. Так, що стосується виробництва харчового паперу, то основна ціль що до нього є збереження наявної частки ринку, а при необхідності - відхід з ринку. Проте наявність на фабриці ресурсів, а також необхідних технологій не змушує замислюватися над виводом будь-яких товарів з ринку. Основною ціллю виробництва іншої продукції (окрім шпалер) виступає збереження наявної частки ринку, так, як і виробництво високоякісного паперу різного формату, і виробництво поліграфічної продукції займає досить значну частку на ринку, що підтримувати своє існування, а завоювання чи розширення частки ринку не може бути основною ціллю. Так, як всі зусилля на завоювання частки ринку, а також на її розширення на правлені на виробництво шпалер різного асортименту. Саме на підтримку виробництва шпалер спрямовуються численні кредити, інвестиції, вводяться інновації, підтримуються технології.

Як вже було зазначено в матриці, саме шпалери - товари-лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає. Тому для цього виробництва доцільно використати стратегію втримування шляхом активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування. Адже товар від «Зірки» може легко перейти в «Собаку».

Сьогодні немає поки широкої практики використання матриці БКГ у силу наступних причин: ще не склався ринок, немає достатньої стратегічної інформації, але досвідчені розрахунки підтверджують доцільність її застосування, особливо у великих, багатогалузевих організаціях, що роблять продукцію різного призначення і тому працюючих на різних ринках. Закордонний досвід використання матриці БКГ показав, що вона дуже корисна при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Разом з тим, необхідно відмітити, що перш ніж використовувати для аналізу матрицю БКГ, важливо переконатися в тім, що ріст обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив розвитку, а відносну позицію організації в конкурентній боротьбі можна визначити по її частці на ринку. Якщо ці умови не дотримуються, перспективи й умови конкуренції складні і прийдеться використовувати більш складні інструменти аналізу.

7. Розробка стратегії ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”

Організаціям необхідні стратегії, щоб бачити шлях досягнення своїх цілей і виконання місії. Розробка стратегії завжди обертається навколо питання як? - Як досягти цілей? Як усунути конкурентів? Як досягти переваг у конкурентній боротьбі? Як підсилити довгострокові позиції фірми? Як зробити управлінське стратегічне бачення реальністю? Стратегія як така необхідна як усієї компанії в цілому, так і окремим її ланкам - наукові дослідження, продаж, маркетинг, фінанси, трудові ресурси і т.д. Загальна стратегія компанії виходить споконвічно з моделі поводження фірми і запропонованих менеджерами нових ідей.

Стратегія підприємства складається з корпоративної (базової), конкурентної, функціональних стратегій. Класифікацію таких стратегій можна представити наступним чином:

­ Корпоративна стратегія

­ Стратегія інтеграційного росту

­ Стратегія диверсифікованого росту:

a) стратегія центрованої диверсифікації;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації;

в) стратегія конгломентарної диверсифікації;

Стратегія скорочення:

а) стратегія ліквідації;

б) стратегія „збору врожаю”;

в) стратегія скорочення витрат.

2. Конкурентна стратегія

- Стратегія лідерства за витратами;

- Стратегія широкої диференціації;

- Стратегія оптимальних витрат;

- Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія);

- Стратегія упередження.

3. Функціональна стратегія

- Стратегія маркетингової діяльності;

- Інноваційна стратегія;

- Стратегія виробництва;

- Фінансова стратегія;

- Соціальна стратегія;

- Екологічна стратегія;

- Стратегія структурних перетворень.

7.1 Корпоративна стратегія - стратегія скорочення

Попередній аналіз підготував ґрунт для розробки стратегічних кроків по поліпшенню діяльності диверсифікованої компанії. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Корпоративна стратегія дає змогу зробити основний висновок про те, що робити, який залежить від висновків, що стосуються всього набору видів діяльності в господарському портфелі, зробити які можна, відповівши на кілька ключових питань.

Чи досить у господарському портфелі бізнес-одиниць, що діють у дуже привабливих галузях?

Чи не містить портфель ділової активності занадто багато підрозділів на останній стадії життєвого чи циклу компаній - знаків питання?

Чи не існує диспропорції між числом господарських підрозділів, що знаходяться на стадіях зрілості і спаду, і чи не настільки вона велика, що може привести до уповільнення росту корпорації?

Чи досить у фірми дійних корів, щоб фінансувати зірки і переможців, що з'являються?

Чи можна розраховувати на те, що ключові види діяльності компанії зможуть забезпечити гарантований прибуток і потік готівки?

Чи підданий господарський портфель впливу сезонних чи кризових коливань?

Чи містить портфель ділової активності види діяльності, у яких компанія не бідує?

Чи знаходиться фірма, обтяжена занадто великою кількістю бізнес-одиниць, у середньому/слабкому конкурентному положенні?

Чи зможе структура господарського портфеля забезпечити компанії гарне положення в майбутньому?

Відповіді на питання показують, чи варто розроблювачам корпоративної стратегії подумати про рятування від деяких видів діяльності, про нові придбання чи про реструктуризацію господарського портфеля. Для даного підприємства ВАТ „КФТП” розглянемо стратегію скорочення, а саме: стратегію ліквідації; стратегію „збору врожаю”; стратегію скорочення витрат.

Поняття стратегії скорочення заключається в тому, що для досягнення поставлених цілей підприємство повинно не лише збільшувати всі показники в усіх сферах виробництва, а і деякі з них значно зменшити (інколи, навіть, ліквідувати), аби дати змогу зростати показникам виробництва, продукція якого користується більшим попитом та можливість якої здобути більшу частку ринку значно вища.

Для даного підприємства більш доцільно обрати корпоративну стратегію скорочення витрат. Адже аналітичний аналіз в ІІ-му ІІІ-му розділі показали, що з роками собівартість продукції зростає. Це пов'язано з великим обсягом допоміжних робіт, затрачений час на які також враховувався в собівартість продукції. Такими роботами були: установка та транспортування новітнього обладнання. Хоча період 2001-2003 рік був досить складним для підприємства, але процеси які відбулися в цей період (інноваційні процеси, інвестиції, введення інновацій і т.д.) в майбутньому слугують гарантом отримання значного прибутку.

7.2 Конкурентна стратегія - стратегія упередження

Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами. Дана стратегія для відкритого акціонерного товариства „Корюківська фабрика технічних паперів” не є основною на сучасному етапі розвитку фірми, так, як підприємство вже давно перебуває на етапі зрілості.

7.3 Функціональна стратегія - фінансова

Функціональна стратегія конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурента - здатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Основною ціллю фінансової стратегії є збереження і підтримування на необхідному рівні усіх видів фінансових ресурсів та всіх процесів пов'язаних з ними, а саме:

- Організація фінансування і кредитування підприємства

- Організація податкових, розрахунків і платежів.

- Складання планових бюджетів, калькуляцій, кошторисів витрат і так далі.

Після проведення дослідження фінансових ресурсів ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів” в ІІ та ІІІ розділах даної роботи можна сформулювати основні проблеми використання фінансових ресурсів на підприємстві.

В період з 2001 по 2003 роки на підприємстві спостерігається погіршення фінансового стану. Про це говорить значне збільшення за три роки дебіторської заборгованості та запасів, значне збільшення кредиторської заборгованості, яке пов'язано зі збільшенням кредитування підприємства. За всі роки підприємство має „важку” структуру активів. На підприємстві з роками зменшується величина власних коштів, що збільшує залежність від інвесторів. Все це призвело до головного - зменшення прибутку підприємства, а в 2003 році і в загалі до збитків. Але поряд з негативною тенденцією, на підприємстві спостерігається і позитивні кроки. По перше, це поступове зростання величини виробничих засобів, тобто за три роки на підприємстві спостерігається значне (42,7%) збільшення величини активів, що знаходяться на балансі підприємства. Це свідчить про те , що не дивлячись на погіршення фінансового стану ВАТ „КФТП”, активність підприємства з роками не зменшується. І по друге, збільшення довгострокової кредиторської заборгованості це не тільки негативна тенденція, а і позитивна, тому що підприємство взяло в 2003 році велику кількість кредитів на реалізацію бізнес та інвестиційних проектів, які в наступному дадуть віддачу.

В зв'язку з вищевикладеним потрібно розробити такі заходи, спрямовані на поліпшення фінансово-господарського стану підприємства, які б надавали змогу отримувати йому максимальні прибутки. В стратегічному плануванні виділяються чотири основні напрямки подальшого розвитку підприємства, а саме:

­ подальше просування на ринок, тобто збільшення продажу продукції підприємства на вже існуючих для неї ринках;

­ розроблення створення нових видів продукції, тобто розробка, виробництво і продаж нових товарів на вже існуючих для підприємства ринках;

­ розширення ринків збуту, тобто продаж нових товарів на вже існуючих для підприємства ринках;

­ диверсифікація виробничо-збутової діяльності, тобто розробка та виробництво нових товарів з послідуючим продажем їх на нових ринках.

Як ці чотири напрямки будуть перенесені в практичну площину виробничих планів підприємства, залежить перед поставлених підприємством завдань, його ресурсів, зовнішнього середовища тенденцій зміни самих напрямків у майбутньому.

Крім вищезгаданих стратегічних напрямків існують і інші, які застосовуються підприємствами, а саме:

розпорошення ризику, тобто здійснення операцій не на одному, а на декількох ринках, а також виробництво цілого ряду товарів широкого асортименту;

адаптацію до умов, що змінюються, тобто інвестування в маркетинг, пошук можливості випуску нових товарів для того, щоб оперативно реагувати на зміну зовнішнього середовища;

пасивний маркетинг, тобто відмова від наступу на позиції конкурентів, а звідси відсутність зустрічного удару;

цільові відрахування з прибутку, тобто створення відповідних резервів в результаті успішної комерційної діяльності на „чорний день”;

Якщо фінансово - господарський стан підприємства дуже поганий, розробляються пропозиції стосовно його санації.

Санація підприємства може здійснюватися шляхом:

погашення боргів підприємства;

злиття збиткового підприємства з фінансово-міцним;

переоформлення короткотермінових кредитів у довготермінові;

випуску і розміщення цінних паперів для мобілізації фінансових ресурсів.

продажу майна підприємства боржника іншому підприємству. При цьому враховуються наслідки можливого припинення діяльності підприємства або його окремого виробництва .

Серед даних напрямків на даному етапі для поліпшення фінансово-господарського становища на мою думку потрібно застосувати третій стратегічний напрямок, а саме розширення ринків збуту, тобто продаж виготовлених товарів на нових ринках.

Продукція ВАТ „КФТП” - це, насамперед, високоякісні шпалери, які користуються добрим попитом серед населення. У 2001 році зі збутом продукції у підприємства не було ніяких проблем. 70% (30 млн. рул.) від загального випуску продукції йшло на експорт, в Росію. Орієнтація на один ринок, та й ще на експортний ринок, є негативною для роботи любого підприємства. Це і підтвердилось, коли 1 липня 2002 року Росія ввела податок на додану вартість у розмірі 20% на ряд українських товарів в число яких ввійшли і шпалери. В результаті чого конкурентоспроможність продукції суттєво знизилась (шпалери стали значно дорожчими), значна доля російського ринку була втрачена. Це негативно відобразилось на роботі підприємства. В 2002 році величина основних засобів зросла на 19% (були куплені 3 машини для виробництва каширувальних шпалер), а виручка від реалізації збільшився лише на 7%, а в 2003 році величина основних засобів зростає далі, на 20% (був реалізований інвестиційний проект по випуску вінілових шпалер), а виручка від реалізації і зовсім зменшується із-за втрати ринку ці машини завантажені зараз лише на 50%. Тому (за наведеними раніше підрахунками) ми бачимо, що на підприємстві є тенденція до зниження фондовіддачі.

Тому, на мою думку, на підприємстві треба вести активну роботу по розширенню вже існуючих ринків збуту та по завойовуванню нових. Підприємство повинно частково переорієнтуватися на випуск продукції для внутрішнього ринку та вести активну діяльність по його завойовуванню (активні рекламні компанії, маркетингові акції, тощо), та вести пошук нових експортних ринків. Взагалі для кожного українського експортера за теперішніх умов, коли країни Європи, Латинської Америки та США вводять антидемпінгові санкції проти українських товарів, дуже привабливим ринком є Азійський.

Тому треба провести маркетингове дослідження цього ринку, і де буде ніша (попит більше пропозиції), виходити на цей ринок зі своїм товаром. В результаті цих дій можливо реально завантажити цех шпалер на 90%, і довести прибуток від реалізації шпалер до 317740 тис. грн.

Але це ще не все. На підприємстві низький рівень фондовіддачі ще й за того, що 2 цеха по виробництву антикорозійного та мелованого паперу практично простоюють. Заказником антикорозійного паперу раніше був оборонний комплекс країни. Тому зараз дуже важко найти канали збуту для цього виду продукції. Але на мелований папір існує стійкий попит (поліграфія, упаковка тощо). На повну потужність (15000 тон на рік) запустити цех економічно не вигідно (на початкових етапах відсутність постійного ринку збуту, великі ризики), а от виробляти 25% продукції від повної потужності цеху на рік, з подальшою її реалізацією, можливо.

Середня ринкова ціна мелованого паперу 5000 грн. за тону, тому виручка від реалізації буде дорівнювати 18750 тис. грн. Також на проведення маркетингових досліджень та впровадження випуску мелованого паперу потрібно взяти довгостроковий кредит у розмірі 5000 тис. грн. У результаті запропонованих дій виручка від реалізації збільшиться до 336490 тис. грн.

Дамо оцінку економічного ефекту запропонованих заходів. Розрахуємо фінансово-економічні показники для такого збільшення.

Фондовіддача буде складати:

Ф = 336490 / 82180 = 4,1 грн.

Очікуваний прибуток складе:

Пр = Vпр * (Цопт - Сп) ;

Пр = 58000000* (5,39-4,4)+3750*(5000-3790)= 61957 тис. грн.

При цьому в 2001р. валовий прибуток склав 35841 тис. грн., а в 2002 р.-34950 тис. грн., в 2003 році - збиток у розмірі 6706 тис. грн. тобто валовий прибуток після проведених заходів збільшиться в 11 разів.

Також відбудеться перерозподіл адміністративних витрат, витрат на оплату праці, витрат на виробництво, що приведе до зменшення собівартості продукції.

При виробництві продукції слід врахувати, що збільшаться і витрати, які складуть 5000 тис. грн., які потрібно отримати шляхом залучення довгострокової кредитної лінії в дане підприємство.

Згідно з вищенаведеним побудуємо прогнозний баланс ВАТ „КФТП” на 2004 рік.

На основі прогнозного балансу розрахуємо фінансові показники підприємства і охарактеризуємо зміни, що відбулися в фінансовому забезпеченні підприємства і в напрямках використання фінансових ресурсів. Прогнозні показники діяльності підприємства відобразимо в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

Прогнозні показники діяльності підприємства

Показник	2003	Прогнозований	Зміни
1	2	3	4
Коефіцієнт автономії, Ка	0,34	0,21	-0,13
Коефіцієнт фінансової залежності, Кзал	2,9	4,8	1,9
Коефіцієнт маневрен., Км	-0,61	0,1	0,71
Коефіцієнт покриття, Кп	0,95	1,12	0,17
Коефіцієнт швидкої ліквідності, Кшл	0,41	0,55	0,14
Коефіцієнт абсолютної ліквідності, Кал	0,013	0,05	0,037
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгов., Кдеб, об.	11,3	12,5	1,2
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, Ккр, об	4,5	5,5	1
Коефіцієнт оборотності запасів, Кзап, об	5,18	7,7	2,52
Період фінан. циклу, дні	180,9	140,9	-40
Рентабельність реалізованої продукції, RGPM	0.08	0.18	0.1
Валовий прибуток, тис. грн.	14605	61957	47352

На основі запропонованих заходів та проведених розрахунків побудуємо таблицю ефективності (див. табл. 7.2).

Таблиця 7.2

Оцінка ефективності запропонованих заходів (тис. грн.)

№	Заходи	Ефективність від запропонованих заходів
1.	Раціональне використання виробничих можливостей цеху шпалер	Завантаження цеху шпалер на 90%, зростання виручки від реалізації шпалер до 317740 тис. грн.
2.	Використати виробничі можливості цеху мелованого паперу	Отримання виручки від реалізації продукції 18750 тис. грн., поліпшення показників використання основних виробничих фондів: збільшення фондовіддачі до 4,1 грн/грн.
3.	Розширення ринків збуту	Зростання доходу підприємства до 336490 тис. грн., і збільшення рентабельності реалізованої продукції до 18%.
4.	Залучення довгострокових кредитів	Використання виробничих потужностей, отримання доходів, зростання економічного потенціалу підприємства в цілому.
5.	Перерозподіл адміністративних витрат, витрат на оплату праці, витрат на виробництво	Зниження собівартості, підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення ринків збуту.

Як бачимо з результатів таблиці 7.2 при проведенні заходів, щодо поліпшення використання фінансових ресурсів підприємства з прогнозовано отримання прибутку підприємством, що є головною метою діяльності для будь-якого суб'єкта господарювання. Також отримання прибутків значно покращило показники рентабельності, змінилися в позитивну сторону показники фінансової стійкості та ліквідності, що теж відображено в проведених розрахунках. Тобто можна зробити висновки, що шляхом проведення заходів, щодо поліпшення фінансового стану підприємства з прогнозовано подолання фінансової кризи.

Висновок

В ході виконання курсової роботи було вирішено такі завдання:

­ визначено роль стратегії у діяльності підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”;

­ зроблено діагностику зовнішнього середовища підприємства, шляхом визначення його складових, проведено аналіз дій основних конкурентів, галузеві ключові фактори успіху;

­ проведено діагностику самого підприємства спираючись на системний аналіз;

­ зроблено аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Виявлено сильні та слабкі сторони, можливості подальшого розвитку підприємства та загрози його занепаду;

­ шляхом аналізу конкурентоспроможності підприємства зроблено висновок, що до подальшого розвитку підприємства в плані випуску конкурентоспроможної продукції. Зроблено аналіз показників діяльності підприємства, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів;

­ здійснено портфельний аналіз у розробці стратегії підприємства.

Для сформування найбільш оптимальної стратегії діяльності підприємства було досліджено стан та можливий розвиток виробництва, впровадження технологій, стан інноваційних процесів, мережу оптових дистриб'юторів та можливість розширення ринку, організаційні здібності тощо.

Підприємство повинно частково переорієнтуватися на випуск продукції для внутрішнього ринку та вести активну діяльність по його завойовуванню (активні рекламні компанії, маркетингові акції, тощо), та вести пошук нових експортних ринків - саме в цьому суть головної стратегії підприємства ВАТ „КФТП”.

Список використаної літератури

1. Закон України „Про оподаткування прибутку підприємства” від 22.05.97 (з змінами та доповненнями) / Баланс. Всеукраїнський Бухгалтерський Щотижневик. № 17(246), 26.04.1999 р.

Азоев Г.Л. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник. - изд. 2-е. - М.: Инфра - М., 1999. - 803 с.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989. - 519 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегический менеджмент 5 шагов к успеху. М. Экономика, "Интерэксперт", 1995. - 343 с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания.: Пер. с англ. - М.: Финпресс, - 2000. - 271с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. Учебник 2-е. изд. М., 1998. - 275с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебное изд. 3-е., М.: Гардарика, 2002. - 527с.

Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теорія і практика. К.: Вища школа, 1994. - 326

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М. - Дело. - 1995. - с. 188.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теории, методологии и практика. М. - Финпресс. - 1998. - с. 415.

Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций.- М.: Экономика, 1995. - 273с.

Інформаційні системи і технології в економіці: Посібник для студентів вищих навчальних закладів / За ред. В.С. Пономаренка. - К.: Видавничий центр „Академія”, 2003. - 544 с.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу/ Пер. с англ. - 2 - е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. "Вильямс", 1998. - 1056 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 896 с.

Мескон М. Основы менеджмента. - М., "Дело", 1992. - 710с.

Налівайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2002. - 227с.

Ніколенко Ю.В. Основи економічної теорії. Підручник. / Під ред. Ю.В. Ніколенка. - К.: ЛИБІДЬ., 1998. - т.2, 270 с.

Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільський. - К.: Основи, 1997. - 390 с.

Портфель конкуренции и управления финансами / отв. ред. Рубин Ю.Б. -М.: СОМИНТЗК, 1996. - 736 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М., ЗАО "Бизнес-школа", 1997. - 304с.

Федоренко В.Г., Гойко А.Ф. Інвестознавство: Підручник / За наук. ред. В.Г. Федоренка. - К.: МАУП, 2000. - 408с.

Шершньова З.Є. Стратегічне управління. - /Навчальний посібник/ - КНЕУ, 1999. - 348с.