Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства

1

4

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ, ЙОГО МІСЦЕ В УПРАВЛІННІ ЕКОНОМІКОЮ ПІДПРИЄМСТВА

1. Концептуальні засади стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз -- це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. Стратегія інтегрує багато конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішність діяльності підприємства. В цілому, стратегія -- це план управління підприємством, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення передбачених цілей.

Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство, і дає можливість виявити:

Які в дійсності стратегічні можливості підприємства?

Яка стратегія найкраща?

Рис. 1.1 Зв'язок між аналізом середовища та його висновками

Дослідження, як показано на рис. 1.1, проводяться у двох основних напрямах:

вивчається ситуація і умови конкуренції в галузі, де функціонує підприємство;

вивчається ситуація всередині самого підприємства.

Перший напрям відноситься до макросередовища підприємства, а другий -- до його мікросередовища. Ключові питання стратегічного аналізу наведені на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Ключові питання стратегічного аналізу макро- і мікросередовища підприємства

Діюче підприємство здійснює свою господарську діяльність у певному середовищі. Його внутрішнє середовище є джерелом життєвої сили. Воно містить у собі той потенціал, який дає можливість підприємству існувати та виживати у відповідному інтервалі часу. Внутрішнє середовище може бути також джерелом різних проблем і навіть загибелі підприємства у тому випадку, якщо воно не забезпечує його необхідного функціонування.

Зовнішнє середовище постачає підприємству необхідні матеріальні, трудові, фінансові та інші ресурси, споживає його готову продукцію, роботи та послуги. Підприємство постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем і забезпечує тим самим можливість свого виживання

Стратегічний аналіз підприємства -- це процес визначення критично важливих ключових понять зовнішнього і внутрішнього середовищ, які можуть вплинути на здатність підприємства досягати своїх цілей як у коротко-, так і довготерміновій перспективі.

У процесі стратегічного аналізу необхідно звернути увагу на логічний перехід від аналізу мікро- і макросередовища підприємства до розробки альтернатив і вибору з них оптимальної стратегії. Схематично цей процес зображено на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Стратегічний аналіз як інструмент вибору підприємством стратегії

Менеджери підприємства повинні мати чітке уявлення про роль мікро- і макросередовища підприємства для того, щоб правильно визначити його стратегічні перспективи, сформулювати цілі і завдання, виробити стратегію розвитку підприємства, націлену на посилення його позиції на ринку.

2. Суть, зміст та завдання стратегічного аналізу. Сфера його застосування

Суть стратегічного аналізу полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій. При здійсненні стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на критерії конкретних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов'язані, то один і той же критерій може належати різним стратегіям.

При формуванні сукупності критеріїв слід обмежуватися невеликою кількістю основних критеріїв, щоб стратегічний аналіз не був громіздким і перевага стратегії була очевидною. Таким чином, стратегічний аналіз допомагає обрати напрям, у якому підприємство буде розвиватися. Без стратегії у підприємства немає обґрунтованого плану діяльності і єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Стратегія підприємства складається з таких взаємопов'язаних завдань:

1. Визначення сфери діяльності підприємства і формування стратегічних напрямів.

2. Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

3. Формування стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності виробництва.

4. Реалізація стратегічного плану.

5. Оцінка результатів діяльності. У разі необхідності зміна стратегічного плану або методів його реалізації.

Стратегічний аналіз макросередовища дає змогу менеджеру визначити сферу діяльності підприємства, а також види продукції (послуг), які воно реалізовуватиме своїм клієнтам, тобто сформулювати перше стратегічне завдання.

Друге завдання -- визначення цілей. Цілі класифікують-ся на короткострокові і довгострокові. Перші передбачають швидке одержання потрібних результатів, другі -- визначають дії, необхідні сьогодні заради бажаного результату завтра. Якщо передбачається вибір між досягненням довгострокових і короткострокових цілей, перевагу віддають довгостроковим. Коли загальна мета підприємства розбита на кілька конкретних завдань для кожного підрозділу підприємства, формується загальна зацікавленість у результатах роботи. В ідеалі підприємство повинно являти собою єдину команду, де кожний структурний підрозділ робить все можливе для досягнення потрібних результатів у своїй сфері, тим самим допомагаючи підприємству вирішувати завдання, що стоять перед ним.

У практичній діяльності розрізняють фінансові та стратегічні цілі. Фінансові цілі обов'язкові, тому що брак фінансових ресурсів може залишити підприємство без коштів, необхідних йому для виконання стратегічних програм. Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку і довгостроковий розвиток бізнесу.

Стратегічний аналіз є інструментом вирішення третього стратегічного завдання, що дає можливість керівництву підприємства сформулювати стратегію для досягнення намічених цілей. Цілі -- це результати, що їх передбачає отримати підприємство, а стратегія вказує шляхи їх досягнення. Дійсно, стратегія -- це інструмент менеджера для виконання відповідних завдань як стратегічного, так і фінансового напряму. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити, проаналізувати внутрішній стан підприємства і зовнішні чинники. Тільки чітка оцінка становища підприємства на ринку, з урахуванням особливостей ринку, допоможе визначити стратегію, яка сприяла б досягненню намічених цілей і фінансових результатів.

Стратегія підприємства, як правило, складається з:

продуманих цілеспрямованих дій;

реакції на передбачуваний розвиток подій та посилену конкурентну боротьбу.

Зовнішнє середовище підприємства швидко змінюється. Це пов'язано з відкриттям нових технологій, розробкою і успішним виведенням конкурентом на ринок нового товару, новою державною регламентацією та іншими чинниками. Для підприємства завжди залишається відповідний ступінь непевності в майбутньому, і менеджери не можуть передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і прямувати в цьому передбаченому напрямі, не вносячи зміни.

Таким чином, стратегія підприємства складається із запланованих дій і поправок, якщо в них є потреба. Формування стратегії включає в себе розробку плану дій та їх адаптацію до нової ринкової ситуації. Поточна стратегія розробляється менеджером підприємства з урахуванням подій, що відбуваються як усередині, так і за межами підприємства.

Четверте завдання стратегії підприємства -- це реалізація стратегії. Користуючись інструментами стратегічного аналізу, адміністрація підприємства розробляє систему оцінок відповідності між тим як виконана робота і тим, що необхідно для ефективної реалізації стратегії. Конкретне здійснення стратегії починається з аналізу того, що підприємство має зробити для успішного виконання стратегічного плану.

Стратегічний аналіз має велике значення для оцінки результатів діяльності та зміни стратегічного плану підприємства або його реалізації, тобто для виконання п'ятого завдання стратегії. На цьому етапі стратегічного аналізу попередні чотири завдання переглядаються багато разів. Поява нових обставин змушує підприємство вносити корективи до стратегії розвитку: довготерміновий напрям розвитку може бути змінено, діяльність підприємства -- переорієнтована, завдання управління і майбутня позиція підприємства -- переглянуті.

Постійно відбувається пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії. Її реалізація починається з об'єднання різних рішень і дій керівництва щодо організації роботи окремих груп і кожного працівника персонально. Перегляд бюджету, зміна політики, реорганізація, вдосконалення системи заробітної плати, впровадження нових технологій у виробничий процес -- усе це типові дії менеджерів, які дають змогу поліпшити стратегічну роботу.

Кожне з п'яти завдань стратегічного управління потребує постійного аналізу і прийняття рішень: чи продовжувати роботу в заданому напрямі, чи вносити зміни? В процесі стратегічного управління ніщо не є закінченим, і всі попередні дії коригуються залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Стратегічне управління -- процес, який перебуває в постійному русі. Зміни обставин як усередині підприємства, так і поза ним, або все разом потребують відповідних коригувань стратегії. Тому процес стратегічного управління є замкнутим циклом (див. рис. 1.4).



Рис. 1.4. Стратегічний аналіз у виробленні завданьстратегічного управління

План управління підприємством охоплює всі його головні функції та підрозділи: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Для кожного підрозділу підприємства, кожної функції визначається певна роль у цій стратегії. Зробити стратегічний вибір за даними стратегічного аналізу -- означає пов'язати бізнес-рішення з конкурентоспроможними діями, виходячи при цьому з даних щодо всього підприємства. В цій єдності дій та підходів і полягає поточна стратегія підприємства.

3. Економічна стратегія як сукупність господарських та аналітичних дій

Економічна стратегія -- це система й механізм стратегічного управління активами і капіталом підприємства в умовах відсутності точної та детальної картини майбутнього.

Стратегічне управління не відокремлене від системи управління підприємством у цілому. Цикл стратегічного управління передбачає довгостроковий період і включає в себе кілька циклів середньострокового управління, а останнє -- кілька циклів короткострокового (поточного) управління. Це забезпечує безперервність реалізації стратегії. Задачі управління в процесі реалізації стратегії конкретизуються і передаються з контуру стратегічного управління в контури середньострокового і поточного управління, а також у виробництво.

Кінцевою метою будь-якого виробництва в ринкових умовах є створення товарів (надання послуг) для задоволення потреб споживачів.

Економічна стратегія підприємства в контурі поточного управління передбачає:

організацію виробничої кооперації та науково-технічного співробітництва;

забезпечення збалансованості діяльності за стадіями життєвого циклу продукції;

створення нових механізмів інвестування в розширення і науково-технічний розвиток підприємства;

досягнення узгодженості інтересів держави і власників підприємств щодо використання природних ресурсів;

ефективне використання основного та оборотного капіталу.

Для виконання економічної стратегії підприємства необхідно всебічно вивчити процес виробництва.

Виробництво -- це процес використання робочої сили і обладнання у поєднанні з природними ресурсами та матеріалами для виготовлення необхідних товарів і надання послуг. Праця, капітал та природні ресурси -- це фактори виробничого процесу. Товари і послуги -- продукти процесу виробництва.

Процес виробництва являє собою форму виробничого капіталу, пов'язану з двома іншими формами капіталу -- грошовою та товарною і відповідно з двома стадіями його кругообігу. Але основою цього перетворення є виробництво, в процесі якого відбувається самозростання вартості капіталу підприємства. Важливими факторами ефективного управління кругообігом капіталу є аналіз і контроль витрат підприємства, калькуляції продукції. Аналіз собівартості продукції дає змогу виявити збиткові види продукції, з'ясувати причини таких збитків і прийняти відповідні рішення, наприклад зняти продукцію з виробництва; реорганізувати технологічний процес; внести зміни у конструкцію продукції; замінити упаковку тощо. Система контролю за витратами підприємства базується на порівнянні реальних витрат з прогнозними або нормативними за такими статтями, як матеріали, витрати на оплату праці, накладні витрати та інші.

Розглянемо суть витрат, калькуляції, обліку та їх місце в управлінні активами підприємства.

Витрати виробництва будь-якого підприємства класифікуються на змінні та постійні. Змінні або прямі витрати пов'язані з конкретними сегментами контролю, постійні -- зі звітним періодом. Змінними витратами можна управляти за центрами відповідальності, тоді як постійні витрати або витрати періоду не пов'язані з конкретними сегментами господарської діяльності і не можуть контролюватися ними. З метою посилення відповідальності, контролю за витратами доцільно планувати, обліковувати і контролювати їх за кожним продуктом у центрах відповідальності на рівні змінних витрат, а постійні витрати -- на рівні структурних одиниць і підприємства в цілому. Такий метод обліку витрат називають маржинальним. Він дає змогу контролювати витрати і формувати звітність за сегментами підприємства, оцінювати діяльність кожного сегмента.

Менеджери різних рівнів підприємства використовують інформацію маржинального обліку та звітності в межах своєї компетенції. Менеджер з питань реалізації використовує інформацію щодо асортименту та кількості реалізованої продукції, керівник виробництва ретельно вивчає звітність кожної виробничої структури, менеджер з постачання ресурсів здійснює контроль за своєчасним надходженням сировини, матеріалів тощо, менеджер із загальних питань користується щомісячною звітністю про проведені операції, виконувані різними підрозділами підприємства. Керівники різного рівня потребують чіткого і докладного звіту, який відображав би внесок кожного сегмента діяльності в одержання прибутку за звітний період.

При маржинальному методі обліку витрат калькуляція собівартості здійснюється за змінними витратами, які є частиною витрат виробленої продукції. До початку калькуляції потрібно розмежувати витрати на постійні та змінні. Кожний вид змінних витрат надає керівництву підприємства більш контрольовану інформацію щодо витрат і тим самим допомагає збільшувати прибутковість окремо взятого продукту.

Аналіз калькуляції собівартості за змінними витратами може сприяти удосконаленню програми керівництва з одержання прибутку і поліпшити загальний економічний стан підприємства. Таким чином, маржинальний метод обліку та контролю витрат підприємства створює умови для оцінки виробництва за сегментами підприємства і надає інформацію про внесок кожного сегмента у формування прибутку підприємства.

Аналіз внесків сегментів підприємства в його господарську діяльність та визначення перспектив на майбутнє здійснюється за даними бухгалтерського обліку, який може надавати облікову інформацію за сегментами відповідальності та видами готової продукції, робіт і послуг. Цьому сприяє нова система бухгалтерського обліку в Україні та План рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов'язань і господарських операцій підприємств та організацій, який набрав чинності з 1 січня 2000 р. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 «Витрати» чітко класифікує витрати на змінні та постійні. Методологічні засади забезпечують умови для планування і обліку витрат відповідно до стратегії підприємства за сегментами відповідальності, видами продукції, робіт та послуг, дають можливість проаналізувати внесок сегментів у господарську діяльність підприємства. В табл. 1.1 наведені дані за видами продукції та функціями внесків сегментів у господарську діяльність, які формуються відповідно до методологічних засад бухгалтерського обліку.

З таблиці видно, що підприємство виробляє три види продукції: А, Б та В в окремих цехах. За кожним видом продукції і по підприємству в цілому у відповідних рядках таблиці наведено облікову інформацію щодо обсягів реалізації. За кожним продуктом, що реалізує підприємство, показано відносний маржинальний дохід в обсязі його реалізації: продукт А (62,5%), продукт Б (60%), продукт В (50%).

Крім того, показано відносний вклад кожного продукту в загальний маржинальний дохід:

Продукт А	-- 3750 грн. (41,7%)
Продукт Б	-- 4500 грн. (50,8%)
Продукт В	-- 750 грн. (8,3%)
Сукупний маржинальний дохід	-- 9000 грн. (100%)

Таблиця 1.1

АНАЛІЗ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ ТА ФУНКЦІЙ ВНЕСКІВ СЕГМЕНТІВ У ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

Показники	Загальний обсяг	Види продукції
		А	Б	В
	грн.	відсоток від продажу	грн.	відсоток від продажу	грн.	відсоток від продажу	грн.	відсоток від продажу
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Реалізація*	15 000		6000		7500		1500
2. Змінні витрати
2.1. Прямі	4500	30	1500	25	2400	32	600	40
2.2. Загальновиробничі	1500	10	750	12,5	600	8	150	10
3. Разом (р. 2.1 + р. 2.2)	6000	40	2250	37,5	3000	40	750	50
4. Маржинальний дохід (р. 1 - р. 3)	9000	60	3750	62,5	4500	60	750	50
5. Постійні прямі витрати
5.1. Виробництво	2250	15	900	15	1050	14	300	14
5.2. Витрати на збут	750	5	300	5	300	4	150	10
6. Разом (р. 5.1 + р. 5.2)	3000	20	1200	20	1350	18	450	30
7. Маржинальний прибуток (р. 4 - р. 6)	6000	40	2550	42,5	3150	42	300	20
8. Постійні непрямі витрати
8.1. Виробництво	1500	10	--	--	--	--	--	--
8.2. Витрати на збут	750	5	--	--	--	--	--	--
8.3. Витрати на дослідження	450	3	--	--	--	--	--	--
8.4. Адміністративні витрати	300	2	--	--	--	--	--	--
9. Разом (р. 8.1 + р. 8.2 + р. 8.3 + р. 8.4)	3000	20	--	--	--	--	--	--
10. Валовий прибуток (р. 7 - р. 9)	3000	20	--	--	--	--	--	--
11. Реалізовано одиниць готової продукції	--	--	10 000	--	20 000	--	1000	--
12. Ціна одиниці продукції	--	--	0,60	--	0,375	--	1,50	--
13. Коефіцієнт постійних непрямих витрат(р. 9: р. 6)	--	1,0	--	--	--	--	--	--
14. Постійні прямі і непрямі витрати (р. 6 р. 13 + р. 6)	6000	--	2400	--	2700	--	900	--
15. Коефіцієнт виручки (р. 4: р. 1)	--	0,6	--	0,625	--	0,6	--	0,5
16. Точка беззбитковості	10 000	--	3840	--	4500	--	1800	--

* Дані стосуються чистої реалізації і чистого доходу.

З даних, наведених у таблиці, можна одержати інформацію для аналізу планових (бюджетних) показників структури витрат як по підприємству в цілому, так і за окремими видами продукції, а також для аналізу беззбитковості.

Так, коефіцієнт виручки розраховується діленням маржинального прибутку на виручку і за даними таблиці 1.1 становить:

за продуктом А -- 0,625;

за продуктом Б -- 0,6;

за продуктом В -- 0,5;

по підприємству -- 0,6.

Беззбитковий обсяг реалізації розраховується за формулою:

.

За постійних витрат точка беззбитковості дорівнює за продуктами:

А -- 3840 грн. при обсязі реалізації -- 6000 грн.;

Б -- 4500 грн. при обсязі реалізації -- 7500 грн.;

В -- 1800 грн. при обсязі реалізації -- 1500 грн.

Аналіз показує, що продукт В за постійними прямими і непрямими витратами є збитковим. Сума збитку становить 300 грн. (1500 - 1800 = -300).

Таким чином, маржинальна собівартість і маржинальний метод обліку витрат дають змогу пов'язати прямі змінні витрати з місцями їх виникнення і з центрами відповідальності, що сприяє посиленню контролю за раціональним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів підприємства.

4. Методи стратегічного аналізусередовища підприємства

Аналіз середовища -- це важливий інструмент управління підприємством. Він допомагає менеджерам різних рівнів забезпечувати баланс між підприємством і середовищем шляхом створення продукції та обміну її у зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності підприємства ресурси. У процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем менеджерів цікавить насамперед те, як повинно вести себе підприємство у довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні із зовнішнім середовищем і забезпечувати при цьому стале функціонування підприємства.

У зовнішньому середовищі відбуваються динамічні процеси змін. Одні з цих процесів відкривають нові можливості для підприємства, створюють для нього сприятливі умови. Інші, навпаки, створюють додаткові труднощі. Для успішного виживання у довготерміновому періоді менеджери повинні вміти передбачати труднощі, з якими може зіткнутися підприємство у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому в процесі стратегічного аналізу необхідно зосередити увагу на майбутніх загрозах і можливостях, пов'язаних зі станом зовнішнього середовища, а також врахувати сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства.

Для стратегічного аналізу середовища використовуються такі методи: SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

Метод SWOT (у перекладі з англ. -- сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats)) ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв'язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв'язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства. Томпсон і Стрикланд пропонували приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких та сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов'язаних із зовнішнім середовищем.

Сильні сторони:

Ш високий рівень компетентності;

Ш адекватні фінансові ресурси;

Ш висока кваліфікація персоналу;

Ш добра репутація у покупців і клієнтів;

Ш відомий лідер ринку;

Ш винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства;

Ш можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва;

Ш захищеність від сильного конкурентного тиску;

Ш технологія, що відповідає сучасним вимогам;

Ш наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

Ш переваги в сфері витрат;

Ш перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

ь відсутність чітких стратегічних напрямів;

ь погіршення конкурентної позиції;

ь застаріле обладнання;

ь низька прибутковість;

ь відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності;

ь вразливість щодо відношення до конкурентного тиску;

ь наявність внутрішніх виробничих проблем;

ь відставання у сфері досліджень і розробок;

ь вузька виробнича лінія;

ь слабке знання ринкової ситуації;

ь неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

· вихід на нові ринки або сегменти ринку;

· розширення виробничої лінії;

· збільшення випуску різноманітної продукції;

· вертикальна інтеграція;

· можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію;

· прискорення росту ринку.

Загрози:

§ можливість появи нових конкурентів;

§ сповільнення росту ринку;

§ зростаючий конкурентний тиск;

§ несприятлива політика держави;

§ зміна потреб і смаків споживачів;

§ несприятливі демографічні зміни.

В практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію.

Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють зв'язки між ними. Для цього складають матрицю (рис. 1.5).



	Можливості1, 2, 3 …	Загрози1, 2, 3 …
Сильні сторони
123	Поле СіМ	Поле СіЗ
Слабкі сторони
123	Поле СліМ	Поле СліЗ

Рис. 1.5 Матриця сильних і слабких сторін, можливостей та загроз

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині -- блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ (сила і можливості); СіЗ (сила і загрози); СліМ (слабкості і можливості); СліЗ (слабкості і загрози). На кожному полі дослідник розглядає усі можливі парні комбінації і виділяє ті з них, які необхідно врахувати при розробці стратегії поведінки підприємства. Аналіз таких взаємопов'язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства і необхідність стратегічних змін.

Для успішного аналізу оточення підприємства за методом SWOT важливо не тільки виявити загрози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінки можливостей використовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 1.6).

Імовірністьвикористанняможливості	Вплив
	Сильний	Помірний	Малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Рис. 1.6 Матриця можливостей

У верхній частині таблиці позначають ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, малий). У лівій частині зазначається імовірність того, що підприємство зможе скористатися можливістю. Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обов'язково скористатися. А ті, що представлені на полях СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складається матриця загроз (рис. 1.7).

Імовірність реалізаціїзагрози	Можливі наслідки
	зруйнування	Критичне становище	Важке становище	Легко позбавитися
Висока	Поле ВЗ	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СЗ	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле НЗ	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Рис. 1.7 Матриця загроз

У верхній частині таблиці вказуються можливі наслідки реалізації загрози для підприємства. Ліворуч відображають імовірність того, що погроза буде реалізована. Погрози, які потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації. Загрози, зафіксовані на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися у першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Погрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

ПРОФІЛЬ СЕРЕДОВИЩА

Факторисередовища	Важливість для галузіА	Вплив на підприємствоВ	Спрямованість впливуС	СтупіньважливостіД = А • В • С
1
2
3
…

Метод передбачає вписування окремих факторів середовища у таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:

· важливості для галузі за школою:

· велика -- 3; помірна -- 2; низька -- 1;

· впливу на підприємство за шкалою:

· великий -- 3; помірний -- 2; низький -- 1; відсутність впливу -- 0;

· спрямованості впливу за шкалою:

· позитивна -- (+ 1), негативна (- 1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і у такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з'ясовує, які з факторів середовища мають більш важливе значення для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.

Аналіз середовища -- це дуже складний і важливий процес для вироблення стратегії підприємства. Він потребує постійного спостереження і оцінки факторів, встановлення зв'язку між ними, а також виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі.

Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей. Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов'язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просуванні на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.

Розкладаючи діяльність підприємства на окремі операції, стратегічно пов'язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку пов'язаний з витратами і зв'язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати.

Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу. Структура ланцюжка цінностей підприємства представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8 Ланцюжок цінностей підприємства

Система обліку в Україні, побудована відповідно до міжнародних стандартів обліку, дає можливість аналізувати витрати як за елементами, так і за видами діяльності. Відмінності структури витрат за елементами від структури витрат за видами діяльності наведені у табл. 1.3.

Аналізуючи динаміку витрат підприємства і порівнюючи їх із співвідношеннями у конкурентів можна визначити певні тенденції розвитку підприємства та його конкурентів, прийняти відповідні стратегічні рішення. Інформацію для аналізу витрат можна отримати із звіту про фінансові результати (форма № 2), що входить до складу фінансової звітності підприємства.

У процесі оцінки виробничої діяльності слід звертати особливу увагу на показники, пов'язані з витратами виробництва, адміністративними та збутовими витратами. Для порівняння таких показників у динаміці та з показниками діяльності інших підприємств галузі можна використовувати відносні величини -- коефіцієнти.

Коефіцієнт витрат виробництва (К_{витр. вир}) розраховується шляхом ділення суми собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Якщо цей показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов'язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості про-дукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни.

Таблиця 1.3

АНАЛІЗ ВИТРАТ ЗА ЕЛЕМЕНТАМИ ТА ВИДАМИ ДІЯЛЬНОСТІ

Елементи витрат	Сума, грн.	Оцінка витратза видами діяльності	Сума, грн.
Матеріальні витрати	90 000	Виробнича собівартість продукції (оцінка можливості постачальників, оформлення замовлень)	218 920
Витрати на оплату праці	110 000	Адміністративні витрати (оцінка витрат на обслуговування і управління підприємством)	47 150
Відрахування на соціальні заходи	41 250	Витрати, пов'язані з реалізацією продукції (оцінка витрат на рекламу, дослідження ринку, транспортування та страхування готової продукції)	24 205
Амортизація	37 000	Інші операційні витрати (оцінка можливих втрат від знецінення запасів; реалізації оборотних активів; безнадійної дебіторської заборгованості та ін.)	18 050
Інші операційні витрати	30 075
Разом	308 325	Разом	308 325

Для оцінки адміністративних витрат у динаміці та порівняння з аналогічними підприємствами -- конкурентами використовується коефіцієнт адміністративних витрат (К_{адм. витр}), який розраховується як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Адміністративні витрати розглядаються як постійні, або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кожного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в аналізі.

Показники результатів діяльності підприємства також дають інформацію, яку можна використати для стратегічного аналізу тенденцій щодо зміни обсягів реалізації продукції, робіт, послуг та суми коштів, інвестованих підприємством в активи.

Для оцінки дохідності використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність за відношенням до реалізації, інші -- за відношенням до активів.

Перший показник називається коефіцієнтом валового прибутку (К_пр) і розраховується як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна. Коефіцієнт валового прибутку показує, скільки копійок валового прибутку приносить кожна гривня обороту.

Про відносну ефективність господарської діяльності свідчить коефіцієнт чистого прибутку (К_{ч. пр}). Його розраховують як відношення суми чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Розглянуті вище показники рентабельності в процесі аналізу дають уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов'язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з'ясувати причини змін слід вивчити усі фактори, пов'язані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може у свою чергу свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Для оцінки рентабельності операційної діяльності використовується коефіцієнт операційного прибутку (К_{оп. пр}), який відображає частку операційного прибутку в сумі чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Друга група показників рентабельності характеризує взаємозв'язок прибутку та активів. Коефіцієнт рентабельності активів (К_акт) розраховується як відношення чистого прибутку до середньої суми активів.

Показники рентабельності активів відображають загальну прибутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами.

Серед фінансових коефіцієнтів важливим показником є коефіцієнт рентабельності власного капіталу (К_{вл. кап}). Він визначається як результат ділення чистого прибутку на середню суму власного капіталу. Цей коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій.

Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на аналізі галузі і оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні фактори успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 -- дуже погано, 10 -- дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні сторони кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства більш сильні або слабкі (Див.: Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разроботки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -- С. 194--198).

Розглянемо приклад незваженої оцінки конкурентної сили (табл. 1.4).

Із таблиці видно, що загальна оцінка підприємства -- 62 бали. Це свідчить про його конкурентну перевагу над підприємством А, яке має загальну оцінку 43 бали, і підприємством В з оцінкою 44 бали. Конкурентна перевага підприємства тим вища, чим більший розрив його оцінки із загальними оцінками його конкурентів.

Для оцінки конкурентної сили підприємства за наявності відповідної інформації можна використовувати систему зважених оцінок. Такий підхід базується на припущенні, що різні показники конкурентної сили неоднаково важливі. Наприклад, при виробництві товарів масового попиту головним показником конкурентної сили можна вважати більш низькі витрати, ніж у конкурентів. У системі зважених оцінок кожний показник конкурентної сили має певну вагу. Наприклад, найважливіші чинники можуть мати вагу 0,8. Якщо таких чинників кілька, то їх вага може становити 0,2--0,3. Система оцінок залежить від галузі і специфіки діяльності підприємства.

Таблиця 1.4

НЕЗВАЖЕНА ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОЇ СИЛИ ПІДПРИЄМСТВА

№п/п	Ключові чинники успіху	Підприємство	Конкуренти
			А	Б	В
1	2	3	4	5	6
1	Якість продукції (послуг)	9	6	7	7
2	Репутація	8	1	9	4
3	Виробничі можливості	5	4	8	5
4	Рівень технології	9	8	7	5
5	Збутова мережа	8	9	8	6
6	Маркетинг	7	5	6	4
7	Фінансовий стан	6	3	7	5
8	Витрати (у порівнянні з конкурентами)	6	2	7	5
9	Обслуговування покупців (клієнтів)	4	5	6	3
10	Загальна оцінка	62	43	65	44

Зважені оцінки конкурентної сили підприємства визначаються як добуток оцінки за шкалою за конкретним показником конкурентної сили та її ваги. Загальна оцінка конкурентної сили підприємства розраховується шляхом підсумовування її зважених оцінок. Приклад зваженої оцінки конкурентної сили підприємства наведено у табл. 1.5.

Для з'ясування, у кого з конкурентів найсильніше або най-слабше становище і наскільки значними є конкурентні переваги одних підприємств над іншими, порівнюють загальні зважені оцінки.

Загальна оцінка конкурентної сили дає змогу зробити висновки про те, чи має підприємство конкурентні переваги у порівнянні з кожним із суперників.

Таким чином, стратегічний аналіз оцінки конкурентної сили, формування показників конкурентної сили і конкурентних переваг дають можливість підприємству поліпшити довгострокову ринкову позицію.

Таблиця 1.5

ЗВАЖЕНА ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОЇ СИЛИ ПІДПРИЄМСТВА

№ п/п	Ключові чинники успіху	Підприємство	Конкуренти	Вага
			А	Б	В
1	2	3	4	5	6	7
1	Якість продукції (послуг)	0,90	0,60	0,70	0,70	0,10
2	Репутація	0,16	0,02	0,18	0,08	0,02
3	Виробничі можливості	0,25	0,20	0,40	0,25	0,05
4	Рівень технології	0,72	0,64	0,56	0,40	0,08
5	Збутова мережа	0,80	0,90	0,80	0,60	0,10
6	Маркетинг	0,70	0,50	0,60	0,40	0,10
7	Фінансовий стан	0,90	0,45	1,05	0,75	0,15
8	Витрати (у порівнянні з конкурентами)	1,50	0,50	1,75	1,25	0,25
9	Обслуговування покупців (клієнтів)	0,60	0,75	0,90	0,45	0,15
10	Загальна оцінка	6,53	4,56	6,94	4,88	1,00

5. Інформаційна база стратегічного аналізу

Інформаційна база стратегічного аналізу -- це постійно діюча система взаємозв'язків фахівців, обладнання і концептуальних моделей, призначених для збору, класифікації, аналізу та оцінки інформації, необхідної для стратегічного управління підприємством. Джерелом такої інформації є середовище. За ступенем зв'язків елементів середовища зі стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини:

· макрооточення;

· безпосереднє оточення;

· внутрішнє середовище.

Стратегічний аналіз макросередовища включає вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов і ресурсів, соціальних аспектів на стратегію розвитку підприємства. Ці елементи макрооточення не мають прямого зв'язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили та інші. Воно охоплює тих учасників ринку, з якими підприємство має прямі стосунки або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища виявляє можливості і потенціал, на який може розраховувати підприємство у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище включає такі елементи підприємства: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційну структуру. Взаємозв'язок організаційних рівнів середовища та їх елементів наведено на рис. 1.9.

Рис. 1.9 Рівні організації середовища та їх елементи

Макрооточення і безпосереднє оточення разом складають зовнішнє середовище.

Таким чином, об'єкти стратегічного аналізу розміщуються у трьох частинах середовища: макрооточенні, безпосередньому оточенні і всередині підприємства. Вони мають різний вплив на стратегію діяльності підприємства.

Ефективність стратегічного аналізу залежить від кількості і якості елементів, які складають його інформаційну базу. Це означає, що фахівці-аналітики до початку аналізу стратегії підприємства повинні визначити межі аналізу середовища.

На визначення цих обмежень для цілей стратегічного аналізу впливають такі основні чинники:

кількість і характер найважливіших елементів середовища;

обмеження аналізу середовища рамками часу.

У короткостроковому періоді підприємство в багатьох випадках може зосередитися тільки на тих елементах, які в основному впливають на його поточне функціонування. У довгостроковому періоді у підприємства з'являються можливості досліджувати загальний характер зовнішнього середовища.

Коли визначені найбільш значущі фактори середовища підприємства, необхідно одержати щодо них усю можливу інформацію.

Формування інформаційної бази стратегічного аналізу починається зі збирання інформації щодо критичних елементів середовища такими способами:

сканування середовища, тобто пошук вже сформованої інформації, яка існує у ретроспективі;

моніторинг середовища, тобто відстеження поточної і нової інформації;

прогнозування -- спроба представити інформацію про майбутній стан середовища.

Для аналізу інформації на підприємстві створюється спеціальна система оцінки зовнішнього середовища, яка передбачає проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з особливими подіями, і регулярних спостережень за станом важливих для підприємства зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися у різний спосіб. Найбільш розповсюдженими серед них є:

аналіз матеріалів, опублікованих у періодичний пресі, книжках, інших інформаційних виданнях;

участь у професійних конференціях;

вивчення думок співробітників підприємства;

проведення нарад з проблемних питань на підприємстві;

аналіз досвіду діяльності підприємства.

Вивчення компонентів макрооточення не повинно закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони знаходилися раніше або знаходяться нині. Потрібно виявити тенденції, характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих факторів, щоб визначити, що загрожує підприємству і які можливості можуть відкритися перед ним у майбутньому.

Система стратегічного аналізу дає необхідний ефект, якщо вона підтримується керівництвом підприємства і забезпечує його інформацією, тісно пов'язаною із системою планування на підприємстві.

Усі ключові стратегічні показники діяльності підприємства разом з показниками, які характеризують виробничий процес, мають кількісно оцінюватися і відображатися у звітах підприємства та його підрозділів. При складанні звітів, що дозволяють контролювати стратегічний процес, слід дотримуватися таких загальноприйнятих правил:

інформація і система звітності повинні містити дані не більше, ніж це необхідно для з'ясування надійної картини теперішнього часу. Серед зібраних даних виділяють стратегічно важливі змінні і чинники, які мають істотне значення для розвитку підприємства;

інформація повинна бути необхідною і достатньою для прийняття своєчасних управлінських рішень;

статистичні звіти повинні відображати відхилення від планових показників, щоб привернути увагу менеджерів і керівництва до з'ясування причин відхилень від поставлених завдань розвитку підприємства;

звіти і статистичні дані мають бути своєчасними і надавати можливість оперативно корегувати діяльність підприємства.

Звітна та інша інформація дає виконавцям стратегії можливість оцінити показники і забезпечити умови для впровадження нових розробок та дій, які сприятимуть поліпшенню виконання або конкретизації стратегії.

6. Оцінка грошових потоків підприємства в стратегічному аналізі

Економічна діяльність підприємства породжує грошові розрахунки з постачальниками, покупцями, фінансовими і кредитними установами. Розрізняють такі грошові потоки:

надходження коштів від контрагентів за реалізовану їм продукцію, виконані роботи і надані послуги, продані активи;

витрати грошових коштів на оплату матеріальних чинників виробництва, оплату праці, комунальних послуг, купівлю акцій інших підприємств, погашення заборгованості кредиторам.

Полярний рух грошових коштів потребує кількісного вимірювання вартості грошей з урахуванням часу, зіставлення з попередніми періодами, керування ним з метою підтримки стабільної платоспроможності, виявлення потреби у збільшенні коштів підприємства і кредитах, що дає змогу керівництву одержувати грошові кошти на більш вигідних умовах, заздалегідь визначаючи розмір вільних коштів та можливості їхнього інвестування.

У сучасних умовах грошовий потік повинен прогнозуватися на кожному підприємстві. На розмір грошового потоку впливають податкове законодавство, методи нарахування амортизації активів, структура капіталу. Він складається з суми чистого прибутку і амортизаційних відрахувань.

Потоки, носіями яких є грошові кошти, в ринкових умовах мають ціну і перебувають під впливом таких економічних чинників: період часу, інфляція, ризик, ліквідність.

Період часу свідчить про те, що визначений розмір грошового потоку з часом змінює свою вартість: сьогодні грошові кошти дорожчі, ніж завтра. Це пояснюється тим, що сьогоднішні грошові кошти, віддані в кредит або інвестовані в іншу діяльність, породжують нові гроші у вигляді відсотку або прибутку, тоді як завтрашні гроші такої функції не мають.

Інфляція -- загальне підвищення цін, що супроводжується зниженням купівельної спроможності грошей, зменшує вартість грошового потоку.

Ризик -- невпевненість в майбутньому, сприяє зміні вартості грошового потоку: підвищення ризику викликає збільшення вартості грошового потоку, зниження ризику -- зменшення його вартості.

Ліквідність -- готовність грошових коштів до платежу, проявляється у тому, що власники грошових коштів віддають перевагу готівці перед її інвестуванням з надією на майбутні прибутки. Якщо вони погоджуються віддати перевагу інвестиціям, то тільки під майбутній високий відсоток, який виправдав би зростаючий ризик.

Розглянуті чинники впливають на оцінку грошових потоків, збільшуючи або зменшуючи їх вартість. Усе це викликає потребу в розрахункових алгоритмах і аналітичних моделях для визначення теперішньої та майбутньої вартості грошових потоків, породжених цінними паперами, інвестиціями і іншими видами фінансової діяльності.

ОЦІНКА МАЙБУТНЬОЇ ВАРТОСТІ

Майбутня вартість -- вартість інвестованих в справу грошових коштів через визначений проміжок часу з урахуванням встановленої ставки відсотка.

Вона визначається за такою формулою:

FV = P · (1 + k)ⁿ,(1.1)

де FV -- майбутня вартість;

Р -- вартість грошей в даний момент;

k -- відсоткова ставка;

n -- кількість років (періодів).

Інвестуючи, наприклад, 1000 грн. на 5 років під річну ставку, яка становить 12 відсотків, необхідно визначити майбутню вартість інвестиції. Вона дорівнює:

FV = 1000 · (1 + 0,12)⁵ = 1762,3 грн.

Ця формула для розрахунку майбутньої вартості ґрунтується на складному відсотку, при якому сума прибутку щорічно (або в інші тимчасові періоди) приєднується до внеску й сама приносить відсоток.

Для розрахунку майбутньої вартості внеску, інвестиції, грошового потоку існує спеціальна таблиця. У ній підрахований чинник (1+k)ⁿ за визначену кількість періодів на одну грошову одиницю.

У наведеному вище прикладі чинник

(1 + k)ⁿ = (1 + 0,12)⁵ = 1,762.

Він визначається за даними табл. 1.6. «Майбутня вартість однієї грошової одиниці через n періодів». Для обчислення майбутньої вартості, наприклад, через 5 років при відсотковій ставці 12% для суми 1000 грн. знаходимо в ній відсотковий чинник (1,762). Помножуючи знайдене значення на суму інвестиції, знаходимо її майбутню вартість -- 1762 грн. (1000 · 1,762).

Для розрахунку майбутньої вартості з використанням даних табл. 1.6 застосовується формула:

FV = P · (FVIF_{k, n}), (1.2)

де FV -- майбутня вартість;

Р -- вартість грошей в даний момент;

FVIF_{k, n} -- відсотковий чинник майбутньої вартості.

Таблиця 1.6

MАЙБУТНЯ ВАРТІСТЬ ОДНІЄЇ ГРОШОВОЇ ОДИНИЦІ ЧЕРЕЗ п ПЕРІОДІВ

(FVIF _{k, n} = (1 + k) ⁿ)

Періоди	Відсоткова ставка
	1%	2%	3%	4%	5%	6%	7%	8%	9%	10%	11%	12%	13%	14%	15%	16%	17%
1	1,010	1,020	1,030	1,040	1,050	1,060	1,070	1,080	1,090	1,100	1,110	1,120	1,130	1,140	1,150	1,160	1,170
2	1,020	1,040	1,061	1,082	1,102	1,124	1,145	1,166	1,188	1,210	1,232	1,254	1,277	1,300	1,322	1,346	1,369
3	1,030	1,061	1,093	1,125	1,158	1,191	1,225	1,260	1,295	1,331	1,368	1,405	1,443	1,482	1,521	1,561	1,602
4	1,041	1,082	1,126	1,170	1,216	1,262	1,311	1,360	1,412	1,464	1,518	1,574	1,630	1,689	1,749	1,811	1,874
5	1,051	1,104	1,159	1,217	1,276	1,338	1,403	1,469	1,539	1,611	1,685	1,762	1,842	1,925	2,011	2,100	2,192
6	1,062	1,126	1,194	1,265	1,340	1,419	1,501	1,587	1,677	1,772	1,870	1,974	2,082	2,120	2,313	2,436	2,565
7	1,072	1,149	1,230	1,316	1,407	1,504	1,606	1,714	1,828	1,949	2,076	2,211	2,353	2,502	2,660	2,826	3,001
8	1,083	1,172	1,267	1,369	1,477	1,594	1,718	1,851	1,993	2,144	2,305	2,476	2,658	2,853	3,059	3,278	3,511
9	1,094	1,193	1,305	1,423	1,551	1,689	1,838	1,999	2,172	2,358	2,558	2,773	3,004	3,252	3,518	3,803	4,108
10	1,105	1,219	1,314	1,480	1,629	1,791	1,967	2,159	2,367	2,594	2,839	3,106	3,395	3,707	4,046	4,411	4,807
11	1,116	1,243	1,384	1,539	1,710	1,898	2,105	2,332	2,580	2,853	3,152	3,479	3,836	4,226	4,652	5,117	5,624
12	1,127	1,268	1,426	1,601	1,796	2,012	2,252	2,518	2,813	3,138	3,498	3,896	4,334	4,818	5,350	5,936	6,580
13	1,138	1,294	1,469	1,665	1,886	2,133	2,410	2,720	3,066	3,452	3,883	4,363	4,898	5,492	6,153	6,886	7,699
14	1,149	1,319	1,513	1,732	1,980	2,261	2,579	2,937	3,342	3,794	4,310	4,887	5,535	6,261	7,076	7,987	9,007
15	1,161	1,346	1,558	1,801	2,079	2,397	2,759	3,172	3,642	4,177	4,785	5,474	6,254	7,138	8,137	9,265	10,54

ОЦІНКА ТЕПЕРІШНЬОЇ ВАРТОСТІ

Теперішня вартість -- це вартість на сьогодні майбутніх надходжень грошових коштів з поправкою на ризик. Теперішня вартість є основою для порівняння прибутковості різних інвестицій за певний період.

Отже, для порівняльного аналізу необхідно грошову вартість майбутніх надходжень, прибутків або грошових потоків скоригувати на ставку дисконту. Таким чином, дисконтування -- процедура, за допомогою якої обчислюється сьогоднішнє значення будь-якої суми, яка може бути отримана в майбутньому. Дисконтна ставка використовується для розрахунку майбутніх платежів, щоб врахувати ризик і невпевненість, пов'язані з чинником часу. Із зростанням періоду часу збільшуються ставка дисконту та ставки капіталізації.

Теперішня вартість інвестиції в майбутньому обчислюється за формулою:

PV = FV / (1 + k)^п,(1.3)

де PV -- теперішня вартість;

FV -- майбутня вартість грошового потоку;

k -- відсоткова ставка;

n -- кількість років (періодів).

Ця залежність характеризує вплив на вартість грошового потоку чинника часу.

Припустимо, що необхідно визначити теперішню вартість суми в 1000 грн. через 8 років при ставці 13%.