3.1 План мероприятий по организации работы персонала кредитной организации с клиентами

Современный банк должен поддерживать качество обслуживания клиентов на самом высоком уровне, на долгосрочной и системной основе. Тогда клиенты будут рекомендовать такой банк своим друзьям и коллегам, с радостью посещать банковский офис.

Обслуживание клиентов - процесс, который начинается с первичной консультации Клиента и заканчивается звонком Клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством, полученных продукции/услуг и уровнем сервиса.

Основная задача, которая стоит перед ЮниКредит Банк на 2018 год - удержание доли бизнеса за счет повышения уровня доверия клиентов к банку. Повышение качества обслуживания клиентов становится еще более актуальной задачей. Поэтому необходимыми точками роста в процессе усовершенствования действующей системы допретензионной работы являются:

· Внедрение схемы оперативного решения вопросов клиентов «здесь и сейчас», обучение сотрудников через релизы, разработка и внедрение СОПов (СОП - стандарты операционных процедур) по допретензионному обслуживанию;

· Определение ТОП-10 проблем, устранение основных коревых проблем клиентских обращений: сокращение аппаратных сбоев на УС, доли неуспешных платежей по локальным поставщикам услуг ТБ, совершенствование АС банка в части операций кредитования, повышение навыков сотрудников сети ВСП;

· Внедрение новой АС, отвечающей за постоянный мониторинг и контроль операций на УС.

Для повышения эффективности обслуживания в ЮниКредит Банк необходимо повышать качество оказания банковских услуг, поскольку количество клиентов в значительной мере зависит от лояльности банка и его сотрудников к потенциальным клиентам.

Для увеличения продаж фокусных продуктов существуют рекламные недели и продуктовые дни, когда специалисты акцентируют внимание на каком-то одном продукте, раздают рекламные листовки, при заинтересованности клиента консультируют более подробно о продукте/услуге.

Ежедневно на утренних и вечерних летучках ставятся цели на день, и проходит подведение итогов с подробным анализом возникших в течение дня проблем и сложностей в работе. Каждый четверг в подразделении с 08.00 - 09.00 проходит технический час, где руководитель доводит до сотрудников новости, изменения в работе, нормативные документы и т.п., также на тех.часе проводятся ролевые игры для отработки навыков продаж и повышения качества обслуживания клиентов.

Также для повышения качества обслуживания клиентов разработан специальный план мероприятий.

На 2017 года он выглядит следующим образом (табл.4)

Повышение качества обслуживания клиентов - это необходимое условие развития бизнеса Банка и обеспечения его конкурентноспособности.

Проанализировав показатели качества и основные процессы по обслуживанию клиентов, можно сказать следующее - вместе с увеличением количества клиентов возрастает количество обращений, увеличивается время их рассмотрения, поэтому работа по повышению качества должна быть ежедневной и непрерывной, стандарты качества обслуживания доводиться до каждого сотрудника.

Таблица 4. План мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов

Одновременно с этим должна вестись работа по упрощению и автоматизации сложных и приоритетных процессов, для сокращения потраченного времени сотрудником на одного клиента.

Основными источниками были и являются сбои в ПО и на УС и ошибочные действия сотрудников, поэтому необходимы анализ корневых проблем и разработка соответствующих процедур для снижения «пробелов».

На сегодняшний день для большинства кредитных организаций одной из наиболее актуальных проблем является повышение лояльности клиентов и, как следствие, улучшение качества их обслуживания

Усиливающаяся модернизация экономики требует изменения стратегий ЮниКредит Банка. Их адаптация к новым условиям предполагает существенную перестройку системы кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Очень актуальна эта проблема в коммерческих банках, поскольку от их работы зависит эффективность работы экономики всей страны. Ведущие и успешные банки в современной конкурентной борьбе за ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала.

Внедрение системы корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала ЮниКредит Банк к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество финансовой организации на долгие годы.

Рассмотрим необходимые шаги в ЮниКредит Банк, которые нужно сделать, чтобы вливание новичков прошло успешно и принесло желаемый положительный эффект.

Для оценки, помимо чек-листов и аттестации, можно использовать фокус-группы и опросы клиентов, анализировать поступившие жалобы и претензии к сотрудникам банка. Например, при оценке клиентоориентированности специалистов банка важно обращать внимание на то:

- что больше всего интересует клиента при обсуждении продукта (услуги);

- обратился ли клиент после консультации специалиста в банк, воспользовался ли предложенным продуктом (услугой). Если нет, то по каким причинам: была дана неграмотная консультация, специалист не заинтересовал клиента продуктом и т.д.

По результатам анализа целесообразно отправлять группы и отдельных сотрудников на дополнительное обучение.

Далеко не во всех отделениях ЮниКредит Банк клиент может рассчитывать на качественный сервис, но понимание о его важности и необходимости уже сформировано в большинстве офисов ЮниКредит Банк. Обновленная модель профессиональных компетенций стала абсолютной нормой для существующей системы кредитования.

Отбор кандидатов на работу в ЮниКредит Банк должен происходит достаточно жестко. Оцениваться должны прежде всего энергия кандидата, желание профессионально развиваться и активно работать на результат.

И на этом этапе может оказаться полезным внутренний ресурс ЮниКредит Банк в части набора персонала. Руководство ЮниКредит Банк задает работникам вопрос: "Есть ли среди ваших знакомых и друзей молодые и амбициозные люди, готовые развиваться и строить карьеру в рамках финансовой организации?". И получаем активный отклик от коллег из самых разных регионов страны.

Сначала молодых специалистов ЮниКредит Банк необходимо обучать в учебных классах. Занятия проводят как сотрудники из числа профессиональных тренеров, так и опытные работники банка. В разработке обучающих курсов - очных и дистанционных - принимают участие все подразделения, заинтересованные в результате.

Когда молодой сотрудник приходит в ЮниКредит Банк, ему нужны разные каналы получения информации. ЮниКредит Банк должен активно использовать электронные курсы, развивать внутреннюю информационно-справочную систему по продуктовой линейке, доступную каждому специалисту по работе с клиентами.

С одной стороны, электронная база играет роль "подсказки" при работе с клиентом, а с другой - обучающего алгоритма, который позволяет сотруднику развиваться и совершенствовать свои знания.

На последующей (после теоретического обучения) стажировке выходцы из "Школы молодого банкира" работают в офисах продаж под руководством наставников. В это время они получают практические навыки работы с клиентом и работы в операционной системе.

Адаптация молодого специалиста происходит по заранее составленной программе, которая подписывается его руководителем. После завершения стажировки экспертный руководитель выносит решение: прошел стажер испытательный срок или нет. Каждое успешное прохождение соискателем оценки и его последующее трудоустройство в штат говорит нашим коллегам: начать карьеру в финансовой организации возможно, и мы готовы работать с предложенными вами кандидатами.

Повышение эффективности управления качеством обслуживания клиентов в офисах ЮниКредит Банк действительно является на сегодняшний день чрезвычайно актуальной задачей, для решения которой необходимо использовать системы оценки и контроля бизнес-процессов банковского ритейла. Это, в свою очередь, требует внедрения современных решений в практику обслуживания клиентов розничных банков.

3.2 Предложения по повышению качества обслуживания клиентов ЮниКредит Банк

Рисунок 12. Механизм автоматизированной генерации регламентов

Сформулируем основные факторы, которых должен придерживаться ЮниКредит Банк, чтобы построить эффективную систему регламентации.

- Использование специализированных программных продуктов для автоматизации этапов построения системы регламентации.

- Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка.

- Регламенты должны быть простыми и понятными сотрудникам, работающим с ними.

- Поддержание нормативных документов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов.

- Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации.

В заключение следует отметить, что система регламентации ЮниКредит Банк должна удовлетворять требованиям системности, разумности и целесообразности. Это значит, что не должно быть тотальной регламентации, а существующие нормативные документы банка должны иметь определенную цель и быть взаимосвязанными. В соответствии с Международным стандартом ИСО 9000 (менеджмент качества) каждый документ имеет ценность и влечет для банка расходы на его поддержание. В связи с этим отметим список процессов (областей) банка, которые должны быть регламентированы в порядке убывания значимости:

- проблемные процессы;

- процессы, влияющие на удовлетворенность клиентов, получение прибыли;

- сложные процессы, включающие в себя многие подразделения банка;

- важные и часто повторяющиеся процессы.

Построить эффективные взаимоотношения с клиентами позволяет использование не только клиентоориентированной философии ведения бизнеса, но и соответствующего информационного обеспечения системы обслуживания клиентов.

Претензионная работа ЮниКредит Банк по операциям банкоматов должна строиться по двум основным направлениям:

1) это эффективная и своевременная обработка поступающих претензий;

2) и по возможности устранение самих причин возникновения этих претензий - своевременное обновление, техническое обслуживание и ремонт парка банкоматов.

То есть концептуально правильнее лечить причину болезни, нежели ее следствие. Однако понятно, что обновление, техническое обслуживание и ремонт парка банкоматов необходимы ЮниКредит Банк не только и не столько для минимизации количества претензий клиентов, сколько в целях организации данного канала дистанционного обслуживания клиентов в целом: такой канал обслуживания обходится банку существенно дешевле создания сети отделений.

Одновременно единовременная замена всего парка банкоматов - мероприятие очень дорогое. Поэтому в настоящее время можно предложить ЮниКредит Банк сосредоточится на технологии устранения "последствий болезни", т.е. процедурах приема, обработки претензий клиентов кредитной организации, проведения расследований и принятия решений по этим претензиям (имея в виду, что обновление парка банкоматов - отдельный, длящийся, плановый внутрибанковский процесс).

Основная цель этих процедур - повышение уровня удовлетворенности клиента качеством услуг банка (или, скорее, снижение уровня негатива, возникающего у клиента при сбое в обслуживании).

Главной задачей, которая стоит перед ЮниКредит Банк в рамках работы по достижению этой цели, является создание системы работы с обращениями клиентов, которая позволила бы в максимально короткие сроки с минимальными трудозатратами обеспечить анализ обращения и принятие по нему соответствующих решений.

Такая система должна содержать:

- конечный перечень участников процесса;

- конечный перечень технологических этапов процесса;

- четкий алгоритм действий каждого из участников процесса на каждом этапе;

- подразделения, ответственные за выполнение того или иного технологического этапа.

Процесс обработки претензий клиентов, связанных с работой банкоматов, должен быть увязан, с одной стороны, с общими принципами претензионной работы, принятыми в ЮниКредит Банк, а с другой - с процессом расследований недостач (излишков) денежной наличности, выявленных в кассетах банкомата после их изъятия из банкомата и доставки в кассу банка для пересчета (причины этих излишков (недостач) - описанные ранее технические сбои, а также в ряде случаев случайные или намеренные действия работников банка).

Поэтому правильнее, когда эти процессы моделируются и внедряются в комплексе: практически по каждой претензии клиента к работе банкомата есть излишек, но вследствие технических причин далеко не по каждому излишку есть претензия клиента.

Для максимально быстрого удовлетворения претензии клиента и минимизации возникшего у него негатива ЮниКредит Банк должен обеспечить возможность подачи клиентом претензии по максимально возможному количеству каналов коммуникаций.

Такими каналами коммуникаций являются:

- отделение банка (прием претензии специалистом банка непосредственно от клиента);

- контактный центр (прием телефонных обращений);

- электронная почта;

- форма обратной связи на странице банка в Интернете;

- обычная почта.

При обращении клиента в ЮниКредит Банк или контактный центр сотрудник, принимающий претензию, параллельно должен попытаться перевести негативный настрой клиента в формат конструктивного диалога, проявить внимание к проблеме клиента и готовность помочь. Необходимо также разъяснить клиенту возможные причины возникновения проблемной ситуации (для этого целесообразно заранее проводить с сотрудниками тренинги либо предоставлять скрипты ответов клиентам и (или) методику поведения в той или иной конфликтной ситуации).

Для проведения работы по обращению клиента у него необходимо выяснить:

- информацию о клиенте - фамилию, имя, отчество, данные документа, удостоверяющего личность, кодовое слово или пароль (для контактного центра, в зависимости от принятых в банке способов удаленной идентификации клиента), контактный телефон, адрес;

- вид операции, при совершении которой произошел сбой (внесение, получение наличности, обмен валюты, денежный перевод, оплата услуг и т.д.);

- сумму операции;

- сумму претензии (сумму неполученных, незачисленных (неперечисленных) денежных средств);

- дату и время операции (примерное);

- адрес установки, номер банкомата или иную информацию, позволяющую однозначно определить устройство, в котором произошел сбой при обслуживании клиента;

- указание на наличие (отсутствие) чека банкомата (с приложением оригинала или копии чека);

- иную информацию, которую считает нужным изложить клиент;

- собственно претензию клиента, что он требует от банка - выдать деньги наличными, зачислить на счет, перечислить по назначению и др.;

- способ обратной связи с клиентом - каким способом он желает получить ответ на свою претензию.

Обязательно при приеме от клиента обращения получить у него согласие на обработку банком его персональных данных (фамилии, имени, отчества, данных документа, удостоверяющего личность, контактной информации) в целях подготовки и предоставления ответа на его обращение.

Очень важно, чтобы обращение клиента было принято в работу максимально быстро, чтобы с момента обращения клиента до проведения банком первичных мероприятий в рамках расследования прошло минимальное количество времени, владелец процесса получил бы информацию о претензии и маршрутизировал ее в подразделения-исполнители.

Наиболее рискованным участком здесь является само отделение ЮниКредит Банк. Специалисты отделения, принимающие претензию, зачастую выполняют эту операцию помимо основной работы - продажи банковских продуктов и (или) оформления клиентских операций. Естественно, этот функционал выполняется с более высоким приоритетом, поскольку от выполнения плана продаж зачастую зависит зарплата этих сотрудников. В результате регистрация претензии в системе учета обращений клиентов (отправка в подразделение претензионной работы оригиналов (сканов) обращений клиента и сопутствующих материалов) может откладываться на конец рабочего дня, на завтра и т.д. В результате с момента обращения клиента до начала работы по этому обращению может пройти 2 - 3 дня, что существенно повышает уровень клиентского негатива.

Исключить риск таких задержек полностью нельзя, но тем не менее можно и нужно проводить работу по его минимизации.

В качестве мер можно рассмотреть:

- контроль сроков поступления претензии в работу со стороны владельца процесса, при систематических нарушениях сроков - финансовую демотивацию виновных сотрудников и (или) их руководителей;

- включение в формат заявления клиента регистрационной информации в автоматической системе учета обращений клиентов (при наличии такой системы) - специалист отделения не сможет завершить прием претензии от клиента, не зарегистрировав обращение в системе;

- периодические внутренние коммуникации - информационные рассылки, обучающие мероприятия, проводимые подразделением претензионной работы с работниками сети;

- выделение в составе фронт-офиса отделения специалистов для приема обращений клиентов (как вариант - офис-менеджер, встречающий клиентов на входе в отделение);

- перенаправление обращений клиентов в специальное подразделение по работе с клиентами (контактный центр) и т.д.

В меньшей степени проблема задержки принятия претензии клиента в работу стоит в случае приема этой претензии через контактный центр, почту или электронные каналы связи. Однако при поступлении претензии через почту или электронные каналы связи зачастую у банка возникает потребность в уточнении клиентской информации, для чего приходится связываться с клиентом.

Цель оптимизации любого процесса - его ускорение, удешевление и упрощение, естественно, в разумных пропорциях. Оптимизировать процессы можно путем их "докрутки и доведения до ума" либо путем их кардинальной перестройки. Первый путь - по сути постоянный, длящийся во времени: владелец процесса осуществляет текущее сопровождение, контроль процесса и при необходимости вносит в процесс корректировки. Второй путь имеет своей целью "взрывной эффект", т.е. существенное улучшение качественных и количественных характеристик процесса при разумном уровне риска и разумных финансовых затратах.

Какие же характеристики процесса могут быть улучшены?

Их можно разделить на количественные и качественные, которые могут как зависеть друг от друга, так и быть независимыми величинами.

И количественные, и качественные характеристики процесса должны быть измеримы и не допускать возможности их субъективного толкования работниками банка.

Итак, основные количественные характеристики:

- в первую очередь - время рассмотрения и обработки претензий клиентов;

- во вторую - финансовые затраты на инкассацию банкоматов вследствие претензий клиентов;

- третья характеристика косвенно вытекает из первой - это себестоимость процесса обработки претензии.

Из качественных характеристик выделим главную - уровень удовлетворенности клиента его обслуживанием, в нашем случае - обслуживанием в рамках работы по конкретной претензии клиента. Данная характеристика существенным образом связана с первой количественной характеристикой - сроками принятия решения по претензии. Также для клиента важны количество визитов в банк, возможность подачи обращения по телефону, иным дистанционным каналам коммуникаций, вежливость и обязательность персонала и др.

Таким образом, основными характеристиками процесса, которые банк может оптимизировать, являются сроки обработки претензий (клиентская составляющая) и затраты на перевозки в рамках обслуживания банкоматов (операционная составляющая).

Для оптимизации любого процесса прежде всего необходимо проанализировать текущую ситуацию, т.е. в нашем случае необходимо оценить те характеристики, которые собираемся оптимизировать. Для этого полезно иметь максимально полную статистику по претензиям, которая позволила бы построить следующие распределения:

- распределение количества претензий по срокам их реальной обработки;

- распределение количества претензий по их суммам;

- распределение количества претензий по источникам поступления (каналам коммуникаций);

- распределение количества претензий по видам операций (получению наличных, внесению наличных, захвату карты);

- процент удовлетворенных претензий от общего числа;

- региональное распределение претензий по обозначенным выше параметрам (опционально).

Дополнительно через кассовые (инкассаторские) службы банка можно получить динамику по следующим параметрам:

- общее количество банкоматов в периоде;

- количество выездов за загрузку (выгрузку) банкоматов за период;

- в том числе количество выездов по претензиям клиентов;

- в том числе количество выездов по техническим причинам (поломка банкомата, требующая выгрузки наличности).

Зная эту информацию, можно получить среднее количество выездов за период на один банкомат. Учитывая, что в различных регионах стоимость перевозок ценностей, сопровождения сотрудников банка ЧОПом может быть различна, такой анализ имеет смысл проводить в масштабе региона, области.

Далее, имея заранее определенные нормы времени на работу кассы пересчета (формирование и пересчет кассет банкомата), непосредственно загрузки (выгрузки) кассет из банкомата, стоимость сопровождения и охраны сотрудников банка, стоимость аренды бронеавтомобиля (или стоимость эксплуатации своего бронеавтомобиля), средний уровень оплаты труда кассовых и (или) инкассаторских работников, можно оценить:

- себестоимость комплекса операций по загрузке (выгрузке) из банкомата денежной наличности (конечно, это не полная себестоимость, а ее так называемая оперативная составляющая);

- себестоимость процесса обработки претензии клиента (как в целом, включая инкассацию банкомата, так и отдельно - непосредственно расследование и коммуникации с клиентом);

- сколько банк тратит денег на инкассацию банкомата в связи с претензиями клиентов (а выгрузка по претензии клиента только что загруженного банкомата зачастую обходится банку дороже собственно суммы претензии).

Практика показывает, что подавляющее большинство претензий клиентов по суммам не дотягивают до суммы, эквивалентной 10 тыс. руб., в массе своей это 1 - 4 тыс. руб.

В зависимости от принятой в банке политики по необходимости внеплановой разгрузки банкоматов вследствие претензий клиентов сроки обработки претензий могут быть различны, но, как правило, находятся в пределах 10 - 30 дней (включая время до разгрузки банкомата, разбор и анализ ситуации, согласование и реализацию решения по претензии).

На основании изложенного можно предположить, что по существенной части претензий клиентов стоимость их обработки для банка может быть существенно выше сумм этих претензий (каждый банк для себя может выполнить такой расчет и сделать соответствующие выводы).

Снизить затраты банка и сроки обработки претензий клиентов в данном случае можно либо путем исключения из процесса расследования отдельных технологических этапов, либо путем переноса этих этапов во времени на период после принятия решения по претензии (например, принятие решения по претензии до инкассации банкомата и последующий разбор излишков (недостач) в банкомате в спокойном режиме, без спешки).

Такой подход позволит банку существенно сократить время рассмотрения претензии клиента и снизить затраты на инкассацию банкоматов, полностью исключив внеплановые выезды на банкомат, связанные с этими претензиями.

Безусловно, данный подход несет в себе определенный операционный риск, связанный с возможными мошенническими действиями третьих лиц: любой может прийти в банк, заявить, что он пытался пополнить свой карточный счет, и потребовать вернуть деньги сейчас и быстро.

Минимизировать этот риск можно путем установления определенных критериев возможности возврата денег клиенту по его претензии до инкассации банкомата.

Первый критерий - безусловно, критерий по сумме. По небольшим суммам банку проще принять риск, выплатить деньги клиенту, заработав его лояльность, нежели стоять перед выбором - тратить деньги на инкассацию банкомата либо рисковать потерять клиента.

Однако одного суммового критерия недостаточно. Для крупных банков с развитой банкоматной сетью число претензий клиентов по работе банкоматов в месяц может доходить до нескольких сотен. Поэтому бездумная раздача денег даст обратный эффект: недобросовестные клиенты будут пользоваться банком для покрытия срочной потребности в деньгах, а добросовестные, видя это, потеряют к банку всякое доверие.

Поэтому целесообразно использовать второй и главный критерий - клиентский. Банк, ориентируясь на долгосрочное сотрудничество с клиентом, идя на определенный риск, выплачивая клиенту деньги по претензии за счет своих ресурсов, вправе определить категории клиентов, с которыми он строит сотрудничество именно таким образом. В особом усложнении здесь, наверное, смысла нет. Это должны быть клиенты, которых банк знает, которых банк обслуживает:

- если у клиента в банке срочный депозит - можно установить в качестве критерия сам факт наличия такого депозита, его срок, сумму;

- если клиент пользуется кредитом банка - можно в качестве критерия установить сам факт наличия кредита, отсутствие просрочек по кредиту, сумму и др.;

- если у клиента в банке текущий счет, важно, чтобы это был работающий счет, чтобы по нему были обороты за разумный (3 - 5 месяцев) предшествующий период;

- другие аналогичные критерии по выбору банка.

Помимо критериев возможности осуществления экспресс-выплат клиентам по их претензиям, банк должен понимать, что какие бы отсечные критерии он ни устанавливал, какие-то деньги он потеряет вследствие мошенничеств.

Дополнительным инструментом минимизации риска по клиентам, имеющим в банке счета, кредиты, депозиты, является предоставление клиентом права банку проводить после обработки претензии клиента дополнительное расследование, по результатам которого, если банк сочтет, что деньги до инкассации банкомата клиенту выплачены неправильно (не было сбоя в банкомате, все работало корректно), банк будет вправе удержать некорректно выплаченную клиенту сумму с любого счета клиента в банке (своего рода "заранее данный акцепт" - включенный в типовую форму заявления клиента, правда, реализуемый только при приеме претензии через отделение банка).

Клиентов, по которым данный риск был реализован (независимо от факта удержания или неудержания задолженности с других счетов клиента), целесообразно учитывать в отдельном внутрибанковском справочнике: при поступлении в будущем претензии по работе банкомата от клиента, включенного в данный справочник, банку необходимо для себя принять решение, рассматривать претензию до инкассации банкомата либо нет.

Конечно, отдельным клиентам такие методы минимизации риска банком могут не понравиться - итак банк, привлекая клиента на обслуживание, не смог обеспечить бесперебойное и качественное обслуживание и допустил сбой в банкомате. В данной ситуации очень важно выстроить грамотную коммуникацию с клиентом, снять негатив, предложить адекватное и быстрое решение.

В первую очередь в ЮниКредит Банка необходимо ввести специалиста по оценке качества работы сотрудников ЮниКредит Банка.

Для этого в ЮниКредит Банка будет создана должность специалист по работе с клиентами. В обязанности ЮниКредит Банка будет входить в первую очередь обязанность по обзвону клиентов, после посещения офиса ЮниКредит Банка или покупки банковского продукта ЮниКредит Банка.

Расходы на введение новой должности ЮниКредит Банка представим в табл.5.

Таблица 5. Мероприятия по введению должности специалиста по оценке качества работы ЮниКредит Банка

Стоимость объявления о поиске сотрудника в ЮниКредит Банка - 1 000 руб.

Оборудование кабинета (стол, стул, оргтехника, шкаф) - 80 000 руб.

Итого 1 000 + 80 000 = 81 000 руб.

Для финансирования мероприятий по введения новой должности ЮниКредит Банка используется прибыль банка.

Подчинятся новый сотрудник будет непосредственно заместителю директора ЮниКредит Банка, поскольку его работа затрагивает оценку работы не только сотрудников отдела продаж, но и других подразделений.

Результаты проведения подобных мероприятий в аналогичных ЮниКредит Банка организациях создают условия для выполнения плана (программ, прогнозов) по продаже услуг, предупреждения хамства и затягивания сроков работы с клиентом.

При этом достигается экономический эффект как результат деятельности нового сотрудника или других работников, ведущих расчет потребности в услугах. С учетом этих мероприятий принимаются коммерческие решения по отказу от реализации тех или иных банковских услуг, введения новых видов услуг, оценка работы сотрудников ЮниКредит Банка.

Совместно с другими подразделениями ЮниКредит Банка и руководством кредитной организации специалист по оценке качества работы ЮниКредит Банка помогает выработать стратегию рыночной деятельности кредитной организации.

Предполагается введение одной штатной единицы - специалист по работе с клиентами ЮниКредит Банка, соответственно необходимо рассчитать дополнительный фонд оплаты труда, таблица 6.

Таблица 6. Дополнительный фонд оплаты труда нового сотрудника ЮниКредит Банка

Проведем расчет затрат на оплату труда новой должности в ЮниКредит Банка

ФОТ = Оклад + премия

20 000 + 4 000 = 24 000 руб. в месяц.

Отчисления с заработной платы

24 000 *30/100 = 7 200 руб.

За год ЮниКредит Банка понесет следующие затраты на оплату труда нового сотрудника

ФОТ = 24 000 *12 = 288 000 руб.

Отчисления 7 200 *12 = 86 400 руб.

Итого расходы на оплату труда за год = 288 000 + 86 400 = 274 400 руб.

Дополнительный фонд заработной платы в ЮниКредит Банка составил 274,4 тыс. руб. за 1 год, при этом отчисления в фонды - 7,2 тыс. руб.

Следующим мероприятием является оборудование рабочего места, вновь принятого работника в ЮниКредит Банка, смета затрат по которым представлена в таблице 7.

Таблица 7. Расходы на оборудование рабочего места

Стоимость оборудования взята из прайс -листа ООО «Комус»

Итого затраты = 10 000 + 60 000+ 4 000+ 5 000 + 1 000 = 80 000 руб.

Для оборудования рабочего места в ЮниКредит Банка необходимо напревать 80000 рублей.

Таким образом, введение новой должности в ЮниКредит Банка не потребует значительных затрат. По итогам работы сотрудника в ЮниКредит Банка будет принято решение о необходимости и эффективна работы данного сотрудника и необходимости расширения количества аналогичных должностей.

С целью повышения эффективности коммерческой работы ЮниКредит Банка необходимо разработать мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов ЮниКредит Банка.

Для этого в ЮниКредит Банк необходимо провести обучение сотрудников отдела продаж работе с клиентами.

Для построения системы обучения работников ЮниКредит Банка руководителю отдела работы с персоналом необходимо совместно с руководителями всех структурных подразделений организации определить приоритетное направление в обучении персонала ЮниКредит Банка, примерную тематику обучения, выбрать методику для более качественного проведения обучения сотрудников.

В ЮниКредит Банка планируется организовать тренинг по продажа и обслуживанию клиентов.

Далее представлены этапы разработки программы обучения менеджеров по продажам ЮниКредит Банка. Данные приведены в таблице 8.

Таблица 8. Этапы разработки 72 часовой программы обучения для менеджеров по продажам ЮниКредит Банка

В рамках программы обучения в ЮниКредит Банк будут рассмотрены следующие вопросы:

1. По ассортименту банковский услуг - 56 часов.

2. Правила работы с клиентами - 16 часов.

По окончании обучения проводится аттестация менеджеров по продажам ЮниКредит Банка на соответствие стандартам обслуживания клиентов в ЮниКредит Банка.

В результате грамотно проведенного обучающего курса программ в ЮниКредит Банк его участники осваивают и совершенствуют навыки продаж, получают инструменты для сервисного обслуживания клиентов ЮниКредит Банка, практические навыки общения с клиентами и эффективных продаж.

Обучающий курс программ будут проводиться внутри ЮниКредит Банка с использованием средств компьютерной техники. Единовременные затраты на их организацию, осуществляемы на предприятии для вновь принятых работников, приведены в таблице 9.

Таблица 9. Единовременные затраты на организацию проведения обучающего курса программ в ЮниКредит Банк

Итак, первоначальные затраты для проведения обучающего курса программ в ЮниКредит Банк составят 401 тыс. рублей. Также потребуются ежемесячные затраты. Также потребуются ежемесячные затраты в ЮниКредит Банк. Затраты на оплату представлены в таблице 10.

Таблица 10. Затраты на оплату труда специалистов в ЮниКредит Банк

Таким образом, затраты на оплату труда в ЮниКредит Банк при организации обучающего курса составят 390600 руб. в год.

Таким образом проведение обучающего курса для менеджеров по продажам в ЮниКредит Банк , в первую очередь для вновь приняты позволит повысит качество обслуживания клиентов, снижения жалоб, повышение лояльности клиентов.