Исследование и разработка системы бюджетирования в хозяйственной деятельности предприятия

АННОТАЦИЯ

Темой данной дипломной работы является исследование и разработка системы бюджетирования в хозяйственной деятельности предприятия.

Работа содержит 77 страниц, 12 таблиц, 10 рисунков, 25 литературных источников.

Проблема бюджетирования на предприятиях в Украине в настоящее время очень актуальна. Именно поэтому данная дипломная работа посвящена этой теме.

Объектом исследования выступает ОАО «Костантиновский завод высоковольтной аппаратуры».

Целью дипломной работы является исследование системы бюджетирования на предприятии в современных условиях экономики, а также разработка бюджетов в различных центрах ответственности, изыскание путей оптимизации составления бюджетов.

В данной работе были составлены и разработаны бюджеты как элемент оперативного планирования, в которых прогнозируются цеховая себестоимость, прибыль, постоянные и переменные издержки, предложены меры по оптимизации составления, разработки системы бюджетирования.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Бюджетирование - главный инструмент планирования

1.1 Принципы, функции, цели и этапы бюджетирования

1.2 Достоинства и недостатки бюджетирования. Сферы применения бюджетов

2 Виды бюджетов, их особенности. Разработка бюджетов

2.1 Оперативный бюджет

2.2 Финансовый бюджет

2.3 Гибкие и фиксированные бюджеты

3 Дальнейшее совершенствование системы бюджетирования в хозяйственной деятельности предприятия

3.1 Расчетно-аналитический метод

3.2 Метод оптимизации плановых решений

3.3 Экономико-математическое моделирование

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В мировой практике широкое распространение получили бюджеты предприятий. По мнению специалистов в области менеджмента: «Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность, когда организации понадобятся наличные средства, эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца»[17].

Бюджеты хорошо зарекомендовали себя в американском и японском менеджменте. Этим инструментом планирования и контроля пользуются менеджеры европейских государств. Основной смысл составления бюджетов заключается в том, что каждое подразделение предприятия сопоставляет объем ресурсов с потребностями обслуживания производства и реализации товаров, предложения каждого подразделения рассматривается вышестоящей структурой управления, консолидируются и корректируются в соответствии с общими целями и возможностями.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самих мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет - план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками [1].

Система бюджетирования - комплекс взаимоувязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных производственно-экономических и финансовых планов, управленческих решений и достоверной финансовой отчетности, направленных на достижение целей, поставленных перед компанией. Бюджетирование - есть корпоративная технология интегрированного планирования, учета и контроля финансовых ресурсов и финансовых результатов [24].

Целью данной дипломной работы является изучение системы бюджетирования, составление и разработка бюджетов различных центров ответственности.

В первом разделе дипломной работы рассматривается сущность системы бюджетирования, недостатки, преимущества и сферы применения бюджетов, а также определяется значение бюджетов в хозяйственной деятельности предприятия.

Во втором разделе рассматривается классификация бюджетов (оперативные и финансовые бюджеты, гибкие и фиксированные), составляются и разрабатываются бюджеты оперативного вида.

В третьем разделе приведены примеры совершенствования и оптимизации системы бюджетирования.

1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - ГЛАВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Принципы, функции, цели и этапы бюджетирования

Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля. Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними заключается, что программы «заглядывают» на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самих мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет - финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать [18].

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следовать одному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно [2].

Введение системы бюджетирования дает возможность усовершенствовать финансовый менеджмент предприятия за счет:

а) формирования системы взаимосвязанных бюджетов, ориентированных на удовлетворение рыночных потребностей и обеспечение максимального размера главного финансового результата деятельности предприятия - прибыли;

б) повышение качества прогнозирования и анализа финансового положения предприятия;

в) рациональное использование всех ресурсов предприятия, понижение затрат на сырье и материалы, прямых затрат на оплату труда, накладных расходов и, наконец, понижение себестоимости продукции;

г) оптимизация использования средств, полученных из различных источников финансирования;

д) понижение запасов сырья, материалов, готовой продукции, экономия оборотных средств;

Кроме этого, бюджетирование обеспечивает повышение эффективности и других аспектов менеджмента:

а) повышение координации и интеграции деятельности различных подразделений для успешного достижения целей предприятия;

б) предоставление возможности разработки системы мотивации персонала, ориентированной на конечные результаты работы, в том числе исполнение бюджетов [5].

Принципы бюджетирования.

Бюджетирование это адаптированный к новым условиям хозяйствования процесс планирования деятельности предприятия путем разработки системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на рыночные потребности, а также четкое установление и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия, ожидаемых результатов.

В основе такой системы лежит разработка и выполнение бюджетов разных уровней. Бюджет - это плановый документ, который отображает в стоимостных показателях будущие хозяйственные операции предприятия и результаты, связанные с их исполнением.

При формировании отдельных бюджетов наряду со стоимостными могут использоваться также натуральные показатели.

Важнейшим условием эффективности функционирования какого-либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, является разработка научно обоснованных принципов и их внедрение, и использование в практической деятельности. Путем анализа бюджетирования как важной составляющей финансового менеджмента предприятия можно сформулировать следующие принципы.

Принцип полноты. Суть этого принципа состоит в том, что разработанные бюджеты должны охватывать все виды деятельности и все подразделения предприятия. В связи с этим на предприятии следует разрабатывать различные виды бюджетов. В зависимости от объекта выделяют сводный бюджет - бюджет предприятия в целом, функциональные бюджеты - бюджеты отдельных его подразделений. В зависимости от периода, который охватывает бюджетирование, выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до одного месяца) бюджеты.

Принцип обоснованности и реальности бюджетов заключается в необходимости ориентации на потребности рынка с приоритетом реализации продукции от производства, учетом пределов ресурсов, которые имеются в распоряжении предприятия, формирование бюджетов на основе рациональных норм и нормативов, использование прогрессивных методов их разработки.

Принцип интегрирования объясняется необходимостью тесной взаимосвязи между различными видами бюджетов с тем, чтобы исполнение бюджетов низшего уровня наибольшей мерой влияло на исполнение бюджетов высшего уровня. Выполнение этого принципа обеспечивается тем, что каждый следующий бюджет низшего уровня разрабатывается исходя из заданий предыдущего бюджета. Это принцип предусматривает также взаимосвязь сводного и функциональных бюджетов, а также функциональных бюджетов между собой.

Принцип гибкости состоит в том, что разработанная система бюджетов должна допускать возможность корректирования при изменении внешних условий и положения предприятия. Необходимость реализации этого принципа объясняется постоянными изменениями внешней среды и потребностью своевременной адаптации бюджетов к ней. Особенно важна такая адаптация для предприятий, которые работают в условиях трансформации экономики, когда изменения среды имеют повышенную частоту и глубину. В условиях Украины одним из наглядных проявлений этого является нестабильность законодательной базы, особенно в сфере налогообложения, непосредственно связанной с финансовым менеджментом.

Для обеспечения наиболее полной реализации принципа гибкости целесообразно использовать систему переменного бюджетирования. Смысл переменного бюджетирования состоит в корректировании при окончании установленного бюджетного периода бюджетов на следующие периоды. Если бюджеты разрабатываются на год с делением на кварталы и месяцы, то с окончанием каждого месяца и квартала бюджеты на следующие периоды пересматриваются с учетом изменений внешней среды. Кроме этого, гибкость бюджетирования достигается созданием резервов, организацией процесса бюджетирования, при которой менеджеры могут обоснованно изменять утвержденные документы.

Принцип экономичности состоит в том, что затраты бюджетирования должны рационально соотноситься с полученными результатами. Учитывая то, что бюджетирование - это довольно сложный процесс, который требует дополнительных затрат времени, финансов и т.п., соблюдение этого принципа является очень важным. Это может обеспечиваться разработкой рациональных форм бюджетирования, исключением дублирующей и нерелевантной информации, а главное - эффективной организацией этого процесса [3].

В процессе бюджетирования должны быть привлечены все подразделения предприятия. Для обеспечения согласования этих действий рекомендуется создавать бюджетные комитеты, основные функции которых состоят в следующем:

- методическая помощь всем участникам процесса бюджетирования;

- организация и координация действий исполнителей;

- координация всех разрабатываемых бюджетов и их интеграция в сводный бюджет;

- утверждение бюджетов;

- контроль над выполнением, анализ и организация корректирования по мере необходимости;

Функции бюджета.

Бюджет выполняет множество функций. Главные из них - это:

а) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.

б) Координирование различных видов деятельности и подразделений.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т. е. Необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж.

в) Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырь и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т. д.

Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

г) Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.

Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке своего подразделения.

д) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины [4].

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

-) идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

-) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

-) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен.

-) основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

Отклонения от бюджета определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

-) Средства обучения менеджеров.

Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должность руководителей центров ответственности.

Этапы составления бюджетов.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

а) разработка концепции ведения бизнеса:

1) планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

2) оптимизация затрат и прибыли предприятия;

3) координация-согласование деятельности различных подразделений предприятия;

б) коммуникация -- доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

в) мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

г) контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

д) выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков [3].

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют, так называемые, "скользящие" бюджеты. Бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения - например, ежемесячно; так, в декабре составляется план на 12 мес. (с января по декабрь), в январе - на следующие 12 мес. (с февраля текущего года по февраль следующего) и т.д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

а) рыночный анализ внешней среды и прогнозирования возможных изменений в ней;

б) оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения;

в) разработка ценовой политики предприятия в зависимости от видов продукции и рынков сбыта;

г) разработка системы норм и нормативов. В настоящих условиях этот этап является очень важным, так как формирование каждого бюджета должно базироваться на обоснованных нормах. Существовавшая ранее нормативная база застарела и не отвечает ни настоящим организационно-техническим условиям производства, ни ассортименту продукции, которая производится. Поэтому на данном этапе должны быть установлены основные нормы, в том числе: затраты сырья и материалов, запасы сырья, материалов и готовой продукции, затраты труда. Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а скорее будет дискредитирован.

Реализация этих этапов направлена на обоснованность, экономичность и реальность бюджетирования.

д) состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов. При этом особое значение имеет установление логики их формирования, взаимосвязи и подчиненности;

е) состоит в реализации бюджетов, контроля над их исполнением, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости.

Очень важным моментом, который обеспечивает эффективность и действенность бюджетирования является рациональная организация всего процесса, включая установление полномочий и ответственности всех его участников, сроков завершения отдельных видов работ и этапов, а также использованных средств [6].

1.2 Достоинства и недостатки бюджетирования. Сферы применения бюджетов

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положи тельные, и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникаций;

- помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

- различное восприятие бюджетов у разных людей (напри мер, бюджеты не всегда способны помочь в решении по вседневных, текущих проблем, не всегда отражают при чины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не вес менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой ин формации);

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

- бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодей ствуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы:

- противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, -- стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

- политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

- конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

- завышение потребностей в ресурсах;

- распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам [7].

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет. Как указывалось выше, существуют центры ответственности различных типов:

- центры регулируемых затрат;

- центры слабо регулируемых затрат;

- центры выручки;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета.

Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности представлены в следующей таблице.

Таблица1-Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

Вид центра ответственности	Типичная категория затрат	Подход к разработке бюджета
1	2	3
Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между «входом и выходом»: например, цех основного производства)	Полностью регулируемые затраты	Гибкий, бюджет
Центр частично регулируемых (произвольных) затрат (четкой функциональной взаимосвязи между входом и выходом не существует, зависимость лишь корреляционная: например, конструкторское бюро).	Частично регулируемые (произвольные) затраты	Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - "с нуля"
Центр выручки (например, отдел сбыта)	Выручка и полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий, бюджет Фиксированный бюджет; * от достигнутого; * с проработкой дополни тельных вариантов; * "с нуля".
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)	Полностью регулируемые за траты Частично регулируемые за траты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополни тельных вариантов; - ''с нуля".
Центр инвестиций (существует четкая взаимо связь между объемом инвестиций и прибылью)	Частично регулируемые за траты Слабо регулируемые затраты	Фиксировавши бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополни тельных вариантов; - "с нуля". Бюджет капиталовложений

2 ВИДЫ БЮДЖЕТОВ, ИХ ОСОБЕННОСТИ. РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТОВ.

2.1 Оперативный бюджет

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (оперативные) и финансовые бюджеты.

Структура системы бюджетов на предприятии показана на рисунке 1.

Оперативный бюджет.

Этот бюджет называется текущим, периодическим бюджетом и показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или для отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организаций. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть таких бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Он представляет собой прогноз будущих доходов. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации

Структура системы бюджетов на предприятии всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, приходится указывать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значение.

Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде, а также издержки, связанные с маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключения договоров с потребителями и т. д.).

Некоторые расходы, такие как транспортные и комиссионные затраты, могут быть переменными, другие, например, расходы на рекламу являются постоянными. За разработку и исполнение этого бюджета несет ответственность отдел продаж.

Производственный бюджет и бюджет переходящих запасов. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции и услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе данной информации разрабатывают производственный график.

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

Бюджет закупки/использования материалов. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Предпочтительнее единый документ. Здесь определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов [9].

Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении.

Бюджет общепроизводственных расходов. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.

Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Бюджет общих и административных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Этот бюджет необходим для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Бюджет цеховой себестоимости продукции. Он сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

Бюджет прибылей и убытков. Он представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, аккумулирует в себе информацию из всёх других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде [8].

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Чтобы проанализировать систему бюджетирования был выбран объект исследования: ОАО «КЗВА».

Система бюджетирования начала внедряться на ОАО «КЗВА» в начале 2009 года. Сейчас она продолжает разрабатываться, совершенствоваться и одновременно положительно влияет на работу предприятия в целом. Открытое акционерное общество Константиновский завод высоковольтной аппаратуры расположено в восточной части Украины, в центре индустриального Донбасса, в городе Константиновке. Компания является известным на Украине производителем высоковольтного взрывозащищенного и рудничного электротехнического оборудования для осуществления электроснабжения подземных выработок угольных, железорудных и соляных шахт, оборудования по управлению высоковольтным приводом шахтных подъемных механизмов, технологических машин, предприятий по производству автошин, насосов и лебедок, буровых установок по добыче нефти и газа, мощных водо-перекачивающих насосов в системе орошения земли. Потребителями этой продукции являются Россия и республика Казахстан.

Выпускается широкий спектр товаров народного потребления.

Вся продукция соответствует существующим стандартам Украины, обладает патентной чистотой и имеет ряд международных наград.

По производству шкафов типа КРУРН-6А, устройств типа УК-6, реверсоров РВ-2М Компания занимает монопольное положение в Украине.

Чтобы сохранить свое положение на рынке, расширить ассортимент продукции, повысить ее качество Компании необходимо правильное планирование производства и реализации продукции, а также высококвалифицированные работники. Одним из главных элементов планирования является система бюджетирования, разработка которой будет далее раскрыта. Все бюджеты составляются на месяц (октябрь 2000года).

Вначале разрабатывается бюджет реализации. Для планирования производства продукции составляется бюджет реализации продукции. Реализация продукции - это объем продукции в денежном выражении, проданный предприятием за определенный период времени и оплаченный покупателем. Бюджет реализации представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов. При составлении бюджета реализации в первую очередь учитывается спрос на выпускаемые виды продукции, цены конкурентов на аналогичные товары, анализируется рынок, где предприятие будет предлагать свою продукцию. Все эти данные собирает и анализирует отдел маркетинга, а затем он же составляет бюджет реализации.

Наименование Продукции	Количество шт.	Цена без НДС	Выручка без НДС	НДС	Выручка с НДС
КРУРН	13	42000	546000	109200	655200
УК-6	6	44500	267000	53400	320400
Насос «Малыш»	1510	156,4	234600	46920	281520
Итого	1519	86656,4	1047600	209520	1257120

На основе этого бюджета можно построить график зависимости цены и выручки (рисунок 1).

Рисунок 2 - Динамика цены и выручки.

После разработки этого бюджета все данные передаются в планово-экономический отдел, где составляются производственная программа и бюджет переходящих запасов.

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы готовой продукции - это имеющиеся у предприятия на складе товары, законченные производством и принятые ОТК, предназначенные для будущего производства и будущих продаж. Запасы незавершенной продукции - это частично готовая продукция, на прошедшая предусмотренный технологией полный цикл производства, необходимый, чтобы продукцию можно было отправить заказчику, поставить на рынок для продажи, отгрузить на склад готовой продукции. Их необходимое количество можно определить с помощью разработанного бюджета реализации, а также с помощью имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости готовой продукции и незавершенной продукции, операционного (сумма времени обращения запасов за минусом дебиторской задолженности) и финансового цикла (операционный цикл за минусом кредиторской задолженности), продолжительности оборота всех оборотных активов предприятия.

Вначале рассчитываются запасы готовой продукции, данные о которых заносятся в следующую таблицу.

Таблица 3 Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

Наименование продукции	Объем реализации, Шт.	Срок хранения запасов на складе, в днях	Запас готовой продукции, шт.	Товарная продукция, шт.
			на конец периода	на нач. периода
КРУРН	13	15	3	2	14
УК-6	6	20	1		7
Насос «Малыш»	1500	10	25	22	1503

Необходимый запас готовой продукции на конец периода рассчитывается следующим образом:

ГП ki = S i * t i / T, (1)

где ГП ki - запас готовой продукции i-го вида на конец периода;

S i - объем реализации i-го вида продукции в будущем периоде;

t i - средний срок хранения продукции на i-го вида на складе (в днях);

Т- длительность будущего периода в днях.

При расчете запасов готовой продукции по каждому виду товаров объем реализации в будущем периоде учитывается с приростом на 10%, то есть для КРУРН он составит 14,3 шт., для УК-6 - 6,6 шт., для насоса «Малыш» - 9878 шт.

Следует заметить, что запас готовой продукции, зависит от среднего срока хранения готовой продукции на складе. Но не всегда можно ориентироваться на ту ситуацию, которая сложилась на предприятии к настоящему времени. Поэтому специалисты планово-экономического отдела рассчитывают оптимальное время хранения запасов на складе с учетом влияния различных факторов на этот срок, анализируют его, а затем используют в разработке производственных программ.

Длительность будущего периода составляет 22 дня, так как бюджет составляется на месяц.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:

ТП i = РП i + ГП ki - ГП ni , (2)

где ТП i - объем товарной продукции который должен быть произведен

в планируемом периоде;

РП i - предполагаемый объем реализации продукции;

ГП ni -запасы готовой продукции на начало периода;

Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции. Бюджет переходящих запасов незавершенной продукции выглядит следующим образом:

Таблица 4 Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершенной продукции

Наименование продукции	Товарная продукцияшт.	Длительность производ. цикла	Коэффици-ент готовности,%	Запас незавершен. Продукции, шт.	Валовая продукция, шт.
				на конец периода	на нач. периода
КРУРН	14	16	95	2	1	15
УК-6	7	8	50	1	-	8
Насос «Малыш»	1503	3	90	15	8	1510

Запасы незавершенной продукции рассчитываются аналогично запасам готовой продукции, за тем исключением, что вместо срока хранения учитывают длительность производственного цикла:

НЗП ki = Si * t i * Кr / T, (3)

где НЗП ki - запас незавершенной продукции i-го вида на конец периода;

Кr - коэффициент готовности незавершенного производства

t i - длительность производственного цикла в днях.

Коэффициент готовности обычно принимают равным 50%, но он может быть и выше, что зависит от готовности данной продукции.

Длительность производственного цикла для различных видов продукции различна.

Итак, когда найден запас незавершенного производства на конец периода можно найти объем выпуска валовой продукции, который равен объему выпуска товарной продукции, скорректированному на изменение запасов незавершенного производства:

ВП i=ТПi+ НЗП ki - НЗП ni, (4)

где ВП i -объем валовой продукции;

НЗП ni - запас незавершенной продукции на начало периода.

С помощью разработанных данных осуществляется подготовка к разработке бюджета потребности в материалах.

Для более точного планирования производства и рационального использования материальных, финансовых ресурсов руководству предприятия необходимо знать - сколько потребуется материалов для выпуска запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Этот бюджет составляется в стоимостном и натуральном выражении.

В начале специалисты планово-экономичного отдела рассчитывают расход материалов по каждому виду продукции, выраженный в натуральном выражении. Расход материалов - это объем материала, образующий готовое изделие.

Работники отдела главного технолога определяют необходимое количество материалов на производство различных видов продукции. Эти данные предоставляются в планово-экономический отдел, здесь рассчитывается расход материалов на весь объем, производимой продукции и на единицу товара.

Объем валовой продукции для КРУРН составил 29 шт., для УК-6 -13 шт., для насоса «Малыш» - 14132 шт. Учитывая расход материалов на единицу каждого вида продукции, получили общую потребность в материалах. Бюджет расхода материалов представлен в таблице 5.

Таблица 5-Расход материалов, кг, по видам продукции.

Материал	КРУРН	УК-6	Насос "Малыш"	Итого потребность на расход
	на 1 шт.	на объем	на 1 шт.	на объем	на 1 шт.	на объем
Прокат черный	209,06	3135,9	138	1104	-	-	4239,9
Литье стальное	109,7	1645,5	102,5	820	10,02	15130,2	17595,7
Кабель	100,04	1500,6	40	320	10,76	16247,6	18068,2
Пластмассы	23	345	20,9	167,2	9	13590	14102,2
Лак	21	315	10	80	4,3	6493	6888

Далее составляется непосредственно сам бюджет потребностей в материалах. Он представлен в таблице 6.

Большей частью затраты являются переменными, а потому потребность материалов в натуральном выражении можно рассчитать следующим образом:

М = Н * Q +М к, (5)

где М - итого потребности в материалах на расход, кг;

Н - норма расхода на единицу продукции, кг;

Q - объем производства, шт.;

М к - запас материалов на конец периода, кг.

В таблице 5 уже была найдена потребность материалов на расход для производства продукции. Скорректировав эти данные на запас материалов, имеющиеся в конце периода, рассчитывается итоговая потребность в материалах.

Объем закупок равен разности между итоговой потребностью в материалах и запасом, имеющимся к началу планового периода:

З = М - М н, (6)

где З - объем закупок в натуральном выражении;

М н- запас материала на начало периода;

Для определения стоимости закупок необходимо объем закупок умножить на цену каждого материала:

С = З * Ц, (7)

где С - стоимость закупок;

Ц - цена единицы каждого материала.

С помощью этих бюджетов, а также исходя из стандартного размера партии, периодичности закупок и среднего срока оплаты составляется график оплаты кредиторской задолженности перед поставщиками материалов, что очень важно для прогнозирования денежных потоков и составления финансового плана.

Таблица 6- Бюджет потребности в материалах

Материал	Потребность на расход, кг	Запас материала на конец периода, Кг	Итого потреб-ности в материалах кг	Запас материала на начало периода, кг	Объем закупок, кг	Цена за 1кг, грн.	Стоимость закупок, грн.
Прокат черный	4239,9	120	4359,9	-250	4109,9	10,3	42331,9
Литье стальное	17595,7	950	18545,7	-720	17825,7	8,9	158648,7
Кабель	18068,2	105	18173,2	-67	18106,2	10,2	184683,2
Пластмассы	14102,2	120	14222,2	-100	14122,2	21	296566,2
Лак	6888	45	6933	-39	6894	20	137880
Итого		820110,1

На основе данного бюджета строиться график зависимости, изображающий динамику стоимости материалов.

Чтобы узнать сколько составляют затраты труда на изготовление данных видов продукции разрабатывается бюджет прямых затрат на оплату труда.

Оплата труда с одной стороны является источником доходов работников, с другой стороны - средством материального стимулирования роста производительности труда. Уровень заработной платы должен быть достаточно весомой величиной, позволяющим работникам удовлетворять свои материальные и духовные потребности. Поэтому для оптимальной оценки труда работников на данном предприятии применяются различные системы оплаты труда: сдельная, повременная, премиальная, применяется тарифная система, оплата труда служащих производиться с помощью коэффициентов [21].

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы. Для определения прямых затрат на оплату труда трудоемкость единицы продукции по каждому виду умножают на среднюю часовую тарифную ставку. Трудоемкость важный показатель хозяйственно-расчетной деятельности структурных подразделений предприятия, с помощью которого измеряется производительность труда (результативность и эффективность производства). Поэтому очень важно, чтобы трудоемкость каждой единицы продукции была правильно рассчитана, а также необходимо разрабатывать и внедрять различные методы по снижению трудоемкости по видам продукции. Тарифная ставка характеризует абсолютную величину оплаты труда рабочего, соответствующего разряда и условий труда. На данном предприятии она одинакова и составляет 1,12 грн. Затем полученные результаты умножают на ожидаемый объем производства и реализации.

Бюджет прямых затрат на оплату труда представлен в следующей таблице:

Таблица 7- Бюджет прямых затрат на оплату труда

Наимено-вание продукции	Трудо-емкость ед. про-дукции, час.	Ср. часо- вая ставка,грн.	Прямые затраты на опла-ту труда на 1 шт, грн.	Валовая продукция, шт.	Реализов.продукция, шт.	Прямые затраты на оплату труда, грн.
						на валовую продукцию	на реализ. проду-кцию
КРУРН	234,05	1,12	262,13	15	13	3932	3407,7
УК-6	419,76	1,12	470,13	8	6	3761	2820,7
Насос «Малыш»	6,02	1,12	6,74	1510	1500	10181	10113
Итого		17870,3	16338

С помощью этого бюджета строиться график зависимости прямых затрат на оплату труда (рисунок 5).

Рисунок 5 - Прямые затраты на оплату труда, грн.

Далее составляется бюджет общепроизводственных расходов. Рассчитанные затраты на оплату труда на будущий период позволяют экономистам более точно и эффективно распределять финансовые ресурсы для заработной платы на своем предприятии.

Расходы - это затраты в процессе хозяйственной деятельности, приводящие к уменьшению средств предприятия или к увеличению его долговых обязательств. Обычно затраты, связанные с ресурсным обеспечением производства, приобретением материалов, оборудования, оплаты труда работников, ремонтом оборудования, выплатой процентов по кредитам, арендной платой, уплатой налогов. Общепроизводственные расходы - это затраты на общее обслуживание, организацию производства и управление на уровне отдельных производств или структурных подразделений предприятия.

Таблица 8- Бюджет общепроизводственных расходов

Статьи затрат	Сумма, грн.
1	2
Вспомогательные материалы	8008,1
Энергозатраты	881,9
1	2
Фонд оплаты труда	8758,9
Отчисления	4315
Ремонт, техобслуживание	320,3
Амортизация	852,7
Итого	22231,8

Рисунок 6 - Структура общепроизводственных расходов, грн.

На основе бюджета общепроизводственных расходов был построен график зависимости между расходами, составляющими этот бюджет. График представлен на рисунке 6.

После этого разрабатывается бюджет общехозяйственных расходов. Он представлен в таблице 9.

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы подобны по своему содержанию и отличаются только уровнем обобществления. Общехозяйственные есть такие же, но только на уровне предприятия, как единой системы. Дополнительно в них могут включаться расходы на исследование, командировки, обязательные платежи (страхование имущества, плата за загрязнение окружающей среды и др.). Распределяются все эти расходы пропорционально основной заработной плате основных производственных рабочих.

Таблица 9- Бюджет общехозяйственных расходов

Статьи затрат	Сумма, грн.
Амортизация	2200
Фонд оплаты труда	17500
Отчисления	6825
Представительские расходы	-
Энергозатраты	600
Услуги сторонних организаций	107
Налоги в составе себестоимости	1300
Прочее	200
Итого	28732

Структуру общехозяйственных расходов можно рассмотреть и графически, которая представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура общехозяйственных расходов, грн.

Для планирования затрат на коммерческие нужды предприятия составляется бюджет коммерческих расходов.

Коммерческие расходы связаны с реализаций продукции. Они могут быть как постоянными, так и переменными. Например, затраты на рекламу будут постоянными, а комиссионные будут зависеть от объема реализованной продукции. Комиссионные расходы - это расходы, связанные с оплатой труда работников, обеспечивающих реализацию продукции. АО КЗВА не имеет этих расходов, т. к. свою продукцию реализует самостоятельно.

Бюджет коммерческих расходов представлен в таблице 10.

Таблица 10- Бюджет коммерческих расходов, грн.

Коммерческие расходы	КРУРН	УК-6	Насос «Малыш»	Итого
	на 1 шт.	на объем	на 1 шт.	на объем	на 1 шт.	на объем
Переменные затраты
Транспортировка
Упаковка	100,8	1310,4	64,8	388,8	1,3	1950	3649,2
Комиссионные
Итого		1310,4		388,8		1950	3649,2
Постоянные затраты
Реклама, стимулирование сбыта							45,6
Фонд оплаты труда ОМС							1055
Отчисления							411,4
Услуги сторон. Орган. и прочее							-
Итого							1544
Всего коммерч. Расходов							5193,2

В следующем бюджете расчитывается цеховая себестоимость. Себестоимость - это денежное выражение текущих затрат на производство и реализацию продукции, часть стоимости. Состав затрат, включаемых в себестоимость и учитываемых при определении налогооблагаемой прибыли определяется законодательно, а также с учетом хозяйственной деятельности предприятия [9].

Бюджет цеховой себестоимости представлен в таблице 11.

Таблица 11- Бюджет цеховой себестоимости, грн

Статьи затрат	КРУРН	УК-6	Насос «Малыш»	Итого
	На 1 шт.	на объем	на 1 шт.	На объем	на 1 шт.	на объем
Переменные затраты
Прокат черный	2153,3	32299,5	1412	11296	-	-	43595,5
Литье стальное	976	14640	912,2	7297,6	89,1	134541	156478,6
Лак	420	6300	200	1600	86	129860	137760
Кабель	1020	15300	408	3264	109,7	165647	184211
Пластмассы	483	7245	438,9	3511,2	189	285390	296146,2
Итого матер-лы	5052,3	75480	3371	26968,8	473,8	715438	818191,3
Прямые затраты на оплату труда	262	3930	470	3760	6,7	10117	17807
Отчисления	102,1	1532	183	1466,4	2,6	3945,6	24751
Итого перемен- ные затраты	5416,4	80942	4024	32195,2	483,1	729500,6	852561,3
Постоянные затраты
Вспомогатель-ные материалы							8008,1
Энергозатраты							881,8
Фонд оплаты труда							8758,9
Отчисления							3415
Техобслуживан.							320,3
Амортизация							852,7
Итого пост. Затраты							22236,8
Итого цеховая себестоимость							874798,1

Заключающим этапом в разработке оперативных бюджетов является составление бюджета прибылей и убытков.

Для расчета показателей в следующем бюджете используются все данные из ранее рассчитанных бюджетов. Он состоит из двух разделов: переменных и постоянных затрат.

К постоянным издержкам производства относят затраты, величина которых не меняется с изменением объемов производства. Они должны быть оплачены даже если предприятие не производит продукцию (отчисления на амортизацию, аренда зданий и оборудования, страховые взносы, оплата высшего управленческого персонала и т. д.).

Под переменными издержками понимают затраты, общая величина которых находится в непосредственной зависимости от объемов производства, а также их структуры при производстве и реализации нескольких видов продукции. К ним относят затраты на сырье и материалы, топливо, энергию, транспортные издержки, большая часть трудовых ресурсов и т. д. То есть величина переменных издержек в конечном счете зависит не только от объемов производства, но и от экономии материальных и трудовых затрат в результате рационализации производства и труда.

Постоянные затраты должны покрываться за счет прибыли, а переменные за счет выручки от реализации [8].

Для определения прибыли и убытков от реализации продукции необходимо рассчитать сумму постоянных и переменных затрат с учетом коммерческих, общехозяйственных и общепроизводственных расходов. Прибыль - это обобщенный показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия. Определяется как разность между выручкой от хозяйственной деятельности (без НДС) и суммой затрат на эту деятельность. Если предприятие работает эффективно, то прибыль всегда будет больше постоянных расходов.

Убытки - это выраженные в денежной форме потери, понесенные в ходе хозяйственной деятельности предприятия, т. е. это сумма постоянных и переменных расходов [15].

В данном бюджете определяется также маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль - это разница между выручкой от реализации (без НДС) и переменными затратами [8].

Бюджет прибылей и убытков представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Бюджет прибылей и убытков.

Статьи затрат	КРУРН (выпуск- 13 шт.)	УК - 6 (выпуск- 6 шт.)	Насос «Малыш» (выпуск-1500шт.)	Итого	В % к выручке
	на единицу	на объем	на единицу	на объем	на единицу	на объем
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка	50400	655200	53400	320400	187,68	281520	1257120	120
НДС	8400	109200	8900	53400	31,28	46920	209520	20
Выручка без НДС	42000	546000	44500	267000	156,4	234600	1047600	100
Переменные затраты
Материалы	5052,3	65679	3371	20226	473,8	710700	796596	76
Прямые затраты на оплату труда	262	3406	470	2820	6,7	10050	16276	1,5
Отчисления	102,1	1327,3	183	1098	2,6	3900	6325,3	0,6
Переменные коммерч. расходы	100,8	1310,4	64,8	388,8	1,3	1950	3649,2	0,3
Итого переменные затраты	5517,2	71722	4088,8	24532,8	484,4	726600	822846	78
Маргинальная прибыль	147,9	1923,5	146,3	887,8	145,9	221943	224754,8	22
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы							8008,1	0,7
Энергозатраты							881,8	0
Фонд оплаты труда							8758,9	0,8
Отчисления							3415	0,3
Ремонт, тех. обсл.							320,3	0
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Амортизация							852,7	0
Постоянные коммер. расходы							1544	0,1
Общехозяйствен-ные расходы							28732	2,7
Итого постоянные затраты							52512,8	5
Итого издержки							875358,8	8
Прибыль							172242	17

2.2 Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направление их использования. Финансовые планы можно рассматривать как задание по отдельным показателям, а также как отдельный документ, обеспечивающий взаимоувязку показателей развития предприятия с имеющимися ресурсами, взаимодействие совокупной стоимостной оценки средств, участвующих в воспроизводственных процессах, и используемого денежного капитала.