Система бизнес-планирования в ПАО Сбербанк России

Первые месяцы работы по новой методологии показали оптимистичные результаты:

вовлеченность сотрудников Agile-организации выше, чем у сотрудников, работающих по традиционной модели;

несмотря на короткий срок работы, скорость реализации проектных задач в Agile выгодно отличается от проектов по методологии waterfall;

все команды в Agile выполняют свои цели на 100 %.

Сбербанк продолжит переход в Agile-организацию и до конца 2017 года планирует перевести в этот формат работы весь корпоративный и розничный бизнес.

3. НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В СБЕРБАНКЕ

3.1 Ключевые позиции дальнейшего бизнес-планирования

Сбербанк продолжает считать актуальным набор ключевых программ и проектов, реализуемых в рамках достижения целей. В новых экономических условиях Сбербанк видит дополнительные возможности для успешной реализации бизнес-плана.

1. Повысить доверие и лояльность клиентов через углубление знаний о клиентах и использование обратной связи, ускорение реформ системы продаж и системы управления, укрепление позиций на российском рынке.

2. Сохранить потенциал для реализации стратегических проектов когда конкуренты испытывают сложности с поддержанием текущих параметров.

3. Укрепить технологическое лидерство за счет повышения надежности и доступности услуг для клиентов, построения экосистемы Сбербанка на основе прорывных технологий, ускорения вывода на рынок новых продуктов, внедрения Agile-методов создания продуктов и услуг, перехода на единую ИТ-платформу.

4. Модернизировать системы управления путем применения клиентоцентричного подхода и кросс-функционального взаимодействия в управлении сервисами, процессами и проектами.

5. Радикально повысить эффективность на каждом участке работы Сбербанка за счет управления затратами и соотношением риска и доходности, снижения операционного риска, повышения эффективности бизнес-процессов, внедрения новых бизнес-моделей.

6. Развить аналитику данных системно внедряя технологии в целях выявления «узких мест» и превентивного реагирования на возможности и отклонения.6.

7. Развить новые компетенции сотрудников обучая их новым навыкам и внедряя новую корпоративную культуру. [15]

3.2 Риски реализации бизнес-плана Сбербанка

Актуализация целей Стратегии, анализ расхождений между текущим и целевым состоянием, внедрение инициатив, связанных с их устранением, а также уточнение задач на краткосрочную перспективу происходит в каждом цикле бизнес-планирования, реализованном на основе трехлетнего скользящего планирования с ежегодной актуализацией. При разработке Бизнес-плана Сбербанк особое внимание уделяет анализу реализации Стратегии и обеспечению достижения стратегических целей Группы. Несмотря на то что текущие прогнозы развития российской экономики и банковского сектора существенно ухудшились по сравнению со сценарием, который рассматривался при разработке Стратегии, фундаментальные мировые технологические тренды и ожидания в отношении предпочтений клиентов не претерпели существенных изменений. Это означает, что основные качественные преобразования, зафиксированные в Стратегии, сохраняют свою актуальность и не требуют пересмотра (см. Приложение С).

Несмотря на сложные внешние условия, основные цели, определенные в бизнес-плане, выполняются. Реализация Стратегии поддерживается выстроенными процессами стратегического и бизнес-планирования, управления проектной деятельностью, а также опирающейся на них системой управления эффективностью деятельности руководителей. [15, 19]

Группа и организации ? участники Группы на регулярной основе проводят оценку результатов реализации бизнес-плана и выполнения контрольных показателей бизнес-плана. Анализ отклонения фактически достигнутых показателей от запланированного уровня, прогноз выполнения Стратегии и реализации Бизнес-плана с учетом вновь открывшихся обстоятельств являются в том числе основой для принятия решений о корректировке Стратегии или Бизнес-плана, которые позволяют снизить потенциальный негативный эффект от реализации стратегического и бизнес-рисков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретической и методологической базой исследования выступила учебная литература по выбранной теме, данные периодических изданий и материалы о деятельности Сбербанка, взятые с официального сайта Сбербанка.

Бизнес-план может включать в себя: план привлечения и размещения рублевых и валютных ресурсов; расчетный баланс усредненных капиталов; план распределения прибыли; экономические показатели деятельности банка; план развития персонала банка; план развития сети банка и его материально-технической базы; план развития программно-информационного обеспечения банка.

По итогам 2016 года чистая прибыль Группы Сбербанк по МСФО составила 541,9 млрд рублей, показатель прибыли на акцию вырос в 2,4 раза, рентабельность капитала составила 20,8 %, что в два раза выше результата 2015 года. По показателю рентабельности капитала Сбербанк занял первое место среди крупнейших европейских банков и пятое место среди 100 крупнейших мировых банков

Достижение такого результата было бы невозможно без радикальных изменений в бизнес-процессах банка и значительного роста эффективности. Сбербанк продолжает масштабную трансформацию бизнеса, конечной целью которой является преобразование в высокотехнологичную цифровую компанию, способную создавать лучшие инновационные продукты для своих клиентов в постоянно меняющейся и усложняющейся среде.

Уже на протяжении нескольких лет специалисты Сбербанка отслеживают уровень индекса готовности клиентов по рекомендации услуги банка (NPS), считая его одним из ключевых показателей эффективности Сбербанка. В 2016 году уровень NPS розничных клиентов вырос на 3 п. п. и достиг 58 %.

Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run-Change-Disrupt. Сегодня бизнес-модель Сбербанка акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов, однако со временем в нее будут интегрированы и предложения нефинансовых сервисов. В борьбе за клиентов банк будет поддерживать необходимый уровень лояльности клиентской базы, а значит, стратегии по бизнес-направлениям будут корректироваться в соответствии с этой задачей.

Для достижения высоких результатов Сбербанк работает как тримодальная организация в трех режимах: текущая деятельность: процессное управление текущей деятельностью; изменения: проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий; инновации: стартапы / новые бизнес-модели.

В ответ на внешние вызовы и в целях ускорения внутренней транс- формации Сбербанк сформулировал ключевые общебанковские приоритеты на 2017 год: сокращение time-to-market; повышение эффективности и производительности процессов, в том числе за счет автоматизации и роста доли STP (непрерывной обработки данных); персонализация обслуживания клиентов на основе аналитики данных; повышение скорости и качества принятия решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Каджаева М.Р.. Банковские операции: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений / М.Р.Каджаева, С.В.Дубровская. -- 4-е изд., стер. -- М.: Издательский центр «Академия»,2008. -- 400 с.. 2008

Коренева О.Н. Управленческая отчетность коммерческого банка. М.: Крокус, 2007. - 154с.

Кривошапова С.В.. Учет и отчетность банков. Учебное пособие. ВГУЭС - 2015. - 254с.

Куницына Н. Н., Ушвицкий Л. И., Малеева А. В.. Бизнес-планирование в коммерческом банке Н. Н. Куницына, Л. И. Ушвицкий, А. В. Малеева. -- М.: Финансы и статистика, 2009. -- 304с.

Лаврушин О.И.. Банковский менеджмент. учебник / кол. авторов, под ред. д-ра экон. наук, проф О. И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и чоп. - М КНОРУС,2009. - 560 с.

Лаптырев Д.А. Система управления финансовыми ресурсами банка: Процессы - задачи - модели - методы. - М.:"БДЦ-пресс". 2015 - 231с.

Лямин Л.В. Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход. КНОРУС; ЦИПСиР; Москва; 2011. 2011

Людвик С.А., Пивень Е.В.. Банковское дело: Учебное пособие.- Владивосток: Изд-во ВГУЭС,2006.- 172 с.

Печникова А.В., Маркова О.М., Стародубцева Е.Б. Банковские операции: Учебник. -- М.; ФОРУМ, 2012. -- 368 с.

Пухов А. В. Продажи и управление бизнесом в розничном банке / А.В. Пухов»: ЦИПСиР; КНОРУС; Москва; 2012. - 252с.

Скляренко В.В.. Банковский менеджмент: Учебное пособие - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ 2009,- 108 с.. 2009

Стародубцева Е.Б. Основы банковского дела: Учебник. -- М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. -- 256 с.

Тютюнник А.В., Турбанов А.В.. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика,2012. - 608 с.

Официальный сайт Сбербанка России. [Электронный ресурс] Режим доступа: wwww.sberbank.com свободный.

Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018гг. [Электронный ресурс] Режим доступа: wwww.sberbank.com свободный.

Годовой отчет Сбербанка России за 2013г. [Электронный ресурс] Режим доступа: wwww.sberbank.com свободный.

Годовой отчет Сбербанка России за 2014г. [Электронный ресурс] Режим доступа: wwww.sberbank.com свободный.

Годовой отчет Сбербанка России за 2015г. [Электронный ресурс] Режим доступа: wwww.sberbank.com свободный.

Годовой отчет Сбербанка России за 2016г. [Электронный ресурс] Режим доступа: wwww.sberbank.com свободный.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица - Бухгалтерский баланс на 1 января 2017г., тыс.руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица - Отчет о финансовых результатах ПАО Сбербанк, тыс.руб.

Продолжение таблицы

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Таблица - Основные факторы, способные повлиять на реализацию бизнес-плана

Размещено на Allbest.ru