Задачи финансового планирования:

а) обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования, причем огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование.

б) соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подробное финансовое обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала.

- выявляет объекты и формы планирования;

- регулирует состав образуемых целевых фондов денежных средств и порядок отчисления в них прибыли и других финансовых ресурсов;

- устанавливает порядок разработки финансовых планов.

Существуют два вида финансового плана: стратегический и текущий.

Стратегический финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства; является главной формой реализации целевых установок, стратегий инвестиций и предполагаемых накоплений. Он составляет коммерческую тайную предприятия.

Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных путем их конкретизации и детализации. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов [11].

В процессе финансового планирования производиться конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали проводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали - источники финансирования. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

В процессе финансового планирования составляется и исполняется платежный календарь. Платежный календарь - это финансовый документ, в котором подробно отражается оперативный денежный оборот предпринимательской структуры. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущие, валютный, ссудные и другие счета предприятия в банке, то в платежном календаре представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Источником информации служат выписки о состоянии расчетного счета, предоставляемые банками и кредитными учреждениями.

Платежный календарь позволяет финансовому менеджеру обеспечить оперативное финансовое планирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предпринимательской структуры и её ликвидности. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также указывает на необходимость использования средств в виде заемного и другого привлеченного капитала.

На основании платежного календаря контролируется расходование средств на неотложные нужды. В счет неотложных нужд предприятиям выдаются наличные деньги, но только на цели и в пределах, предусмотренных действующими нормативными актами. Это позволяет предприятиям иметь резерв для платежей и расчетов, которые могут быть произведены до урегулирования взаимоотношений с бюджетом.

Платежный календарь конкретизирует и детализирует текущих финансовый план, уточняет его показатели, позволяет использовать все имеющиеся резервы повышения эффективности использования финансовых ресурсов предпринимательской структуры, даёт полное представление о состоянии платежей и расчетов в анализируемом периоде. С помощью платежного календаря контролируется составление смет затрат, издержек производства и обращения, выпуск продукции и её реализация отдельными структурными подразделениями и филиалами, а также уровень самоокупаемости и рентабельности [9].

Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организаций и подготовленные на их основе совместно с прогнозом отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличных средств, и затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Поэтому все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. Бюджет капитальных вложений принимается на высших уровнях управления.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным оперативных бюджетов. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Прогнозный отчет о финансовом положении. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерского баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета [13].

Гибкие и фиксированные бюджеты. Бюджетирование «с нуля».

Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их классификация предоставлена на рисунке 8.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от ветственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей за траты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затpат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход;" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего, для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и другие [25].

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

а) Бюджеты "oт достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнуто го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

б) Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

в) Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляемся впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок [12].

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля». Основное отличие бюджетирования «с нуля» от традиционного планирования состоит в том, что последнее в значительной мере сориентировано на показатели деятельности и, в частности, уровня затрат предыдущих периодов (которые могут быть неоправданно завышенными). Базой для бюджетирования «с нуля» является так называемая «точка-ноль». Плановые показатели по этому методу определяются на основании нового расчета всех норм и нормативных затрат, их состава и структуры. Главная цель бюджетирования «с нуля» - определение оптимального уровня валовых затрат предприятия, а также приоритетных направлений использования ограниченных финансовых ресурсов. В рамках бюджетирования «с нуля» анализируются все статьи затрат и в каждой из них определяются возможности экономии.

Основными функциями бюджетирования «с нуля» являются:

- определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических характеристик, снижение текучести кадров);

- установление критериев достижения, целей;

- исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

- оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

- оценка затрат для каждого из вариантов;

- оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

- определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

- формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата -- линейного программирования, теории массового обслуживания и др.) [22].

Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

Этапы проведения бюджетирования «с нуля»:

а) руководство предприятия определяет стратегические и оперативные цели и принимает решение о сферах применения бюджетирования «с нуля»;

б) руководство структурными подразделениями определяет свои цели и доводит их отдельным функциональным единицам;

в) руководители подразделений разрабатывают конкретные целевые показатели для отдельных функциональных единиц;

г) руководители структурных подразделений определяют альтернативные методы достижения намеченных целей и соответствующие затраты;

д) руководство подразделениями определяет приоритетные направления использования имеющихся ограниченных ресурсов и составляет иерархический ряд приоритетов;

е) руководство предприятия сопоставляет данные отдельных структурных подразделений и составляет собственный иерархический ряд приоритетов и альтернатив;

ж) на уровне предприятия принимается решение о приоритетах в использовании ресурсов, об уровне производства и затрат;

з) отдел планирования разрабатывает бюджет с контрольными показателями для отдельных исполнителей решений;

и) отдел контроллинга проверяет уровень выполнения бюджетных показателей и анализирует причины отклонения факта от плана [14].

Метод бюджетирования «с нуля» является составной частью контроллинга затрат предприятия и используется не только в процессе планирования, но и во время проведения санационного аудита. Санацию, направленную на снижение затрат производства, целесообразно осуществлять именно на основе бюджетирования «с нуля».

Достоинства и недостатки бюджетирования «с нуля».

Достоинства:

а) ориентация на достижение глобальной цели предприятия;

б) цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде;

в) повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета;

г) возможность выбора приоритетного направления деятельности;

д) больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее "политической");

е) повышение эффективности распределения ресурсов.

Недостатки:

а) сложность и трудоемкость разработки;

б) дороговизна разработки;

в) трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод) [10].

Итак, бюджетирование «с нуля» уместно для планирования частично регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно велики.

3. ДАЛЬНЕЙШЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Расчетно-аналитический метод

Система бюджетирования решает множество задач в оперативном планировании.

При помощи бюджета действия различных подразделений предприятия могут быть согласованы и сведены воедино. Целью составления бюджетов является урегулирование противоречий в пользу предприятия в целом, а не какого-то его подразделения. Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе изучения предусматривать и разрешать конфликты.

Предприятие будет функционировать эффективно только при четкой и полной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике, организациях, которым будет подчиняться предприятие. Каждый работник должен понимать свою роль в исполнении бюджетов. Это обеспечивает ответственность определенных лиц за исполнение бюджета.

Бюджет представляет собой норму, в достижении которой при определенных обстоятельствах руководители могут быть заинтересованы.

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают. Также бюджет позволяет применять систему управления по отклонениям, когда внимание руководителя и его усилия концентрируются на показателях, которые имеют значительное отклонение от плановых.

Нередко руководителей оценивают его успехами в исполнении бюджетов.

Бюджет, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо они исполняют свои обязанности по реализации задач, которые они раньше помогали ставить.

Но для того, чтобы бюджеты исполняли все свои функции, решали поставленные перед ними задачи, необходимо постоянно совершенствовать систему бюджетирования. Для этого используются различные методы усовершенствования бюджетов.

Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основании анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствует технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе их динамики и связей. В основе этого метода лежит

экспертная оценка (рис. 10).

Рисунок 9 - Схема расчетно-аналитического метода планирования

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определения величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования отдельных видов финансовых ресурсов и т.п. [16].

В системе оперативного планирования применяются и другие методы совершенствования бюджетов.

3.2 Метод оптимизации плановых решений

Сущность оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

- минимум приведенных затрат;

- максимум приведенной прибыли;

- минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

- минимум текущих затрат;

- минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

- максимум дохода на гривну вложенного капитала;

- максиму прибыли на гривну вложенного капитала;

- максиму сохранности, финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, если в качестве критерия выбора принимается минимум приведенных затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведенных к одинаковой размерности в соответствии с нормативными показателями эффективности, то они исчисляются по формуле:

И+Ен*К=min, (8)

где И - текущие затраты, в грн.;

К - единовременные затраты (капиталовложения), грн.;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

В настоящее время нормативный коэффициент эффективности капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

Ток=1/Ен=1/0,15=6,6 (9)

где Ток - срок окупаемости, лет [19].

3.3 Экономико-математическое моделирование

Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей, заключается в том, что оно позволяет количественное выражение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами их определяющими. Это связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

Y=f(x), (10)

где Y- показатель,

x- фактор.

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производиться практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются со временем не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ) [23].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После составления всех бюджетов необходимо сделать следующие выводы.

На основе бюджета реализации, который разрабатывался с учетом конъюнктуры рынка, положения конкурентов, цен на данные виды продукции, и который показал, что выручка с НДС составила 1257120 грн., а выручка без НДС - 1047600 грн., был составлен бюджет прибылей и убытков, который является главным элементом в текущем бюджетировании.

Также в его разработке участвовали все показатели из предыдущих бюджетов. Так производственная программа и бюджет переходящих запасов учитывает все запасы незавершенной продукции и готовой продукции, которые предприятие в случае необходимости может, выставит на рынок, (это может быть брак в производстве или увеличение спроса на данный вид товара), что позволяет предприятию не понести убытки и получить дополнительную прибыль.

С помощью производственной программы определяется необходимое количество закупки сырья и материалов, а также их стоимость. Рассчитав прямые затраты на оплату труда, общехозяйственные, общепроизводственные и коммерческие расходы, руководство Компании более эффективно распоряжается финансовыми ресурсами.

В бюджете цеховой себестоимости прогнозируются все расходы, какие предприятие понесет в результате производства и реализации продукции. С его помощью решается на сколько нужно снизить постоянные и переменные затраты, чтобы получить максимальную прибыль, какую выбрать ценовую политику.

Объединив все разработанные бюджеты, составляется заключительный и главный бюджет - бюджет прибылей и убытков. Из этого бюджета видно, что прибыль составила 172242 грн. или 17% от общей выручки (без НДС), расходы составляют 875358,8 грн. ( 83%), из них постоянных расходов - 52512,8 грн. или 5% от выручки, а переменных - 822846 грн. (78%). Маржинальная прибыль составила 224754,8 грн. или 22% от выручки. То есть предприятие эффективно, т. к. постоянные расходы полностью покрываются за счет прибыли, а переменные за счет выручки от реализации. А положительная маржа свидетельствует о том, что с каждых полученных 100 грн. 22% идет на покрытие условно-постоянных затрат и формирование операционной прибыли. Если ее недостаточно, то предприятие может понести убытки. В этом случае необходимо:

а/ увеличивать объем производства;

б/ увеличивать цену реализации;

в/ применять два направления.

Итак, создание системы бюджетирования как связующего элемента всех подсистем менеджмента, необходимо для обеспечения прозрачности формирования источников дохода и направления расходования средств и их увязки со стратегическими целями и тактическими задачами Компании.

Внедрение бюджетирования как элемента финансового менеджмента должно скоординировать деятельность всех структурных подразделений Компании. В связи с этим целесообразно пересмотреть взаимосвязи между структурами завода, распределение полномочий и обязанностей в части предоставления исходной экономической информации, её обработки, подготовки рекомендаций, обязательно закрепить это в должностных инструкциях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: Учебник. - М: Филинь, 2005.

2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М: Финансы и статистика, 2000.

3. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навчальний посібник. - К: КНЕУ, 2006.

4. Друри, Колин. Введение в управленческий и производственный учёт: Учебное пособие. - М: Аудит ЮНИТИ, 2008.

5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М: Финансы и статистика, 2007.

6. Велш Г.А. Основи фінансового обліку. Переклад з англійської. Мінін О. та Ткач О. - К: Основи, 2007.

7. Райзберг. Курс экономики: Учебник. - М. 2007.

8. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. М: Финансы и статистика, 2005.

9. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. - М: Финансы и статистика, 2009.

10. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. К: МП ИТЕМ, Лтд - СП Адеф - Украина, 2006.

11. Бланк И.А. Управление прибылью. К: Ника-Центр, 2008.

12. Самсонов К.Л. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М: Финансы ЮНИТИ, 2005.

13. Шеремет С.В. Управленческий учёт: Учебное пособие. - М: ФБК-Пресс, 2009.

14. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: управление денежным оборотом предприятия: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

15. Карпова Т.П. Управленческий учёт. - М: Финансы и статистика, 2008.

16. Кондратова И.Г. Основы управленческого учёта. - М: Финансы и статистика, 2009.

17. Колесников К.Л. Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента // Финансы Украины, 2000, №7.

18. Колесников К.Л. Финансовое планирование на предприятии // Финансы Украины, 2000, №9.

19. Петров К.Н. Механизмы финансовой стратегии: виды бюджета // Бизнес-Информ, 2009, №5-6.

20. Романовский Т.М. Финансы: Учебник. - М: Финансы и статистика, 2000.

21. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. - М: Филинь, 2002.

22. Федосова В.М. Государственные финансы. - М: Финансы и статистика, 2006.

23.Посохов К.Л. Моделирование финансовой деятельности предприятия // Экономика Украины, 2000, №10.

24. Вейе Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства. svr@ndiasb.kiev.ua/

25. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга.www.liga.kiev.ua.