Управление персоналом банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Контрольная работа

по дисциплине: «Банковский менеджмент и маркетинг»

на тему: Управление персоналом банка

Выполнила:

Проверила: Добвий И.П.

Челябинск 2009

Содержание

1. Разработка и проведение кадровой политики банка

2. Особенности и структура банковского персонала

3. Планирование потребностей и подбор персонала

4. Список литературы

1. Разработка и проведение кадровой политики банка

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, конкурентоспособности его на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

*Условия найма и увольнения определяются конкретными правилами, по которым банк набирает и увольняет персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу при найме: профессиональная подготовка (включая уровень образования), возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. При этом условия найма соответственно дифференцированы для молодых кадров, уровень которых определяется в основном по степени полученного образования, и кадров старших возрастов, где в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере. В условиях увольнения в основном учитываются такие факторы, как нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн и др.

* Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях (университетах, институтах, колледжах). Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

* Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода (1 -2 года) на всех уровнях с целью повышения эффективности деятельности персонала. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в перемещениях части работников, увольнении, направлении на учебу, в поощрении или санкциях.

Оплата и стимулирование труда

* Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка определенных тарифов в соответствии с квалификацией и ответственностью персонала. Оплата труда может проводится по скользящим тарифным ставкам по усмотрению руководства банка.

* Пути повышения производительности труда представляют собой важный элемент в управлении персоналом, так как повешение производительности в банковском деле означает снижение издержек и повешение прибыли. Руководство банка придает большое значение этой стороне деятельности и предусматривает внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с потерей рабочего времени путем создания благоприятных условий труда для персонала (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала, создание в стенах банка приятного дизайна и другие меры).

* Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий. В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы выдачу персоналу своих акций, что считается самым высоким уровнем в оплате труда.

Групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с профсоюзами

* Использование персонала на низовом уровне включает в себя инициативы младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке, подготовке и принятию решений по определенным частным вопросам в общей банковской стратегии (обслуживание клиента, внедрение новых банковских услуг и ряд других).

* Персонал отделов и его функции четко разграничены между различными отделами банка для устранения дублирования в работе. Руководством банка в целях повышения эффективности банковской деятельности конкретно определены функции каждого отдела.

* Взаимоотношения в коллективе предусматривают создание благоприятного психологического климата как внутри персонала банка, так и в его отношениях с руководством банка. В случае нарушения психологического баланса в коллективе или какой-то его части руководство может осуществить перемещение, увольнение или замену персонала.

* Взаимоотношение с профсоюзами представляет собой наиболее деликатный аспект в управлении персоналом. Банковские служащие в западных странах, как правило, объединены в профсоюз, который призван защищать социально-экономические права. Некоторые банки не принимают на работу членов профсоюзов. Это в основном относится к ряду очень крупных банков, которые выплачивают очень высокую заработную плату своим служащим. Но большинство банков вынуждено считаться с профсоюзами банковских служащих, поэтому руководство банков стремится строить свои отношения на благоприятной эластичной основе, чтобы при возникновении противоречий преодолевать их достаточно гибко и сохранить психологический климат во взаимоотношениях персонала и руководства банка.

Социально-психологические аспекты управления

* Мотивация труда персонала и творческая инициатива включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей, был заинтересован в работе, а с другой - чтобы творческая инициатива, разработки, предложения персонала банка поощрялись руководством банка. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет прибыль.

* Организационная культура банка предусматривает два аспекта. С одной стороны, - это культура обращения персонала банка при обслуживании клиентов по пассивным и активным операциям, а также финансовым услугам. С другой организационная культура внутри самого банка, Т.е. создание своеобразных благоприятных бытовых условий для персонала банка (наличие хороших помещений, ресторана или столовой, системы отдыха для персонала, автостоянки и т.д.).

* Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организацию осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Обычно такая оценка производится руководством при подготовке ежегодного баланса и при отчете перед акционерами банка на годовом собрании. Результаты такой оценки могут приводить и, как правило, приводят к изменению кадровой политики, так как персонал является важной производительной силой банка. [3,с32]

2. Особенности и структура банковского персонала

кадровый персонал стимулирование подбор

Особенности и структура банковского персонала обусловлены прежде всего спецификой банковского дела, что требует наличия у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал может включать: кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты.

По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим процессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех, кто принимает решения, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия определенных .организаторских способностей, навыкав управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения. Поскольку банк является денежно-кредитным институтам, оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка па виду участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов, непосредственно обслуживающих клиентов банка (frоnt-office), и специалистов, обеспечивающих нормальную рабату всех структурных подразделений и банка в целом (back-office). Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, на дополнительна еще и навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов. [1,с162]

Известно, что банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от банковского персонала особой, повышенной ответственности и понимания тога, что каждый отдельны работник своим трудам напрямую влияет на общие результаты работы банка, на его имидж и его судьбу. Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег из кассы банка, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный счет и т.д.) может привести банк как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу выдвигаются и в связи с необходимости сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Реализация данного требования известной степени затруднена тем, что в банковском деле прямой доступ к такого рода фармации имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку с тается, что информационное обеспечение каждого работника является важным условием его успешной деятельности. Поэтому оценка сотрудников с точки зрения их лояльности является жизненна необходимой для банка.

Развитие техники и технологии банковского дела, усложнение хозяйственных связей и обострение борьбы за клиента, возрастание значения аналитической и прогностической работы в банке ведут к повышению степени интеллектуализации труда банковских работников. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования их профессионального мастерства и повышения уровня подготовки. Как правило, в современных банках особое значение придается организации непрерывного обучения руководителей и специалистов на основе разработки системы развития персонала в соответствии с изменяющимися условиями работы банка

В процессе выполнения своих функций все работники банка вступают между собой в отношения делового общения, в результате которого происходит о6мен знаниями, технологиями, идеями, документами, текущей информацией. Важным условием нормальной деятельности банка является отлаженность и эффективность механизма делового взаимодействия между всеми структурными подразделениями и всеми категориями работников.

Современный менеджмент рассматривает персонал не только как трудовые ресурсы, являющиеся необходимым элементом производственного процесса, но все больше как единый социальный организм, который состоит из отдельных "личностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности. Однако простая совокупность специалистов, работающих в одном месте, еще не является органической системой, способной к самонастройке и саморазвитию. Объединяющим элементом здесь выступает осознание общих целей, побуждающее работников к согласованию и оптимизации совместных действий, поэтому важным условием успешной работы банка является формирование производственного коллектива, создание команды единомышленников. Это достигая посредством гармонизации интересов как коллектива в целом, так и отдельно работника.

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В Положении определяются место службы персонала в. общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президентом банка (заместителем председателя банка).

В приложении к Положению о службе персонала содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект основных инструкций ее работников.

Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и др.), во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Кадровая политика банка разрабатывается на основе долгосрочных документов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности банка. Одним из таких документов является концепция развития банка. Кадровая политика формируется также с учетом текущего состояния дел и на основе документов, определяющих тактические задачи банка в соответствии со сложившейся в данное время ситуацией на рынке банковских услуг. Основным документом, содержащим ориентиры кадровой политики, обычно является «Концепция управления персоналом банка». Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности», «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании», «Положение о порядке аттестации работников банка» и др.

Формирование кадровой политики банка происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесном, контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспективы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабатывает документы методического характера (например, методику подбора персонала, критерии оценки и др.) и типовые формы документов, используемых в кадровой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.).

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

3.Планирование потребностей и подбор персонала

Задачи планирования персонала. Планирование персонала осуществляется на основе расчета перспективных и текущих потребностей банка в трудовых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующую информацию. Прежде всего, это информация о перспективах развития банка и связанных с ними изменениях в кадровой политике. Например, информация о предстоящем открытии филиала банка в регионе (сроки открытия, предполагаемый объем операций и т.п.) позволит заранее определить потребность в дополнительных кадрах. Кроме того, важное значение имеет текущая информация об изменении потребности в кадрах, поступающая от различных структурных подразделений банка. Например, сведения отдела маркетинга о снижении спроса на те или иные услуги позволят учесть эти изменения в кадровой работе и принять оперативные меры.

Плановая работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает планирование общей численности персонала, а также планирование потребностей в специалистах определенной квалификации и с определенным уровнем образования.

Определение общей численности персонала осуществляется в зависимости от финансовых возможностей банка с учетом количества рабочих мест. Планирование потребности в специалистах осуществляется исходя из функций и задач банка на данном этапе и на основе оценки имеющегося кадрового состава. При этом перспективное планирование основывается на стратегических программах деятельности банка, текущее планирование направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в соответствии с изменением характера деятельности банка, расширением ассортимента банковских услуг.

Оценка сложившейся структуры персонала. Для формирования оптимальной структуры персонала кадровая служба банка производит ежегодную оценку сложившейся структуры персонала как с точки зрения соответствия ее потребностям банка, так и с позиций ее эффективности. Основой для анализа служит модель рабочего места, содержащая качественные и количественные характеристики каждого рабочего места, совокупность которых отражает функции и задачи структурных подразделений банка в целом, а также включающая требования к персоналу. Составленные руководителями подразделений описания рабочих мест используются для подготовки штатного расписания, разработки квалификационных требований к персоналу и должностных инструкций. Требования к персоналу включают в себя следующие элементы:

1. уровень квалификации работника (образование, специальность, формы повышения квалификации);

2. круг знаний - профессиональных и смежных (банковского дела, менеджмента, иностранного языка, программирования и др.);

3. наличие навыков (делового общения, управления людьми, аналитической и научно-исследовательской работы, работы с клиентами и т.д.);

4. опыт работы (по данной специальности, по смежным специальностям, в банковской системе и т.д.);

5. личностно-психологические качества (уровень интеллекта, работоспособность, коммуникабельность и т.д.).

Профессиональные и личностные качества работников классифицируются как необходимые, желательные, терпимые и недопустимые. При планировании потребности в персонале они фиксируются отдельно для каждого рабочего места. При этом к необходимым относятся такие качества, без которых принятие на данное рабочее место будет невозможным (наличие профессионального образования, минимального стажа работы на руководящих должностях и др.). Желательными являются качества, которые должен иметь кандидат на определенную должность, но при их отсутствии на данный момент допускается, что они могут быть приобретены в будущем (освоение смежной специальности, навыки работы с клиентами и др.). Терпимыми являются такие качества, которые не исключают возможность замещения соответствующей должности в данный момент, но в будущем должны быть устранены (излишний апломб, неорганизованность и т.п.). Недопустимыми считаются качества, которые делают невозможным принятие кандидата на данное рабочее место (противопоказания по здоровью, ограничения по возрасту и др.).

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что регламентация более чем 5-7 профессиональных и 3-4 личностных качеств для занятия кандидатом конкретного рабочего места может быть излишней, слишком академичной, что затрудняет ее использование в кадровой работе. Наиболее важной является дифференциация профессиональных и личностных качеств по конкретным рабочим местам. Шаблоны здесь недопустимы, так как, к примеру, возрастные ограничения или знание иностранного языка могут быть желательными в одном случае и совершенно обязательными в другом.

Персонал банка - это не только наличный кадровый состав, обеспечивающий нормальное функционирование банка, но еще и социальная общность людей, взаимодействующих друг с другом, вступающих в определенные отношен как формального, так и неформального характера. Поэтому при планировании персонала важен не только учет потребности банка в специалистах определенно квалификации, но и анализ его социальной структуры (по полу, возрасту, стажу работы, образованию) с учетом личностно-психологических характеристик, для обеспечения нормальной производственной атмосферы и эффективного делового взаимодействия.

Организация планирования персонала. Планирование персонала осуществляется на основе целевых заявок, получаемых службой персонала от руководителей структурных подразделений банка. Это могут быть заявки как по сокращению имеющегося персонала, так и по дополнительному найму. Основанием для этого могут быть:

* сроки индивидуального контракта конкретного работника, требующие решения вопроса либо о его продлении, либо о прекращении;

* общие ограничения срока замещения должности в соответствии с действующим законодательством;

* планы по развитию банка (создание филиальной сети, расширение услуг и введение новых операций);

* рекомендации по переводу работников из одного подразделения в другое.

Полученные заявки обобщаются службой персонала, согласовываются с руководителем банка и затем фиксируются в общем плане-графике создания и ликвидации рабочих мест, приобретающем характер рабочей программы управления персоналом.

Организация планирования персонала в российских коммерческих банках построена по централизованному принципу. Это означает, что все основные кадровые вопросы решаются исключительно на уровне высшего менеджмента руководства банка) и службы персонала. Другие структуры аппарата управления являются лишь «поставщиками» соответствующей информации - составляют кадровые заявки, вносят предложения по управлению персоналом. Дивизионный принцип организации, при котором служба персонала наделена только функцией стратегического планирования и методического обеспечения, а все другие аспекты планирования сосредоточены в дивизионах (частичных банках), в России в настоящее время не получил распространения.

Не нашло должного применения в российской практике и такое направление кадровой работы, как планирование рабочих мест, которое чаще всего понимается как введение соответствующей должности для конкретного кандидата. Однако суть данного метода планирования заключается совсем в другом. Он направлен на разработку определенных требований к каждому рабочему месту, что позволяет обосновать и конкретизировать потребность банка в специалистах с определенными деловыми и личностными характеристиками.

Результатом планирования персонала является обоснование необходимости набора новых дополнительных работников или сокращения имеющихся штатов, а также предложения о перемещении имеющегося персонала внутри банка. Инициатива увольнения может принадлежать руководителям подразделений, имеющим право вносить предложения о замене работников, не соответствующих занимаемой должности или не обладающих достаточной квалификацией, может исходить и от самих работников. Кадровая служба анализирует причины увольнения и учитывает их в своей плановой работе.

Соотношение между количеством принятых на работу и количеством уволенных формирует показатель текучести кадров.

Планирование персонала является важнейшим направлением кадрового менеджмента. Оно позволяет учесть и предусмотреть в текущей работе изменения, происходящие в экономике в целом и самом банковском секторе. Подбор персонала. Подбор персонала на вакантные должности производится кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. Методологической основой подбора и расстановки кадров служат разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места и набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам различных категорий и должностных уровней. С организационной стороны работа по подбору кадров включает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором - производится отбор наиболее подходящих кандидатур. Комплектование кадров осуществляется за счет:

1. выпускников высших и средних специальных учебных заведений, обучавшихся по соответствующей специальности;

2. приглашаемых специалистов соответствующего профиля, работающих в других банках и финансово-кредитных организациях, представляющих определенный интерес для банка;

3. собственных работников, зарекомендовавших себя способными к профессиональному росту (включенных в резерв) или к выполнению других функций.

4. специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами по подбору персонала на рынке труда.

Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу (вице-президента, заместителя председателя) или на заседании кадрового комитета, в состав которого входят руководители банка всех уровней, представители кадровой службы и профсоюза. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой безопасности банка.

Эффективность работы по подбору персонала и расстановке кадров зависит от наличия методик привлечения персонала и системы критериев отбора. Это позволит обеспечить качественный отбор нужных банку специалистов и избежать ошибок при приеме на работу.

В разных странах имеются свои особенности при приеме на работу и в выработке критериев отбора. В банках Германии при рассмотрении документов кандидата особое внимание уделяется диплому об образовании, перечню изученных в учебном заведении дисциплин и полученным экзаменационным оценкам. В американской банковской практике важное значение придается характеристикам с предыдущего места работы. Распространенным методом отбора кандидатов в зарубежных банках является проведение различного рода тестирований. Так, при приеме на работу в один из банков ФРГ претендентам было предоставлено для ознакомления по комплекту банковских документов. Среди них копии договоров, расчетные документы, решения судебных органов и другие документы, всего - до 20 видов. Через некоторое время претенденты должны были в течение 30 минут выполнить следующие задания: перечислить наименования документов, входящих в комплект; объяснить назначение каждого документа; перечислить основные реквизиты каждого из рассмотренных документов.

Отбор кандидатов и наем сотрудников. Процесс отбора кандидатов на вакантную должность можно разбить на несколько этапов:

1. заочное знакомство с кандидатом по документам или их нотариально заверенным копиям (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также автобиографии. При этом особое внимание обращается на склонность данного лица к смене места работы, темп служебного роста в первые пять - семь лет трудового стажа и другие особенности;

2. предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточную информацию для принятия решения о возможности приема на работу. Во время собеседования обычно настораживают попытки кандидата уйти от прямого ответа на вопросы и отделаться общими фразами, допускаемые ошибки, свидетельствующие о недостаточной профессиональной компетентности. Если собеседование проводится в неформальном порядке, то оно дает информацию о личностных качествах претендента, о его умении держаться, вести разговор и т.д.

3. тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить профессиональные, управленческие и личностно-психологические качества претендента, а также его общий интеллектуальный уровень;

4. окончательное собеседование, в ходе которого уточняются дополнительно возникшие вопросы. Очень часто оно про водится при личном участии руководителей подразделений, непосредственно заинтересованных в качественном отборе претендентов на вакантную должность;

5. наем и оформление трудового договора (контракта). Этот этап является завершающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело сотрудника.

После приема на работу работник часто в течение некоторого времени проходит испытательный срок, который позволяет окончательно убедиться в правильности принятого решения о приеме, определить дополнительные потенциальные возможности, подготовить сотрудника к полноценному исполнению возложенных него обязанностей. Продолжительность испытательного срока может быть различной, обычно она зависит от квалификационных требований, предъявляемых к определенному рабочему месту, например для младшего обслуживающего и технического персонала - 3 месяца, для специалистов - 6 месяцев, для младшего и среднего управленческого персонала - 11 месяцев. Продолжительность испытательного срока фиксируется в индивидуальном контракте, если продление возможно только тогда, когда у администрации есть сомнения в целесообразности приема сотрудника в штат. В этом случае может применяться также сокращение срока контракта, введение стажировки, по окончании которой проводится аттестация и принимается окончательное решение о приеме на работу.

Список литературы

1. Банковский менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: КНОРУС, 2009. -560с.

2. Банковский менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/под ЮНИТИ-ДАНА,2009.-303с.

3. Онегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом : Учебное пособие/ Онегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А.-М.: Издательство «Экзамен», 2005. 448с.

Размещено на Allbest.ru