Анализ процессов формирования доходов и расходов в ОАО "Сбербанк России"

Посредством экономических нормативов регулируется, во-первых, абсолютный и относительный уровень собственного капитала кредитной организации, во-вторых, ликвидность баланса, в-третьих, диверсификация активных и пассивных операций кредитной организации, в-четвёртых, создание каждой кредитной организацией централизованных резервов для обеспечения финансовой устойчивости банковской системы в целом.

Норматив достаточности собственных средств (капитала) Н1 - основной норматив, который обязаны соблюдать все кредитные организации. Это один из наиболее важных показателей надежности банка. Характеризует способность банка нивелировать возможные финансовые потери за свой счет, не в ущерб своим клиентам. Минимальное его значение, установленное регулятором - 10%. В нашем случае за рассмотренный период данный показатель снизился на 5,06% с 17,72 в 2010 до 12,64% в 2012. Однако данный значение находится в пределах нормы, следовательно ОАО «Сбербанк России» способен нивелировать возможные финансовые потери за свой счет, не в ущерб своим клиентам.

Норматив мгновенной ликвидности Н2 ограничивает риск потери банком платежеспособности в течение одного дня. Это отношение активов, которые банк может реализовать в течение одного календарного дня, к обязательствам самого банка, которые он должен исполнить или у него могут потребовать исполнить в течение одного календарного дня (например, текущие и расчетные счета клиентов, депозиты до востребования, однодневные межбанковские займы). Эти обязательства берутся в расчет скорректированными на величину минимального совокупного остатка средств по счетам физических и юридических лиц (кроме банков-клиентов) до востребования. Порядок расчета минимального остатка также определяется регулятором. Минимальное значение Н2, установленное ЦБ - 15%. В нашем случае на протяжении всех рассматриваемых трех лет данный показатель значительно превышает минимальный, поэтому можно констатировать, ОАО «Сбербанк России» обладает достаточным запасом ликвидности

Норматив текущей ликвидности Н3 ограничивает риск потери банком платежеспособности в течение ближайших (к дате расчета норматива) 30 дней. Это отношение активов, которые банк может реализовать в течение ближайших 30 дней, к обязательствам самого банка, которые он должен исполнить или у него могут потребовать исполнить в течение ближайших 30 дней. Эти обязательства берутся в расчет скорректированными на величину минимального совокупного остатка средств по счетам физических и юридических лиц (кроме банков-клиентов) до востребования и сроком исполнения в ближайшие 30 дней. Порядок расчета минимального остатка также определяется регулятором. Минимальное значение, установленное ЦБ - 50%. Данный норматив, хотя и значительно снизился в течение рассматриваемого период, но все равно значительно превышает минимум, поэтому можно сказать, то и по этому показателю ОАО «Сбербанк России» обладает достаточным запасом ликвидности.

Норматив долгосрочной ликвидности Н4 ограничивает риск неплатежеспособности кредитной организации в результате размещения средств в долгосрочные активы (например, ипотечные кредиты). Это отношение активов банка, которые будут реализованы не раньше, чем через год, за вычетом сформированных по ним резервов на возможные потери, к сумме его капитала и обязательств, которые он должен исполнить не раньше чем через год. Обязательства эти корректируются на величину минимального совокупного остатка средств по счетам физических и юридических лиц (кроме банков-клиентов) до востребования и сроком исполнения до 1 года. Порядок расчета минимального остатка также определяется регулятором. Максимальное значение, установленное ЦБ - 120%. ОАО «Сбербанк России» не превышает данный показатель, что свидетельствует о том, что банк не злоупотребляет размещением в долгосрочные активы краткосрочных пассивов.

Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков Н6 рассчитывается как отношение совокупной суммы требований банка к заемщику или группе взаимосвязанных заемщиков (по кредитам, размещенным депозитам, учтенным векселям, займам, по кредитам и депозитам в драгоценных металлах и т. д.) к размеру собственного капитала банка. Максимально допустимое значение норматива Н6 устанавливается в размере 25%. Сбербанком России данный норматив соблюдается.

Максимальный размер крупных кредитных рисков Н7 показывает долю совокупной величины крупных кредитных рисков в собственном капитале банка. Его наибольшее значение составляет 800%. Опять же ОАО «Сбербанк России» имеет значительно ниже максимального значения по данному показателю. Совокупная величина крупных кредитных рисков на акционеров (участников) банка H9.1 рассчитывается как суммарное значение кредитных рисков по всем акционерам, вклад которых в уставный капитал банка превышает 5% от его зарегистрированной ЦБ РФ величины. Максимально допустимое значение данного норматива равно 50%. Данный показатель Сбербанка России равен 0 на протяжении всего рассматриваемого периода.

Наконец, совокупная величина кредитов и займов, предоставленных своим инсайдерам, а также гарантий и поручительств, выданных в их пользу (Н10.1), должны составлять не более 3% от собственного капитала банка. По состоянию на конец 2012 г. Данный показатель ОАО «Сбербанк России» со ставил 1,04%, что находится в пределах нормы.

Норматив использования собственных средств банков для приобретения долей (акций) других юридических лиц, устанавливается как процентное соотношение размеров инвестируемых и собственных средств кредитных организаций, причем размер собственных средств для приобретения долей (акций) не может превышать 25 % собственных средств кредитной организации. Данный показатель также находится в пределах нормы. Таким образом, можно утверждать, что ОАО «Сбербанк России» соблюдается все обязательные нормативы. Значения данных показателей находятся в пределах нормы, что характеризует политику банка как рациональную.

2.2 Анализ доходов и расходов ОАО «Сбербанк России»

Анализ структуры и динамики суммарных доходов позволит определить основные источники доходов кредитной организации, а также степень их влияния на формирование финансового результата Сбербанка России.

За рассматриваемый период структура суммарных доходов претерпела существенные изменения. Наблюдается постоянное повышение степени влияния чистых процентных доходов: с 77,62% в 2010 году до 79,54% -- в 2012 г.

Нельзя не отметить снижение доли доходов от операций с ценными м бумагами. Так, если в 2010 г. они составляли 2,5% от суммарных доходов, то в 2012 г. их доля снизились до 1,3%.

Также за последний год снизилась и доля доходов от операций с иностранной валютой. Так, в 2011 г. их доля составила 1,24% от суммарных расходов против 0,64% в 2012 г.

Положительным моментом является ускорение роста чистых процентных доходов: прирост 19,02% в 2012 году против 13,32% -- в 2012.

Комиссионные доходы (доходы от выдачи банковских гарантий и поручительств, открытия и ведения банковских счетов, расчётного и кассового обслуживания клиентов) занимают второе место среди всех видов доходов: степень их влияния не превышает 17,27%.

По итогам двух лет объём комиссионных доходов увеличился 29,31%, что ниже соответствующего показателя по чистым процентным доходам (рис. 2.7).



Рис. 2.7. Структура доходов ОАО «Сбербанк России»

Также нельзя не отметить увели объёма прочих операционных доходов: 14,77% за два года. Однако степень их влияния снизилась и в 2012 году достигла 1,96%.

Кроме того, следует провести детализированный анализ чистых процентных доходов и расходов.

В структуре процентных доходов банка преобладают доходы от ссуд, предоставленных клиентам (юридическим и физическим лицам): их доля на протяжении всего рассматриваемого периода практически остаётся неизменной?-- более 89%, что свидетельствует об успешном управлении данным источником доходов.

Второе место занимают доходы вложений в ценные бумаги, однако их доля сокращается -- с 12,99% в 2010 году до 9,32% в 2012. В то же время увеличивается объём доходов от размещений средств в кредитных организациях -- по итогам двух лет он возрос на 19,6%.

Основную часть структуры процентных расходов составляют расходы по привлечённым средствам клиентов (физических лиц): их доля находится в диапазоне 56-72% с тенденцией к сокращению. Доля расходов по привлечённым средствам кредитных организаций очень велика -- по итогам 2012 года она достигла 17,59%; можно ожидать её дальнейшего повышения. Расходы по выпущенным долговым обязательствам нестабильны.

Необходимо отметить, что структура процентных расходов Сбербанка России соответствует структуре его процентных доходов, хотя имеются и расхождения. Наибольшее расхождение наблюдается в сфере операций по межбанковскому кредитованию: здесь доля расходов по привлечению ресурсов в четыре раза больше доли доходов от размещения. Это может быть связано с невозможностью привлечения достаточного объёма средств предприятий и населения (в том числе в депозиты) и необходимостью более широкого использования поддержки других кредитных организаций. Кроме того, процентная политика банка, скорее всего, не вполне сбалансирована: либо ставки привлечения средств у юридических и физических лиц слишком низки, а ставки привлечения средств у кредитных организаций -- слишком высоки, либо Сбербанк России предоставляет межбанковские кредиты по привлекательной, но не очень высокой ставке.

Перечисленные недостатки все же не имели катастрофических последствий: наблюдается опережающий рост процентных доходов банка по сравнению с ростом процентных расходов: прирост расходов по итогам двух лет составил 35,67%, прирост доходов -- 37,27%. Это оказало положительный эффект на уровень чистых процентных доходов банка и явилось причиной увеличения доли процентных доходов в общем объёме доходов Сбербанка России.

Анализ структуры и динамики суммарных расходов позволит определить основные виды расходов кредитной организации, а также степень их влияния на формирование финансового результата Сбербанка России.

За рассматриваемый период структура суммарных расходов существенно изменилась: основное влияние стало оказывать изменение резервов на возможные потери (в первую очередь -- по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности). Если в 2011 году наблюдалось сокращение резервов, снизившее расходы на 1,91%, то уже в 2012 году отмечалось серьёзное увеличение их объёмов. Это было вызвано ослаблением экономики, которое сопровождается общим ухудшением платёжеспособности заёмщиков, как юридических, так и физических лиц.

Очевидно, что по итогам 2013 года банк также направит значительный объём средств в резервы. Именно эти обстоятельства остаются причиной опережающих темпов роста суммарных расходов над суммарными доходами и оказывают неблагоприятное воздействие на образование прибыли Сбербанка России и уровень его рентабельности. Однако в среднесрочной перспективе, по мере улучшения состояния внешней среды, основная часть резервов на возможные потери будет расформирована, что окажет обратный, положительный эффект и приведёт к восстановлению рентабельности банка. Таким образом, в текущих условиях жёсткая политика резервирования является для Сбербанка России вполне удачным выбором.

Следует отметить ускорение роста операционных расходов (прирост 17,78% в 2012 году против 5,85% в 2012). Вместе с тем, темпы роста комиссионных расходов намного ниже темпов роста соответствующих доходов (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Динамика суммарных доходов и расходов ОАО «Сбербанк России»

Анализ структуры и динамики прибыли Сбербанка России позволит охарактеризовать влияние налогового и иных факторов на формирование конечного финансового результата кредитной организации.

В течение рассматриваемого периода влияние налогового фактора было нестабильным, но значительным: в 2012 году объём уплаченных налогов достиг 27,08% прибыли до налогообложения.

Одновременно прирост объёма налогов в абсолютном выражении за два года составил 88,38% (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Структура прибыли ОАО «Сбербанк России»

Ранее было установлено, что наиболее сильное влияние на объём прибыли оказывает фактор опережающего роста суммарных доходов над суммарными расходами, что проявляется в увеличении показателя СТЯ (их соотношения) -- с 92,58% в 2010 году до 109,3% в 2012. Это означает, что ОАО «Сбербанк России» имеет прибыль 9,3 %.

Напротив, чистая доходность операций с торговыми ценными бумагами в 2011 году была отрицательной, а в 2012 году снизилась более чем на 40% по сравнению с 2010, что обусловлено повышением фондового риска при нестабильности рынка ценных бумаг в тот период. Частично это компенсировалось доходами от продаж инвестиционных бумаг в 2012 году, но они также не были значительными.

В среднем, доходность операций с ценными бумагами в 3-4 раза ниже доходности ссудных операций, что говорит о необходимости совершенствования деятельности Сбербанка России на фондовом рынке. Тем не менее, увеличение объёмов портфеля ценных бумаг банка станет положительным фактором в условиях роста рынка.

Таким образом, была рассмотрена организационно-экономическая характеристика ОАО Сбербанк России. Определено положение Банка на различных сегментах финансового рынка, его доля и положение. Безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств.

Были рассмотрены основные показатели деятельности, такие как обязательные нормативы и коэффициенты Сбербанка, которые полностью соответствуют установленным нормам.

3. Рекомендации по повышению прибыльности ОАО «Сбербанк России»

3.1 Основные пути повышения размера доходов ОАО «Сбербанк России»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Сбербанк России» показал, что одним из основных факторов, влияющих на общую доходность и формирование финансового результата банка, является изменение доходов, относимых к прочим. Значительную часть этого вида доходов Сбербанка составляют доходы от оказания консультационных и информационных услуг.

В данной сфере Сбербанк предоставляет услуги корпоративного консалтинга, в число которых входят: организация сделок по продаже, слиянию и дружественному приобретению компаний (от поиска потенциальных партнёров до финансирования и закрытия сделки), привлечение российских и зарубежных стратегических инвесторов, подготовка юридической документации, а также консультационные услуги по максимизации стоимости и совершенствованию корпоративной и финансовой структуры компаний, необходимому как для улучшения их конкурентной позиции, так и для возможного размещения акций (IPO). Кроме того, Сбербанк занимается построением финансовых прогнозов деятельности компаний и перспектив увеличения их стоимости, а также разрабатывает рекомендации по продаже непрофильных активов и выбору оптимальных инструментов финансирования.

Специализированное управление слияний, поглощений и корпоративного консалтинга было создано в Сбербанке в 1998 году и с тех пор выступило консультантом более чем в пятидесяти завершённых сделках на территории России и за рубежом.

Несмотря на это, доходность по данному направлению деятельности банка не является стабильной: наблюдаются колебания получаемых доходов даже по стандартным, однородным сделкам.

В целом, совокупность проведённых сделок отражает отрицательную тенденцию: если по итогам 2011 года доходы от оказания консультационных услуг составили 1 688,4 млн рублей, то в 2012 году аналогичный показатель достиг лишь 129,7 млн рублей. Это объясняется высокой чувствительностью таких доходов к неблагоприятным изменениям операционной среды, а также небольшим числом вероятных клиентов, ограниченным, в первую очередь, крупными корпорациями.

Поэтому мы предлагаем расширить набор консультационных и информационных составляющих деятельности Сбербанка, дополнив его межбанковским консалтингом -- новым направлением, недавно получившим распространение на международном рынке и пока не представленном на российском. В рамках межбанковского консалтинга Сбербанк обладает возможностью предоставлять услуги по следующим направлениям:

-- консультационные услуги в сфере информационных технологий и решений, применяемых российскими банками;

-- консультационные услуги в сфере внутрибанковской информационной безопасности;

-- информационные услуги по вопросам повышения производительности труда специалистов банковского дела на основе совершенствования программно-аппаратных комплексов.

Для оказания услуг такого характера Сбербанк располагает квалифицированными специалистами четырёх операционных блоков: «Информационные технологии», «Управление рисками», «Служба экономической безопасности» и «Управление комплаенса». Большой опыт использования информационных технологий и высокое качество IT-услуг подтверждается положением Сбербанка в рейтинге крупнейших банков России по уровню информатизации, ежегодно составляемом на основе исследования CNews Analytics (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Уровень информатизации крупнейших банков Российской Федерации (2010-2012)

Название банка	Ранг
	2010	2011	2012
ВТБ	1	1	1
Б8СУ	--	14	2
Траст	--	--	3
Райффайзенбанк	--	18	4
Сбербанк России	2	3	5
Газпромбанк	11	6	6
ЮниКредит Банк	3	2	7

Эксперты оценивали следующие банковские системы: автоматизация банковской деятельности (с точки зрения функциональности, надёжности, гибкости, масштабируемости и современности); автоматизация розничного обслуживания, кредитования, работы с пластиковыми картами, операций на фондовых и валютных рынках; комплексы дистанционного банковского обслуживания (мобильный и интернет-банкинг); автоматизация управления взаимоотношений с клиентами (CRM); автоматизация управленческой отчётности; системы бизнес-анализа (BI); телекоммуникационные решения и системы защиты информации.

В течение последних трёх лет Сбербанк России входил в число пяти лучших банков по всем рассматриваемым критериям, что говорит о достаточности его ресурсной базы для предложения консалтинговых услуг по информационно-коммуникационным технологиям и связанным вопросам.

Первое направление межбанковского консалтинга предусматривает, что специалисты Сбербанка России могли бы оказывать другим банкам содействие при выборе поставщиков IT-услуг, предварительном и текущем тестировании программно-аппаратных комплексов, а также давать профессиональные рекомендации по регулированию операционного и других видов рисков.

Банки вправе использовать продукты и услуги как зарубежных, так и российских поставщиков. Зарубежные поставщики предлагают достаточно надёжные, многофункциональные и производительные программные решения, обеспечивающие возможность повышения эффективности деятельности банка за счёт быстрого внедрения новых продуктов. Однако такие системы относительно дороги и не всегда позволяют быстро адаптировать бизнес- процессы к меняющимся требованиям российского законодательства. Кроме того, отмечается общее негативное стремление кредитных организаций сокращать IT-бюджеты в условиях мирового финансового кризиса. Поэтому банки отдают предпочтение отечественным программным продуктам, которые являются не менее функциональными и гибкими. Кредитные организации также имеют право применять собственные программные разработки, что можно считать дополнительным конкурентным преимуществом. По оценке CNews Analytics, в 2012 году доля автоматизированных банковских систем российских поставщиков составляла около 80%, доля собственных разработок банков -- около 10%.

На рынке аппаратного обеспечения наблюдается обратная ситуация: подавляющее большинство банков применяет зарубежное оборудование. В первую очередь это касается телекоммуникационных систем: до 90% цифровых станций являются импортными. Специалисты Сбербанка России могли бы способствовать практике широкого использования российских продуктов, так как по своим возможностям некоторые из них не уступают зарубежным аналогам от ведущих мировых производителей и являются более выгодными в плане затрат на обслуживание и техническую поддержку.

В процессе совершенствования программно-аппаратного комплекса банка необходимо проводить предварительное нагрузочное тестирование всех новых компонентов, а также системы в целом. Следует выбирать более устойчивые компоненты с высокой пропускной способностью и возможностью одновременной обработки нескольких потоков данных. Это позволит значительно снизить риск нарушений непрерывной работы банка и предотвратит возникновение дополнительных операционных издержек в будущем. В противном случае банк может столкнуться с рядом неблагоприятных последствий. Примером является масштабный сбой программного обеспечения, затронувший треть московских офисов Сбербанка России 20 июля 2013 года. При обновлении некоторых компонентов автоматизированной системы банка тестирование не было осуществлено заранее. Возросшая нагрузка привела к невозможности выполнения операций по вкладам в течение нескольких часов.

Не менее важным является проведение текущего тестирования автоматизированных банковских систем и применение современных методов управления операционным риском. Актуальность этого обусловлена участившимися случаями нарушений в различных сегментах деятельности крупных банков. Например, в Сбербанке России 20 августа 2012 года был зафиксирован технический сбой в комплексе проведения брокерских операций, 29 декабря произошло дублирование некоторых операций в системе обслуживания банковских карт, а 31 декабря было приостановлено осуществление платежей и денежных переводов. Экономические потери Сбербанка в каждом из случаев оказались небольшими, однако такая ситуация позволяет предположить, что услуги по минимизации операционного риска и предотвращению репутационных убытков могли бы быть востребованными даже в крупнейших банках.

В соответствии со вторым направлением межбанковского консалтинга специалисты Сбербанка России могли бы консультировать другие банки по вопросам выбора систем информационной безопасности, в том числе компонентов, не допускающих несанкционированное использование ресурсов и обеспечивающих защиту от внешних угроз.

Наличие проблем в данной сфере подтверждает тот факт, что в последнее время всё чаще фиксируются попытки проникновения извне в компьютерные сети кредитных организаций, их перегрузки и выведения из строя. Например, в августе 2013 года компания Orange Business Services зарегистрировала и отразила несколько атак типа «отказ в обслуживании» на системы интернет-банкинга четырёх крупнейших российских банков. По словам экспертов, организация атаки на корпоративные сервисные ресурсы «обходится всего в несколько тысяч долларов, в то время как репутационный ущерб может достигать сотен тысяч долларов». Банкам следует использовать средства обнаружения уязвимостей сетей, анализаторы сетевых атак, средства шифрования данных и другие инструменты поддержания безопасности.

Необходимо отметить, что контроль за использованием кредитными организациями IT-услуг также осуществляет Центральный банк Российской Федерации: банки должны в двухнедельный срок уведомлять Банк России об изменениях в применяемых технологиях. Среди индикаторов, представляющих интерес для Центрального банка: внедрение регламентов и методических документов по системному мониторингу и аудиту, управлению рисками, связанными с интернет-банкингом, наличие многоуровневой системы межсетевой защиты, использование сертифицированных средств цифровой подписи и одноразовых идентификаторов в качестве паролей для клиентов, степень надёжности фирм-разработчиков программных продуктов.

Специалисты Сбербанка России могли бы проводить независимые экспертизы и давать оценки соответствия информационной безопасности российских кредитных организаций отраслевым требованиям Банка России (в том числе вышеупомянутому стандарту ИББС-1.0), а также частным стандартам в этой

области (например, ИББС-2.3 -- по обеспечению безопасности персональных данных). Немаловажным аспектом информационной безопасности также является добросовестность поставщиков ІТ-услуг. По рекомендациям Центрального банка, кредитным организациям, привлекающим сторонние специализированные организации для выполнения отдельных работ, необходимо следить за тем, чтобы их действия соответствовали законодательству и другим актам. Специалисты Сбербанка России могли бы информировать другие банки о качестве услуг на рынке информационных технологий и об уровне надёжности поставщиков.

Третье направление межбанковского консалтинга предполагает проведение комплексных исследований по вопросам повышения производительности труда специалистов в других банках на основе корректировок применяемых инструментов и технологий. Результаты таких исследований могут быть представлены в виде карт проблемного анализа (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Пример карты проблемного анализа программно-аппаратного комплекса банка

Выявленные проблемы	Ожидаемые последствия, степень риска и рекомендации по устранению
Банкоматы не принимают купюры номиналом 5000 рублей	Банк ограничивает для себя доступ к рублёвой ликвидности -- 6% общего количества банкнот, 41% общей суммы наличной денежной массы в обращении. Степень риска: высокая. Решение: модернизация банкоматов.
Терминалы доставки наличных (ТСЭ) в операционных кассах не выдают купюры номиналом 5000 рублей	В случае выдачи крупных сумм система рекомендует пользоваться купюрами номиналом 500 рублей, на пересчёт которых банковский специалист потратит дополнительное время. Степень риска: средняя. Решение: обновление программного обеспечения.
Отдельные недостатки системы платежей физических лиц	При проведении платёжной квитанции много времени у операционистов занимает поиск подходящего назначения платежа, так как список возможных вариантов сортируется нестандартным образом. Степень риска: средняя. Решение: внедрение инкрементальных подсказок (варианты, рекомендуемые системой, уточняются по мере ввода значимых слов).
	Форма для заполнения занимает лишь треть экрана системы платежей (две трети -- фон и логотип банка), что снижает эффективность деятельности операционистов. Степень риска: низкая. Решение: обновление программного обеспечения.
До 40% рабочего времени специалистов занимает работа с документами в отсутствие клиентов	Значительную часть работы специалистов по обслуживанию юридических лиц составляет ручная проверка результатов сканирования платёжных поручений. Степень риска: высокая. Решение: автоматизация процессов (технология BiPrint).

Главным преимуществом межбанковского консалтинга в сфере ІТ является широкий круг целевых клиентов, в число которых входят не только крупные банки, занимающиеся поиском возможностей для снижения затрат, но и кредитные организации средней величины, совершенствующие свою информационную инфраструктуру, а также малые банки, не имеющие возможности содержать собственные ІТ-службы.

По нашим оценкам, ёмкость рынка таких услуг достигает 600-900 млн рублей, поэтому расширение консалтинговой деятельности может привести к увеличению стабильных ежегодных доходов Сбербанка России от соответствующих операций не менее чем в 3 раза, а также будет способствовать улучшению показателей рентабельности банка (ожидаемый прирост рентабельности активов -- 0,2 процентных пункта).

3.2 Основные направления снижения расходов ОАО «Сбербанк России»

Для снижения расходов Сбербанка предлагаются следующие мероприятия.

Проект предполагает полное изменение принципов установления базовой оплаты. Остановимся подробнее на этой составляющей.

В деловой практике существуют несколько подходов к определению базовой оплаты:

- от официальных фиксированных показателей (например, минимальная зарплата, стоимость потребительской корзины);

- от стоимости данного вида работ (позиции) на рынке;

- от “внутренней стоимости” (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.

Современные системы компенсаций и вознаграждений ориентированы прежде всего на рыночную стоимость работы (позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность, уровень образования, требуемый для выполнения данной работы.

Модель базовой оплаты по замыслу представляет собой матрицу, в которой по вертикали все позиции (виды работ) проранжированы и разделены на уровни (ранги); по горизонтали определена шкала ставок. Таким образом, изначально закладывались дифференциация позиций и грейды (интервалы оплаты в рамках позиции).

Процесс разработки матрицы базовой оплаты включал в себя следующие этапы (заметим, что некоторые из них представляют собой самостоятельные процессы):

- сравнительную оценку и классификацию (ранжирование) работ:

- определение классификационных факторов (критериев);

- анализ работ, выделение и описание видов работ (позиций);

- оценку позиций по выделенным критериям; ранжирование и группировку позиций, имеющих сходные оценки;

- обзор рынка труда и ставок конкурентов;

- формирование матриц базовой оплаты для трех категорий работников:

- основного банковского персонала;

- младшего обслуживающего персонала;

- менеджеров банка.

Для ранжирования позиций (работ) экспертным путем были определены факторы внутренней ценности работ и значимые для банка критерии сравнения работ. В качестве экспертов участвовали топ-менеджеры, управляющие отделений и руководители подразделений, представители службы по управлению персоналом. Каждому критерию был присвоен вес, отражающий удельную значимость (важность) фактора в интегральной оценке (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Классификационные факторы

Далее была составлена шкала оценок, где для каждого критерия были определены уровни соответствия от I до V.

В качестве примера приведем шкалу оценки для критерия “Решение проблем и принятие решений”. Данный критерий отражает характер и сложность проблем, типичных для данной позиции, а также требования позиции относительно самостоятельного принятия решений.

I - не требует самостоятельного решения проблем (как вариант - требует информирования другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме);

II - требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется;

III - решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации;

IV - решение широкого круга (или ограниченного круга сложных) проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов информации, постоянный выбор альтернатив;

V - требуется выявление и решение проблем, носящих стратегически важный для банка характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов.

Следующий шаг - оценка работ по отобранным критериям. Имеющиеся в наличии описания должностей (должностные инструкции) не соответствовали цели проекта и носили формальный характер. Было принято решение включить в проект самостоятельный и достаточно трудоемкий этап описания и анализа работ (позиций). Для этого разработали типовую форму описания позиции, составили подробную методику ее заполнения и направили этот пакет руководителям подразделений. В роли консультантов выступали специалисты Службы персонала.

Составленные по единому стандарту описания работ стали универсальным документом, который включил в себя элементы должностной инструкции, профиль позиции и может теперь использоваться не только для классификации работ, но и в кадровом планировании, в организационном проектировании, управленческом аудите, при оценке и аттестации персонала. Критерии ранжирования работ, перечисленные выше, также были включены в типовую форму описания позиции.

Интегральная оценка внутренней ценности позиции была получена суммированием баллов, взвешенных на индексы значимости (веса) критериев. Согласно полученным интегральным оценкам произведены ранжирование и группировка позиций (вертикальная ось матрицы).

После определения списка позиций (работ) параллельно с их описанием и анализом была запущена работа по сбору информации об уровнях оплаты на рынке труда. Ее цель - получить рыночную оценку (верхнюю, нижнюю и среднюю) по интересующим банк позициям. Для анализа регионального рынка была привлечена консалтинговая компания. В число анализируемых работодателей-конкурентов вошли не только банки, но и страховые компании, крупные торговые и производственные предприятия и ряд других структур. Для каждой позиции (вида работ) составлялся свой список респондентов. Кроме того, по ряду профессий был проведен экспресс-анализ московского рынка труда.

В соответствии с полученными интегральными оценками и уровнями рыночных ставок все позиции были сгруппированы в ранги. Каждому рангу соответствует свой интервал оплаты (минимальный и максимальный тариф) и уровни внутри интервала (грейды). Чаще всего внутренняя и рыночная оценки соответствовали друг другу. Однако в отдельных случаях позиция по внутренней классификации попадала в один ранг, а по рыночной стоимости - в другой. Были и другие ситуации, когда внешние данные о позиции просто отсутствовали (например, по позициям “банковский технолог”, “специалист по стратегическому планированию”).

В этом случае решение об отнесении позиции к тому или иному рангу принимал Комитет по оплате труда и вознаграждениям.

Если присвоенный позиции ранг и соответствующий ему диапазон оплаты зависит от характеристик работ, то распределение специалистов по уровням оплаты внутри этого диапазона определяется характеристиками самого специалиста, его соответствием профилю позиции (должности) и результативностью.

Широкий диапазон оплаты (в рамках одного вида работ) дает возможность составления карьерных и зарплатных планов специалистов на перспективу.

В ходе проекта для руководителей структурных подразделений были подготовлены рекомендации по процедуре оценки персонала с целью их перевода на новую систему оплаты

Если базовая составляющая призвана компенсировать трудозатраты на осуществление того или иного вида работ и является своего рода платой за устойчивые качества, которые требуются на той или иной должности, то переменная нацелена на особые достижения и рост результативности. Она не гарантируется изначально, а потому является более гибким инструментом стимулирования для достижения конкретных целей, стоящих перед банком.

Еще раз обратим внимание на принципы построения системы компенсаций и, в частности, ее переменной составляющей:

- система премирования носит поддерживающий характер в отношении текущих и перспективных задач банка, каждый работник должен быть лично заинтересован в ее бесперебойном действии. Меняются задачи, пересматриваются подходы к формированию и распределению фондов вознаграждения;

- переменная составляющая должна вознаграждать конкретные результаты и достижения, инициативу и творчество, а не носить регулярный характер абстрактных выплат;

- система должна быть понятной работникам и, по возможности, включать объективные факторы и критерии оценки;

- принцип комиссионных выплат используется максимально. Процент от полученного дохода стимулирует рост результативности работников намного эффективнее других систем, основанных на косвенных факторах. При этом необходимо учитывать и держать под контролем фактор риска.

Была предложена иерархическая структура создания и распределения премиальных фондов, а в основу положен принцип комиссионных. В качестве расчетной базы для начисления фондов используется полученная прибыль. Во главе пирамиды находится показатель чистой прибыли, полученной банком в отчетном периоде. Умножив данный показатель на утвержденный Правлением и Комитетом по оплате труда коэффициент, получаем общий премиальный фонд банка. На втором уровне пирамиды находятся показатели прибыли подразделений и соответствующие им фонды, начисленные аналогичным образом. На третьем уровне - те же показатели по отделам. На четвертом - по рабочим местам. Распределением фондов среди работников занимаются руководители подразделений, учитывая личный вклад и достижения каждого. Очевидно, что сумма фондов второго уровня не может превышать предыдущий уровень (общебанковский фонд), и это правило соблюдается на каждом из уровней.

Итак, все подразделения, работающие на клиентских и финансовых рынках, являются для банка центрами прибыли независимо от того, специализируются они на размещении или привлечении ресурсов. Их вознаграждение напрямую зависит от полученной ими прибыли.

Этот подход положен в основу предлагаемой Системы и для банка со стратегией роста вполне оправдан. Для внедрения подобной универсальной Системы необходимо наличие двух условий: автоматизированного учета затрат и доходов по центрам ответственности (центрам прибыли в нашем понимании) и системы трансфертного (внутреннего) ценообразования. В этом случае станет возможным определение “внутренней” прибыли, полученной не только доходоприносящими подразделениями, но и ресурсопривлекающими, основной статьей бюджета которых являются процентные расходы.

Однако выполнение данных условий требовало больших затрат как временных, так и денежных ресурсов (в основном, на постановку задачи для программистов-разработчиков и автоматизацию). После проведения достаточно трудоемких экспериментальных расчетов предложенный механизм построения переменной части Системы был временно отклонен.

В процессе поиска банк пришел к модели, основанной на принципах управления по целям. В качестве расчетной базы для премиального фонда выступает многофакторная матрица, состоящая из нескольких показателей, устанавливаемых департаментам в качестве плановых задач. Разработка системы показателей начинается с этапа стратегического планирования и целеполагания. Задачи транслируются на уровень линейных подразделений и далее до конкретных специалистов.

Степень выполнения этих задач в итоге и определяет размер фондов вознаграждения. Важным преимуществом внедренной модели является преемственность целей и задач по всей вертикали структурных уровней.

Цели и инструменты новой системы мотивации на примере работников кредитного отдела ОАО «Сбербанк России»:

- Увеличение объемов продаж.

1) Ориентация работников кредитного отдела на высокий результат продаж независимо от товарной специфики торговой точки за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.

2) Равные возможности мотивации предоставлены работникам кредитного отдела, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток клиентов, и работникам кредитного отдела, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.

3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.

- увеличение доходности размещения. Мотивация работников кредитного отдела к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).

- снижение уровня дефолтности. Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами Банка методом введения «двойного» норматива дефолтности:

1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов;

2) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.

- увеличение объемов продаж услуги страхования. Мотивация работников кредитного отдела к продаже дополнительной услуги Банка - страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.

Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела и показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела представлены в табл. 3.4 и табл. 3.5.

Таблица 3.4. Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела

Условие премирования	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Ежемесячный план продаж	План установлен по количеству оформленных кредитов - не менее 60 кредитов в месяц	План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.); План поквартально корректируется: 1 кв.- 45 шт. или 540 000 руб. в месяц 2 кв. - 40 шт. или 480 000 руб. в месяц 3 кв. - 50 шт. или 600 000 руб. в месяц 4 кв. - 60 шт. или 720 000 руб. в месяц
План по дефолтности	План доли «хороших» кредитов - не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	1)Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.); Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности: - не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); - не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).

Таблица 3.5. Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела

Целевой показатель	Старая система мотивации	Новая система мотивации
Объем продаж	Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж	Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж
Дефолтность	Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках - не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения: не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).
Доходность	Разбивка продуктов Банка по группам доходности	Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется.
Страхование	Отсутствие мотивации	Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности: 0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.); 0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.). Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж.
Расчет размера вознаграждения	Выплата премии от количества кредитов: 150 р. за более доходный продукт (шт.); 50 р. за менее доходный продукт (шт.).	Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности: 1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.); 0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.).

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.

Отчетный период мотивации - календарный месяц.

В случае если работниками кредитного отдела в текущем отчетном периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.

Формула расчета премиальной выплаты:

П = ?Ss бд*1,8% + ?Ss мд* 0,75% + ?S k бд *1,2% + ?S k мд * 0,35%, (2)

где П - сумма премии, руб.;

?S s бд - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием, руб.

?S s мд - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»

?S s мд - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

?S s мд - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

?S k бд - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования, руб.;

?S k мд - общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования, руб.

За отчетный период работник кредитного отдела оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.

Расчет премиального вознаграждения:

Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.

Выполнение плана продаж:

- по числу кредитов работник кредитного отдела план не выполнил, т.к. оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.

- по объемам продаж работник кредитного отдела план выполнил, т.к. общая сумма кредитов составила 565 815 руб. вместо плановых 540000 руб.

Результат удовлетворяет плану 1-ого квартала - 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.

Проверяем выполнение плана по дефолтности:

Дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств:

541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.

Доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

Всего более доходных кредитов оформлено на сумму:

238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.

из них доля «хороших» более доходных составляет:

238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму:

303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.

Из них доля «хороших» менее доходных составляет:

303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%

Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Рассчитываем премию.

Премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со страхованием:

51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.

Премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без страхования:

186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.

Премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со страхованием:

132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.

Премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без страхования:

171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.

Итоговое премиальное вознаграждение составит:

923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.

Обратим внимание, что в двух приведенных моделях при отрицательном финансовом результате вознаграждения не получит никто. Однако как раз в таких критических ситуациях должны поощряться особые достижения, способствующие выходу из кризиса. Поэтому имеет смысл независимо от текущего финансового результата формировать фонд президента банка и фонды управляющих отделений, из которых осуществлять адресное вознаграждение отдельных коллективов, менеджеров и работников за инициативу, инновации и достижения.

Очевидно, что для растущей организации одним из самых актуальных является вопрос привлечения новых клиентов. На привлечение можно мобилизовать весь банк, если ввести индивидуальное вознаграждение по принципу комиссионных от доходов, полученных банком от оказания услуг новым клиентам.

Вознаграждение работников подразделений, обслуживающих основной бизнес и не относящихся к доходным, целесообразно определять в виде процента от общей прибыли банка, полученной в отчетном периоде, скорректированного на коэффициент достижения целей (выполнения поставленных задач) подразделением. Более правильным при формировании фонда премирования специалистов бэк-офисных позиций является механизм, в основе которого заложен принцип оплаты их услуг внутренними потребителями (подразделениями), однако он достаточно сложен для внедрения.

Эффективная система стимулирования наряду с денежными выплатами включает и материальные неденежные стимулы - социальные трансферты. Автор выделяет только два важных момента.

Целесообразно разделить социальные трансферты на 2 типа:

1. Социальные льготы, предоставляемые всем штатным сотрудникам банка в равной мере, независимо от уровня должности и индивидуальных результатов.

2. Набор социальных трансфертов, из которого каждый работник раз в год выбирает собственный пакет на определенную сумму. Сумма определяется уровнем должности (позиции), стажем работы, личным вкладом, результативностью и другими факторами.

Какой бы гибкой ни была система стимулирования, она не в состоянии охватить все возможные варианты. Одним из средств, повышающих ее гибкость, является использование в трудовом договоре индивидуальных условий найма. Это представляет особый интерес в двух случаях: в отношении менеджеров и отдельных специалистов, для которых требуется установить индивидуальный уровень оплаты, выходящий за рамки ранга оплаты позиции, и/или применить особые виды и методы определения переменной части (премий и вознаграждений); в отношении специалистов договор с индивидуальными условиями может быть актуальным при высоком спросе на данные специальности на рынке труда, для удержания специалиста с выдающимся уровнем результативности и очень высокой квалификацией. Необходимые и желательные условия для реализации эффективной компенсационной системы:

- восприимчивость высшего и среднего управленческого персонала к нововведениям. Соответственно необходима серьезная предварительная работа с менеджерами и развитие у них вкуса и интереса к изменениям;

- высокий профессионализм менеджмента, сотрудников управления персоналом, выполняющих сложные организационную и оценочную функции;

- наличие внешней конкуренции и развитость рынка труда, что побуждает к внедрению эффективных систем стимулирования, их адаптации к изменяющимся условиям, предоставляет информационную базу об уровнях и условиях компенсаций для различных должностей;

- для эффективной системы компенсаций необходима базовая основа в виде перспективных (стратегических) планов развития бизнеса и текущего планирования. При отсутствии целей теряется сама суть стимулирования. Когда известны приоритеты, можно проводить ранжирование работ и позиций, устанавливать критерии оценки и премирования;

- наличие эффективных систем планирования и оценки как на уровне коллектива, так и на индивидуальном;

- для обеспечения адекватной реакции работников нужна честная политика, обеспечивающая открытость и понимание целей, преследуемых системой оплаты труда, видение каждым перспектив собственного развития;

- желательное и важное условие эффективного функционирования системы: наличие внутренней конкурентной среды (например, широкое использование внештатных сотрудников с правом зачисления в штат банка при соответствующих результатах либо практика привлечения сторонних организаций при условии получения положительного эффекта);

- необходимы последовательность и стабильность в функционировании системы: вряд ли будут позитивными переходы между рыночной и административной моделями (консерватизм банков способствует этому);

- формирование комплексной системы оплаты труда нуждается в создании соответствующей инфраструктуры и процедур. В качестве “законодательного” рабочего органа целесообразно создать постоянно действующий Комитет по оплате труда и вознаграждениям, в состав которого включить как топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и творческих специалистов, представителя профсоюза. Исполнительным рабочим органом при Комитете являются службы по управлению персоналом. Компенсационная политика в целом и основополагающие ее элементы должны рассматриваться и утверждаться Правлением банка;