Система бизнес-планирования в ПАО Сбербанк России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

1.1 Сущность бизнес-плана и принципы его составления

1.2 Этапы разработки бизнес-плана банка

1.3 Служба банка, занимающаяся планированием и ее функции

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ПАО СБЕРБАНК РОССИИ

2.1 Анализ текущей деятельности ПАО Сбербанк России как основа для эффективного бизнес-планирования

2.2 Анализ действующей бизнес-модели Сбербанка

2.3 Анализ показателей внешней среды Сбербанка: макроэкономика, российская экономика, банковский сектор РФ

2.4 Основные характеристики бизнес-плана Сбербанка

3. НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В СБЕРБАНКЕ

3.1 Ключевые позиции дальнейшего бизнес-планирования

3.2 Риски реализации бизнес-плана Сбербанка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность написания данной работы обусловлена тем, что планирование служит основой для развития внутренней системы банка с учетом влияния внешних факторов и есть одной из функций банковского менеджмента. Планирование нуждается во всеохватывающем и интегрированном оценивании банковской деятельности - сильных и слабых сторон, организационной и финансовой структуры, финансовых результатов, кадровой политики, контрольных функций банка.

Само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, тем не менее, документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, задокументированное планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренних и внешних факторах.

Планирование банковской деятельности - это процесс определения целей на будущее и разработка путей их достижения.

Разработка обоснованного плана деятельности банка базируется на результатах подробного анализа фактического положения банка и прогнозирование будущих форм деятельности.

Планирование - это многоступенчатая и разветвленная деятельность, которая охватывает все аспекты организационного и финансового управления банком в контексте влияния внешней среды. Поэтому в процессе разработки эффективного плана следует учитывать не только внутренние особенности банковского учреждения, а и внешние факторы.

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Основными принципами формирования бизнес-плана являются: глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон, выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов, четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда, оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом, использование в планировании многовариантного подхода.

Все вышеизложенное и предопределило выбор данной темы работы, целью которой является раскрытие особенностей бизнес-планирования в коммерческом банке на примере ПАО Сбербанк России. Выбор в качестве объекта исследования - ПАО Сбербанк обусловлен тем, что в 2016 году Группа Сбербанк достигла рекордных значений по чистой прибыли - 541,9 млрд. рублей. Рентабельность капитала увеличилась более чем в два раза и достигла 20,8 %. По показателю рентабельности капитала Сбербанк занял первое место среди крупнейших европейских банков и пятое место среди 100 крупнейших мировых банков. Достижение такого результата было бы невозможно без радикальных изменений в бизнес-процессах банка и значительного роста эффективности, именно поэтому предметом изучения данной работы являются процессы бизнес-планирования, реализуемые в Сбербанке. Задачами работы являются: изучение теоретических основ бизнес-планирования в коммерческом банке, анализ системы бизнес-планирования в ПАО Сбербанк России, исследование направлений дальнейшего развития бизнес-планирования в Сбербанке.

Теоретической и методологической базой исследования выступила учебная литература по выбранной теме, данные периодических изданий и материалы о деятельности Сбербанка, взятые с официального сайта Сбербанка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

1.1 Сущность бизнес-плана и принципы его составления

Планирование - это процесс принятия и организации выполнения упр. решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией. [2, с. 42]

Планирование также можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В общем случае план деятельности банка должны охватывать такие аспекты:

1) подробное отображение задач, которые возникают перед банком;

2) характеристика банковского учреждения - ее целые, задачи, состояние внешней среды и возможность влияния на внешние факторы;

3) точное и четкое описание путей решения поставленных задач и ответственности за получение результатов;

4) определение конкретных значений финансовых показателей деятельности банка и описание качественных характеристик, которые не имеют количественных параметров;

5) определение проблемных зон, как реальных, так и потенциальных, а также сфер повышенного риска;

6) четкое описание роли и места банка в будущем; разработка мероприятий, необходимых для поддержания его платежеспособности, надежности и конкурентоспособности. [5, с. 142]

Разработка планов осуществляется как на уровне банка, так и на равные отдельных его подразделов, филиалов и отделений. Такие планы различаются между собой по смыслу, формой представления, постановкой задач, уровнем детализации и методами реализации.

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых -- изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. [4, с. 35]

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Составляя бизнес-план, необходимо придерживаться следующих принципов:

При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка.

Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка.

Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной, т. е. увеличение пассивов должно сопровождаться увеличением активов и наоборот.

При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средне-взвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов. [4, с. 92]

Бизнес-план может включать в себя:

план привлечения и размещения рублевых и валютных ресурсов;

расчетный баланс усредненных капиталов;

план распределения прибыли;

экономические показатели деятельности банка;

план развития персонала банка;

план развития сети банка и его материально-технической базы;

план развития программно-информационного обеспечения банка.

Кроме того, если банк испытывает финансовые затруднения и хочет отдельно отразить свои усилия по стабилизации положения, возможно введение в бизнес-план дополнительного раздела, который можно назвать либо "Финансовый план", либо "План финансового оздоровления".

К бизнес-плану в обязательном порядке прилагается аналитическая записка, содержащая обобщенную комплексную оценку текущей ситуации в регионе и позицию банка на региональном финансовом рынке.

Качество плана оценивается учитывая соответствие требованиям к научно обоснованного и документально зафиксированного плана:

- Соответствие избранной стратегии банка;

- Объективная оценка ситуации, которая сложилась;

- Согласование с возможностями и имеющимися ресурсами;

- Соответствие стиля руководства банком;

- Внутренняя совместимость всех планов;

- Реальность;

- Развернутое описание мероприятий и сроков их выполнения;

- Описание ожидаемых результатов;

- Наличие большого объема фактического материала, расчетов, прогнозов. [4, с. 93]

В процессе реализации процесса планирования возможна разработка корректирующих мероприятий, которые разрешают сместить акценты из деятельности банка как такой на результаты этой деятельности.

Результатом процесса планирования есть создания плана как документа, который регламентирует и направляет дальнейшее развитие банка.

1.2 Этапы разработки бизнес-плана банка

Этапы планирования:

1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.

2. Формулирование основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.

3. Принятие решения и формулирование программы действий: установление конкретных количественных показателей - доходы, расхода, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.п.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений относительно приобретения и использование ресурсов, расширение или изменения организационной структуры банка; кадровое обеспечение.

4. Документирование: письменное оформление планов в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделов и банка в целом.

5. Координирование и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на равные Правления банка.

6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных расхождений - анализ причин и разработку корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и добыты результаты. [4, с. 94]

Разработка бизнес-плана включает в себя следующие основные этапы.

I Предварительный этап бизнес-планирования

- Анализ экономической ситуации в регионе: экономической, демографической, конкурентной, в которой банку предстоит работать в планируемом периоде

- Оценка конкурентной среды

- Оценка места банка на финансовом рынке региона: изучение преимуществ и слабых сторон банка, влияющих на его рыночную позицию, в том числе имеющихся и потенциальных внутренних ресурсов (кадровых, материально-технических, программно-информационных), которые необходимо задействовать для реализации бизнес-плана.

2 этап. Собственно планирование: на основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места банка на рынке, анализа внутрибанковского потенциала проводятся формулировка рыночных и внутренних задач банка на предстоящий год и планирование контрольных показателей бизнес-плана. К рыночным задачам относятся:

увеличение или сохранение позиций на местном рынке тех или иных финансовых продуктов или услуг;

достижение к концу года конкретных объемов активных и пассивных операций, сопровождающихся повышением их качества;

формирование универсального конкурентного спектра услуг, в том числе выход на местный рынок с конкретными новыми услугами;

стремление к имиджу лидера, имеющего устойчивый образ лучшего поставщика определенных финансовых продуктов или самого надежного партнера в регионе.

К внутренним задачам банка относятся:

- достижение определенного уровня установленных контрольных показателей деятельности банка;

- поддержание определенного уровня ликвидности операций; реструктуризация активов и пассивов;

- развитие внутренних ресурсов банка.

В итоге формируются следующие части бизнес-плана банка

План привлечения и размещения ресурсов банка

Формирование баланса усредненных капиталов. План распределения прибыли.

Контрольные показатели деятельности банка

План развития персонала банка

План развития сети банка и его материально-технической базы

План развития программно-информационного обеспечения банка

Финансовый план

3 этап. Корректировка решений и стратегических программ под влиянием изменений внешней среды.

1.3 Служба банка, занимающаяся планированием и ее функции

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе являются:

- анализ и прогнозирование различных вариантов развития событий;

- планирование финансовых результатов деятельности на будущий период и ресурсов, необходимых для достижения этих результатов. [8, с. 82]

В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, который формируется на основе модификации принципов построения баланса усредненных капиталов:

- все активы банка подразделяются на работающие и неработающие;

- пассивы делятся на собственные и привлеченные;

- объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматриваются не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или плановый) период;

- проводится увязка размещенных и привлеченных ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами. [9, с. 56]

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а так же нулевую доходную маржу, которая дает возможность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно проводить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и нулевая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.

Банковский портфель становится замкнутой системой, в которой изменение одних параметров требует соответствующей регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успешно оценивать основные параметры фактических портфелей за последовательные периоды времени.

Когда рассмотрены возможные варианты развития событий, определен некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены, то прогнозный портфель становится плановым (базовым) на предстоящий период.

Бюджет банка строится на основе планового портфеля требований и обязательств (смета его доходов и расходов), соблюдение которого должно постоянно контролироваться в режиме план-факт с выявлением причин возникающих отклонений и их устранением.

Плановый портфель и бюджет операционных доходов и расходов дополняется сметой общебанковских расходов. Для рентабельной работы банка в плановом периоде смета общебанковских расходов обязательно должна формироваться по остаточному принципу, то есть исходя из тех ожидаемых операционных доходов. Которые остаются после погашения операционных расходов.

Процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности банка, информационного обмена и координации работы его подразделений. [6, с. 36]

Как правило, бюджет банка составляется ровно на один год с поквартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильности финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной перспективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета - 1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.

Разработка моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:

- Отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе которых строится прогнозный баланс;

- Непосредственно прогнозного баланса;

- Отчета о прибылях и убытках;

- Отчета о движении денежных средств.

Построение системы бизнес-планирования подразделений банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает:

1. Организацию учета производимых подразделениями операций, полученных доходов и произведенных расходов по балансовым счетам;

2. Организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ПАО СБЕРБАНК РОССИИ

2.1 Анализ текущей деятельности ПАО Сбербанк России как основа для эффективного бизнес-планирования

По итогам 2016 года чистая прибыль Группы Сбербанк по МСФО составила 541,9 млрд рублей, показатель прибыли на акцию вырос в 2,4 раза, рентабельность капитала составила 20,8 %, что в два раза выше результата 2015 года. По показателю рентабельности капитала Сбербанк занял первое место среди крупнейших европейских банков и пятое место среди 100 крупнейших мировых банков (см. табл. 1). [19]

Таблица 1 - Основные показатели эффективности деятельности Сбербанка, млрд. руб (данные Приложений А и Б). [16-19]

	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.
Операционный доход до резервов	915,3	1094,8	1300,7	1429,8	1697,5
Расходы по резервам на обесценение кредитного портфеля	(21,5)	(133,5)	(357,0)	(473,1)	(342,4)
Операционные доходы	893,8	959,9	939,3	954,6	1355,1
Операционные расходы	(445,9)	(504,2)	(565,1)	(623,4)	(677,6)
Прибыль до налогооблажения	447,9	455,7	374,2	331,2	677,5
Чистая прибыль, млрд.руб.	347,9	362,0	290,3	222,9	541,9
Кредиты и авансы, нетто	10499	12934	17757	18728	17361
Кредиты и авансы клиентам до резервов на обесценение	11064	13544	18626	19924	18665
Всего активов	15097	18210	25201	27335	25369
Всего обязательств	13474	16329	23181	24960	22547
Всего собственных средств	1624	1881	2020	2375	2822
Рентабельность капитала (ROE), %	24,2	20,8	14,8	10,2	20,8
Рентабельность активов (ROA), %	2,7	2,2	1,4	0,9	2,1
Чистая процентная маржа (NIM), %	6,1	5,9	5,6	4,4	5,7
Расходы к доходам (CIR), %	48,7	46,0	43,2	43,7	39,7
Стоимость риска (COR), %	0,2	1,1	2,3	2,5	1,8

Важнейшим итогом 2016 г. является повышение эффективности: улучшение отношения расходов к доходам до 39,7% и увеличение покрытия операционных издержек чистым комиссионным доходом до 51,5 % (см. табл. 2). В совокупности это существенно снижает чувствительность банка к возможному сокращению маржинальности банковского бизнеса и позволяет давать оптимистичные прогнозы на будущее.

Таблица 2 - Показатели финансовой эффективности деятельности Сбербанка [18, 19]

Показатели, млрд. руб.	2015 г.	2016 г.	Изменение, %
Чистая прибыль Группы	222,9	541,9	143,1
Операционные доходы до резервов	1 429,8	1 697,5	18,7
Операционные расходы	(623,4)	(677,6)	8,7
Расходы от создания резервов под обесценение долговых финансовых активов	(475,2)	(342,4)	-27,9
Расходы от создания резервов под обесценение кредитного портфеля	(473,1)	(342,4)	-27,6

Операционные расходы в 2016 году замедлили темп роста относительно прошлого года и увеличились на 8,7 % - до 677,6 млрд рублей. По состоянию на конец 2016 года Группа провела переоценку офисной недвижимости, итоги которой оказали отрицательный эффект на операционные доходы в размере 25 млрд. рублей. Чистая прибыль Группы Сбербанк России по МСФО в 2016 году выросла до 541,9 млрд рублей, что на 143,1 % выше показателя 2015 года. Операционные доходы Группы до вычета резервов в 2016 году увеличились на 18,7 % - до 1 697,5 млрд. рублей - в основном за счет чистого процентного дохода и чистого комиссионного дохода. В 2016 году расходы на создание резервов под обесценение долговых финансовых активов снизились на 27,9 % - до 342,4 млрд рублей - против 475,2 млрд рублей в 2015 году.

Достижение такого результата было бы невозможно без радикальных изменений в бизнес-процессах банка и значительного роста эффективности. Сбербанк продолжает масштабную трансформацию бизнеса, конечной целью которой является преобразование в высокотехнологичную цифровую компанию, способную создавать лучшие инновационные продукты для своих клиентов в постоянно меняющейся и усложняющейся среде.

В 2016 г. в этом направлении сделано ряд значительных шагов во всех областях деятельности. В сфере безналичных услуг продолжено ускоренное движение к переводу продаж в цифровые каналы. Количество активных пользователей интернет-банка и СМС-сервиса близится к 50 млн. Неуклонно сокращается объем операций с наличными. Доля безналичного оборота по розничным операциям превысила 50 %. В онлайн-режиме проводится 100 млн. транзакций в сутки. Сбербанк постоянно разрабатывает новые мобильные решения, предвосхищающие ожидания клиентов, сокращая время от начала их разработки до запуска. Очевидно, что активный рост в этом направлении будет продолжаться. Помимо целого ряда инновационных сервисов и проектов в 2016 году запущена первая экосистема на рынке недвижимости и, несмотря на резкое усиление конкуренции на рынке ипотечных кредитов, сохранена долю на рынке на уровне 55 %. [19]

Уже на протяжении нескольких лет специалисты Сбербанка отслеживают уровень индекса готовности клиентов по рекомендации услуги банка (NPS), считая его одним из ключевых показателей эффективности Сбербанка. В 2016 году уровень NPS розничных клиентов вырос на 3 п. п. и достиг 58 %.

В 2016 году также проделана большая работа по переводу в цифровые каналы и корпоративных клиентов. Системой дистанционного обслуживания «Сбербанк Бизнес Онлайн» пользуются 1,4 млн. клиентов, через нее клиенты проводят 99 % своих платежей. Перевод сервисов в цифровые каналы положительно влияет не только на рост объемов бизнеса и создание лучшего клиентского опыта, но и помогает повысить собственную эффективность Сбербанка. [14]

В 2016 году благодаря росту использования удаленных каналов было сокращено более тысячи количество офисов Сбербанка по обслуживанию юридических лиц в стране. Сбербанк также оптимизирует сеть обслуживания розничных клиентов, учитывая при этом необходимость сохранения высокого уровня клиентского сервиса и обеспечивая бесперебойности обслуживания.

Продолжена программа эффективности и снижения операционных издержек в 2016 году. Несмотря на проведенную индексацию заработных плат, Сбербанк смог улучшить показатель отношения операционных расходов к доходам до 39,7 %.

Внутренние процессы и системы Сбербанка также полностью перестраиваются. В 2016 году закончена разработка ядра новой базовой платформы, внедрены основные бизнес-хабы и запустили первые продуктовые фабрики. Реализация этого проекта создала фундамент для появления принципиально новых технологических решений для удержания конкурентоспособности в будущем. Также начато внедрение производственного процесса Sbergile, обеспечивающего гибкую разработку новых решений и максимальную скорость их внедрения. В области управления рисками в 2016 г. продолжено совершенствование системы, благодаря внедрению принципиально новых транзакционных моделей оценки субъектов малого предпринимательства и оптимизации подхода по сбору проблемной задолженности физических лиц. Сбербанк продолжает внедрять новые инструменты, специализированные на работе с большими данными. Использование современных инновационных технологий риск-менеджмента позволяет Сбербанку удерживать качество портфеля существенно выше рынка. В 2016 г. Сбербанк добился лидерства в области кибербезопасности в России и активно планирует развивать это направление для защиты клиентов, активов банка и акционеров. Подразделениями безопасности банка в 2016 г. предотвращено более 1 млн подозрительных операций на сумму около 17 млрд. рублей. Благодаря сверхплановой реализации Программы «Надежность 99,99» почти в два раза сокращено время простоя систем из-за инцидентов.

2.2 Анализ действующей бизнес-модели Сбербанка

Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров (см. табл. 3). В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run-Change-Disrupt. Сегодня бизнес-модель Сбербанка акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов, однако со временем в нее будут интегрированы и предложения нефинансовых сервисов. [14]

Таблица 3 - Принципы взаимодействия Сбербанка с различными субъектами

Вид субъекта взаимодействия	Принципы взаимодействия
Клиенты	Банк-партнер, который готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами. Банк, который постоянно совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов. Банк, который ценит каждого клиента. Банк, которому можно доверять.
Команда	Банк, в котором интересно работать. Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться, работать в котором стремятся профессионалы. Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов. Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них. Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.
Общество и государство	Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы. Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия. Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города. Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры. Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией.
Акционеры	Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости. Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности. Лидер банковского сектора страны, который стремится к максимизации акционерной стоимости. Банк, последовательно реализующий разумный и профессиональный подход к рискам.

бизнес планирование коммерческий банк

Современные технологии серьезно меняют способ взаимодействия клиента с банком, и в долгосрочной перспективе изменится сама суть банка как финансового института: из оператора финансовых транзакций по требованию клиента банк трансформируется в платформу взаимодействия с клиентом, где финансовые услуги станут лишь частью клиентского предложения.

В борьбе за клиентов банк будет поддерживать необходимый уровень лояльности клиентской базы (см. рис. 1), а значит, стратегии по бизнес-направлениям будут корректироваться в соответствии с этой задачей. Принципы эмпатии и дизайн-мышления должны стать основой при развитии будущих бизнес-моделей работы с клиентами. Интеграция новых подходов к построению работы с клиентскими данными, в том числе Big Data, обеспечит банку возможность «массовой персонализации» предложения для всех категорий клиентов. [14]



Рисунок 1. Бизнес-модель Сбербанка как клиентоцентричная экосистема

Для достижения высоких результатов Сбербанк работает как тримодальная организация в трех режимах

1. Текущая деятельность: Процессное управление текущей деятельностью

2. Изменения: Проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий

3. Инновации: Стартапы / новые бизнес-модели

2.3 Анализ показателей внешней среды Сбербанка: макроэкономика, российская экономика, банковский сектор РФ

Ситуация на мировых товарных и финансовых рынках в 2016 году стабилизировалась, что сразу же позитивно отразилось на состоянии экономики России. Цены на нефть росли, и к концу 2016 года они находились выше отметки в 50 долларов США за баррель. [19]

Рисунок 2. Темпы роста ВВП 2010-2016 гг. (по данным МВФ), % к предыдущему году

Темпы роста мировой экономики в 2016 году замедлились, по оценке МВФ, до 3,1 % в год после 3,2 % в 2015 году (см. рис. 2). Снижались и темпы роста мировой торговли - до 1,2 % в 2016 году после 2,0 % в 2015 году. Таким образом, риски потрясений на мировых рынках остаются высокими, но ситуация внушает оптимизм. Во-первых, замедление экономического роста в развивающихся экономиках сменилось ускорением - до 4,2 % в 2016 году после 4 % в 2015 году. Активизировался экономический рост в Индии, стабилизировалась экономика Китая, закончилось падение в Бразилии. В посткризисный период именно развивающиеся рынки стали локомотивом мирового роста, так что ускорение их роста - это важная особенность 2016 года. Во-вторых, наблюдаемое замедление темпов роста развитых стран до 1,6 % в 2016 году после 2,1 % в 2015 году вполне закономерно. В этих странах экономика приближается к своему потенциалу и расти быстро становится все труднее. В экономике США безработица снизилась до докризисного уровня; продолжается процесс нормализации денежной политики. В еврозоне рост активизировался по мере снижения остроты накопленных за докризисный период дисбалансов, а нормализация денежной политики еще впереди.

Продолжавшаяся на протяжении восьми кварталов рецессия стала самой долгой за новейшую историю России: российская экономика потеряла примерно 5 % ВВП и пять лет развития. Однако целый ряд показателей указывает на то, что острая фаза кризиса уже пройдена и темпы роста экономики восстанавливаются. Наиболее вероятным сценарием является дальнейшая адаптация экономики и выход на темпы роста 1,5-2 % в среднесрочной перспективе. Вместе с тем, риски ухудшения макроэкономической ситуации сохраняются. Ключевыми рисками остаются неблагоприятная динамика цен на нефть и газ, а также новые санкции против России. Динамику экономического развития России в 2016 году можно оценить как положительную. Сокращение ВВП оценивается Росстатом в 0,2 % по сравнению с сокращением на 2,8 % в 2015 году. В годовом выражении спад ВВП сменился ростом: с 0,4 % спада в первом квартале до 0,3 % роста в четвертом квартале 2016 года. Сокращение розничной торговли и строительства было компенсировано ростом промышленности, транспортного сектора и сельского хозяйства. Российскую экономику тормозят слабый потребительский и инвестиционный спрос. Слабый потребительский спрос объясняется снижением реальных располагаемых доходов на 5,9 % за 2016 год. В то же время розничное кредитование вышло из стагнации и по итогам года продемонстрировало рост на 1,4 % (без учета валютного курса). Инвестиции в основные средства замедлили падение к концу года, что позволяет ожидать дальнейшего восстановления инвестиционной активности. Инфляция замедлялась на протяжении 2016 года под давлением жесткой денежной политики, слабого внутреннего спроса и снижения девальвационного и санкционного давления. В годовом выражении инфляция замедлилась с 12,9 % в декабре 2015 года до 5,4 % в декабре 2016 года. Это позволило Банку России дважды снизить ключевую ставку на 0,5 п. п., в июне и сентябре, до итоговых 10 %. Однако ввиду сохраняющихся инфляционных рисков Банк России планирует сохранять жесткую политику.

Рисунок 3. Динамика стоимости нефти Urals и курса рубля к доллару США

Цены на нефть за 2016 год выросли: средняя цена марки Urals по итогам 2016 года составила 42,1 доллара США за баррель (см. рис. 3). Курс российского рубля определялся динамикой цен на нефть и геополитическими рисками, а средний курс доллара США по итогам 2016 года составил 67 рублей. Отток капитала замедлился до 19,2 млрд долларов США против 58,2 млрд долларов США в 2015 году. При этом банковский сектор, напротив, показал приток капитала в 1,1 млрд долларов США за счет продажи иностранных финансовых активов. Внешний долг Российской Федерации за 2016 год практически не изменился, закончив год на отметке 513,4 млрд долларов США.

Анализ банковского сектора России. В 2016 году Банк России начал процесс снижения ключевой ставки и одновременно продолжил ликвидацию банков, проводящих рискованную кредитную политику и нарушающих законодательство и требования риск-менеджмента. Число действующих кредитных организаций, имеющих право на осуществление банковских операций, сократилось с 733 до 623. Основные показатели банковской системы В течение года динамика курса рубля была достаточно волатильной, что повлияло на нестабильную динамику активов банков: за 2016 год они сократились на 0,4 % (в 2015 году рост составил 6,9 %). Рост уровня просроченной задолженности прекратился (см. рис.). За 2016 год кредитный портфель банковской системы сократился на 4,2 %, в то время как годом ранее наблюдался рост на 5,6 %. При этом объем кредитов предприятиям снизился на 5,9 % (годом ранее рост составил 13,4 %), а объем кредитов населению вырос на 1,1 %, что, напротив, лучше 2015 года, когда наблюдалось сокращение портфеля на 5,7 %. Ситуация с объемом просроченной задолженности в банковской системе несколько улучшилась за счет списания проблемной задолженности в конце года (см. рис. 4). [19]

Рисунок 4. Уровень просроченной задолженности в банковском секторе РФ.

Уровень просроченной задолженности по кредитам за год изменился с 6,5 до 6,4 %. Снижение наблюдалось по кредитному портфелю как частных, так и корпоративных клиентов. Уровень «плохих долгов» населения снизился с 8,1 до 7,9 %, предприятий - с 6,1 до 5,9 %. При этом объем просроченных кредитов за год сократился на 6,3 %. Резервы на возможные потери по ссудам сократились на 2,3 %. Отношение резервов к кредитному портфелю выросло с 9,3 до 9,5 %. Средства корпоративных клиентов, привлеченные банками, сократились на 8,9 % (годом ранее прирост составил 14,1 %). Банки продолжали активно гасить долги перед Банком России и сократили эту статью на 49,2 % (годом ранее - на 42,3 %). Вклады населения выросли на 4,2 % (годом ранее прирост составил 25,2 %). При этом почти весь прирост сформировался в четвертом квартале, когда рынок увеличился на 3,8 %. По итогам 2016 года прибыль банковской системы составила 930 млрд рублей, что существенно выше показателя 2015 года - 192 млрд. Доля убыточных банков выросла из-за сокращения обще- го числа кредитных организаций: из 623 действующих кредитных организаций 2016 года с убытками закончили 28,6 % от их общего числа, годом ранее - 24,6 %.

Сбербанк сохранил лидирующие позиции во всех основных сегментах финансового рынка Российской Федерации (см. табл. 4).

Таблица 4 - Доля ПАО Сбербанк в основных сегментах российского финансового рынка, %

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Активы	29,1	28,7	28,9
Кредиты корпоративным клиентам	35,0	32,2	31,7
Кредиты частным клиентам	35,9	38,7	40,1
Средства корпоративных клиентов	21,9	25,0	22,1
Средства частных клиентов	45,0	46,0	46,6
Капитал	28,7	29,7	33,5

В 2016 году Сбербанк продолжил усиливать свои позиции на розничных рынках, в то же время доля в корпоративном сегменте снизилась. На рынке кредитования частных клиентов Сбербанк заметно увеличил долю по кредитным картам, а также кредитам наличными. Однако на рынке ипотечного кредитования конкуренция серьезно обострилась, в том числе из-за Программы государственной поддержки ипотеки, в связи с чем доля Сбербанка немного снизилась. На рынке вкладов населения сохранилась положительная динамика портфеля, Сбербанк и другие банки с государственным участием усилили свои позиции за счет изменения предпочтений вкладчиков в пользу более надежных финансовых институтов.

Показатели базового прогноза на 2017 год

Рост ВВП - 1,2%

Курс рубля / доллар США - 64 руб / долл.

Инфляция - 5%

Отток капитала - (-30млрд.долл. США)

Таблица 5 - Номинальный темп роста в 2017г., %

	Кредиты кор- поративным клиентам	Кредиты частным клиентам	Корпоратив- ные депозиты	Розничные депозиты
Банковский сектор	5-7 %	5-7 %	6-8 %	7-9 %
Сбербанк	В соответствии с сектором	Немного лучше, чем сектор	В соответствии с сектором	В соответствии с сектором

Согласно базовому сценарию, прогноз на 2017 год остается умеренно позитивным при сохранении стоимости нефти около 50 долларов США за баррель и валютном курсе у отметки 64 рубля за 1 доллар США (см. табл. 5). Ожидается восстановление роста ВВП до уровня 1,2 % и стабилизация инфляции на уровне 5 %.

2.4 Основные характеристики бизнес-плана Сбербанка

2016 год стал знаковым для Сбербанка - банку исполнилось 175 лет. С момента основания Сбербанк концентрировался на формировании доверительных и устойчивых отношений с клиентами, что отражено в Миссии и Ценностях.

Миссия Сбербанка «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Ценности Сбербанка представлены в таблице 6. [15]

Таблица 6 - Ценности Сбербанка

Я - лидер	Мы-команда	Все - для клиента
Ответственность. Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг	Помощь. Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат	Клиентоцентричность. Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов
Честность. Я честен с собой, коллегами и клиентами	Развитие. Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам	Ожидания. Мы превосходим ожидания клиентов
Совершенство. Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее, на что способен	Доверие. Мы открыты, уважаем коллег и доверяем друг другу	Радость. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением

Сбербанк является главным банком страны, что определяет беспрецедентные требования к Сбербанку как финансовому институту: Сбербанк является индикатором здоровья и стабильности финансовой системы России. Сбербанк является партнером для подавляющего числа жителей (более 83 млн) и предприятий России (1,8 млн). Банк выстраивает доверительные и ответственные отношения не только с клиентами, но и с другими стейкхолдерами: государством, акционерами, сотрудниками и партнерами. Это является безусловным приоритетом и отражено в Политике Сбербанка в области корпоративной и социальной ответственности, соответствующей стандартам ISO 26000 и направленной на управление взаимоотношениями со стейкхолдерами и гармонизацию воздействия Сбербанка на национальную экономику, социальную сферу и экологию. В 2016 году был пройден экватор Стратегии развития Сбербанка на период 2014?2018 гг. (далее - Стратегия). Несмотря на беспрецедентную турбулентность в 2015 году, бизнес-модель и все ключевые системы прошли проверку на устойчивость. В 2016 году Сбербанк вернулся на траекторию успешной реализации Стратегии и встал в один ряд с наиболее успешными банками мира.

Основные направления бизнес-плана утверждены Наблюдательным советом в ноябре 2013 года. Они по-прежнему сохраняют свою актуальность и определяют вектор развития Сбербанка:

с клиентом на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полез- ной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель - превосходить ожидания наших клиентов;

команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Сбербанка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций. [15]

Фундаментальные тренды, зафиксированные в бизнес-плане, радикально не изменились, однако их эволюция и ускоряющееся развитие заставляют нас выходить за рамки задач, определенных в Стратегии. Стратегия успешно реализуется, и по каждому направлению достигнуты очевидные успехи, заметные всем стейкхолдерам.

В ответ на внешние вызовы и в целях ускорения внутренней транс- формации Сбербанк сформулировал ключевые общебанковские приоритеты на 2017 год:

сокращение time-to-market;

повышение эффективности и производительности процессов, в том числе за счет автоматизации и роста доли STP (непрерывной обработки данных);

персонализация обслуживания клиентов на основе аналитики данных;

повышение скорости и качества принятия решений. [19]

В части финансовой результативности Сбербанк достиг цели бизнес-плана по показателям рентабельности, эффективности и достаточности капитала, несмотря на сохранение кризисных явлений в экономике (см. табл. 7).

Таблица 7 - Показатели эффективности реализации показателей бизнес-плана

	Показатель	2016 г.	2018 г.
Рентабельность и капитал	Рентабельность капитала	21%	~18%
	Достаточность капитала 1-го уровня	12,3%	>10%
Эффективность	Расходы к доходам	39,7%	<40%
	Расходы к активам	2,6%	<2.5%
Рост (по отношению к 2013г.)	Чистая прибыль	х1,5	х1,8
	Активы	х1,4	х1,8

Розничные клиенты Клиентами Сбербанка является практически все население России, количество активных розничных клиентов продолжает увеличиваться. В 2016 году было уделено огромное внимание вопросам повышения качества обслуживания клиентов и работе с обращениями. Для это- го была внедрена система запроса обратной связи от клиентов. Каждый третий клиент получил приглашение принять участие в таком опросе, всего клиентам направлено более 30 млн СМС. «Слышать голос клиента» - один из важнейших приоритетов во взаимодействии Сбербанка с клиентами, что позволяет нам с уверенностью говорить о росте удовлетворенности уровнем сервиса Сбербанка. Высокая удовлетворенность уровнем сервиса была достигнута в премиальных каналах обслуживания («Сбербанк Первый» и «Сбербанк Премьер») и Сбербанк Онлайн.

Удовлетворенность уровнем сервиса существенно влияет на уровень лояльности клиентов и готовность рекомендовать Сбербанк своим друзьям и знакомым - данный показатель в 2016 году снова вырос по отношению к предыдущему году (с 55 до 58 %). Прогресс был отмечен в наиболее многочисленных сегментах (молодежь, социальный, массовый), а в сегментах, ориентированных на более высокий уровень обслуживания (массовый высокодоходный и ВИП-клиенты), показатель лояльности клиентов сохранился на уровне прошлого года. Результатом этой работы стал рост количества продуктов на клиента (2,9 в 2016 году по сравнению с 1,7 в 2013 году), что свидетельствует об углублении отношений Сбербанка с клиентами и способствует росту операционного дохода на клиента. Последние несколько лет Сбербанк активно создавал инфраструктуру и формировал привычку использования удаленных каналов обслуживания при осуществлении финансовых операций (см. табл. 8).

Таблица 8 - Оценка активности розничных и корпоративных клиентов

	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.
Кол-во активных розничных клиентов, млн. чел.	70,0	74,7	79,7	83,2
Кол-во продуктов Сбербанка на 1 розничного клиента, шт.			2,62	2,93
Индекс удовлетворенности и лояльности розничных клиентов (NPS), %			55	58
Кол-во продуктов Сбербанка на 1 корпоративного клиента, шт.			2,04	2,26
Индекс удовлетворенности и лояльности корпоративных клиентов (TRIM), %			67	68

NPS - индекс готовности клиентов рекомендовать Сбербанк друзьям и знакомым; CSI - индекс удовлетворенности клиентов. Ключевой вопрос диагностики: «Насколько Вы в целом остались довольны сегодняшним посещением Сбербанка?» Оценка осуществляется по 10-балльной шкале, где 1 - совсем не доволен, а 10 - очень доволен TRIM - индекс удовлетворенности и лояльности клиентов. На основе выборки из нескольких тысяч компаний, куда входят не только клиенты Сбербанка, выявляются факторы, влияющие на репутацию и имидж банка, сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами (англ. Measuring, Management, Monitoring).

Корпоративные клиенты Клиентами Сбербанка являются 1,8 млн корпоративных клиентов и индивидуальных предпринимателей. Сбербанк разделяет их на сегменты, исходя из их размера и потребностей: «Малый и микробизнес», «Крупный и средний бизнес», «Региональный государственный сектор», «Оборонно-промышленный комплекс», «Крупнейшие клиенты».

Изменение предпочтений корпоративных клиентов происходит не так быстро, как у розничных, особенно более крупных клиентов. Однако ключевые тренды, такие как обеспечение скорости, простоты и удобства, приобретают все бульшее влияние на организацию обслуживания корпоративных клиентов. Примерами таких продуктов стали СМАРТ-кредиты (преодобренные предложения), пилотируемые в банке. В 2016 году была запущена Интеллектуальная система управления (ИСУ) для корпоративных клиентов по аналогии с Блоком «Розничный бизнес». Она предназначена для постановки целей нашим сотрудникам по взаимодействию с клиентами и мониторингу отклонений. В 2016 году через ИСУ Сбербанк управлял отклонениями по направлениям продаж в сегментах «Крупный и средний бизнес», «Малый и микробизнес», «Региональный государственный сектор». В результате существенно возросла производительность клиентских менеджеров: количество сделок увеличилось в три раза относительно 2015 года.

Команда и культура Сотрудники - ключевое конкурентное преимущество и основа успеха Сбербанка. Группа стремится, чтобы сотрудники были достойным лицом Сбербанка во взаимодействии с клиентами, являлись лидерами вне зависимости от занимаемой должности и несли ответственность за себя и свою работу. Группа активно поддерживает профессиональный и личностный рост сотрудников, чтобы их развитие содействовало улучшению работы Сбербанка. Переход к новому уровню лидерства в Группе предъявляет новые требования к руководителям не только как к эффективным менеджерам, но и как к наставникам для своих команд. [15]

Задача Сбербанка - создавать и поддерживать в сотрудниках уровень вовлеченности, который обеспечит Сбербанку не только высокое качество оказания услуг клиентам, но и поддержку со стороны сотрудников при транс- формации бизнес-модели. Сбербанк формирует такую культуру и HR-практики, которые помогут ему стать самой клиентоориентированной, инновационной и быстрой технологической компанией в России. Развитие человеческого капитала и управление талантами - ключевая предпосылка долгосрочного и устойчивого развития. Первоочередной задачей Сбербанк видит формирование базиса - компетенций будущего для своих сотрудников, так как к 2020 году, по прогнозу World Economic Forum, только 57 % текущих навыков сохранят свою актуальность.

В 2016 году была разработана новая модель компетенций сотрудников, а в течение 2017 года мы планируем полностью интегрировать новые компетенции во все HR-процессы: подбор, продвижение, развитие, удержание. Модель содержит шесть компетенций: решение проблем, достижение результата/ответственность, инновационность, клиентоцентричность, развитие команд/сотрудничество, управление собой. На горизонте реализации Стратегии Сбербанк стремится войти в топ-5 работодателей, для чего будут реализовываться следующие задачи:

обеспечение качественного подбора (внешний/внутренний) и адаптации сотрудников;

снижение себестоимости функции HR для Группы;

построение инфраструктуры HR для тримодальной организации. [14]

Сбербанк работает над созданием системы непрерывной диагностики корпоративной культуры и вовлеченности. Уже сделаны первые шаги по переходу от ежегодного всеобщего опроса вовлеченности к постоянным точечным пульс-замерам вовлеченности, атмосферы в команде и стилей лидерства в отдельных подразделениях и территориях. Ведется постоянная работа с результатами, дополнительно осуществляется качественная диагностика корпоративной культуры с помощью фокус-групп и фасилитируемых встреч с сотрудниками. Дополнительно изучается и пилотируется возможность оценки атмосферы в команде и взаимодействия между сотрудниками с помощью новых инструментов социометрии.

Для мониторинга динамики изменения корпоративной культуры Сбербанка были выбраны следующие показатели:

уровень вовлеченности сотрудников 75,6 п. п. (65 п. п. в Стратегии развития Сбербанка на период 2014?2018 гг.);

готовность сотрудников рекомендовать Сбербанк как работодателя (ENPS 72,6 п. п., ранее 65,5);

уровень использования наставнического стиля лидерства руководителями Сбербанка (57,9 %, требует улучшения).

Технологический прорыв. Приоритетными в развитии технологической платформы Сбербанка являлись следующие направления.

Надежность и безопасность:

обеспечение надежности и производительности автоматизированных систем с учетом обеспечения запаса, необходимого для роста бизнеса. В 2016 году был достигнут уровень надежности 99,99 % для критических АС в режиме 24 Ч 7;

упрощение и унификация ИТ-ландшафта Сбербанка для повышения удовлетворенности, лояльности внешних и внутренних клиентов, повышения качества и удобства обслуживания: по итогам 2016 года было выведено из эксплуатации около 700 нецелевых АС, что выше плана на 66 %;

в силу роста объема и доли операций, проводимых в удаленных каналах обслуживания, кибербезопасность становится важнейшим элементом обеспечения стабильности функционирования Сбербанка и защиты клиентов. В 2016 году Сбербанк ежедневно отражал более 1,5 тыс. кибератак в день. Инновационная инфраструктура:

на базе Лабораторий инноваций в Сбербанке проходит пилотирование новых технологий с точки зрения их применения в финансовой деятельности;

Лаборатории инноваций охватывают все ключевые функции банков (розничные, корпоративные, кибербезопасность, общебанковские), что позволяет в оперативном режиме тестировать новые бизнес-модели и отклик клиентов на новые продукты. [19]

Зрелая организация. В 2016 году Сбербанк начал реформировать модель управления банком и наибольшего прогресса добился во внедрении Agile-под- ходов в головном офисе. В первом квартале 2016 года Правлением Сбербанка было принято решение о подготовке к запуску Agile-трансформации с целью внедрения практик, позволяющих ускорить разработку продуктов для клиентов. Уже в третьем квартале 125 Agile-команд - это более 1 тыс. представителей розничного бизнеса и ИТ - приступили к работе. Отличительными характеристиками нового подхода стали:

ориентация на конечный результат, когда работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

работа кросс-функциональной команды в режиме full-time над одной задачей Е2Е при наличии полномочий для ее завершения, что сокращает уровни управления и уводит Сбербанк от иерархичной модели взаимодействия;

абсолютная прозрачность, понятная ответственность и вклад каждого участника команды в конечный результат - все это достигается за счет соблюдения несложных правил взаимодействия (приоритезация и распределение задач, подведение итогов и открытое обсуждение проблем).