Планирование на предприятии

40

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования эффективной системы внутрифирменного планирования и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Содержание системы внутрифирменного планирования

1.2 Методы стимулирования персонала на предприятии

1.3 Организация взаимосвязи внутрифирменного планирования и стимулирования персонала на предприятии

2. Анализ системы внутрифирменного планирования и стимулирования персонала на примере ОАО «Хадыженский машиностроительный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «ХМЗ»

2.2 Организация внутрипроизводственных экономических отношений между цехами на ОАО «ХМЗ»

2.3 Проблемы и основные направления совершенствования системы материального стимулирования труда

3. Рекомендации по совершенствованию внутрипроизводственных отношений и методов стимулирования персонала на ОАО «ХМЗ»

3.1 Внедрение АСУП на ОАО «ХМЗ»

3.2 Усовершенствование методов стимулирования персонала на ОАО «ХМЗ»

Заключение

Литература

Введение

Планирование оказывает решающее воздействие на развитие общественного производства повышение его эффективности на основе интенсификации. По мере развития российской экономики улучшаются методы планирования, усложняются его задачи.

С развитием экономики, расширением масштабов производства, усложнением межотраслевых, внутриотраслевых и внутрипроизводственных отношений постоянно совершенствуются методы планового руководства. В условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса и растущих потребностей общества происходят изменения в производстве, в сфере обращения и обслуживания. Повышается уровень концентрации производства, развивается внутрипроизводственная специализация. Неуклонно возрастает профессиональный и культурный уровень трудящихся.

Исследование тенденций и закономерностей трудовой деятельности людей, создание высокоэффективного механизма стимулирования, квалификационного роста и направленности труда на получение высоких результатов производства является одним из главных факторов, обеспечивающих его развитие. Кроме того, научно обоснованная политика в области оплаты и стимулирования труда на предприятиях в современных условиях способствует преодолению экономического кризиса и оживлению производства, вовлечению в реальную экономику активных работников, включая молодых специалистов.

1. Теоретические основы формирования эффективной системы внутрифирменного планирования и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Содержание системы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс. М.: МГАП «Мир книги», 2002-44с

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов см. Рис.1:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование (прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

40

Рис.1 Формы планирования

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

1) компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2) квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

3) наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

1) в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

2) в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

3) в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и

повышение качества решений.

Планирование предполагает:

1) обоснованный выбор целей;

2) определение политики;

3) разработку мер и мероприятий;

4) методы достижения целей;

5) обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

1) конечных и промежуточных целей;

2) задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3) средств и способов их решения;

4) требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

1.2 Методы стимулирования персонала на предприятии

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. - 343 с.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 800 с.

Современный рынок труда представляет собой систему общественных отношений, отражающих уровень развития и достигнутый на данный период баланс интересов между присутствующими на рынке силами: предпринимателями, трудящимися и государством. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2004. - № 12. - 6 - 8 с.

К основным принципам регулирования трудовых отношений можно отнести следующие:

- признание правового равенства сторон трудовых отношений и выработка механизма защиты более слабой стороны - работника,

- учет интересов работников и работодателей, государственная защита их интересов,

- гуманистический характер трудовых отношений, признание приоритета личности перед интересами производства,

- учет особенностей специфических категорий трудящихся и характера отдельных видов работ при разработке механизма регулирования трудовых отношений,

- установление действенных мер ответственности за нарушение трудового законодательства.

Однако наличие образом подготовленного закона не достаточно, чтобы заметно повлиять на общественное сознание. Хороший закон может просто не применяться, и не действовать эффективно (в современных условиях массовые нарушения прав работников связаны часто не с отсутствием законодательных актов, а с простым неисполнением закона).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование- это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

А) усилие,

Б) старание,

В) настойчивость,

Г) добросовестность,

Д) направленность Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2003.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования:

1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу;

- хвалите работу человека;

говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

7. Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”участия в прибылях”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.

1.3 Организация взаимосвязи внутрифирменного планирования и стимулирования персонала на предприятии

Планирование напрямую связано со стимулированием труда. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на решение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и т.д.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

· Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

· Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально -психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Определяющим содержание и результаты действия плановых служб является использование принципов планирования. Ильин А.И., Синица Л.М. планирование на предприятии. Мн., 2002. К их числу из них относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Принцип системности предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Предприятие - это сложная, многоуровневая социально-экономическая система. В каждой из подсистем осуществляется функция планирования. Принцип системности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия.

Принцип участия тесно связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той или иной мере участником плановой деятельности. Конечно, привлекать рабочего к составлению стратегического плана предприятия неразумно (конкретный процесс планирования должен охватывать тех, кого он непосредственно касается). Очень важно привлечь линейных руководителей высшего уровня к разработке стратегических планов. Работники плановых служб должны работать в тесном контакте с линейными руководителями. Рабочих же можно и нужно привлечь к планированию на уровне участника. Решающая роль при этом принадлежит мастеру. Какие проблемы здесь можно решать? Это увеличение (при необходимости) объемов выпуска продукции, рост производительности труда, снижение издержек, повышение качества. Реализация принципа участия дает следующие результаты:

каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

личное участие работников в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;

работники предприятия, занимаясь планированием, развивают себя как личности.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. Это обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, сменой условий существования, и как следствие происходит корректировка планов. Изменяются не только условия, но и представление об условиях и возможностях предприятия.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся. В условиях рыночной экономики резервы обычно создаются в мощностях. А вообще принцип гибкости реализуется в известном афоризме: «План не догма, а руководство к действию».

2. Анализ системы внутрифирменного планирования и стимулирования персонала

на примере ОАО «Хадыженский машиностроительный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «ХМЗ»

ОАО «ХМЗ» специализируется на выпуске оборудования для приготовления бурового раствора, его очистки, хранения, утилизации при бурении скважин, и инструмента, используемого при бурении, капитальном и подземном ремонте скважин. Основой стратегии завода является:

- расширение доли рынка в России, в странах ближнего и дальнего зарубежья, за счет повышения качества выпускаемой продукции и расширения номенклатуры оборудования и инструмента;

- удовлетворение требований и ожиданий потребителей;

- взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками. Девиз завода «Качество - стиль жизни».

В настоящее время Хадыженский машиностроительный завод поставляет оборудование практически всем ведущим нефтегазодобывающим компаниям России, таким как «Бурга - Газпром», «Лукойл- Бурение», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК ВР», «Сибнефть» и многим другим.

Таблица 1 - Финансово - экономические показатели ОАО «ХМЗ» за 2005-2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста,%
				2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.	2006 г. к 2005 г.	2007 г. к 2006 г.
1. Выручка от продажи, тыс.руб.	30738,1	77672,5	116126,1	46934,4	38453,6	252,7	149,5
2. Себестоимость проданной продукции, тыс.руб.	16906,9	46753,9	75252,0	29847	28498,1	276,5	161,0
3.Валовая прибыль, тыс.руб.	13831,2	30918,6	40874,1	17087,4	9955,5	223,5	132,2
4.В % к выручке от продажи	45,0	39,8	35,2	Х	Х	Х	Х
5. Коммерческие расходы, тыс.руб.	488,5	2445,8	6523,6	1957,3	4077,8	500,7	266,7
6.Управленческие расходы, тыс.руб.	4976,8	12126,3	18278,1	7149,5	6151,8	243,7	150,7
7.Прибыль от продаж, тыс.руб.	8365,9	16346,5	16072,4	7980,6	-274,1	195,4	98,3
8.В % к выручке от продаж	27,2	21,0	13,8	Х	Х	Х	Х
9.Операционные доходы, тыс.руб.	1734,5	2832,5	1006,4	1098	-1826,1	163,3	35,5
10. Операционные расходы, тыс.руб.	2465,7	4737,7	2113,6	2272	-2624,1	192,1	44,6
11.Внереализационные доходы, тыс.руб.	4,1	39,6	38,3	35,5	-1,3	965,9	96,7
12.Внереализационные расходы, тыс.руб.	225,8	516,8	-	291	-516,8	228,9	-
13. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	7413,0	13964,1	15003,5	6551,1	1039,4	188,4	107,4
14. В % к выручке от продажи	24,1	18,0	12,9	Х	Х	Х	Х
15.Текущий налог на прибыль	2671,5	4764,1	4708,6	2092,6	-55,5	178,3	98,8
16.Чистая прибыль, тыс.руб.	4741,5	9200	10294,9	4458,5	1094,9	194,0	111,9
17. В % к выручке от продажи	15,4	11,8	8,9	Х	Х	Х	Х

1) Выручка от реализации продукции за 2005 г. составила 116126,1 тыс. руб. за три года она увеличилась на 85388 тыс. руб. или в 3,8 раза, по сравнению с 2004 г. она увеличился на 149,5 % или на 38453,6 тыс. руб. Увеличение выручки от реализации произошло за счет роста отпускных цен на произведенную продукцию и увеличения объема выпущенной продукции.

2) Себестоимость реализованной продукции отчетного года составила 75252 тыс. руб. и увеличилась за три года на 58345,1 тыс.руб. или в 4,5 раза, по сравнению с 2006 г. себестоимость увеличилась на 61% или на 28498,1 тыс.руб. Это произошло из-за повышения цен на сырье и материалы, платы за электроэнергию, газ, воду, вывоз отходов.

3) Валовая прибыль отчетного года составила 40874,1 тыс.руб., 2006 г. - 30918,6 тыс.руб., 2005 г. - 13831,2 тыс.руб. Ее значение увеличилось за три года на 27042,9 тыс.руб. или в 2,9 раза.

По отношению к выручке значение этого показателя уменьшилось по сравнению с 2007 г. на 9,8%.

4) Коммерческие расходы, связанные с продажей продукции увеличились в отчетном году по сравнению с 2005 г. на 6035,1 тыс.руб. или в 13,3 раза, по сравнению с 2006 г. на 4077,8 тыс.руб. или в 2,7 раза.

5) Управленческие расходы увеличились за три года на 13301,3 тыс.руб. или в 3,6 раза, по сравнению с 2006 г. на 4077,8 тыс.руб. или в 2,7 раза.

6) Прибыль от продаж увеличилась за три года на 7706,5 тыс. руб. или на 92,1%, по сравнению с 2006 г. прибыль уменьшилась на 271,1 тыс.руб. или на 1,7%. По отношению к выручке от продаж ее значение снизилось на 13,4%. Это связано с увеличением коммерческих и управленческих расходов.

7) Прибыль до налогообложения отчетного года увеличилась за три года 7590,5 тыс.руб. или в 2 раза, по сравнению с 2006 г. на 1039,4 тыс.руб. или на 7,4%.

По отношению к выручке от реализации ее значение уменьшилось на 11,2%. На уменьшение прибыли до налогообложения повлияло уменьшение операционных доходов на 728,1 тыс.руб., на увеличение прибыли повлияло уменьшение операционных расходов на 352,1 тыс.руб., уменьшение внереализационных расходов на 228,8 тыс.руб. и увеличение внереализационных доходов на 34,2 тыс.руб.

2.2 Организация внутрипроизводственных экономических отношений между цехами на ОАО «ХМЗ»

Структура ОГМ - отдела главного механика.

Структурные подразделения отдела главного механика и их задачи.

Отдел главного механика представляет собой орган заводоуправления, отвечающий за обеспечение постоянной работоспособности и за хорошее техническое состояние оборудования предприятия. Отдел возглавляет ремонтную службу и осуществляет руководство ею; он имеет аппарат, организующий и планирующий работу ремонтной службы предприятия, осуществляющий техническое руководство ремонтом, обеспечивающий ремонтную службу технической документацией. Отдел главного механика отвечает за проведение ремонта прогрессивными методами, доброкачественно и дешево. В будущем основная масса ремонтов должна выполняться специализированными ремонтными заводами. Однако создание таких предприятий пока еще не приобрело широкого размаха. В течение какого-то времени на машиностроительных заводах еще будут существовать мощные ремонтные службы и ремонтные цехи, находящиеся в подчинении главного механика завода.

Отдел главного механика (ОГМ) имеет ряд структурных подразделений.

Конструкторское бюро ОГМ составляет и выпускает альбомы запасных частей и в первую очередь альбомы на уникальное оборудование и оборудование, имеющееся на предприятиях в значительных количествах. Кроме того, бюро создает чертежи согласно дефектным ведомостям ремонтируемого оборудования. Для этого конструкторы участвуют в дефекации, а затем выпускают чертежи на заменяемые детали и схемы восстановления изношенных деталей. Кроме чисто ремонтных работ, конструкторское бюро выполняет проекты модернизации по техническим заданиям цехов и служб предприятия.

Технологическое бюро ОГМ осуществляет техническое руководство ремонтом на заводе. В обязанности технологического бюро входит: обеспечение технической документацией (технологические процессы и чертежи оснастки) для проведения слесарно-сборочных работ, разработка карт проверки оборудования на технологическую точность, разработка новых методов проведения ремонта и внедрение в ремонтное дело новшеств техники, наблюдение за технической вооруженностью ремонтных баз, подготовка предложений по пополнению баз необходимым ремонтным инструментом и приспособлениями, контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах завода, оказание технической помощи механикам цехов при ремонте сложного оборудования, разработка и обеспечение выполнения плана организационно-технических мероприятий ремонтной службы завода. На небольших предприятиях создается одно конструкторско-технологическое бюро.

Бюро планово-предупредительного ремонта ОГМ или бюро ремонта на основе действующей системы ППР составляет годовые графики, следит за их осуществлением, корректируя их в зависимости от изменений, возникающих в течение года в составе, распределении и загрузке оборудования. В обязанности этого бюро входит контроль за состоянием оборудования и правильностью его эксплуатации.

Планово-производственное бюро ОГМ планирует работу цехов, подчиненных отделу главного механика, в том числе выполнение капитальных ремонтов, модернизации, а также изготовление и накопление запасных частей.

Центральная кладовая оснастки ОГМ хранит и выдает в кратковременное или постоянное пользование инструмент и приспособления, необходимые цеховым ремонтным базам.

Производственные базы отдела главного механика и их задачи

Для обеспечения нужд ремонта отделу главного механика придаются производственные базы. Основными являются ремонтно-механический и ремонтно-заготовительный цехи. В зависимости от структуры и размера предприятий ремонтно-механических цехов может быть несколько. Иногда ОГМ придаются и другие производственные подразделения -- мастерские, участки.

Ремонтно-заготовительные цехи повышают оперативность работы ремонтной службы завода. Однако это не означает, что такой цех необходим решительно на всех предприятиях. Наличие заготовительных цехов основного производства позволяет по разному решать вопрос об этом цехе. В полном объеме, как цех, обеспечивающий службу завода основной массой заготовок, он должен существовать на предприятиях, не имеющих заготовительных цехов основного производства.

Наличие на заводе развитых заготовительных цехов, в которых производство носит единичный или мелкосерийный характер, делает существование специального заготовительного цеха для ремонтных нужд недостаточно оправданным. Однако заготовительные цехи крупносерийного и массового производства не могут с достаточной степенью оперативности откликаться на нужды ремонтных служб, поэтому на таких предприятиях приходится иметь ремонтно-заготовительный цех, который освобождает основные заготовительные цеха от производства заказов для нужд ремонта. Во всех иных случаях изыскивают промежуточные решения.

Ремонтно-механический цех имеет разные задачи в зависимости от принятой организации ремонта на предприятии. При централизованном ремонте РМЦ выполняет все капитальные, средние и некоторые текущие ремонты. Кроме того, он производит модернизацию оборудования, изготовляет запасные части и запасные узлы. При децентрализованном ремонте задачи ремонтного цеха иные. РМЦ изготовляет запасные части для механиков цехов, изготовляет запасные узлы, а также узлы для модернизации. Он оказывает услуги цеховым ремонтным базам в изготовлении деталей или выполнении отдельных операций на деталях, которые не могут быть обработаны на цеховых ремонтных базах, участвует в ремонте особо крупного оборудования. Функции РМЦ при смешанной системе ремонта подробно перечислены при разборе этой системы. Кроме перечисленного, за РМЦ остается, как и при других принципах организации, изготовление запасных частей и запасных узлов, изготовление аварийных деталей.

В зависимости от назначения цеха определяется возможность и доля применения серийной и групповой технологии при обработке деталей, организация изготовления узлов для ремонта и модернизации, организация поточного принципа ремонта одномодельного оборудования и т.д.

Методы стимулирования персонала, используемые на ОАО «ХМЗ»

Применяемые на заводе формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация рис 2.

40

Рис.2 Материальная и моральная мотивация

Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений.

Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда могут увеличиваться или уменьшаться. Применять к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.

В таб.2 представлены коэффициенты (квалификационные баллы), позволяющие рационально стимулировать работу.

Таблица 2. Система квалификационных уровней ОАО «ХМЗ»

Квалификационная группа	Квалификационный балл
1. Генеральный директор	4,5
2.Технический директор и директор по качеству	4,0
3.Руководители подразделений	3,6
4.Ведущие специалисты	3,25
5.Специалисты и рабочие высших квалификаций	2,65
6.Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие	2,5
7.Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие	2,1
8.Специалисты и рабочие	1,7
9.Неквалифицированные рабочие	1,0 -1,3

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющею пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную труппу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал) и состав показателей для расчета КТУ.

Расчёт заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

1. Определяется количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:

Мi = К*N*КТУ, (10)

где К - квалификационный уровень;

N - количество отработанных человеко-часов;

2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

(11)

3. Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.): D = ФОТ/М (12)

4. Заработная плата отдельных работников подразделений.

Например: Фонд оплаты труда механо-сборочного цеха за месяц составил 137320 руб.

Общее число заработанных баллов работниками цеха составит:

М = 809,3

Доля ФОТ, приходящаяся на один балл, составит:

D = 137320/809,3 = 169,68 руб.

2.3 Проблемы и основные направления совершенствования системы материального стимулирования труда

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования, гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «ХМЗ» так же являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

3. Рекомендации по совершенствованию внутрипроизводственных отношений и методов стимулирования персонала на ОАО «ХМЗ»

3.1 Внедрение АСУП на ОАО «ХМЗ»

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «ХМЗ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Ниже приведены основные психологические состояния работника, используя их можно повысить уровень производительности труда на предприятии (Рис.3).

Рис. 3 Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ОАО «ХМЗ»

По мере увеличения сложности продукции растет длительность цикла и стоимость технической подготовки производства (ТПП). На крупных заводах серийного производства численность конструкторов и технологов составляет около половины численности рабочих, занятых в основном производстве. Быстрые темпы обновления продукции ведут к ускорению ее морального старения, что настоятельно требует сокращения сроков ТПП в 3-4 раза. Но эту задачу нельзя решить только путем дальнейшего увеличения численности персонала, занятого ТПП, необходима интенсификация процесса обработки информации, связанного как непосредственно с осуществлением ТПП, так и с управлением ею, при помощи быстродействующей вычислительной техники.

Функционирование автоматизированных систем управления производством (АСУП) на предприятии позволяет повышать степень информированности руководителей и управленческого персонала о ходе и результатах производственно-хозяйственной деятельности, а также обеспечивать их необходимыми данными, плановыми и аналитическими расчетами, информацией для принятия эффективных оперативных управленческих решений. При этом повышается научная обоснованность и объективность принимаемых решений за счет повышения достоверности поступающей информации о состоянии производства, о его ресурсах, узких местах, изменении состояния производства. Это приводит к увеличению времени для творческой работы работников аппарата управления за счет освобождения от работ рутинного характера.

Таким образом, АСУП позволяет повышать степень обоснованности принимаемых решений и за счет быстрого сбора и обработки информации обеспечивать своевременность принятия решений по управлению производством в условиях действия рыночной экономики. Своевременность представления всей необходимой информации руководителям и работникам всех уровней управления на предприятии из единого информационного фонда позволяет значительно повышать эффективность управления, обеспечивать четкую согласованность решений, принимаемых на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях. Информированность рабочего состава, ИТР и руководителей о текущем состоянии производства является важным рычагом обеспечения роста производительности труда, сокращения непроизводительных потерь.