Планування діяльності банків

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

1. Критерії ефективності стратегії. Фактори стратегічного планування

1.1 Критерії ефективності стратегії

1.2 Фактори стратегічного планування

1.2.1 Стратегічне планування

1.2.2 Планування банківської діяльності

2. Критерії оцінки ефективності маркетингової стратегії банку

2.1 Процес маркетингового контролю і його складові частини

2.2 Ефективність системи маркетингового контролю

2.3 Аудит реалізації стратегії банківського маркетингу

3. Критерії якості банківського обслуговування

3.1 Якість банківського обслуговування

3.2 Критерії якості обслуговування

Висновки

Список літератури



1. Критерії ефективності стратегії. Фактори стратегічного планування

1.1 Критерії ефективності стратегії

Поняття “ефективність” не одержало чіткого визначення і тлумачення ні в науковій літературі, ні в практиці управління. Ефективність, на відміну від ефекту, враховує не лише результат діяльності (запланований, досягнутий), а й розглядає умови, за яких він був досягнутий. Тому, як правило, ефективність визначають як співвідношення результату (ефекту) та витрат, що зумовили його отримання. Застосуванню цієї якісної залежності для кількісної оцінки ефективності банку з розгалуженою мережею філій перешкоджає низка особливостей, пов'язаних з поняттям “ефективність”:

1) виникає проблема оцінки результатів окремих філій, що не зводяться до єдиного вимірника;

2) складно віднести отримані результати на рахунок визначеного суб'єкта чи виду діяльності;

3) необхідно враховувати фактор часу - багато аспектів функціонування філій банку дають ефект через деякий час (позиціювання банку на ринку, маркетингова політика щодо залучення нових клієнтів);

4) неправомірно вважати результати керованих процесів підсумком тільки управлінської діяльності (оскільки на ефективність діяльності банку впливають не тільки внутрішні (керовані) фактори, а й фактори зовнішнього середовища (некеровані стосовно банку).

Ефективність такої складної діяльності, як банківська, є інтегральною характеристикою і не може бути представлена одним чи кількома автономними показниками.

Діяльність банків проявляється на різних організаційно-функціональних рівнях - банк та його структурні підрозділи, зокрема філії; і тому оцінка ефективності банку з розгалуженою мережею філій повинна містити в собі не тільки оцінку ефективності філіальної мережі банку, а й враховувати ризики, які пов'язані із функціонуванням банківської структури як складної системи.

Застосування системного підходу до оцінки ефективності банку з розгалуженою мережею філій, зокрема як складної організаційної системи, обумовлене наявністю таких параметрів:

1) масштабність діяльності (за кількістю складових та функціями, що виконуються окремими складовими системи - філіями);

2) наявність певної цілісності, функціональної єдності (спільної мети, інструментів її досягнення), що зумовлює складну ієрархічну структуру;

3) складність поведінки та реагування на умови зовнішнього середовища;

4) високий ступінь застосування банківських інформаційних технологій (автоматизації), що призводить до підвищення ступеня самостійності системи в її поведінці;

5) наявність та необхідність враховувати конкуренцію окремих складових системи.

Аналіз різних точок зору щодо критеріїв ефективності організаційної системи дозволяє стверджувати, що пошук універсальних, узагальнюючих показників оцінки ефективності як самої системи, так і системи управління нею не дав задовільних результатів. За умов оцінки ефективності банку з великою мережею філій, системи ефективність буде визначатися рівнем реалізації системи притаманних їй функцій. Дане положення дає змогу виявити підходи до оцінки ефективності банку з великою мережею філій як складної організаційної системи залежно від поставленої мети оцінки (критерію), які наведені в таблиці 1.1

Наведені підходи та їх порівняння свідчать про існування взаємно залежностей між ними, що, в свою чергу, підтверджує характерну особливість застосування системного підходу до оцінки ефективності - це взаємозв'язок елементів системи та наявність загальносистемних властивостей. Так, регламентація та узгодження всіх структур системи та внутрішніх процесів будуть базуватися на цілях функціонування як банківської структури, так і системи управління в ній, при цьому також необхідно враховувати інтереси зацікавлених осіб.

Таблиця 1.1 - Підходи до оцінки ефективності банку з розгалуженою мережею філій як складної організаційної системи:

Підхід	Критерій ефективності	Сутність	Інструмент оцінки	Недоліки
Цільовий	Цільова максимізація (залежно від поставленої мети)	Банк - раціональна цілеспрямована структура; цілі є кількісно визначеними та обмеженими	Планування, контроль	Конфлікт цілей та інтересів зацікавлених осіб
Внутрішній	Максимізація внутрішніх критеріїв	Регламентація та узгодження всіх структур системи (філій) та внутрішніх процесів	Аналіз внутрішньої управлінської звітності, контроль	Низька адаптивність до змін зовнішнього середовища
Конкурентний	Максимізація інтересів зацікавлених осіб	Залежність від економічних інтересів зацікавлених осіб	Аналіз зовнішньої інформації	Нестача потенціалу банківської структури для задоволення всіх партнерів

Таким чином, оцінку ефективності банку з розгалуженою мережею філій як складної організаційної системи доцільно здійснювати, ґрунтуючись на критеріях, які пропонуються зовнішнім середовищем банку та які враховують власні можливості та інтереси всіх зацікавлених осіб у діяльності банку. Розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування та розвитку банку залежить від ступеня освоєння керівництвом методології та методів стратегічного управління. Його основним елементом є стратегія.

Стратегія передбачає розробку заходів і планів досягнення основної мети, які мають орієнтацію на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища, від якого залежить майбутнє банку. Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування банку не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння стратегічного управління. Тому, для ефективної роботи банку потрібно розробляти стратегію діяльності.

Процедура розробки стратегії комерційного банку складається з двох основних етапів. По-перше, визначення місії банку (девізу) та постановка мети. По-друге, формування, вибір і реалізація стратегії.

Місія виражає сенс існування банку та надає діяльності людей цілеспрямованості. Конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент часу прямує банк, фіксується у вигляді його мети. Визначення конкретної мети дає змогу розробити плани роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Поставлена мета включає низку бажаних результатів, для досягнення яких необхідні певні зусилля та організаційні дії. Вибір засобів досягнення мети є рішенням з приводу формування стратегії.

Так, процес формування стратегії складається з трьох стадій:

1 стадія розробки: визначається загальна концепція стратегії та можливі альтернативні варіанти її реалізації;

2 стадія доведення: варіанти допрацьовуються, щоб максимально відповідати вимогам поставленої мети;

3 стадія стратегічного вибору: здійснюється вибір найбільш адекватного варіанту до поставленої мети як базового для стратегії.

Усі три стадії зважуються за допомогою змін, що є серцевиною вибору та реалізації стратегії. Процес вибору стратегії містить наступні основні кроки: аналіз та оцінка поточної стратегії, проведення аналізу господарської діяльності і вибір стратегії банку та оцінка обраної стратегії.

На остаточний вибір стратегії банком впливає ціла низка факторів, зокрема: знання минулих стратегій, зміни у зовнішньому середовищі, ризик, фактор часу та ін. Тому, при формуванні стратегії потрібно використовувати такі принципи, що можна розглядати як критерії потенційно ефективної стратегії, а саме:

1. Майбутня невизначеність або врахування змін в навколишньому середовищі. Сучасна банківська стратегія повинна підтримувати тісний взаємозв'язок між банком та зовнішнім середовищем та бути здатна перетворювати зміни зовнішнього оточення банку в його стратегічні і тактичні конкурентні переваги.

2. Гнучка адекватність або альтернативність та багатоваріантність. Стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім. Крім того, банки повинні мати декілька варіантів стратегій, щоб мати можливість вчасно зреагувати на несподівані зміни.

3. Специфічність стратегії. Обумовлюється специфікою діяльності банківських установ та різницею в їх стратегічній поведінці.

4. Ситуаційність стратегії. Ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього (стратегічного) успіху конкретного банку.

5. Унікальність стратегії. Для досягнення майбутнього бізнес успіху в стратегію банку повинні бути закладені деякі сильні моменти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять його значно відмінним від усіх головних конкурентів.

Слід зазначити, що всі вказані характеристики є не альтернативними, а, навпаки, взаємодоповнюючими і взаємно підсилюючими.

1.2 Фактори стратегічного планування

1.2.1 Стратегічне планування

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори. Підкреслимо слідуючі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур.

При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується слідуючи:

Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній, стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим областям.

Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги.

Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою.

Скажімо, малі і середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.

У рамках стратегічної області банк повинен домогтися визначених конкурентних переваг.

Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності банку потрібно визначити всіх явних конкурентів.

Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально банкових проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності банку мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці. Він допомагає з'ясувати найважливіші зміни в поведінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів.

Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей банку з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву банку повинний бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі банку, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загально банкова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо банк діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. При обмеженні діяльності однією господарською зоною загально банкова стратегія визначає фактори успіху, що забезпечують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загально банкова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення положення банку.

Якщо на п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загально банковою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія, як на рівні окремої зони, так і всього банку. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язку з громадськістю, підтримка престижу банку.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, улаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли використовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу у більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики диверсифікованості фінансової діяльності, створюючи нові зони ділової активності.

Зміст стратегічного планування полягає в створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтуванні керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва банку у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко представляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об'єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів банку по країні, товарах чи сегментах; обсяги продажів послуг на ринках у грошовому вираженні; розмір прибутку банку; виробничі витрати з збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в країнах; забезпечення зайнятості в регіонах, де банк веде відкриває філії.

1.2.2 Планування банківської діяльності

Планування банківської діяльності - це процес визначення цілей на майбутнє та розробка шляхів їх досягнення. Планування слугує основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. Планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики, контрольних функцій банку.

Майже сорокарічний досвід планування в міжнародній банківській практиці впевнено довів безумовну важливість і необхідність здійснення цієї функції менеджменту для успішної роботи банку. Численні дослідження свідчать про наявність сильної кореляції між плануванням і фінансовими результатами діяльнос­ті банку. Наприклад, результати довгострокового дослідження з вивчення корисності стратегічного планування - проект «Вплив ринкових стратегій на прибуток» - дозволили виявити 30 факторів, які цілком передбачуване впливають на прибутковість банку. Крім того, дослідження довели важливе значення планування не лише на рівні вищого керівництва банком, а й на рівні відділень та інших структурних підрозділів.

Стратегічне планування має на меті визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності. У процесі стратегічного планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на такі запитання: «Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети?».

Стратегічне планування є складовою системи стратегічного управління банком. Стратегічне управління комерційним банком - це комплекс взаємозв'язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.

Загальна стратегія розробляється та реалізується для всієї банківської установи як цілої господарської одиниці на тривалий період і, як правило, не передбачає встановлення чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності, а її розроблення починається з визначення системи стратегічних цілей банку. Нині пріоритетною серед стратегічних цілей діяльності банківських установ визнано зростання ринкової вартості банку.

Традиційно формування стратегії не передбачає чіткої фіксації часових меж її реалізації (припускається, що банк функціонуватиме завжди). Тому в стратегічному плануванні кількісні показ­ники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюються. Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових рин­ків, а також містять елементи прогнозування й опис основних принципів прийняття рішень.

У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання. Отже, стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямовано не на просту фіксацію показників банківської діяльності на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи банку, котрі забезпечать зростання його конкурентоспроможності.

Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку банку, а довгострокове планування - функцією часу.

Стратегічний план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення обов'язкові у формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів.

Розроблення стратегічного плану діяльності банку базується на результатах стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз дає змогу здійснити формальний опис банку як об'єкта управління, виявити його особ­ливості й тенденції розвитку у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем, а також сформувати інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору із набору альтернатив оптимальної стратегії. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу.

Елементи банківського стратегічного плану:

1. Початкові умови та оцінка середовища, у якому банк буде діяти

2. Пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл коштів

3. Оцінка сильних та слабких сторін банку, можливостей та небезпек

4. Корекція стратегії з метою реалізації ринкових можливостей банку

5. Вибір часу стратегічних дій

6. Очікувані результати

Зміст стратегічного плану:

- завдання

- мета

- початкове положення ринку

- оцінка чинників, які впливають на стратегію банку

- оцінка небезпек та можливостей

- стратегія розвитку господарського портфелю

- стратегічні зміни в чинниках, що регулюються

Мета банку визначається факторами:

- історія банку

- внутрішня культура банку

- структура банківської організації

- характеристика головних осіб, які приймають рішення та їх ціннісні орієнтації:

- теоретичні

- економічні

- політичні

- соціальні

- естетичні

- релігійні



2. Критерії оцінки ефективності маркетингової стратегії банку

Ефективності маркетингової стратегії банку оцінюється за такими критеріями:

· кількість залучених клієнтів, кількість рахунків,

· обсяг депозитів,

· обсяг банківських операцій та наданих послуг,

· задоволеність клієнтів наданими послугами.

Дотримання економічних нормативів, встановлених НБУ, є показником ефективності реалізації механізму банківського маркетингу, оскільки свідчить про стабільний економічній стан банку, його фінансову надійність. Отже, ефективність реалізації механізму банківського маркетингу може бути визначена через відповідну зміну економічних нормативів, що є обов'язковими для виконання банками.

2.1 Процес маркетингового контролю і його складові частини

Головним етапом процесу управління маркетинговою діяльністю комерційного банку служить контроль. Система маркетингового контролю визначає необхідність і види коректування маркетингових планів в умовах мінливого ринкового середовища.

Маркетинговий контроль визначають як процес постійної і неупередженої перевірки і оцінки становища та процесів у сфері маркетингової діяльності і забезпечення на цій основі досягнення визначених цілей. Маркетинговий контроль передбачає наступну послідовність етапів:

* встановлення стандартів;

* вимірювання фактично досягнутих результатів;

* здійснення коригувальних дій.

Перший етап маркетингового контролю - встановлення стандартів - передбачає чітке визначення певних параметрів, відносно яких буде здійснюватися оцінка банку в цілому і його маркетингової діяльності зокрема. Відзначені планові параметри повинні мати кількісну, якісну, часову і просторову характеристику. Забезпечення відповідності стандартів контролю цілям діяльності банку в окремих випадках може бути ускладнено тим, що не всі цілі діяльності банку можна трансформувати у чіткі стандарти. В таких випадках стандарти контролю визначаються системою непрямих кількісних показників, які в сукупності будуть відповідати визначеним цілям. Відсутність стандартів у будь-якому випадку робить систему маркетингового контролю неефективною, а інколи і практично неможливою.

Основним поточним етапом маркетингового контролю служить вимірювання фактично досягнутих результатів. На цьому етапі вирішуються такі основні завдання:

* визначення масштабів допустимих відхилень від стандартів;

* визначення періодичності і точності контрольних вимірів;

* вимірювання досягнутих результатів.

Необхідність попереднього встановлення масштабів допустимих відхилень обумовлена неможливістю абсолютно точного передбачення динаміки показників і зміни ринкового середовища на перспективу. Як правило, масштаби допустимих відхилень встановлюються шляхом аналізу динаміки розходжень фактичних результатів і стандартів за ряд попередніх періодів і залежать від наступних чинників:

* якість контрольного стандарту;

* стратегія банку;

* масштаби діяльності банку.

Параметри допустимих відхилень можуть встановлюватися як в абсолютних, так і в відносних показниках.

Періодичність контролю залежить в першу чергу від характеру, масштабів і пріоритетності процесів, що контролюється. Значний вплив на періодичність контрольних замірів справляє також і швидкість змін у контрольованих процесах. Завершальним елементом цього етапу є співставлення фактичних результатів з визначеними стандартами з урахуванням допустимих параметрів відхилення.

Сутність третього етапу маркетингового контролю полягає у визначенні та здійсненні необхідних коректувальних дій. Можливі три варіанти дій банку:

* не здійснювати ніяких дій (у випадку відповідності фактичних результатів контрольним стандартам);

* довести фактичні результати до рівня стандартів;

* коректувати самі стандарти (у випадку тривалого і об'єктивного відхилення фактичних результатів від контрольних стандартів).

Два останніх варіанти дій можуть мати місце як кожний зокрема, так і в поєднанні. При цьому потрібно мати на увазі, що коректування стандартів можливе як в сторону їх збільшення, так і в сторону зменшення. Визначенню варіантів коректувальних дій повинен передувати ґрунтовий факторний аналіз причин виникнення відхилень і кількісної їх оцінки.

Види маркетингового контролю:

Система маркетингового контролю передбачає здійснення його у трьох основних видах:

* контроль за виконанням маркетингових планів;

* контроль за прибутковістю і рентабельністю;

* ревізія маркетингу.

Контроль за ходом виконання маркетингових планів здійснюється у формі аналізу таких параметрів:

* можливостей надання банківських послуг;

* конкурентних позицій;

* відносин з клієнтами;

* співвідношення затрат на надання послуг з затратами на маркетинг.

Аналіз можливостей надання банківських послуг повинен здійснюватися у розрізі окремих послуг, сегментних груп клієнтів, філіальної сітки банку і локальних та регіональних ринків.

Виконання планових завдань будь-якою ціною, в т.ч. ослабленням конкурентної здатності не може розглядатися в якості позитивного варіанту діяльності банку. Необхідність аналізу відносин з клієнтами обумовлена тим, що клієнтська база є фундаментом банківської діяльності і від того, який характер взаємовідносин клієнтів і банку, залежать його результати в поточному періоді і на перспективу.

Важливим моментом є встановлення долі маркетингових витрат у сукупних витратах банку. Непропорційно швидке нарощування їх долі може бути сигналом зниження ефективності маркетингової діяльності, а суттєве їх зниження свідчить про недооцінку впливу маркетингу на діяльність банку.

Прибутковість комерційного банку не повинна порушувати основні нормативи його ліквідності. Необхідність контролю за прибутковістю та рентабельністю комерційного банку обумовлена такими чинниками:

* висока рентабельність комерційного банку в значній мірі формує його позитивний імідж;

* банк, як комерційна організація, своєю кінцевою ціллю має одержання максимального прибутку.

Параметри рентабельності комерційного банку аналізуються і контролюються як по банку в цілому, так і в розрізі окремих структурних одиниць, банківських продуктів і ринкових сегментів. Ревізія маркетингу виступає як процес систематичного і всеохоплюючого вивчення маркетингового середовища банку, його стратегічних і тактичних цілей та ходу їх досягнення.

Кінцевою метою ревізії маркетингу є вивчення проблем в організації маркетингової діяльності та розробка і реалізація відповідних заходів по їх усуненню. Ревізія комплексу маркетингу комерційного банку повинна охоплювати всі аспекти його маркетингової діяльності і передбачає такі основні етапи:

* аналіз завдань і цілей банку з урахуванням ринкових можливостей і внутрішніх ресурсів банку;

* ревізія якості вибору цільових ринків на основі їх сегментування, вивчення попиту та позиціювання;

* ревізія системи планування на предмет відповідності планів дій стратегії банку і ситуації на ринку;

* оцінка якості планування окремих складових комплексу маркетингу (продуктової, цінової, збутової і комунікаційної політики);

* аналіз і оцінка систем маркетингової інформації, організаційної структури маркетингових служб та маркетингового контролю.

Виявлені у ході ревізії маркетингової діяльності проблеми повинні своєчасно розглядатися і вирішуватися керівництвом банку. Контроль маркетингу - постійна, систематична та неупереджена перевірка та оцінка положення та процесів у області маркетингу, співставлення норм та реального стану справ. Предмет контролю маркетингу:

· контроль результатів;

· збуту;

· частки ринку;

· результатів діяльності служби збуту;

· неекономічних показників;

· ревізія маркетингу;

· контроль інформації;

· цілей та стратегії;

· контроль заходів;

· організаційних процесів і структур;

Завдання та цілі контролю маркетингу:

· встановлення ступеню досягнення цілей (аналіз відхилень);

· виявлення можливостей поліпшення (зворотній зв'язок);

· перевірка, наскільки пристосованість банку до зміни умов навколишнього середовища відповідає бажаній;



2.2 Ефективність системи маркетингового контролю

Ефективність маркетингового контролю забезпечуються дотриманням таких основних принципів:

1. Орієнтація на досягнення стратегічних цілей. Врахування цього принципу вимагає від системи контролю необхідності постійно тримати у полі зору стратегічні цілі банку, а не акцентувати увагу на контролі дрібних процесів і явищ.

2. Результативність контролю означає, що контроль не повинен проводитись тільки для того, щоб виявити недоліки і проблеми, а насамперед для ефективного впливу на маркетингову діяльність з метою вирішення поставлених завдань.

3. Еластичність контролю свідчить про те, що самі параметри системи маркетингового контролю, його об'єкти і суб'єкти можуть і повинні змінюватися адекватно до зміни ринкової ситуації та інших чинників.

4. Своєчасність контролю дозволяє своєчасно виявити негативні явища і процеси в організації маркетингової діяльності і завчасно реалізувати заходи по коректуванню маркетингової політики. Необхідно мати на увазі, що занадто часте проведення контрольних заходів може мати негативні наслідки у формі зниження самостійності і відповідальності персоналу, а також у формі додаткових витрат часу і ресурсів.

5. Економічність і простота системи контролю. Затрати на здійснення контролю повинні завжди співставлятися з тим корисним ефектом, який може бути досягнутий в результаті його проведення. Простота і доступність методів і форм контролю в значній мірі визначають його ефективність.

2.3 Аудит реалізації стратегії банківського маркетингу

Комплексна методика аудиту реалізації стратегії банківського маркетингу може бути використана як для оцінки готовності комерційного банку до реалізації стратегії банківського маркетингу, так і для поточного контролю за ходом реалізації розробленої стратегії.

Стратегічність комерційного банку - стан реалізації стратегії банківського маркетингу.

Варто виокремити вагомі ознаки, міра прояву яких у діяльності банку характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетингу (ознаки «стратегічності»). Ці ознаки виявляються різною мірою і характеризують в остаточному підсумку конкурентні переваги комерційного банку. Кількість і зміст таких ознак залежить від масштабу і специфіки діяльності банку, але основні їхні категорії такі:

1) Визначеність місії. Наявність уявлення про цілі, яких банк бажає досягти в майбутньому, тобто наявність розробленої місії.

2) Визначеність цілей і стратегії банку, які повинні бути оформлені у вигляді документів, де послідовно викладається концепція стратегічного управління банком на визначений період.

3) Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації. Управлінська реакція на зовнішні погрози повинна випереджати їхню появу, спираючись на вивчення ознак можливої появи погрози, інакше правильні, але запізнілі маркетингові рішення стають марними. Комерційний банк повинен мати можливість своєчасного розпізнавання проблем і володіти механізмом їхнього рішення.

4) Робота з підвищення конкурентоздатності банку. Наявність чіткого і єдиного розуміння конкурентних переваг і слабких сторін. Відділом маркетингу комерційного банку повинен вестися постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентоздатності. Стратегія банківського маркетингу повинна постійно коригуватися залежно від надходження нової інформації, інакше з часом вона може втратити свою ефективність.

5) Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, тобто наявність різних по складу і якості ресурсів для реалізації ринкових можливостей, використання яких забезпечить стійкі позиції на кредитному ринку.

6) Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку. Поточне управління повинне бути продовженням, конкретизацією обраної стратегії банківського маркетингу і здійснюватися в межах діючої стратегії. За відсутності стратегічного управління інтереси функціональних підрозділів починають переважати над інтересами банку загалом.

7) Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань банківського маркетингу, тобто розмежування штабних і лінійних функцій, звільнення вищих керівників від рішення оперативних завдань.

8) Наявність штабних підрозділів, які здійснюють внутри - банківське консультування з питань стратегічного розвитку. Такі підрозділи не беруть участь у вирішенні оперативних завдань, а здійснюють консультування вищих менеджерів з питань стратегічного розвитку (наприклад, відділ стратегічного розвитку).

9) Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань. Зовнішні консультанти мають визначену незалежність, отже, з більшою мірою об'єктивності можуть оцінити стан проблемних питань реалізації стратегії банківського маркетингу.

10) Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку. Періодичне нагадування співробітникам про місію, інформування про стратегічні цілі і плани банку сприяє мотивації більш високих досягнень у діяльності персоналу.

11) Високий рівень корпоративної культури, який передбачає гармонізацію інтересів банку й інтересів різних груп і категорій працівників.

12) Наявність у банку ефективно працюючого маркетингового підрозділу, укомплектованого кваліфікованими кадрами. Цей підрозділ (служба) повинен на підставі обліку й аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища банку формувати маркетингову стратегію.

Міра прояву розглянутих ознак у діяльності комерційних банків характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетингу, тобто «стратегічність» банку.

Виявлення міра прояву ознак доцільно здійснювати експертним шляхом.

Міра прояву кожної ознаки в діяльності банку оцінюється за такою шкалою:

«5» - ця ознака в банку цілком виявляється; «4» - ця ознака в банку не цілком виявляється; «3» - ця ознака в банку виявляється слабко; «2» - ця ознака в банку не виявляється.

Загальна оцінка стану реалізації стратегії банківського маркетингу комерційним банком є середньозваженим балом:

(2.1)

S_ij, - бальна оцінка j-го експерта міри прояву і-ї ознаки;

n - кількість експертів;

k_j, - коефіцієнт важливості і-ї ознаки, обумовлений правилом:

1 - і-та ознака менш важлива;

к_j =2 - і-та ознака важлива;

3 - і-та ознака дуже важлива.

m - кількість розглянутих ознак.

Для оцінки стану реалізації стратегії банківського маркетингу за отриманим середньозваженим балом користуються такою шкалою:



Стан реалізації стратегії банківського маркетингу оцінюється як:

- дуже високий, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал:

(b_нв + 0,25(b_макс - b_нв); b_макс)

Де b_макс - середньозважений бал, який відповідає випадку повної відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану - «5», b_нв - середньозважений бал, який відповідає випадку не повної відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану - «4»;

- високий, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал:

(b_ср; b_нв + 0,25(b_макс - b_нв)), де b_ср = (b_мін + b_макс) /2

- помірний, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал:

(b_мін + 0,75(b_св - b_мін)b_ср)

Де b_мін - середньозважений бал, який відповідає випадку повної невідповідності всіх12 ознак оптимальному стану - «2», b_св - середньозважений бал, який відповідає випадку слабкої відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану - «3»;

- низький, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал:

(b_мін; (b_мін + 0,75(b_св - b_мін)))

На підставі отриманої оцінки стану реалізації стратегії банківського маркетингу робиться висновок стосовно наявності слабких ознак «стратегічності», які визначають зміст роботи з відповідної підготовки банку.

Оцінимо готовність групи комерційних банків до роботи за запропонованою маркетинговою стратегією і розробимо заходи щодо вдосконалювання існуючої підготовки банків.

Для оцінки готовності до реалізації стратегії банківського маркетингу керуючим відділами маркетингу і клієнтської політики і заступникам керуючих було запропоновано оцінити міру прояву ознак «стратегічності» (таблиця 2.1).

В діяльності банків і виставити оцінки, які відповідають міри прояву тієї чи іншої ознаки, використовуючи запропоновану шкалу.

Коефіцієнт важливості кожної ознаки визначався колегіально групою експертів за таким правилом:

1-i - та ознака «менш важлива»;

2-i -та ознака «важлива»;

3-i -та ознака «дуже важлива».

Таблиця 2.1 - Ознаки «стратегічності» комерційних банків:

№	Ознака «стратегічності»
1.	Визначеність місії банку
2.	Визначеність цілей і стратегії банку
3.	Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього вирішення
4.	Робота з підвищення конкурентоздатності банку
5.	Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, що відкриваються
6.	Орієнтованість поточного планування маркетингу на виконання стратегічних завдань банку
7.	Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань
8.	Наявність штабних підрозділів банку, що здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку
9.	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань банку
10.	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку
11.	Високий рівень корпоративної культури
12.	Наявність у банку повноцінного маркетингового підрозділу



3. Критерії якості банківського обслуговування

3.1 Якість банківського обслуговування

Якість - це вся кількість особ­ливостей і характеристик продукту або послуги, що поширюється на їх здатність задовольняти певні потреби. Основними критеріями якості послуг банку є: економічна вигідність, гарантованість здійснення та повнота виконання, багатоваріантність форм, доступність, комплексність, дотримання банківської таємниці. Разом з тим якість обслуговування повинна враховувати такі суттєві моменти, як чіткість визначеного часу обслуговування для кожного клієнта; доступність ціни за оплату послуги; інформаційно-технологічне забезпечення банку тощо.

Якість банківських послуг суттєво залежить від процесу порівняння клієнтом своїх очікувань якості банківської послуги до її споживання з безпосереднім сприйняттям якості банківської послуги під час, і після її споживання. Сприйняття якості банківських послуг споживачем під час її споживання відбувається за двома аспектами: що клієнт отримує від банківської послуги (технологічний аспект якості) і як клієнт отримує банківську послугу (функціональний аспект якості).

Методологічною основою формування систем керування якістю банківських послуг є стандарт ІSО 9004 загальне управління якістю та елементи системи якості", що характе­ризує елементи, які забезпечують розробку та впро­вадження системи загального управління якістю послуг.

Одним із завдань управління якістю є підвищення якості банківського обслуговування, зниження рівня ризиків, зменшення кількості помилок і неточностей, підвищення ефектив­ності управлінських ланок, зокрема таких, як стратегічне планування та прогнозування, що дасть змогу краще роз­поряджатися банківськими ресурсами.

Важливим елементом управління якістю послуг є організація оперативного економічного контролю та аналізу якості наданих послуг.

Чинниками, які знижують привабливість послуг можуть виступати:

*- некомпетентність та неввічливість персоналу;

*- висока плата за надані послуги;

*- незручний графік роботи банківських відділень,

*- черги у відділенні банку;

*- затримки через відсутність працівників на місці;

*- погана репутація установи;

*- незручно облаштоване приміщення тощо.

Отож, для підвищення рівня якості послуг в банку, необхідно:

*- забезпечити високий рівень якості обслуговування клієнтів (в т. ч., забезпечення знання персоналом властивостей та параметрів послуг);

*- довести до клієнтів яку вигоду (матеріальну, емоційну, психологічну) вони отримують при користуванні певною послугою;

*- покращити матеріально-технічне забезпечення філій, поліпшити показники комфортності;

*- проводити регулярні моніторинги рівня якості обслуговування, лояльності клієнтів до банку, інформованості клієнтів про банківські продукти та напруженості комунікацій із клієнтом.

Для удосконалення якості обслуговування в банку необхідно впровадити нові методичні засади формування асортименту банківських послуг, їх ціноутворення, збуту та системи просування, які віднайшли віддзеркалення у нових послугах для всіх клієнтів банку

Досягнення поставлених завдань у сфері управління якістю обслуговування неможливе без спільної роботи всіх підрозділів банку.

На сьогоднішній день в Україні зареєстровано 198 банків, 22 з яких - з іноземним капіталом. Подібна ситуація сприяє виникненню конкурентної боротьби між ними.

Коли послуги, що надаються конкуруючими банками, починають набувати більш однорідного характеру, тобто коли матеріальні компоненти послуг і тарифи стають приблизно однаковими, роль особистісного фактора в боротьбі за клієнта різко зростає. Сервіс є важливим засобом конкуренції. У деяких сферах бізнесу - найважливішим.

В умовах жорсткої конкуренції дуже багато клієнтів уже зараз готові знову зробити вибір на користь будь-якої іншої кредитної організації. Саме зараз, як ніколи раніше, вибір клієнта буде будуватися, в тому числі, і на якості обслуговування.

Клієнт при виборі банку звертає увагу не тільки на популярність установи, досвід роботи, наявність вигідних умов, зручне територіальне розміщення, а й на те, щоб черги в операційних залах були меншими, фахівці банку були ввічливими і давали докладні консультації, банківські офіси були комфортними і мали зручний графік роботи, а від відвідування банку завжди залишалися гарні враження.

Отже, вивчення стану обслуговування з позиції процесу його організації є актуальним завданням для банку, а розробка методики оцінки - невідкладною потребою для діагностики готовності конкурувати на щільних ринках за клієнта.

Аналіз показав, що найбільшу увагу на такі питання звертають практики. Ґрунтовну теоретичну базу щодо визначення критеріїв оцінки стану обслуговування підвели науковці Челябінського державного університету. Таким чином, обмеженість наукових досліджень та відсутність зручних та системних методик оцінки стану загальної організації банківського обслуговування сприяли постановці такого завдання для дослідження, а саме: розробити критерії оцінки з використанням комплексного підходу та провести апробацію експрес-методики щодо діагностики стану загального обслуговування різних груп клієнтів у банках та їх відділеннях. Спочатку розглянемо коло проблемних питань, пов'язаних із визначенням критеріїв оцінки, які впливають на стан обслуговування в банках. Ситуація, яка склалася сьогодні в багатьох банках, наводить на міркування про те, що тільки великі фінансові установи належним чином звертають увагу на реалізацію політики якісного обслуговування клієнтів.

Виділяють такі недоліки в організації обслуговування: в деяких банках приміщення дуже невелике за розміром, що викликає дискомфортне сприйняття банку; зустрічаються відділення, у яких немає інформаційного бюлетеня для клієнтів; постійна плинність кадрів спричинює те, що клієнта обслуговує не професіонал, а подекуди звичайний студент, який не орієнтується у загальних питаннях та відповідає шаблонними фразами; можна зустріти і неввічливе ставлення до людей, коли працівник відділення при всіх принижує клієнта, намагаючись показати його безграмотність і свою перевагу.

Усунути ці недоліки дозволяє система управління якістю обслуговування. Якість обслуговування - це сукупність механізмів, заходів, правил і атрибутів, що впливають на задоволеність клієнтів під час контакту з банком.

Наявність у персоналу банку зацікавленості у вирішенні проблем клієнта особливо важлива для клієнтів середнього віку (від 35 до 44 років). Індивідуальний персональний підхід посідає лише сьоме місце в рейтингу критеріїв якості банківського обслуговування.

Банківське обслуговування має виглядати так.

По-перше, приміщення візуально має бути розділене на декілька робочих зон, де клієнти, які хочуть отримати кредит, направляються до одного фахівця, а ті, кому необхідно дізнатися баланс на карті або інші питання, пов'язані з обслуговуванням карт, йдуть до іншого фахівця. Кожний банківський менеджер повинен бути «універсальним фахівцем», який зможе одночасно оформити і кредит, і депозит, і зробити банківський переказ, а також здійснити плату за комунальні послуги.

По-друге, відвідувачі не повинні відчувати ніякого дискомфорту, спілкуючись з менеджером. Найголовнішим завданням для менеджера вважається добитися не стільки оформлення продукту клієнтом, який вперше увійшов до фінансової установи, як те, щоб після спілкування з менеджером він залишився задоволений і вийшов із сяючою посмішкою і бажанням знову повернутися сюди. Для кожного успішного банку важливим є дотримання золотого правила: «Задоволений клієнт - це щасливий клієнт, а щасливий клієнт приведе ще одного клієнта». Саме тому керівництво фінансової установи повинне належним чином приділяти увагу роботі з людьми.

По-третє, в ідеальному банку професіоналізм його співробітників не викликає жодного сумніву. Кожен з них дотримується основних правил і регламенту роботи фінансової установи. Якщо в інструкції сказано, що гроші потраплять на рахунок, наприклад, тільки завтра вранці, то працівник не може вплинути на цей процес, а його відповідь на запитання, чому так довго, буде чітко сформульованою і переконливою.

По-четверте, зовнішній вигляд банківського менеджера має вселяти довіру, на робочому місці також має бути порядок; не повинно бути жодних зайвих речей, які б відвертали увагу від роботи або допомагали дізнатися інформацію, що є банківською таємницею.

По-п'яте, в ідеальному банку ніколи не виникає такого явища як черга. Її не видно ніде: ні до будь-якого банківського працівника, ні до каси, ні біля банкомата.

Вважаємо, що, організуючі систему обслуговування клієнтів, банкам із самого початку необхідно закладати в неї критерії високої якості обслуговування. Для банку в процесі обслуговування не повинно бути дрібниць, бо будь-яка неприємна для клієнта деталь може зіпсувати його враження про банк, навіть якщо в усьому іншому обслуговування було на високому рівні. Тому без уваги не повинен залишитися жоден нюанс у процесі обслуговування.

Таким чином, у дослідженні для розробки методики оцінки загальної організації обслуговування клієнтів банку проаналізовано та систематизовано існуючі підходи, здійснено загальну класифікацію критеріїв, які визначатимуть якість обслуговування; для реалізації дослідження розроблено анкету експрес-оцінювання, визначено методичні підходи до процедури оцінювання; для з'ясування стану загальної організації банківського обслуговування проведено польовий експеримент, визначено стан та тенденції, притаманні великим банкам, які позиціонують себе на ринку як сучасні фінансові установи, що прагнуть до високої якості обслуговування.

3.2 Критерії якості обслуговування

Матеріальна інфраструктура послуг - технічна якість; стан споруд; наявність вказівок, вивісок, позначень; робота довідково-інформаційної служби.

Професіоналізм - можливість надання необхідної послуги в потрібний час.

Відповідальність - бажання допомогти споживачеві своєчасно вирішити проблему.

Компетентність - вміння і досвід у наданні послуг.

Довіра - вироблення у споживача впевненості в тому, що необхідна послуга буде надана.

Упередженість - упередженість і респектабельність надання послуг.

Безпека - відсутність елементів ризику при наданні послуг, особиста безпека споживача та його майна.

Доступність - необмежений доступ споживачів до послуг.

Комунікабельність - здатність порозумітися та представити необхідну інформацію на мові, зрозумілій споживачеві.

Розуміння споживача та його потреб - тактовне знайомство зі споживачем та його потребами, бажаннями, врахування можливостей їх виконання.

У різних системах сертифікації використовують різноманітні бальні оцінки з нарахуваннями за критеріями оцінки якості, проте загальна схема визначення відповідності залишається однаковою. Останнім часом в експертів-аудиторів домінує підхід, який акцентує увагу на споживчих характеристиках оцінки якості відповідно до вимог стандарту ІSО 9004-2: 2000 (п.п. 6.3.2 і 6.3.3), згідно з якими визначають оцінку якості послуги, враховуючи точку зору і задоволення потреб як надавача, так і споживача послуги. Стандарт вказує теж на потребу порівняння цих оцінок з метою узгодження двох мірок якості, хоча більш вагомою оцінкою визначеного рівня якості послуги є саме оцінка споживача.

Вимога стандарту вказує, що оцінка задоволення споживача повинна визначати ступінь, згідно з яким надання послуги, номенклатура послуг чи процес їх виконання задовольняє потреби споживача.

Кваліметричний метод оцінювання якості послуг SERVAQCIAL - визнаний як універсальне знаряддя для досліджень відповідності якості всіх видів послуг, хоча конкретно був рекомендований і використаний для верифікації п'яти видів послуг банківських, маклерських, сервісного обслуговування та телекомунікацій. Вважається, що оцінка якості послуг може бути охарактеризована і визначена межами інтересів споживача та можливостями надавача послуг.

Метод SERVAQUAL сформований у вигляді анкети, яка виконується по-різному, залежно від її призначення (для споживачів і надавачів послуг), та складається з двох розділів.

Перший розділ (оцінки споживача) складається з трьох частин:

- частина перша - призначена для визначення очікувань споживачів і містить 22 стандартних питання;

- друга частина - призначена для оцінки загальної якості послуги споживачем, рівень оцінки визначається за семибальною шкалою;

- третя частина - споживач зазначає важливість оцінки деталізованих критеріїв якості послуг, оцінюючи їх балами, загальна кількість яких може становити 100. Другий розділ оцінює надавачів послуг за такими критеріями, як матеріальна основа послуг, професіоналізм у наданні послуг, відповідальність надавача, які, у свою чергу, базуються на двох інших критеріях: компетентності та розумінні споживача.