Анализ финансового состояния коммерческого банка

Таблица 3 - Анализ состава доходов и расходов АО « Цеснабанк»

Статьи	2009 год тыс.тенге	2010 год тыс.тенге	2011 год тыс.тенге	Изменение +,-	Темп роста, %
Процентные доходы	6 811 348	15 057 794	17 067 328	10 255 980	150,57
Процентные расходы	3 689 899	9 288 539	11 642 236	7 952 337	251,51
Чистый процентный доход	3 121 449	5 769 255	5 425 092	2 303 643	73,8
Комиссионные доходы	1 139 319	2 177 826	2 333 121	1 193 802	104,78
Комиссионные расходы	150 410	159 240	162 811	12 401	8,24
Чистый комиссионный доход	988 909	2 018 586	2 170 310	1 181 401	119,47
Чистый (убыток)/доход от операций с финансовыми инструментами, оцениваемые по справедливой стоимости, изменения которой отражаются в составе прибыли или убытка за период	-22 317	2 223 926	-2 669 464	-2 647 147	-118,65
Чистый доход от операций с иностранной валютой	262 529	571 389	544 609	282 080	107,45
Доход по дивидендам	39 469	130 510	104 289	64 820	164,23
Доход от инвестиций в ассоциированное предприятие	7 988	24 278	-65 488	-73 476	-8 п
Прочие доходы	17 303	41 634	67 432	50 129	289,71
Убытки от обесценения	- 488 628	- 2 066 870	- 4 208 900	3 720 272	8 п
Общие административные расходы	- 3 306 955	- 7 572 258	- 7 420 320	4 113 365	124,38
(Убыток)/прибыль до налогообложения	619 747	1 252 450	-5 035 864	- 4 416 117	7 п
Экономия по подоходному налогу	1 592	73 431	498 815	497 223	31,23
Чистый (убыток)/прибыль	618 155	1 325 881	- 4 537 049	- 3 918 894	8 п

В 2009 году наблюдается положительная динамика роста чистого дохода представленная на рисунке 8.

Рисунок 8. Динамика роста чистой прибыли за 2009-2009 гг.

Чистый доход «Цеснабанка» по итогам 2009 года сложился в сумме 1,7 млрд. тенге. Таким образом, по размеру чистого дохода среди БВУ Цеснабанк находится на 4 месте.

Такая положительная динамика является свидетельством роста доверия

к «Цеснабанку» и подтверждением его надежности. Для анализа операционных и неоперационных доходов банка рассмотрим таблицу 4.

Таблица 4 - Анализ объема операционных и неоперационных доходов банка

Показатели	2009 год тыс.тенге	2010 год тыс.тенге	2011 год тыс.тенге	Изменения +,- тыс.тенге	Темп роста, %
1 Операционные доходы всего, тыс. тенге	8 252 665	17 937 519	21 065 923	12 813 258	155,26
1.1Процентый доход	6 811 348	15 057 794	17 067 328	10 255 980	150,57
1.2 Комиссионный доход	1 139 319	2 177 826	2 333 121	1 193 802	104,78
1.3 Чистый доход от операций с иностранной валютой	262 529	571 389	544 609	282 080	107,45
1.4 Доход по дивидендам	39 469	130 510	104 289	64 820	164,23
1.5 Доход от погашения выпущенных долговых ценных бумаг	-	-	1 016 576	-	-
2Неоперационные доходы всего, тыс. тенге	2 974	2 289 838	(2 667 520)	-2 670 494	-89 794,69
2.1 Чистый (убыток)/доход от операций с финансовыми инструментами	(22 317)	2 223 926	(2 669 464)	-2 647 147	-11861,57
2.2 Доход от инвестиций в ассоциированное предприятие	7 988	24 278	(65 488)	(73 476)	-919,82
2.3 Прочие доходы	17 303	41 634	67 432	50 129	289,71
3 Всего доход	8 255 639	20 227 357	18 398 403	10 142 764	122,86

Проведенные расчеты показывают, что абсолютный размер доходов вырос за анализируемый период на 122,86 %. Такое увеличение дохода произошло большей частью за счет увеличения операционных доходов, которые увеличились на 12 813 258 тыс.тенге.

Для оценки уровня доходов банка используем ряд финансовых коэффициентов: коэффициент доходности активов, коэффициент доходности производительных активов, коэффициент операционной доходности производительных активов, коэффициент неоперационной доходности производительных активов. Для анализа данных показателей построим таблицу 5.

Таблица 5 - Коэффициентный анализ доходов АО «Цеснабанк»

Показатели	2009 год тыс.тенге	2010 год тыс.тенге	2011 год тыс.тенге	Изменения +,- тыс.тенге	Темп роста,%
1 Активы всего, в том числе:	86 051 341	149 276 044	135 648 343	49 597 002	57,64
1.1 Производственные активы	62 686 707	107 631 855	99 608 609	36 921 902	58,9
2 Всего доходов, в том числе:	8 255 639	20 227 357	18 398 403	9 126 188	210,5
2.1 Операционные доходы	8 252 665	17 937 519	21 065 923	11 796 682	242,9
2.2 Неоперационные доходы	2 974	2 289 838	(2 667 520)	(2 664 546)	-
3 Коэффициент доходности активов (стр2/стр1)	0,09	0,14	0,14	0,05	44,4
4 Коэффициент доходности производительных активов (стр.2/стр.1.1)	0,13	0,19	0,18	0,05	38,5
5 Коэффициент операционной доходности производительных активов (стр.2.1/стр.1.1)	0,13	0,17	0,21	0,08	61,5
6 Коэффициент неоперационной доходности производительных активов (стр.2.2/стр.1.1)	-	0,02	( 0,03)	-	-

Показатели, характеризующие доходность банка, говорят о том, что доходность как коэффициент доходности активов, доходности производительных активов, коэффициент операционной доходности производительных активов, а также коэффициент неоперационной доходности производительных активов, увеличился. Следовательно, темп роста дохода несколько выше темпов роста активов банка.

Расходы - это уменьшение совокупных активов барка, которое не сопровождается сокращением совокупных банковских обязательств. Разница между активами и обязательствами уменьшается, когда уплачиваются расходы, следовательно, капитал уменьшается, когда оплачиваются расходы. Банки несут различные расходы при предоставлении услуг. Расход банка -использование денежных средств на производственную (банковскую) и непроизводственную (небанковскую) деятельность.

Данный анализ предполагает группировку составляющих его частей зависимости от того, связаны эти расходы с производственной деятельностью или с выявлением банковских операций [28].

Анализ операционных и неоперационных расходов банка проведем на основании данных таблицы 6.

Проведенные в таблице расчеты, свидетельствуют о том, что абсолютный размер расходов вырос на 15 297 972 тыс.тенге. Расходы выросли в 2 раза или на 200 %.

В целом за период в структуре банка произошли изменения в сторону увеличения операционных расходов на 7 464 331 тыс. тенге или на 198 % и увеличение неоперационных расходов на 7 833 637 тыс. тенге или на 206 %.

Таблица 6 - Анализ объема операционных и неоперационных расходов банка

Показатели	2009 год тыс.тенге	2010 год тыс.тенге	2011 год тыс.тенге	Изменения +,- тыс.тенге	Темп роста, %
1 Операционные расходы всего, тыс.тенге	(3 841 901)	( 9 374 348)	(11 306 232)	(7 464 331)	198
1.1Процентый расход	(3 689 899)	( 9 288 539)	(11 642 236)	(7 952 337)	215,51
1.2 Комиссионный расход	(150 410)	(159 240)	(162 811)	(12 401)	8,24
Экономия по подоходному налогу	(1 592)	73 431	498 815	497 223	31 232,6
2 Неоперационные расходы всего, тыс. тенге	(3 795 583)	(9 639 128)	(11 629 220)	7 833 637	206,39
2.1 Убытки от обесценивания	(488 628)	(2 066 870)	(4 208 900)	3 720 272	7 п
2.2Общие административные расходы	(3 306 955)	(7 572 258)	(7 420 320)	4 113 365	124,38
3 Всего расходов	( 7 637 484)	(19 013 476)	(22 935 456)	15 297 972	200

Для характеристики размера совокупных доходов и составляющих частей, приходящихся на 1 тенге активов банка, в том числе производительных активов, рассмотрим ряд финансовых коэффициентов:

1) Коэффициент расходов на 1 тенге активов (Кр.а.), который определяется как отношение совокупных расходов банка (Р) к сумме всех активов (А)

2) Коэффициент расходов на 1 тенге производительных активов (Кр.п.а.), определяется как отношение совокупных расходов банка к сумме производительных активов (Ап).

3) Коэффициент операционных расходов на 1 тенге производительных активов (Ко.р.п.а.), определяется отношением операционных расходов банка (Ро) к сумме производительных активов (Ап).

4) Коэффициент неоперационных расходов на 1 тенге производительных активов (Кн.р.п.а.), равен отношению неоперационных расходов банка к сумме производительных активов [29].

Анализ значений этих коэффициентов в динамике позволяет выявить тенденции роста или снижения величины расходов, приходящихся на 1 тенге активов, сто будет способствовать росту или снижению прибыли банка.

Для анализа показателей рассмотрим таблицу 7.

Таблица 7 - Коэффициентный анализ расходов банка

Показатели	2009 год тыс.тенге	2010 год тыс.тенге	2011 год тыс.тенге	Изменения +,- тыс.тенге	Темп роста,%
1 Активы всего	86 051 341	149 276 044	135 648 343	49 597 002	57,64
1.1 Производительные активы	62 686 707	107 631 855	99 608 609	36 921 902	58,9
2 Всего расходов	( 7 637 484)	(19 013 476)	(22 935 456)	15 279 972	200
2.1 Операционные расходы	(3 841 901)	( 9 374 348)	(11 306 232)	7 464 331	194,28
2.2 Неоперационные доходы	2 974	2 289 838	(2 667 520)	2 670494	89 794,69
3 Коэффициент расходов на 1 тнг. активов банка (стр2/стр1)	(0,09)	(0,13)	(0,17)	0,08	118,9
4 Коэффициент расходов на 1 тнг. производительных активов банка (стр.2/стр.1.1)	(0,12)	(0,18)	(0,23)	0,11	91,7
5 Коэффициент операционных расходов на 1 тнг. производительных активов (стр.2.1/стр.1.1)	(0,06)	(0,09)	(0,11)	0,05	183,3
6 Коэффициент неоперационных расходов на 1 тнг. производительных активов (стр. 2.2 /стр. 1.1)		0,02	(0,03)	-	-

Анализируя данные таблицы 7, можно сделать вывод, что наиболее высокое значение имеет коэффициент расходов на 1 тенге производительных активов, значение которого, как и всех коэффициентов, увеличилось. Так значение за 2009 год 0,12, а за 2011 год - 0,23. Это означает, что расходы на 1 тенге производительных активов увеличились на 11 тиын, что можно расценить как отрицательное явление. Главным фактором увеличения коэффициента расходов на 1 тенге производительных активов явилось снижение суммы производительных активов.

Главным фактором, формирующим балансовую, следовательно, и чистую прибыль банка, является процентная маржа. Ее величина определяется как превышение процентного дохода над процентными расходами. Непроцентная маржа, рассчитываемая как разница между непроцентным доходом и непроцентным расходом, является второстепенным слагаемым прибыли, причем, как правило, отрицательным. Это означает, что непроцентный расход не покрывается непроцентным доходом и образуется так называемое «бремя», поглощающее часть процентной маржи. На величину чистой прибыли банка, которая исчисляется как балансовая за минусом налогов, уплачиваемых из прибыли, оказывают влияние те же факторы: величина процентной и непроцентной маржи, кроме того, и величина налогов [30].

Анализ процентной и непроцентной маржи может быть дополнен расчетом относительных показателей: коэффициента процентной маржи (К п.м.) и коэффициента непроцентного дохода (К н.д.).

Для анализа этих показателей построим таблицу 8.

Таблица 8 - Анализ процентной и непроцентной маржи и чистой прибыли банка

Показатели	2009 год тыс.тенге	2010 год тыс.тенге	2011 год тыс.тенге	Изменения +,- тыс.тенге	Темп роста,%
1. Процентный доход, тыс. тенге	6 811 348	15 057 794	17 067 328	10 255 980	150,57
2. Процентный расход, тыс. тенге	3 689 899	9 288 539	11 642 236	7 952 337	215,51
3. Процентная маржа (стр.1-стр.2),	3 121 449	5 769 255	5 425 092	2 303 643	73,8
5. Непроцентный расход	150 410	159 240	162 811	12 401	8,24
6. Непроцентная маржа, тыс. тенге (стр.4-стр.5)	988 909	2 018 586	2 170 310	1 181 401	119,5
7. Балансовая прибыль	619 747	1 252 450	-5 035 864	- 5 655 611	9п
8 .Степень покрытия непроцентных расходов непроцентными доходами, %	754,5	1367,6	1433,0	678,5	89,9
9. Налоговые платежи	- 1 592	73 431	498 815	500 407	31п
10. Чистая прибыль банка, (стр.7-стр.9)	618 155	1 325 881	- 4 537 049	5 155 204	8п
11. Активы банка, всего	86 051 341	149 276 044	135 648 343	49 597 002	57, 64
12. Коэффициент процентной маржи (стр.3/стр.11)	0,036	0,038	0,039	0,003	8,3
13. Коэффициент непроцентного дохода (стр.4/стр.11)	0,011	0,014	0,016	0,005	45,5

Как показывают расчеты, процентная маржа за исследуемый период выросла на 2 303 643 тыс. тенге. Прирост процентной маржи является основным фактором, способствующим росту прибыли.

В тоже время непроцентная маржа также выросла на 1 181 401 тыс.тенге, поскольку непроцентный доход за анализируемый период рос быстрее, чем непроцентный расход. Если на начало периода непроцентный расход покрывался непроцентными доходами в 7,5 раз, то на конец этот показатель вырос до 14 раз. Таким образом, первый фактор - процентная маржа способствовал росту балансовой прибыли на 2 303 643 тенге, и второй фактор - непроцентная маржа - увеличился на 1 181 401 тыс. тенге.

Важными показателями деятельности банка являются показатели рентабельности (см Таблицу 9)

Таблица 9 - Динамика показателей рентабельности АО «Цеснабанк»

Показатели	Метод расчёта	2009год	2010год	2011год	Изменения +,-	Темп роста,%
Рентабельность активов	Прибыль/ Активы	0,71	0,88	-3,34	-4,05	5,7
Рентабельность собственного капитала	Прибыль/ Собственный капитал	7,27	7,67	-30,1	-37,37	5,14

По данным таблицы 9 видно, что рентабельность активов с 2009 года по 2010 год увеличивается, но в 2011 году АО «Цеснабанк» не рентабельно, так как в это год банк получил не доход, а в убыток в размере 4 537 049 тыс. тенге. не смотря на плохое положение банка в 2011 году в 2009 году АО «Цеснабанк» снова набирает обороты увеличивая свою прибыль 1,7 млрд. тенге.Уже в 2009 году финансовое состояние банка оценивается как стабильное.

2.4 Оценка ликвидности и платежеспособности банка

Одной из наиболее важных задач управления банком является обеспечение соответствующего уровня его ликвидности. Термин «ликвидность» в буквальном смысле слова означает лёгкость реализации, продажи, превращение материальных ценностей в денежные средства. Ликвидность банка - способность своевременно погашать свои обязательства.

Ликвидность баланса - соответствие соотношения отдельных статей баланса установленным нормативам.

Ликвидность активов - скорость и наличие возможностей трансформации их отдельных видов в денежные средства.

Банк считается ликвидным, если он имеет доступ к средствам, которые могут быть привлечены по разумной цене и именно в тот момент, когда они необходимы. Это означает, что банк либо располагает необходимой суммой ликвидных средств, либо может быстро их получить с помощью займов на ссудном рынке или путем продажи части своих активов.

Недостаточный уровень ликвидности является первым признаком наличия у банка серьезных финансовых затруднений. В такой ситуации он обычно теряет депозиты, что уменьшает его наличные средства, появляется дефицит платежных средств и распродаются ликвидные ценные бумаги в невыгодной рыночной конъюнктуре, вызывая тем самым уменьшение прибыльности [31].

Рассмотрим систему показателей банковской ликвидности, представленную в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели банковской ликвидности

Определение	Расчетная формула	Значение	отклонение
		2009год	2010год	2011год	гр. (5-3)
Коэффициент достаточности капитала (К)	Кс/Ар >0,08	0,09	0,12	0,11	0,02
Коэффициент текущей ликвидности (КЛт)	Лат/От>0,2	0,11	0,11	0,15	0,04
Коэффициент мгновенной ликвидности (КЛм)	Лам/Ом	0,25	0,39	0,36	0,11
Генеральный коэффициент ликвидности (К.ген.лик)	ЛА+ЗК/СО	1,01	0,35	0,31	-0,7
Способность активов быстро обмениваться в наличность	ЛА/А	0,24	0,25	0,23	-0,01
Коэффициент ликвидности Бивера	Ден.ср/Кр.О	0,29	0,37	0,28	-0,01

Динамика коэффициента текущей ликвидности показывает, что при установленном Национальном банком РК коэффициенте 0,2 АО «Цеснабанк» имеет на конец 2009 года - 0,11, на конец 2010 года - 0,11 и на конец 2011 года - 0,15, наблюдается рост показателя, но банк ещё не способен своевременно выполнить свои обязательства перед клиентами.

Данные таблицы 10 показывают, что уровень мгновенной ликвидности для выполнения Банком своих обязательств недостаточен. Банк на конец 2009 года имел коэффициент 0,25.Это означает, что если клиенты в один день потребуют все свои депозиты и другие средства, то Банк сразу не может рассчитаться 25% со своими кредиторами, на конец 2010 года - 39%, на конец 2011 года - 36%.

Норматив достаточности собственных средств (капитала) Банка обусловлен двумя его составляющими: объемом собственного капитала и суммарным объемом активов, взвешенных с учетом риска. Воздействие этих компонентов на рассматриваемый нормативный коэффициент противоположно: коэффициент достаточности возрастет при росте объема собственного капитала и снижается при увеличении риска активов. Согласно таблице 12 достаточность капитала на конец 2011 года 11%, который превышает установленный норматив (>0,08) на 2%.

Анализ платежеспособности включает в себя:

1) Анализ ликвидности баланса

2) Анализ коэффициентов ликвидности

Коэффициент платежеспособности:

Кпл.сп=Ден.ср/Кр.об

Кпл.сп₂₀₀₉ = 1,4

Кпл.сп₂₀₁₀= 1,6

Кпл.сп₂₀₁₁= 1,5

По полученным данным видно что АО «Цеснабанк» является платежеспособным банком, так как показатель больше 1.

Одним из вариантов анализа, позволяющего получить комплексную оценку финансового состояния коммерческих банков и провести их сравнение, являются методики составления рейтингов, в том числе кредитного рейтинга. В Республике Казахстан разработка таких методик началась несколько лет назад. Рейтинг - это метод сравнительной оценки деятельности нескольких банков. В основе рейтинга лежит обобщенная характеристика по определённому признаку, позволяющая выстраивать (группировать) коммерческие банки в определённой последовательности по степени убывания данного признака [32].

Признак (критерий) классификации банков может отражать отдельные стороны деятельности банков (прибыльность, ликвидность, платёжеспособность) или деятельность банка в целом (объём операций, надёжность, имидж).

В составлении рейтингов выделяются два основных подхода: экспертный и бухгалтерский.

Эти подходы различаются в зависимости от состава оцениваемой информации. Экспертная оценка даётся на основе опыта и квалификации специалистов по любой доступной информации и анализа как количественных, так и качественных параметров. Бухгалтерская оценка даётся исключительно на основе официальной финансовой отчетности банка и анализа только количественных показателей.

Бухгалтерский подход. Анализ проводится строго на основе финансовой отчетности по формализованной схеме расчета коэффициентов и определения общего (рейтингового) балла.

Качество полученного результата определяется тем, насколько глубоко и полно оценивается рейтинговая характеристика финансового состояния банка и насколько корректно и обоснованно рассчитывается итоговый балл надёжности.

Из определённых таким образом параметров составляются шесть коэффициентов:

1. Генеральный коэффициент надежности (к1)

к1 = КС / АР , (1)

где КС - собственный капитал;

АР - суммарный актив,взвешенный с учётом риска;

2. Коэффициент мгновенной ликвидности (к2)

к2 = ЛА / ОВ , (2)

где ЛА - ликвидные активы;

ОВ - обязательства до востребования;

3. Кросс - коэффициент (к3)

к3 = СО / АР, (3)

где СО - суммарные обязательства;

АР - суммарный актив,взвешенный с учётом риска;

4. Генеральный коэффициент ликвидности (к4)

к4 = (ЛА + ЗК) / СО, (4)

где ЛА - ликвидные активы;

ЗК - защищённый капитал;

СО - суммарные обязательства;

5. Коэффициент защищенности капитала (к5)

к5 = ЗК / К, (5)

где ЗК - защищённый капитал;

К - собственный капитал;

6. Коэффициент фондовой капитализации прибыли (к6)

к6 = К /УФ, (6)

где К - собственный капитал;

УФ - уставный фонд.

В таблице 11 рассчитаем коэффициенты для вычисления текущего индекса надёжности.

Таблица 11 - Коэффициенты для вычисления текущего индекса надёжности

Наименование	Методика расчета	2009 год	2010 год	2011 год	Изменение +,-
1. Генеральный коэффициент надежности (к1)	К1 = КС / АР	0,139	0,175	0,174	0,035
2. Коэффициент мгновенной ликвидности (к2)	К2 = ЛА / ОВ	0,25	0,39	0,36	0,11
3. Кросс-коэффициент (к3)	К3 = СО / АР	1,27	1,33	1,39	0,12
4. Генеральный коэффициент ликвидности (к4)	К4 = (ЛА + ЗК) / СО	1,01	0,35	0,31	-0,7
5. Коэффициент защищенности капитала (к5)	К5 = ЗК / К	0,25	0,52	0,47	0,22
6. Коэффициент фондовой капитализации прибыли (к6)	К6 = К /УФ.	1,34	1,28	0,98	-0,36

Для построения текущего индекса надёжности к полученному набору коэффициентов применяется система нормировки и взвешивания. Используется эвристический тип нормировки, который заключается в том, что коэффициенты каждого банка делятся на соответствующие коэффициенты некоего гипотетического банка, называемого оптимально надёжным. Под понятием "оптимально надёжный банк" понимается банк, надёжный достаточно, но не чрезмерно, имеющий разумное распределение активов и пассивов, в том числе разумную долю работающих активов. То есть для приближения к реальности предполагается, что оптимально надёжный банк для достижения доходности поддерживает разумное соотношение между безопасностью операций и стремлением к доходности (допущением риска).

Авторами методики представляется оптимально надёжным банк со следующими коэффициентами: к1= к2 = к4 = к5 = 1, к3 = к6 = 3. Таким образом, итоговая формула для вычисления текущего индекса надёжности выглядит следующим образом: (см. Рисунок 9).

Вычислим текущий индекс надёжности N, используя данные баланса:

Текущий индекс надёжности в 2009 году равен N₂₀₀₉= 34,1.

Текущий индекс надёжности в 2010 году равен N₂₀₁₀= 30,1.

Текущий индекс надёжности в 2011 году равен N₂₀₁₁= 28,29.

Рисунок 9. Коэффициенты для определения текущего индекса надёжности

В результате проведенного анализа видно, что текущий индекс надежности невысокий относительно других банков. Но при определении рейтинга экспертами обычно учитывается длительность работы банка, выполнение банком своих обязательств, структура активов и пассивов банка.

Можно сделать вывод, что банк достаточно надежен.

3. Основные направления совершенствования оценки финансового состояния коммерческого банка

3.1 Эффективность финансового состояния банка и пути ее улучшения

Прежде всего, отметим, что понятие эффективность имеет довольно много разных значений. Примечательно, что русскому слову эффективность в английском языке соответствуют такие эквиваленты, как effectiveness, efficiency или effectuality, которые, если верить словарям, считаются синонимами. Однако, в финансовой литературе можно встретить вполне определенные трактовки каждого из них, а именно:

effectiveness - способность достигать поставленные цели (независимо от того, какой ценой это было сделано);

efficiency - оптимальное соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов (независимо от того, была ли достигнута поставленная цель или нет);

effectuality - сочетание effectiveness и efficiency.

Таким образом русскому слову эффективность в английском языке соответствуют сразу три понятия, каждое из которых имеет свое значение. Но и это еще не все: есть еще один английский термин, совершенно не похожий по звучанию, но, тем не менее, тоже переводящийся на русский язык как эффективность (видимо, за неимением лучшего варианта). Это - термин performance, обозначающий общее состояние организации, включая как финансовые, так и нефинансовые параметры, характеризующие как достигнутый уровень развития, так и перспективы. Таким образом, термин эффективность можно понимать как в узком, так и в широком смысле (отдельная операция, группа операций, деятельность в целом), а также по отношению к разным областям деятельности - финансы, производство, оборудование, персонал.

Для того чтобы оценить эффективность деятельности банка надо рассчитать следующие показатели ( см. Таблицу 12 ):

Оценить эффективность работы активов помогает коэффициент R эф исп раб активов. За анализируемый период прибыль на тенге активов снизилась на 5,4% и составила - 4,68 %. По сравнению с 2011 годом удельный вес прибыли в тенге доходов снизился на 34%, что составляет - 26,23%. Доход с каждого тенге активов составил на конец 2009 года 12,24%, но к концу 2011 года данный показатель увеличился на 5,61%. Коэффициент Rк показывает, что за анализируемый период 2009 - 2011гг. произошло довольно значительное сокращение эффективности использования стержневого капитала, т.к он снизился на 37,7%. Мультипликатор показывает степень покрытия активов за счёт акционерного капитала; характеризует объем активов, получаемых с каждого тенге собственного капитала, по данным таблицы видно, что происходит снижение данного показателя в 2011 году по сравнению с 2009 годом в 2,4 раза.

Таблица 12 - Анализ эффективности деятельности АО «Цеснабанк»

Определение	Диапазон оптим. значений, %	Значение	Отклонение
		2009год	2010год	2011год	гр. (5-4)	гр. (6-4)	гр. (6-5)
R эф исп раб а = прибыль/активы	1,0-4,0	0,95	1,18	-4,68	0,23	-5,4	-11,3
R общ = прибыль/доходы	8,0-20,0	7,77	7,69	-26,23	-0,08	-34	-67,9
R активов = доходы/ активы	14,0-22,0	12,24	15,38	17,85	3,14	5,61	2,47
R капитала = прибыль/капитал	15,0-40,0	8,24	9,82	-29,5	1,58	-37,7	-39,3
мультипликатор	8-20 раз	8,66	8,30	6,30	-0,36	-2,4	-2

Для более тщательного анализа можно воспользоваться дополнительными показателями эффективности и детализировать факторы, влияющие на эффективность деятельности банка (см. Таблицу 13).

Таблица 13 - Дополнительные показатели эффективности

Определение	Диапазон оптим. значений, %	Значение	Отклонение
		2009г.	2010	2011	гр. (5-4)	гр. (6-4)	гр. (6-5)
К доходных активов = процентная маржа/доходные активы	1,0-3,0	4,17	4,3	3,4	0,13	-0,77	-0,9
К покрытия = процентные доходы/ процентные расходы	110,0-125,0 раз	184,6	162,1	146,6	-22,5	-38	-15,5

Рассмотрим таблицу 13 - коэффициент, характеризующий работу доходных активов, является эффективным, т.к. уровень чистого процентного дохода от доходных активов на конец 2011 года 3,4%. За исследуемый период происходит небольшое снижение этого показателя, но всё же он больше оптимального значения.

Процентные доходы покрывают процентные расходы в 146,6 раз. Это на 21,6 раз больше критериального значения в 125 раз. Следовательно, банку нужно увеличить долю процентных расходов.

Причины изменения основных показателей эффективности можно определить с помощью финансовых коэффициентов (см. Таблицу 14).

Таблица14 - Финансовые коэффициенты

Определение	Диапазон оптим. значений, %	Значение	Отклонение
		2009г.	2010	2011	гр. (5-4)	гр. (6-4)	гр. (6-5)
К 2 =процентная маржа/доходы	6,0-18,0	39,9	33,5	31,4	-6,4	-8,5	-2,1
К3 = процентные доходы/ активы	10,0-18,0	10,5	13,4	17,6	2,9	7,1	4,2
К 4 = доходные активы/ капитал	8,0-18,0	8,5	8,1	6,5	-0,4	-2	-1,6

К 2 свидетельствует о неэффективной процентной политике, т.к. К 2, равное 31,4%, превышает максимально допустимый уровень (18%). Размер процентного дохода на тенге активов 17,6 отражает уровень достаточной эффективности вложений. К 4 показывает, что на конец 2011 года, на тенге капитала приходится 6,5 тиын доходных активов, что отражает неэффективность направления использования капитала, т.к. этот показатель не входит в диапазон оптимальных значений. Итак, можно сделать вывод, что в 2011 году банк работал менее эффективно, чем в2010, 2009 годах. Для повышения эффективности деятельности банка, необходимо проводить оздоровительные мероприятия. В настоящее время эта проблема актуальна.

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, решение сводится к одному - повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три-пять лет в классический «центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, - это разобраться с «наследством бурного роста».

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50-55%.

Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов. Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала.

Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади».

Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов. Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата.

В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач.

Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко. Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы (см. Рисунок 10).

Рисунок 10. Разработка комплекса мер по снижению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов. Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице 15.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

Таблица 15 - Основные направления работы по снижению затрат

Категория	Примеры	Комментарии
Персонал (потенциал снижения затрат - 5 -10 %	Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу. Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала. Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением	Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов. Снижение затрат на персонал более чем на 15-20% потребует «организационной» перестройки банка. Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%)
Расходы на аренду (потенциал снижения затрат - 5-20%)	Пересмотр условий аренды. Сокращение арендованных площадей	Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды. При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%
Командировочные и представительские расходы (потенциал снижения затрат - 5-10%)	Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов усиление контроля и требований к отчетным документам	Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера. Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов
Расходы на маркетинг и рекламу (потенциал снижения затрат - 5-10%)	Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов. Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий	Данная статья может составлять 2-5% операционных расходов банка. Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60-90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе. Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке
Хозяйственные расходы (потенциал снижения затрат - 15-25%)	Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов. Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок. Создание единых стандартов и норм расходов. Снижение числа поставщиков. Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками	Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии. Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии. Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии
Централизация функций (потенциал снижения затрат - 10-20%)	Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба. Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда	При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах. Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов. При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку. Возможно создание позиции «административный директор банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов.
Аутсорсинг (потенциал снижения затрат - до 10%)	Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги).	У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками. Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы
Автоматизация (потенциал снижения затрат - 15-20%)	Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов. Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности	Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными. Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80% Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора
Изменение/Оптимизация бизнес-процессов (потенциал снижения затрат - 25-30%)	Оценка и устранение узких мест при выполнении рабочих процессов	На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность. При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля? Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

В ближайшие годы нам предстоит увидеть казахстанский опыт повышения эффективности бизнеса банков, а также узнать, какие из подходов наиболее эффективны в казахстанской действительности и каковы реальные результаты их применения.

3.2 Применение новых технологий и информационных систем при оценке финансового состояния банка

Длительное время такие понятия как хранилища данных, системы поддержки принятия решений, OLAP (Комитет Визуализация данных) считались слишком новыми и не апробированными технологиями для применения в банках. Некоторыми рассматривались как просто дорогие игрушки. Однако сегодняшнее развитие информационных технологий говорит совсем о другом.

Цель - позволить банковским специалистам значительно сократить время и средства при выполнении широкого круга задач при финансовом анализе, а также ведении бухгалтерской отчетности. В некоторых случаях без подобных инструментов просто невозможно обойтись [33].

Существование и развитие любой финансовой организации предполагает постоянный анализ собственной деятельности, состояния рынка, а также оценку предпринимаемых решений и их последствий.

Информационные системы должны позволять быстро решать подобные задачи в любой момент времени, что сильно осложняется такими факторами как использование разнородных источников данных, неприемлемая продолжительность выполнения запроса, неготовность данных, сложности в работе с ПО (програмное обеспечение), возникающими у конечных пользователей.

Адекватным средством решения подобных задач служат аналитические информационные системы. Основное назначение подобных систем - динамическое представление информации и многомерный анализ агрегированных исторических и текущих данных, анализ тенденций, моделирование и прогнозирование результатов различных действий. Результатом применения средств OLAP являются с одной стороны - аналитические отчеты, ориентированные на нужды пользователей различных категорий, с другой - средства анализа данных и быстрого построения отчетов пользователем - непрограммистом с использованием понятии предметной области.

Источником данных для таких аналитических систем могут являться базы данных банковских систем, многомерные БД (база данных), персональные источники и, возможно, специализированные хранилища/витрины данных. Последний тип источников создается для повышения скорости обработки, автоматизации и стандартизации процессов архивации и накопления данных, управления доступом к информации и т.п

Как уже говорилось выше, исходными данными для аналитической системы могут быть либо существующие источники, либо специально организованные хранилища и витрины данных.

Наилучшим с точки зрения производительности и надежности решения является сохранение данных в корпоративном хранилище. В этом случае при решении задач анализа и оценки:

-работа будет происходить только с хранилищем данных и соответственно возрастет скорость выполнения заданий

-базы данных имеющихся банковских систем не будут загружаться дополнительной работой,

-сохранность всех исторических данных будет обеспечена

Первой группой решаемых задач является просмотр агрегированных по одному, нескольким или всем источникам в соответствие с некоторой целью. К ней относятся задачи показа планируемого прихода/расхода средств, состояния расчетных счетов клиентов и целых их групп, общего банковского портфеля и т.д.

Здесь же полностью решается задача стандартной внешней и внутренней банковской отчетности.

Второй группой являются задачи анализа, связанные с преобразованием данных и расчетом на их основе различных показателей: анализ ликвидности, оценка эффективности вложений в ценные бумаги, анализ движения средств на расчетных счетах, расчет валютной позиции и т.д.

К третьей группе относятся задачи, решение которых обеспечивает принятие решений. Такие задачи должны решаться комплексом средств и включать элементы диалога. Так, например, часто требуется оценить ликвидность банковского портфеля с учетом предполагаемой крупной сделки, оценить риск выделения кредита, исходя из ситуации на рынке .

В качестве инструмента для анализа и представления данных может использоваться Business Objects, дополненный специально разработанными или уже существующими программами.

BusinessObjects организует корпоративную среду создания аналитических отчетов и анализа данных, обеспечивая хранение, управление, защиту, построение, модификацию, доступ, публикацию, обновление аналитических отчетов, разделение прав пользователей и др.

Существенной особенностью Business Objects является семантический слой - набор каталогов бизнестерминов, их методов извлечения, характерных для предметной области и соответствующих определенным данным. Такой каталог получил название «юниверс». Создание юниверса осуществляется разработчиком, хорошо представляющим как систему хранения данных, так и предметную область, описываемую этими данными, при этом используется богатый набор средств и возможностей - агрегатные функции, контексты, диалоговые компоненты, подзапросы и т.д.

После построения семантического слоя, для написания отчетов уже не требуются услуги программиста, не нужно и знание того, как и где именно хранится информация. Отчеты могут составляться и модифицироваться пользователями, владеющими понятиями предметной (в нашем случае, банковской) области.

Основным пользовательским модулем является Business Objects - интерактивное графическое средство конечного пользователя для выполнения запросов, визуализации данных (OLAP), построения и профессионального оформления отчетов. Для построения простейшего отчета достаточно мышкой перетащить необходимые объекты в окно запроса и отправить автоматически сгенерированный запрос на выполнение.

Уровень подготовки специалиста, создающего отчеты, может быть примерно как у среднего пользователя Ехсеl.

Среди функциональных возможностей Business Objects наиболее характерны следующие:

-автоматическое построение отчетов по выбранным пользователем объектам семантического слоя;

-связывание объектов из разных запросов, выполнение над объектами многочисленных функций и преобразований, применение формул;

-поддержка многообразных изобразительных средств - рисунки, графики, диаграммы, гистограммы, таблицы и кросс таблицы, бухгалтерский блок;

-возможность анализа информации с помощью таких средств как детализация/обобщение (Dri11 Down / Dri11 Up), срез (S1ice and Dice), раскрытие аргументов применяемых функций, анализ данных с учетом иерархии объектов;

-возможность вызывать другие программы из своей среды;

-обеспечение представления и объединения в одном отчете данных, полученных одновременно из нескольких удаленных разнородных источников информации (SQL-сервера IВМ, informix, Microsoft, Oracle, NCR, Sybase и др, DBF-файлы, Access, Ехсе1 и др., ОLАР-серверы, а также любые ODBC-совместимые источники);

Все названные действия могут быть выполнены и через сеть lnternet/lntranet с помощью модуля Weblntelligence, доступ к которому осуществляется из среды любого стандартного Web-броузера, поддерживающего технологии Java и/или ActiveX.

Простейшей задачей, решаемой аналитической информационной системой является задача формирования стандартной внешней и внутренней банковской отчетности и просмотра агрегированных данных. Классическим примером отчетов являются отчеты по сделкам, по отдельным видам и группам активов/пассивов, движение средств на расчетных счетах, сводный портфель активов/пассивов по срокам до погашения, календарь предстоящих выплат, календарь выплат, проведенных за определенный период, просроченные платежи, отчеты по клиентской базе.

Задачи анализа также основаны на отчетности, но в отличие от отчетов, разработанных для решения задач просмотра, аналитические отчеты содержат не статическую, а динамическиобновляемую информацию в виде микрокубов. В процессе работы пользователь может легко делать срезы по различным измерениям, дозапрашивать информацию из БД, детализировать и обобщать получаемые данные. Типичными задачами анализа являются анализ клиентов, контрагентов, анализ доходности инструментов, анализ рынка ценных бумаг, расчет позиции по ценным бумагам, расчет валютной позиции, анализ структурной ликвидности, анализ мгновенной/среднесрочной/долгосрочной ликвидности.

В задачах, решение которых обеспечивает принятие решений на основе актуальной информации, Business Objects. как правило, используется как фундамент доступа к данным.

Пользователи, работая с терминами бизнеса, могут свободно обращаться к различным источникам информации. Продукты компании являются открытыми (встроенный VBA, возможность работать как сервер OLE - automation), что позволяет создавать приложения; позволяющие решать такие задачи как оценка и прогнозирование ликвидности, анализ кредитных рисков и др., на базе имеющегося средства доступа к данным. Многие компании уже разработали приложения существенно расширяющие возможности систем поддержки принятия решений. Например, если решение задачи требует использования математической статистики, то использование Business Objects, STATISTICA (или SPSS), Business Query for STATISTICA (SPSS), представляется наиболее оптимальным.

Требования безопасности, предъявляемые к банковским информационным системам чрезвычайно высоки. Вероятно, соперничать с ними могут только требования в некоторых государственных структурах и службах. Аналитическая система как компонент всей информационной системы должна обеспечивать выполнение этих требований. Продукты Business Objects позволяют объединить все рабочие места в систему с централизованным администрированием прав пользователей, общими каталогами бизнес - терминов и отчетами. Эта функциональность обеспечивается работой через единый репозиторий, содержащий несколько доменов, в том числе и домен безопасности. Домен безопасности хранит информацию о правах пользова -

телей системы. Начиная с момента подключения рабочего места к домену безопасности, вход в систему будет происходить через процедуру аутентификации пользователя.

Отчеты и каталоги, созданные в этом режиме становятся недоступными при отключении от домена или при отсутствии разрешения администратора на работу в режиме offline данному пользователю. Администратор может определять время работы пользователя, его права по доступу к данным и функциональным возможностям системы.

При назначении прав доступа к данным администратор может ограничить конкретного пользователя как по доступу к отдельным объектам юниверса, так и по значениям данных. Доступная функциональность задается как назначением видимости органов управления приложением, так и запрещением отдельных операций (вплоть до копирования в Clipboard). Все операции администрирования могут производиться с одного рабочего места администратора.

С помощью аналитических информационных систем Business Objects может быть решен целый круг задач для финансовой организации. На их основе может быть построена единая корпоративная система, включающая в себя подсистему создания стандартных отчетов, переделать которые в случае необходимости не составит труда конечному пользователю [33].

В последнее время среди банков второго уровня, в публикациях и на конференциях по банковской тематике упоминается аббревиатура ERP. Можно выделить несколько причин повышения интереса банков к системам ERP - Enterprise Resource Planning - и выбора их в качестве платформы автоматизации банковского бизнеса.В таких системах модели учета (управленческого, бухгалтерского, налогового) настраиваются для соответствующих операций согласно специфике объекта автоматизации и могут быть трансформированы при изменении бизнес-процессов. Поэтому в большинстве случаев учет по различным моделям выполняется автоматически в ходе реализации бизнес-процессов.