Маркетинговая деятельность коммерческого банка (на примере АО "Евразийский банк")

2.3 Затраты на маркетинговую деятельность банка и их окупаемость

К затратам на маркетинговую деятельность коммерческого банка относятся затраты на разработку, рекламу и сбыт банковского продукта. К маркетинговым затратам АО «Евразийский Банк» относятся: затраты на рекламу (СМИ, бандероли, мегаборды, билборды, выпуск журналов и рекламных буклетов, проведение рекламных компаний или промоушн-акции, и т.д.); затраты на заработную плату сотрудникам маркетингового отдела, которые занимаются разработкой и продвижением банковского продукта; прочие затраты (непредвиденные расходы) [28].

Рассмотрим более подробно затраты на рекламу, так как затраты на заработную плату - это банковская тайна; затраты на оформление и прочие затраты - всегда различны. Реклама - это информация о банке или услугах, ими оказываемых, коммерческая пропаганда потребительских свойств, предоставляемых ими услуг для клиентуры и достоинств деятельности банка, готовящая активного и потенциального клиента к расширению деловых контактов с банком. Реклама - самый эффективный способ продвижения товара на рынок. Реклама, занимая особое место в коммуникационной политике, призвана решать наиболее сложную задачу: формировать и стимулировать спрос. Ее можно рассматривать как форму коммуникации, которая имеет цель - перевести качества предоставляемых банком услуг на язык нужд и запросов клиента. Реклама - инструмент коммуникационной политики. Формы её очень многообразны. С точки зрения банковской специфики особое значение имеет классификация форм рекламы в зависимости от рекламируемых объектов. Исходя из этого критерия, различают: рекламу банковского продукта (проводится с целью ознакомления клиентов с новыми услугами), рекламу кредитного института (направлена не на сбыт конкретной услуги, а на привлечение внимания потребителей к определенному кредитному институту), рекламу потребности (призвана пробудить или сформировать новые потребности).

В своей деятельности АО «Евразийский банк» начал использовать новые рекламные инструменты и технологии, базирующиеся на увеличении рекламного бюджета, и позволившие расширить клиентскую сеть. Банк ведёт активное сотрудничество с АО «Казпочта» с декабря 2008 года. Управление внешних каналов продаж объявило об успешном завершении пилотных проектов по внедрению телефонных продаж через отделения «Казпочты». Интерес банка к сотрудничеству обусловлен в первую очередь разветвлённой филиальной сетью этой компании, насчитывающей более 3200 отделений по всему Казахстану. Согласно достигнутой договоренности, сотрудники «Казпочты» консультируют граждан по вопросам карточного кредитования в Евразийском банке и принимают заявки на получение таких кредитов. Затем эти заявки отправляются в банк для обработки. Таким образом, отделения «Казпочты» стали играть роль пунктов приема заявок на получение кредитов в Евразийском банке. Преимущества «Казпочты» позволяют расширить функциональность системы работы банка. Данный подход позволяет успешно реализовать требование клиентов - быть доступным.

Ещё одним пилотным проектом банка стало внедрение системы телефонных продаж. Специально обученные операторы звонят клиентам и предлагают им воспользоваться услугами банка, в частности его кредитными продуктами. По словам Исполнительного директора Евразийского банка И. Давиденко, данный проект позволит выдавать более 2 тыс. кредитов в месяц с минимальными затратами на этот процесс. Так же банк вышел на более высокий уровень, для которого характерна разработка и реализация рекламной политики. То есть банк, в числе прочих функций, начинает планомерно заниматься своим имиджем, который со временем эффективно выполняет рекламные функции. Это позволяет минимизировать затраты на прямую рекламу и получать отдачу от так называемой косвенной рекламы. Реклама есть целенаправленная форма коммуникаций, призванная перевести качество товаров, услуг на язык нужд и запросов потребителей. Это нашло выражение, в частности, в придании особого наименования услугам, направленным на удовлетворение определенных конечных потребностей (например, автокредит, ипотека, кредитование малого и среднего бизнеса и т.д.). Такая конкретизация объекта рекламы будет способствовать повышению эффективности затрат на рекламу [29].

К затратам на рекламу Евразийский Банк подходит очень ответственно, размещая свои телевизионные ролики только на рейтинговых телеканалах, в журналах и газетах, которые пользуются высоким спросом среди населения, а на интернет сайте банка даётся подробная информация о каждом банковском продукте, который предлагает Банк.

Перечислим лишь некоторые затраты на рекламу банка:

1) в СМИ (средствах массовой информации), в частности:

· на телевидении, радио от 150 000 - 400 000 тенге ежемесячно;

· в журналах, газетах от 80 000 - 200 000 тенге ежемесячно;

2) наружная (визуальная) реклама состоит из разовых затрат:

· изготовление, монтаж, демонтаж билбордов, баннеров, мегабордов, стендеров и т.д. (примерно - изготовление, монтаж, демонтаж 1 мегаборда обходится от 25-80 тыс. тенге);

и ежемесячных:

· оплата за аренду (земли, на которой размещена наружная реклама), размер устанавливается при заключении договора;

· налог - плата за размещение наружной (визуальной) рекламы рассчитывается исходя из площади и места расположения объекта рекламы (МРП) [30].

Так, например, затраты на билборд размер которого = 60 кв.м., находящийся в г.Алматы (город республиканского значения) равняются (Таблица 12):Таблица 12

Расчеты затрат на билборд

Итак, общие затраты на один билборд, размещенный в городе Алматы, равняются 218 910 тенге.

Затраты на мегаборд размер которого = 75 кв.м, так же расположенного в городе Алматы равняются (Таблица 13):

Таблица 13

Расчеты затрат на мегаборд

Общая сумма затрат на один мегаборд в городе Алматы равняется 301 300 тенге.

Можно заметить, что затраты у Евразийского Банка на рекламу огромные. Были перечислены только два объекта рекламы, а таких объектов по городу десятки, а по Казахстану - сотни, и это только наружная (визуальная) реклама. Окупаемость затрат или эффективность от маркетинговой деятельности Евразийского Банка, как и любого другого банка, заключается в положительных показателях финансовой деятельности банка. Рассмотрев финансовые показатели банка (глава 2, раздел 2.1), можно заметить, что банк демонстрирует постоянный темп роста доходов. И лишь незначительное снижение доходов в 2007 году, обусловленное нестабильной финансовой ситуацией в стране, понизило чистую прибыль банка. Но уже к 2008 году чистая прибыль банка увеличилась на 27 %, не последнюю роль в этом сыграла работа маркетинговых служб банка. Маркетологами банка была грамотно разработана и предоставлена реклама банковских продуктов, которые пользуются спросом на рынке и приносят доход Банку. Так же важно, что маркетинговый отдел информирует клиентов о надёжности, прозрачности действий и гарантии сохранения и приумножения размещаемых в банке денежных ресурсов. Результатом активной маркетинговой деятельности Банка является возрастающее доверие со стороны клиентов. Доверительные отношения заключаются в том, что население доверяет свои вклады Банку и открывает депозитные счета, а так же берёт займы. Чистая прибыль Банка в 2008 году увеличилась, и тем самым Банк показывает, что продолжает активную политику в области привлечения клиентов и расширения спектра предоставляемых услуг. А это и есть основные цели маркетинговой стратегии Банка.

3. Пути совершенствования маркетинговой деятельности коммерческого банка

3.1 Проблемы и перспективы развития банковского маркетинга в АО «Евразийский банк»

Маркетинг, как универсальный инструмент управления рынком может давать необходимую отдачу только при условии системности и комплексности его использования и способности высоко квалифицированных специалистов - маркетологов планировать, оценивать и подтверждать его эффективность. Известно, что банковские маркетологи должны осуществлять свою деятельность в следующих маркетинговых областях: анализ рынков, предплановый анализ, формирование продуктовой, процентной и тарифной политик, формирование и стимулирование спроса, продвижение банковских продуктов и услуг, управление каналами сбыта. Однако тщательное отслеживание маркетинговой деятельности казахстанских банков, а именно, Евразийского банка, в последние годы показывают, что многие важнейшие направления маркетинговой деятельности находятся вне поля их зрения. Банковские специалисты подходят к маркетингу как просто к продажам и поэтому свою деятельность в основном сводят лишь к изучению рынка и проведению рекламных компаний, что в конечном итоге весьма слабо влияет на результаты деятельности банков. Не отрицая необходимости и важности проведения этих видов работы, все таки хотелось бы остановиться на некоторых ключевых аспектах маркетинга, которые выпадают из поля зрения многих отечественных банковских маркетологов и, соответственно, снижают эффективность их работы.

В маркетинге считается, что современный банковский рынок - это место, где встречаются и подвергаются конкурентной проверке не только сами предлагаемые банковские продукты и услуги, сколько системы планирования, способности специалистов делать правильные выводы из всех потоков информации и в соответствии с ними принимать тщательно обдуманные и экономически обоснованные решения. Причем это касается не только текущей маркетинговой политики, но и стратегического маркетинга, от качества которых в значительной степени может зависеть успех в деятельности банка. Чтобы приспособиться к быстро меняющимся требованиям рынка, для выживания в конкурентной борьбе Евразийский Банк вынужден снижать свои операционные издержки, проводить корпоративные изменения, создавать и внедрять новые банковские продукты и финансовые инструменты. Однако, наряду с этим, на таком фоне четко просматривается тенденция роста рекламных бюджетов Банка, что, как заявляют специалисты по маркетингу является важнейшим фактором для расширения клиентской базы, роста объемов продаж, повышение доли банка на соответствующих сегментах рынка. Вместе с тем в последнее время появляется всё больше и больше фактов, указывающих на невысокую экономическую эффективность банковских маркетинговых программ. Действительно, маркетинговые проекты Банка, которые на протяжении всех последних лет непрерывно увеличиваются в масштабах, не могут не привлечь внимания к своим гигантским бюджетам со стороны высших менеджеров и акционеров. Многие из них уже обратили внимание на то, что маркетинговые решения во многих банках Казахстана принимаются без учёта таких экономических последствий, как, например, влияние роста маркетинговых расходов на приросты чистого дохода, эффективность использования инвестиций, срок их окупаемости и т.п. Однако, несмотря на всю свою важность проблема неспособности традиционного маркетинга продемонстрировать высшему руководству и акционерам банков конкретные финансовые результаты своей деятельности не является главной. Настоящая проблема заключается в том, что незнание экономических результатов планируемых маркетинговых программ не позволяет руководству принимать рациональные решения по совершенно конкретным вопросам, имеющим практическое значение для любого банка [31].

Проблемы заключаются в следующем:

· какова должна быть величина экономически обоснованного маркетингового бюджета банка;

· после того как лимиты бюджета определены, как отобрать для финансирования наиболее эффективные с экономической точки зрения программы;

· после того как маркетинговые программы уже отобраны, как можно повысить их эффективность;

· как построить эффективную рекламную политику;

· как оценить изменение чистого дохода под воздействием рекламы;

· как сформировать рациональную структуру ассортимента банковских продуктов и услуг;

· как проводить гибкую тарифную процентную политику банка, нацеленную на конкретные сегменты клиентов.

В настоящее время на все эти вопросы отечественные специалисты по маркетингу не могут дать аргументированных ответов. В своих ответах они оперируют какими-то промежуточными, «неэкономическими», так называемыми «коммуникативными» показателями. Такими как, например, «известность бренда», «припоминание рекламы», «лояльность клиентов», «намерение купить» и т.п. Основной недостаток всех таких методов оценки, построенных на подобных показателях, заключается в том, что в конечном итоге они не позволяют связать финансовые затраты банка и «нефинансовые результаты». В результате возникает естественный вопрос: а стоит ли банку тратить десятки миллионов тенге на программы, обещающие увеличить «известность бренда», например, на 3%-5%, а «лояльность клиентов» - на 1%-2%? Может быть, предпочесть им более экономичные программы, сохраняющие эти показатели на существующем уровне? Или даже, например, совсем ничего не тратить на эти цели, пусть даже, например, «известность бренда» упадет на 3%, а «лояльность клиентов»- на 1%? Можно ли, на фоне таких доводов, продолжать оправдывать расходование огромных сумм на различные маркетинговые программы, в особенности на рекламу? И, прежде всего тогда, когда, обосновывая планируемые инвестиции, специалисты по маркетингу, подробно описывая расходы и конкретные действия, не предоставляют никаких достоверных свидетельств того, какие будут ожидаемые денежные потоки и когда планируемые инвестиции окупят себя.

Наметившиеся тенденции в отношении эффективности практикуемого отечественными банками маркетинга также нельзя недооценивать. Недовольство неспособностью специалистов по маркетингу ответить на вопросы, касающиеся его экономической эффективности, приобретает все более настойчивый и оформлённый характер. В результате, вызов, который специалистам по маркетингу адресует реальность современного банковского дела, заключается в том, чтобы они смогли освоить хотя бы главные принципы финансово-ориентированного подхода к собственной деятельности, насколько бы непривычным поначалу для них это не выглядело. То есть, маркетологам, кроме традиционных знаний, нужны новые навыки, особенно аналитические, финансовые, технологические. Они должны лучше знать финансы, бухгалтерскую отчетность и в своей деятельности больше полагаться на расчеты.

Торжество такого подхода будет означать приход в банки маркетинга, ориентированного на стоимость. А это приведет к отказу от маркетинга «свободных расходов», урезанию маркетинговых бюджетов и к переходу к маркетингу, основанному на окупаемости инвестиций. Одними из важнейших его составляющих станут концепции стоимости маркетинговых стратегий и стоимости клиентской базы. Конечными результатами этого процесса может стать управление их стоимостью. Другой важнейшей составляющей отечественного банковского маркетинга, ориентированного на стоимость, должно стать эффективное управление тарифной и процентной политикой. Известно, что одним из наиболее быстрых и экономически эффективных методов увеличения нормы доходности банков является отладка и гибкое управление механизмами формирования ставок и тарифов на банковские продукты и услуги. Это объясняется значительным влиянием ценовых факторов на размеры чистого дохода. Так, например, увеличение объема продаж на 1% (без снижения цены) приводит к увеличению прибыли на 3,3%, а увеличение цены на 1% приводит к увеличению прибыли на 11,1%. Таким образом, влияние цены на увеличение прибыли в 3-4 раза больше чем влияние объема продаж. Поэтому в настоящее время весьма актуальной для банковского маркетинга, ориентированного на стоимость, становится проблема оценки влияния различных экономических рычагов на рынок банковских продуктов и услуг. Одним из самых таких сильных рычагов служит прямой и косвенный контроль за проводимой банком рыночной политикой. Базой этого банковского механизма является тарифная и процентная политика. У многих специалистов по традиционному маркетингу сложилось мнение, что действующие ставки и тарифы есть результат рыночной конкуренции и никакой даже крупный банк прямого воздействия на них оказать не в состоянии. В реальности же тарифная и процентная политика в большинстве случаев предоставляет для банковского маркетинга весьма широкие возможности для перестроения рынка под интересы соответствующих банков, что в конечном итоге может существенно сказаться на эффективности банковского бизнеса. Существует определенный диапазон ставок и тарифов, внутри которого может оперировать банк. Нижняя ее граница определяется себестоимостью банковских продуктов и услуг, а верхняя - платежеспособным спросом клиентуры, то есть на практике нельзя устанавливать как демпинговые ставки и тарифы, так и завышенные ставки и тарифы, по которым реализация банковских продуктов и услуг становится проблематичной. Данные о себестоимости лежат в основе стратегически важных решений в области тарифной и процентной политики банков, продуктовой стратегии, стратегии каналов сбыта. Поэтому ошибки в этой сфере могут дорого стоить банкам. До последнего времени основные резервы повышения прибыльности банков крылись в снижении себестоимости банковских продуктов и услуг. И целый ряд банковских специалистов считает, что адекватное снижение себестоимости снижение ставок и тарифов дает банкам абсолютное преимущество в конкурентной борьбе. Однако реальная жизнь вносит свои поправки к таким подходам. Дело в том, что бесконечно снижать себестоимость банковских продуктов и услуг невозможно. Более того, многие банкиры понимают, что им не избежать нового роста себестоимости в связи с повышением требований клиентуры к качеству банковских продуктов и услуг, внедрением новых банковских технологий на основе дорогостоящих программных продуктов и технологического оборудования [32].

Поэтому, изучая эластичность спроса и вычисляя емкость рынка конкретных банковских продуктов (услуг), служба маркетинга банка должна постоянно корректировать ставки и тарифы в зависимости от оборота, добиваясь оптимального соотношения затрат и чистого дохода банка. Но так же нужно заметить, что в оперировании ставками и тарифами специалистам по маркетингу надо опираться не только на затраты, но и на отношение клиента к данному банковскому продукту (услуге). С учетом этого важного фактора многим казахстанским банкам необходимо осуществить переход от затратного к ценностному методу формирования ставок и тарифов на свою продукцию. Ценностной метод подразумевает ориентацию, прежде всего, на ценность банковского продукта (услуги) с точки зрения клиента. Тариф (ставка) в данном случае зависит от сегментации рынка банковских услуг и готовности клиента расстаться с определенным количеством денег, получив взамен именно этот банковский продукт или услуги. При этом продукты (услуги), производимые банком, распределяются по целевым группам, и на основе факторного анализа выбирается оптимальный критерий образования ставки (тарифа), а также рекламная политика банка, учитывающая интересы конкретных групп клиентов. Перейти от затратного к ценностному методу образования ставок и тарифов будет легче, если оторвать ставку (тариф) от так называемой полной себестоимости, которая включает в себя учет затрат банка в целом. Речь идет об известном, но еще не слишком распространенном в Казахстане методе расчета себестоимости direct costing (прямых затрат), когда постоянные затраты покрываются за счет увеличения оборота банковских продуктов (услуг). Имея возможность изменять ставки и тарифы в зависимости от оборота банковских продуктов и услуг, банковские специалисты по маркетингу будут профессионально интересоваться ёмкостью рынка, а это, в свою очередь, приведет к необходимости более тщательно изучать ценности клиента. Реализация такого подхода на практике позволит существенно повысить эффективность работы банка.

Другой отличительной особенностью современного банковского маркетинга является явно выраженная тенденция исследования и развития различных клиентских отношений. Для эффективного управления взаимоотношениями с клиентской базой банку необходимо знать весь спектр запросов клиентов и уметь классифицировать их в однородные «группы», на которые можно было бы устремить целенаправленные действия. Концепция целевой сегментации рынка (выделение целевых групп клиентов) должна стать краеугольным камнем маркетинговой стратегии. В целях эффективности работы маркетинговых служб банка необходима реализация стратегии CRM (управление взаимоотношениями с клиентами) - это комплексное понятие, включающее прежде всего концепцию и бизнес-стратегию, ядром которых является клиентоориентированный подход, а также поддерживающие стратегию программные продукты и технологии. Стратегия CRM основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых банк собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях «жизненного цикла» (привлечение, удержание, лояльность), извлекая из нее знания, и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами. Поняв запросы клиентов, банк сможет принять целый комплекс мер, рассчитанных на содержательную и эффективную работу с ними. Основным показателем успешности усилий в области маркетинга отношений служит способность завоевать расположение и лояльность ключевых групп клиентов.

Рисунок 12. Качества современного банковского специалиста по маркетингу

На современном этапе в маркетинге явно прослеживается тенденция усиления роли сегментирования клиентской базы, проводимого путем проведения специальных исследований. Основной целью при этом должна служить дифференциация банковских продуктов услуг по критериям степени их адаптации под запросы отдельных клиентов или групп клиентов и, соответственно, ставок и тарифов, ориентированных на конкретные сегменты клиентов. При этом сегмент должен сужаться до персонификации банковских продуктов и услуг для одного клиента или целевой группы клиентов. Такой подход даст возможность клиенту воспринимать банковский продукт (услугу) как предложение, предназначенное исключительно для него одного. А это в свою очередь означает переход от массового маркетинга к «точечному» маркетингу, основанному на окупаемости инвестиций [33].

Исходя из изложенного, для того, чтобы адекватно соответствовать изменяющимся требованиям времени, которые заключаются в переходе от традиционного маркетинга к маркетингу, ориентированному на стоимость, и в целях повышения результативности своей работы, современные отечественные специалисты по банковскому маркетингу должны обладать следующими качествами (Рисунок 12).

3.2 Банковский бенчмаркинг как метод внедрения современных эффективных моделей бизнес-процессов

К завоеванию рынка, опережению конкурентов, созданию самых качественных банковских продуктов и услуг и получению большего чистого дохода стремятся все банки. Подобные задачи банки могут решать как самостоятельно, так и используя опыт успешно работающих банков. Для этого и существует бенчмаркинг (от английского benchmark «начало отсчета», «зарубка») - технология изучения и внедрения наилучших методов ведения бизнеса. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые идеально научились копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские товары и услуги, для того чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное, но по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. В Японии, США и ряде других стран программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом [34].

Практика банковской деятельности свидетельствует, что развитием банка нельзя управлять эффективно, опираясь лишь на первичные показатели его собственной деятельности и не учитывая достижений успешных банков. Выживание в условиях все более обостряющейся конкуренции и постоянно меняющихся рыночных условий требует от современного банка серьезного анализа каждого аспекта своей деятельности. Кроме того, все возрастающий поток новых банковских продуктов и услуг, расширение географического охвата, создание сложных организационных структур выдвигают необходимость быстрой реакции банковского маркетинга и менеджмента на инновации и его стремления к дальнейшему совершенствованию банковского бизнеса.

Американской фирмой McKinsey были сформулированы следующие требования, которым должны отвечать преуспевающие банки (Таблица 14). Для эффективной реализации сформулированных требований можно использовать метод банковского бенчмаркинга. Банковский бенчмаркинг - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одного банка с показателями других более успешных банков с целью создания и управления системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов. В последние несколько лет бенчмаркинг входит в тройку наиболее распространенных методов управления бизнесом в крупных зарубежных банках. Он позволяет понять, как работают передовые банки и добиваться таких же, возможно, даже более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга, прежде всего, заключается в том, что, внимательно изучая достижения и ошибки других банков, можно разработать собственные модели бизнес - процессов, которые будут максимально эффективны применительно к бизнесу конкретного банка. Бенчмаркинг может найти применение практически во всех сферах деятельности банка: в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д. Отличительная особенность бенчмаркинга заключается в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать банковские бизнес-процессы. Как уже было отмечено, эффективность бенчмаркинга оценили многие зарубежные банки. Однако на практике часто возникают такого рода вопросы, например: какие банки выбирать в качестве образца, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно и эффективно делать?

В последнее время конкуренция в отечественном банковском деле выходит на международный уровень. Усиливается проникновение на казахстанский финансовый рынок иностранных банков путем открытия их представительств, создания банков с участием иностранного капитала.

В связи с этим, у многих специалистов по банковскому делу вопрос о применимости западной банковской практики в казахстанских условиях до сих пор вызывают споры. Действительно, насколько в условиях переходной экономики смогут прижиться в Казахстане зарубежные копии? Однако серьезной ошибкой отечественных банкиров может стать отказ от освоения и внедрения в практику своего банка передового зарубежного банковского опыта, обосновывая это тем, что, мол казахстанский финансовый сектор пока еще не готов к широкомасштабному его применению. В связи с этим, видимо, уместно вспомнить, что еще совсем недавно многие операции и приемы, используемые западными кредитно-финансовыми институтами, казались чужеродными для казахстанского финансового рынка, но затем в весьма короткие сроки были освоены отечественными банками. По мере реструктуризации финансового сектора Казахстана, укрупнение казахстанских банков, дальнейшего развития ипотеки, авто- и потребительского кредитования, страховых схем и т.д., банковской бенчмаркинг несомненно будет востребован и займет важное место в арсенале отечественного банковского бизнеса.

Многие удачные примеры бенчмаркинга связаны с внедрением казахстанскими банками зарубежного опыта. И хотя, как уже отмечалось, есть мнения, что западный опыт в Казахстане не работает, успешные менеджеры и маркетологи многих отечественных банков научились достаточно точно определять, где и как можно эффективно адаптировать.Таблица 14

Требования к преуспевающим банкам

Во всяком случае, они всегда стремятся использовать западные банковские технологии в качестве стратегического ориентира. Изучение зарубежных аналогов с помощью бенчмаркинга может помочь при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т.д. Западный опыт может быть особенно полезным при выборе модели роста банка. В конечном итоге выигрывает тот банк, который не просто сделает качественный банковский продукт (услуги), но сумеет его выгодно продать и обеспечить клиенту надлежащий сервис. Казахстанские банки, используя методы бенчмаркинга, этим пока еще системно не занимаются, а западные так делают уже давно.

Различают следующие основные разновидности банковского бенчмаркинга: конкурентный, функциональный, общий, внутренний. За рубежом чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей банковской продукции и бизнес процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. В поисках успешного опыта банки в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем то, естественно - конкурирующие банки и так тщательно отслеживают каждое движение друг друга. Однако доскональное изучение конкурентов весьма непростая задача. Например, стало известно, что конкурент получил существенный приток выгодных клиентов. Но что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно - и в этом случае остается только догадываться. По идее, возможно открытый и добровольный обмен информацией между банками-конкурентами, например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается весьма редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют ставки и тарифы на банковские продукты и услуги, специальные предложения банков - конкурентов и т.п. Многие банки опрашивают клиентов, выясняя их мнение о банковских продуктах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать достаточно точные выводы о том, какие конкретно действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда средством маркетолога-аналитика становится конкурентная разведка. Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые банковские продукты и услуги. Банки-конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения банковской продукции. Сейчас, например, большинство банков обучают менеджеров по продажам, превращая их в консультантов. С помощью конкурентного бенчмаркинга банки могут решать и свои внутренние бизнес-проблемы.

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций по отношению к банкам, но не обязательно прямым конкурентам. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой либо компанией и нанести ей «официальный визит».

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации. В банковских холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию в разных организациях. Внутренний бенчмаркинг в Казахстане не слишком распространен - не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под боком. Хотя такой сравнительный анализ может принести ощутимую пользу. Зато активно используют внутренний бенчмаркинг зарубежные банки. Зарубежные банки, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах. Приходящие в Казахстан зарубежные банки, как правило, тоже применяют уже отработанные на других странах стратегии. Но уже бывает и наоборот - технологии, обкатанные в казахстанских банках, распространяют за пределы Республики и на другие регионы.

Как узнать, в каком банке уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания обычно ищут разными путями. Самый распространенный способ - изучения публикаций в газетах и журналах. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Кроме того, можно воспользоваться статистическими данными Национального Банка Республики Казахстан и материалами АФН РК, в которых встречаются сведения о самых различных банках. Хорошим источником информации являются специалисты, проработавшие в других банках. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в Казахстане с этим проблемы. В ход обычно активно идут личные связи, знакомства на семинарах и т.д. Иногда даже «разговор на ходу» с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой. На первый взгляд, складывается впечатление, что бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами заключается в том, что бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является большим секретом. Польза для банка, который учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым банкам раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве банка - эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях проводить лоббирование своих интересов.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: банк должен осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут его к желаемому результату. Количество шагов может быть разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы. Бенчмаркинг начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды банка. Первый шаг - это выявление ключевых факторов успеха (КФУ), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес - процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Нужно понять, что в банковских продуктах или услугах вашего банка является самым важным для клиента: качество, низкие ставки (тарифы) и т.д. После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, ставки и тарифы у вас на одном уровне с конкурентами. Значить, нужно взяться за улучшение качества обслуживания клиентов. Следующий шаг - поиск банка-эталона, в котором данный процесс построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем она добывается, главное - выяснить в деталях, как организован процесс обслуживания клиентов в этом банке-эталоне и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество персональных менеджеров и режим их работы, квалификация персонала, количество жалоб клиентов и т.д. Следующий этап - анализ информации. Например, оказалось, что время обслуживания клиента в банке-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там используются более современные технологии, персонал имеет более высокую квалификацию, а расчётно-кассовые отделы (РКО) работают не только в будни, но и в выходные дни в удобное для клиентов время. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашим банком и банком-эталоном. При этом цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге обязательно надо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.

Процесс бенчмаркинга рекомендуется проводить в четырех плоскостях:

- Первая - финансовая плоскость заключается в сравнении своих финансовых показателей с финансовыми показателями преуспевающих банков. Такой подход будет способствовать формированию в банке надежной основы для планирования улучшения основных финансовых показателей и позволит определить более совершенную модель построения банка, направления инвестиционных решений, соотношение показателей чистого дохода и риска на вложенный капитал.

- Вторая - плоскость маркетинга. Успешная реализация планируемой модели построения банка, ориентированной на преуспевающие банки, и, соответственно, достижение наилучших финансовых результатов, будет определяться точной настройкой предлагаемых банковских продуктов и услуг на потребности целевых сегментов клиентской базы. Вторая плоскость, таким образом, представляет проекцию финансовых целей банка на маркетинговое поле конкретных групп клиентов. Фокус внимания рекомендуется сосредоточить на создании новых и повышении качества существующих банковских продуктов и услуг, представляющих ценность для клиентов. При этом можно отметить, что опыт успешных банков свидетельствует о том, что банковский продукт сам по себе на рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы, используя опыт работы успешных банков на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому клиенту. Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп клиентов, должны определять параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемый банком ассортимент банковских услуг.

- Третья - плоскость совершенствования внутренних бизнес-процессов заключается в формировании в банке системы конкурентных преимуществ и реинжиниринге бизнес-процессов. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и полная реорганизация бизнес-процесса с целью достижения значительного улучшения показателей деятельности банка, таких как уровень затрат, внимание к клиенту, качество и скорость обслуживания. Он должен носить всесторонний характер и осуществляться в контексте всего банка. Анализ наиболее преуспевающих банков показывает, что потенциал управленческих методик, основанных на оценке валовых показателей, практически полностью себя исчерпал и, что дальнейшее повышение эффективности деятельности банка возможно лишь путем модернизации бизнес-процессов. Поэтому на этом уровне проводится сравнение и настройка организации внутренних процессов в банке, ориентированных на банки - эталоны. Иными словами, бизнес - процессы на основе использования опыта передовых банков должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление банковских услуг для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов позволит обеспечить оптимальный уровень дифференциации банковских продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволит достигнуть высоких уровней рентабельности активов и капитала, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией банковских продуктов и услуг. Для каждого направления банковского бизнеса необходимо выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса, учитывающую опыт успешных банков.

- Четвертая - плоскость обучения и роста, мотивирование сотрудников, контроль результатов. Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования в банках опыта передовых банков. Базовая логика при этом исходит из того, что если у банка имеется нужный персонал, умеющий делать правильные вещи, тогда клиент будет удовлетворен, то банк достигнет планируемых финансовых целей. Акцент ставится на сравнивании качества работы персонала банка с лучшими образцами. При этом важно установить жестокую логическую связку показателей, построенных в предыдущих плоскостях, с показателями обучения и роста. Проблема может быть решена, если подойти к ней с точки зрения закрепления основных параметров бизнес-процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода заключается в том, что за каждым бизнес-процессом закрепляются ответственные лица и задаются параметры, исходящие из чётко сформулированных на основе бенчмаркинга задач [35].

Обобщив вышеизложенное, можно рекомендовать следующую последовательность проведения процесса бенчмаркинга в банке (Рисунок 13). Таким образом, внедрённая в банке концепция бенчмаркинга сначала должна предусматривать изучение внутренней среды банка, ассортимента банковских продуктов и услуг, действующих ставок и тарифов, структуры и величин затрат. При этом необходимо организовать глубинные интервью с сотрудниками и постоянными клиентами банка, провести тестирование бизнес-процессов с элементами аудита, маркетинга и системы сервисного обслуживания клиентов. Одновременно должны осуществляться «сканирование» и оценка внешней конкурентной среды банка по критериям матрицы маркетинг-микс: продукт (услуга), ставка (тариф), себестоимость, продажи, продвижение и сбыт, персонал. По итогам погружения выявляются сильные и слабые стороны банка, а также возможности и угрозы внешней среды. В итоге анализа выделяется группа самых опасных конкурентов. Эти банки и принимаются за основу сравнительного конкурентного анализа. Чтобы получить о них максимально подробную информацию, сотрудники должны разрабатывать специальные ходы. Одновременно специалисты по маркетингу изучают рекламные инструменты, используемые банками-конкурентами.

Рисунок 13. Последовательность процесса бенчмаркинга в банке

После этого нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашим банком и банком - эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы РКО более гибким и т.д. После чего осталось внедрить самые полезные решения в своем банке. Разумеется, речь должна идти не о слепом копировании чужих достижений. В чужом опыте всегда можно выявить много полезного, но реализовывать его нужно по-своему с учётом специфики своего банка. С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению банков-эталонов могут стать бессмысленными. Контроль - достигнута ли поставленная цель или нет, осуществляется через показатели эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что бенчмаркинг при грамотном его использовании может дать следующие результаты:

- увеличить рентабельность банковского бизнеса;

- повысить конкурентоспособность банка;

- обеспечить прирост чистого дохода акционеров;

- повысить эффективность работы подразделений банка и их сотрудников.

Заключение

Деятельность каждого производителя базируется на том, что производится продукт, который пользуется определенным спросом, и реализуется среди клиентуры. Таким же образом осуществляют свою деятельность и банки. Немного специфичен их продукт: это в основном услуги разного характера. У каждого банка есть уже определенный круг предоставляемых услуг, но можно заметить, что постепенно он начинает расширяться, появляются новые предложения, виды услуг и это не предел. Чтобы выгодно вводить новые виды «продукции» и реализовывать их, банкам необходима развитая система маркетинга. Маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта товаров, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка. То есть для банка маркетинг - это его координационный центр, система действий и стратегическая планировка.

В дипломной работе был рассмотрен вопрос о теоретической основе банковского маркетинга, который включал в себя: специфичность банковской услуги, основные элементы банковского маркетинга и продвижения банковского товара на рынок, а так же вопрос о ценообразовании банковских продуктов. По результатам главы, можно сделать вывод, что специфичность банковской услуги заключается в том, что банковская услуга - это товар и основной банковский продукт, который не имеет материальной формы, не бывает идентичным, имеет договорной характер; связь банковской услуги с деньгами; удовлетворяет вторичные потребности, специфика предлагаемых банком продуктов требует от потребителей довольно высокой экономической культуры, вызывает необходимость разъяснения содержания услуги клиенту, усиливает значение такого фактора, как доверие клиентов. Основным элементом банковского маркетинга является коммуникационная функция - то есть продвижение. Особое место в системе банковского маркетинга занимает ценовая политика. Цена выполняет исключительно важную роль, которая состоит в обеспечении для банка выручки от реализации услуг. Помимо этого цена имеет большое значение для клиентуры, определяя выбор клиентом банка, но при этом нельзя оставлять без внимания и неценовые факторы. Поэтому перед банками особую важность имеет назначение наиболее рациональной цены на оказываемые услуги.

Объектом исследования дипломной работы является АО «Евразийский банк». Предметом исследования является маркетинговая деятельность банка. Для того чтобы убедиться в эффективности работы маркетинга был проведён анализ финансовых показателей. У банка наблюдается ежегодный рост активов и обязательств. Рост обязательств обеспечивался в основном за счет депозитов клиентов и средств на текущих счетах, основным направлением размещения средств являются займы клиентам. Маркетинговая деятельность банка - необходимое звено, которое должно доставить до покупателя все сведения об имеющихся банковских продуктах. Поэтому были рассмотрены следующие банковские продукты:

· депозиты юридических и физических лиц;

· кредитование субъектов малого и среднего бизнеса;

· ипотечное кредитование.

Ежегодное увеличение депозитного портфеля обусловлено в первую очередь привлекательностью основных условий депозитных операций банка. А условия по привлечению клиентов разрабатываются маркетинговым отделом банка. Одним из последних разработанных и наиболее востребованных депозитных продуктов является - депозит «Казына». В 2008 году произошло существенное увеличение займов юридическим лицам, а именно, займы корпоративным клиентам и МСБ. Это связано с тем, что маркетологи банка ведут активные действия в области проведения рекламных компаний, в обширном привлечении клиентов, а так же в разработке новых программ кредитования и предоставление доступных условий кредита. Одной из новых программ кредитования разработанных маркетинговым отделом банка является кредитование субъектов малого и среднего бизнеса. Обслуживание малых и средних предприятий является одним из приоритетных направлений бизнеса Евразийского банка, поэтому усилия маркетинговых служб направлены на привлечение заёмщиков субъектов МСБ. Уменьшение займов физическим лицам в 2008 году связано финансовой нестабильной ситуацией внутри страны, которая заставила многие казахстанские банки, в том числе и Евразийский, ужесточить условия выдачи кредитов. Снижение произошло в основном только в ипотечных займах банка. Но маркетологи банка разрабатывают новые удобные условия выдачи ипотечных займов, которые были бы выгодны как для банка, так и для клиента.

Маркетинговая служба Банка, шагая в ногу со временем, предоставляет пакет услуг дистанционного банковского обслуживания для частных лиц - smartbank. Smartbank - это полноценная система дистанционного банковского обслуживания, позволяющая физическим лицам совершать практически все банковские операции в режиме реального времени через Интернет.

В дипломной работе были рассмотрены и рассчитаны некоторые маркетинговые затраты банка, в особенности затраты на рекламу. Как мы выяснили затраты на рекламу у Евразийского банка огромные, так, например, ежемесячные затраты на рекламу в СМИ обходится от 150 - 400 тысяч тенге, наружная реклама от 100 - 500 тысяч тенге. Заслуга маркетинговых служб состоит в том, что была грамотно разработана и предоставлена реклама банковских продуктов, которые пользуются спросом на рынке и приносят доход банку. Результатом активной маркетинговой деятельности банка является возрастающее доверие со стороны клиентов. Доверительные отношения заключаются в том, что население доверяет свои вклады банку и открывает депозитные счета, а так же берёт займы. Окупаемость затрат или эффективность от маркетинговой деятельности банка, как и любого другого банка, заключается в положительных показателях финансовой деятельности банка. Рассмотрев финансовые показатели банка, можно сделать вывод, что маркетинговые затраты Евразийский банк окупает в ходе своей профессиональной деятельности, т.к. чистая прибыль Банка в 2008 году увеличилась на 27 % по сравнению с предыдущим годом.