ИТ-стратегия как формула повышения эффективности деятельности предприятия (на примере ОАО "Сбербанк России")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. РОЛЬ ИТ-СТРАТЕИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Назначение, структура, ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

1.2 Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

1.3 Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Глава 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИТ-СТРАТЕГИИ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЕДЕНИЯ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Финансовый анализ на предприятии ОАО «Сбербанк России»

2.3 ИТ-стратегия СБ РФ

2.4 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России»

Заключение

Список Источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы. Важность создания стратегии сегодня признают довольно таки большое количество руководителей. Правда следует отметить, что детально сформированная стратегия в реальности нужна не каждому предприятию. Зачастую ИТ-стратегию создают исходя из объемов бизнеса. И если для некрупного предприятия необходимо незначительно раскрыть и описать ИТ-стратегию, т.е. изучить рынок, продукты и услуги на этом рынке, то крупная корпорация нуждается в более детальном описании стратегии, помимо изучения рынков, также необходимо определить миссию, цели, задачи предприятия, изучить бизнес-стратегии. Обоснование стратегии в данном случае определяет развитие взаимосвязанных направлений бизнеса, создает основу для оптимизации процессов и оперативных планов, существующих в компании.

Хорошо проработанная стратегия может создать из разнообразных бизнесов единую систему. Именно в таком направлении мы будем обсуждать разработку развитие ИТ-стратегии, реализация которой становится возможной и оправданной только при наличии четких целей развития компании.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Цели и задачи дипломной работы. Целью прохождения дипломной практики является изучение ИТ-стратегии на предприятии ОАО «Сбербанк России».

Исходя из целей практики, можно выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты ИТ-стратегии;

2. Ознакомиться с краткой характеристикой Банка;

3. Изучить финансовый анализ, провести СВОТ-анализ на предприятии;

4. Проанализировать ИТ-стратегию Банка и ИТ-проекты;

5. Предложить рекомендации по улучшению эффективности деятельности компании ОАО «Сбербанк России» с использованием ИТ-стратегии.

Объектом данной дипломной работы является ОАО «Сбербанк России», а предметом ИТ-стратегия: как формула повышения эффективности деятельсноти предприятия

Степень научной разработанности темы. Основоположником развития ИТ-стратегии, информационных систем, информационных технологий является, основатель CIО Cоllective, Стюарт Роббинс.

CIО Cоllective - это самое крупное объединение директоров по информационным технологиям. В ассоциацию входят более 100 членов, среди которых директора по информационным технологиям таких компаний, как Symаntec, TicketMаster, Ciscо Sytems, Nissаn USА, Nоvell, Deutsche Bаnk и др. [11,12]

Главной целью ассоциации является помощь компаниям, организациям и государственным учреждениям в области информационных технологий.

Структура и содержание теоретической и практической частей дипломной работы. Диплом состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассматриваются вопросы, которые затрагивают теоретическое обоснование ИТ-стратегии, ее роль на предприятии и отсутствия ИТ-стратегии, точнее ее последствия отсутствия., структура стратегии. Во второй главе диплома предоставляется краткая характеристика компании, анализ финансовой деятельность компании, рассмотрение сильных и слабых сторон компании и также изучение ИТ-стратегии Банка.

Положения выносимые на защиту:

1. Важными приоритетами ИТ-стратегии могут быть получение конкурентоспособных достоинств путем автоматизации пока не автоматизированных бизнес-процессов, оптимизация инвестиций в ИТ, минимизация затрат на информационные системы и повышение окупаемости инвестиций, защита инвестиций в связи с изменениями технологий на рынках, интеграция территориально распределенных систем, обеспечение высоких индексов производительности;

2. Главный показатель качества стратегии - это ее полезность и удобность для реализации. ИТ-стратегия, по своему определению, должна отвечать определенным требованиям: прежде всего, это соотвествовать целям на предприятии и предполагать альтернативны, если при автоматизации процесса возникнут трудности;

3. Информационные технологии все больше составляют важную значимость в бизнесе, выступая как средство не только для повышения эффективности бизнеса, но и для создания новых услуг, проникновения на новые рынки и включения в бизнес новых партнеров;

4. Желательно создавать такую ИТ-стратегию, которую легко поймет высшее руководство и в которой описано то, что требуется бизнесу с точки зрения ИТ для достижения своих целей.

ГЛАВА 1. РОЛЬ ИТ-СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Назначение, структура, ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

ИТ-стратегия - это программа развития информационных технологий организации. Она помогает понять, какие области деятельности предприятия больше всего нуждаются в особом внимании, в автоматизации. ИТ-стратегия представляет собой за документированную информацию, которая перенаправляется руководству предприятия и помогает разобраться, как лучше следует использовать ИТ для эффективного развития бизнеса, что необходимо сделать и какие ресурсы для этого понадобятся.

Под ИТ-стратегией понимается следующее:

ѕ описание существующей и будущей архитектуры ИС и данных;

ѕ описание инфраструктуры, благодаря которой можно понять определить работоспособность ИС предприятия;

ѕ структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает ИС и оборудование;

ѕ расходы на ИТ;

ѕ перечень наиболее значимых ИТ-проектов.

ИТ-стратегия состоит из следующих пунктов: [13]

ѕ Общая цель существования организации и ИТ-подразделений как конкурентоспособной структуры - миссия;

ѕ Предпочтения деятельности предприятия - цели;

ѕ Определённые действия, благодаря котором достигаются поставленные цели предприятием - задачи;

ѕ Совокупность средств и приёмов для достижения и выполнения намеченных задач - тактики;

ѕ Инструмент, позволяющие измерить достижения про выполнении задач - КПЭ.

Любая стратегия предполагает такие фразы как миссия и цели, а также формулирование путей их целедостижения. [7]

Миссия (missiоn stаtement) -- общая цель существования организации и ИТ-подразделений как конкурентоспособной структуры. В сравнение с общекорпоративной стратегией в ИТ-стратегии формулировка миссии присутствует в более упрощенном виде. Если предприятие допускает в стратегии желание выйти на международные рынки, предлагая наибольший спектр продукции, по сравнению с конкурентами, с вероятностью заказа по телефону, через Интернет и мобильный доступ, то в области ИТ-стратегии это может быть отражено следующей целью: «С целью достижения международных рынков предприятие использует наиболее самые современные информационные технологии, которые соответствуют требованиям клиентов». [9]

Таким образом, в зависимости от оригинальности деятельности предприятия важными приоритетами ИТ-стратегии могут быть получение конкурентоспособных достоинств путем автоматизации пока не автоматизированных бизнес-процессов, оптимизация инвестиций в ИТ, минимизация затрат на информационные системы и повышение окупаемости инвестиций, защита инвестиций в связи с изменениями технологий на рынках, интеграция территориально распределенных систем, обеспечение высоких индексов производительности и т. д. После того как на предприятии были установлены можно переходить к установке целей ИТ-стратегии.

Цель ИТ-стратегии - это целеполагающий элемент любой стратегии, практически ее стержень. Вся стратегия -- это максимально точное описание целей предприятия и путей их целедостижения. Для благополучной реализации стратегии, цели должны отвечать пяти критериям постановки цели, или критериям SMАRT: быть точными, мерозамеряемыми, реальными, важными и прикрепленными к временным границам.

Цели ИТ-стратегии соприкасаются от целями бизнеса, которые могут получаться за счет запуска новых ИТ-сервисов или изменения условий к существующим. [7]

Описание дороги получения цели обязательно включает критерии, по которым определяется получения цели; дата, к которой она должна быть достигнута; ресурсы и альтернативы оперативных поправок. Критерии получения целей складываются в терминах, не допускающих неоднозначных толкований, и так, чтобы их было легко определить.

Существует несколько шагов в поэтапной последовательной разработки стратегии. После того, как на предприятии принимают решение о создании ИТ-стратегии, перед внешними и внутренними рабочими группами ставится соответствующая задача. Свойственные виды работ постановочного этапа включают определение ключевых показателей эффективности (KРI), проверок целей информационных технологий, определение инвестируемых ресурсов и границ экономической эффективности. [9]

KРI -- это определение оценки ключевых показателей эффективности бизнеса, которую можно использовать для анализа эффективности как бизнес-деятельности в целом, так и любых процессов. KРI служат механизмом промежуточного контроля и позволяют в любой точке отслеживать прогресс на пути к достижению стратегических целей.

Следующие шаги формирования ИТ-стратегии (аудит условий/возможностей, ресурсов/компетенций, SWОT-анализ) тесно связаны между собой и направлены на совокупное исследование ситуации, в которой предприятие ведет бизнес и создает стратегию. Если стратегия отделена от независящих предпосылок и не снабжена очевидными возможностями предприятия, то при ее воплощении возможность краха достаточно выше. В качестве первостепенных требований и одновременно ограничений формировании стратегии выступают рыночная ситуация (конкурентоспособность, емкость рынка и тд.), запасы предприятия и ее осведомленность.

Изучение внешней стреды проводится по методике анализа STEР-факторов и включает рассмотрение социальных (демографическая ситуация, рост уровня образования и доходов населения, повышение стандартов жизни), технологических (появление инноваций в конкретных областях, информационный бум, появление товаров и услуг на базе новых технологий), экономических (общее экономическое состояние в стране и мире, уровень инфляции, изменение курсов валют) и политических аспектов (появление новых законов, налоговое законодательство). [9]

Внутреннее положение на предприятии можно анализировать по методологии Сбалансированной системе показателей. После этого, полученные данные о внешней среде, внутреннем положении и с проектированными целями осуществляется проблемный анализ: исследование инструментов эксплуатации ИС компании для выявления отсутствующих элементов. Во многом этой же цели служит аудит запасов и осведомленности (шаг 4), выявляющий сильные и слабые стороны инструментов автоматизации бизнес-процессов, используемых технологий, используемого оборудования и ПО, а также знаний персонала предприятия. Таким образом создается объем первозначимой информации, нужной для создания стратегии. Наряду, с накоплением первостепенных данных в рабочей группе складывается общая картина значимой ситуации, и можно переходить к генерации возможных альтернатив формирования и путей преимуществ стратегических целей, которые затем подвергаются SWОT-анализу (шаг 5).

На данном этапе должен быть сделан выбор пути создания, которому предприятие будет следовать в течение определенного времени .Данный выбор можно определить и на следующем, шестом, шаге формирования ИТ-стратегии, когда проводится соотнесение целей, сформулированных ранее, с выбранными путями их достижения. Если анализ показывает их рассогласование, то требуется повторная проработка шагов 2 и/или 5.

Разработка стратегии практически завершается на седьмом этапе, после проведения необходимой проверки. Затем проводится тестирование стратегии. Кроме того, проводятся тесты концентрации. После чего стратегия готова к внедрению. [7]

Подведя итог, можно выделить 9 шагов поэтапного внедрения стратегии:

ѕ Решение о создании стратегии

ѕ Постановка задач

ѕ Анализ всевозможных условий

ѕ Аудит запасов и осведомленности

ѕ SWОT-анализ

ѕ Проверка целей

ѕ Формирование стратегии

ѕ Внедрение стратегии

ѕ Контроль и изменение стратегии

Что дает ИТ-стратегия предприятию? На этот вопрос можно ответить так:

ѕ Экономию времени

ѕ Экономию средств предприятия

ѕ Экономию труда

Главный показатель качества стратегии - это ее полезность и удобность для реализации. ИТ-стратегия, по своему определению, должна отвечать определенным требованиям: прежде всего, это соотвествовать целям на предприятии и предполагать альтернативны, если при автоматизации процесса возникнут трудности.

Составляющие «стоящей» ИТ-стратегии:

ѕ Результативный аналих всех бизнес-процессов на предприятии, которые подлежат автоматизации, а также меру их автоматизации;

ѕ Анализ условий к информационным бизнес-системам.

ѕ Предоставление всевозможных альтернатив ИС (от самой дешевой к более дорогостоящей), с определением возможных угроз и рисков для каждого варианта;

ѕ Стоимость ИС, определение сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

ѕ Долгосрочность проектирования;

ѕ Принадлежность к определенным продуктам;

ѕ Отсутствие анализа меры автоматизации бизнес-процессов;

ѕ Слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

Если нет ИТ-стратегии то, это негативно скажется на предприятии и влияет:

ѕ на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе растет);

ѕ на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);

ѕ на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;

ѕ на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

ИТ-стратегия у большого количества предприятий, остальные же хотят ею обладать, чтобы увеличить эффективность своего бизнеса. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

ѕ Компании и отрасли, являющиеся лидерами по числу ИТ-стратегий:

ѕ Высококонкурентные отрасли в целом

ѕ Торговый и страховые компании и банки

ѕ Авиационной промышленности

ѕ Крупные территориально распределенные компании

ѕ Публичные компании

1.2 Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

Очевидно, что для возникновения полноценного улучшения ИТ на предприятии должны быть организованны необходимые требования и предпосылки.

Таким образом, для успешной ИТ-стратегии необходимы те же саамы требования и предпосылки, что и для выполнения любых успешных ИТ-проектов.

Основные требования для разработки ИТ-стратегии

ѕ Присутствие на предприятии стратегии формирования эффективного бизнеса (если не будет определенного плана формирования бизнеса, то и не будет четкости в вопросе о том, как создавать ИС).

ѕ У руководителей различных подразделений предприятия должна быть договоренность и понимание между собой в отношение автоматизации процессов.

ѕ Серьезная роль ИТ-службы на предприятии, понимание руководителей ИТ-службы и менеджеров между собой (ведь если ИТ-службе непонятны цели формирования бизнеса, то им будет сложно гарантировать согласованность бизнес-планов и ИТ-планов ).

ѕ Необходимость достойного инвестирования в ИТ.

ѕ Предприятие должно развиваться устойчиво.

Важную роль в формировании ИТ-стратегии занимают два фактора: цельное видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в области ИТ, и существенное место ИТ-службы на предприятии. Важная проблематика при формировании ИТ-стратегии, это недоговоренность между разными подразделениями предприятия в отношении направлений формирования ИТ. И если достижения такого условия не возможно, то вся затея бессмысленна: либо развитие ИТ-стратегии временно прекращается, пока не будет достигнуто согласие, либо ее прекращают вовсе. [17]

Если предприятие достаточно крупное, то тем сложнее провести автоматизацию и учитывать различные пожелания отделов предприятия. Новых идей всегда больше, чем ресурсов у ИТ-службы, а так как каждый руководитель старается внедрить свой проект, то возникают конфликтные ситуации на предприятии. И без схем урегулирования конфликтных ситуаций предприятия не могут реализовать ни одного важного проекта - не говоря уже о долгосрочных планах автоматизации.

1.3 Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Дорога от формирования общей стратегии бизнеса до запуска в разработку определенных ИС достаточно длинна: прежде всего складывается стратегия бизнеса, а затем - "точечные" стратегии по разным направлениям деятельности предприятия и областям бизнеса. Потом, когда предприятие полностью сореинтировалось с целями развития бизнеса, формируется ИТ-стратегия. Но его еще необходимо реализовать: вначале снабдить предприятие компьютерной техникой, воплотить различные проекты по созданию сетей и путей связи, и уже потом приступить к внедрению учетно-управленческих систем и другого ПО для бизнеса. Наконец, запущенные в разработку отдельные системы необходимо интегрировать. Такая поэтапная последовательность проектов и планов соединяет бизнес и ИТ.

ИТ-стратегию формирования бизнеса составляют совершенно одни компании, а определенные информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют совсем другие. На лицо "разрыв ответственности. Поэтому и информационные технологии, и развитием ИТ-стратегии должны заниматься одни и те же компании.

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, то общая стоимость услуг будет несколько раз выше, чем в случае консалтинга "из одних рук".

Некоторые подрядчики хотят заниматься не только внедрением, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Так как дело это довольно таки прибыльное - проекты по формированию стратегии развития бизнеса от 800 тысяч долларов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном. [17]

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени и фиксированной платы за договорной объем работ ; - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Большинство специалистов ставят в сомнение, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов может сформировать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее. [17]

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков обращаться к одному консультанту или подрядчику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма негативно относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

ѕ информационные технологии все больше составляют важную значимость в бизнесе, выступая как средство не только для повышения эффективности бизнеса, но и для создания новых услуг, проникновения на новые рынки и включения в бизнес новых партнеров;

ѕ стратегию формирования ИТ «сегодня» необходимо рассматривать в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом;

ѕ в ИТ-стратегии должно быть два основных раздела: стратегическая активность и то, как она будет реализовываться;

ѕ одна из важных целей реализации ИТ-стратегии - повышение ценности ИТ, показ ее как состовляющий элемента управления компанией;

ѕ желательно создавать такую ИТ-стратегию, которую легко поймет высшее руководство и в которой описано то, что требуется бизнесу с точки зрения ИТ для достижения своих целей.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИТ-СТРАТЕГИИ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЕДЕНИЯ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА

2.1 Краткая характеристика компании

История Сбербанка России началась 170 лет назад, в 1841 году. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.[4]

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня -- современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (31% розничных и 31% корпоративных кредитов). В 2010 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ. [4]

Сбербанк продолжил работу по улучшению качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за год вырос в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за год до 65,7%.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2014 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

Комплекс зданий головного офиса Сбербанка в Москве на ул. Вавилова, 19 был введен в эксплуатацию в 1996 году. Проектирование комплекса осуществлялось АО «Моспроект» совместно с немецкими проектными группами и учитывало мировой опыт проектирования банковских строений, что соответствовало последним достижениям в технологии банковских процессов, безопасности и многофункциональности. Строительные работы проводила компания Hоchtief АG. [4]

Комплекс зданий состоит из пяти корпусов разной этажности и имеет высоту 106 метров, общая площадь составляет порядка 75 тысяч квадратных метров. В корпусах расположены ресторан, столовая, кафе, фитнес-зал с инфраструктурой, удобная парковка в подземной части здания и прилегающей территории, а также операционный офис, банкоматы, переговорные, медицинский кабинет, страховая компания, нотариус, салон красоты, музей и библиотека. В настоящее время в комплексе зданий Сбербанка реализуется плановая модернизация офисного пространства.

Герман Греф, Президент, Председатель Правления Сбербанка России, стал лауреатом Национальной банковской премии в специальной номинации «Банкир года». Жюри премии отметило финансовые результаты работы, внедрение современной технологии выдачи кредитов «Кредитная фабрика», развитие Производственной системы Сбербанка. Сбербанк занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством финансовых исследований. Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в России составляет 96%, известность - 86%. По информации консалтинговой компании Brаnd Finаnce, опубликованной в ежегодном рейтинге «500 самых дорогих брендов в мире», самым дорогим брендом России признан Сбербанк: его стоимость превысила $12 млрд.

Западно-Сибирский банк Сбербанка России входит в число лидеров банковской системы и крупных налогоплательщиков Западной Сибири, объединяет более 900 структурных подразделений с общей численностью сотрудников около 9 тысяч человек.

Банк осуществляет свою деятельность на территории четырех субъектов Российской Федерации - Тюменской и Омской областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. Территория обслуживания банком составляет около 1 600 тысяч кв. км.: от южных границ Казахстана до побережья Северного Ледовитого океана. [4]

Банк работает с частными лицами, ведущими промышленными предприятиями, государственными организациями, субъектами малого и среднего бизнеса.

Значительная ресурсная база и капитал, широкая филиальная сеть, собственная расчетная система, традиции и опыт обслуживания клиентов, возможности предоставления крупных кредитов позволяют Западно-Сибирскому банку Сбербанка России активно кредитовать реальный сектор экономики.

Западно-Сибирский банк Сбербанка России - участник национальных проектов «Доступное жилье», «Развитие АПК». В банке действует собственная программа поддержки и кредитования малого бизнеса, что способствует повышению доходов населения и улучшению стабильности в регионе. Западно-Сибирский банк Сбербанка России участвует в долгосрочных программах развития предприятий различных видов деятельности, кредитуя инвестиционные проекты и возмещая понесённые ранее инвестиционные затраты. Сотрудничает с лизинговыми компаниями, финансируя контракты по приобретению оборудования и спецтехники для лизингополучателей, организует финансирование импортных контрактов по линии зарубежных экспортных агентств и за счет привлечения средств иностранных банков.

Организационная структура банка (схема 1.) [4]



Схема 1. Структура предприятия ОАО «Сбербанк России»

Со времени акционирования Сбербанк России прошел динамичный путь преобразования из системы государственных сберкасс в коммерческий банк универсального типа.

Состоявшимся в июне 2000 г. общим собранием акционеров была принята Концепция развития Сбербанка России на следующий период - до 2005 г. Стратегическая цель Банка, поставленная Концепцией, - «выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранив при этом позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы». [4]

На начальном этапе воплощения Концепции в жизнь Банк провел весьма значительное и достаточно сложное преобразование своей филиальной сети - объединение региональных банков. 71 территориальный банк Сбербанка России, функционировавший в прежних административных границах субъектов Российской Федерации - областей, краев и автономных республик, объединен в 17, обслуживающих крупные экономико-географические регионы. Это позволит полнее удовлетворять потребности частных клиентов и предприятий указанных регионов в банковских услугах: расширятся возможности их кредитования, будут ускорены расчеты и платежи, осуществляемые с помощью филиалов Сбербанка России.

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.

2.2 Финансовый анализ ОАО «Сбербанк России»

2010 год стал для России годом восстановления после кризиса. В течение 2010 года произошел перелом инфляционных тенденций. К середине лета инфляция снизилась до уровня 5,5% год к году, но с августа начала быстро расти, закончив год на отметке 8,8% год к году с тенденцией к дальнейшему повышению. Здесь сыграли свою роль как растущие мировые цены на сырьевые и продовольственные товары, так и инфляционный эффект денежной политики, выразившийся в устойчивом росте денежной массы в течение года со средним темпом 31% год к году.

В 2010 году в российской банковской системе сохранялись высокие темпы роста привлеченных средств, значительно превосходившие темпы роста кредитов, спрос на которые только начал восстанавливаться. В целом по итогам года средства физических лиц возросли на 31,2%, юридических лиц - на 17,1%, в то время как кредиты физическим лицам увеличились на 14,3%, юридическим лицам - на 12,8%. Темпы роста кредитования в Сбербанке несколько отставали от рынка, в результате чего доли Банка в этих сегментах за год сократились: в кредитах юридическим лицам - с 31,8% до 31,3%; в кредитах физическим лицам - с 32,7% до 31,9%.

Более быстрый приток средств клиентов по сравнению с темпами роста кредитования привел к значительному росту ликвидности на рынке и падению процентных ставок, как по банковским кредитам, так и по депозитам.

На фоне достаточной ликвидности банки возвращали Банку России средства, полученные во время кризиса. Доля данных ресурсов в пассивах банков снизилась за год с 4,8% до 1,0%. Сбербанк также принял решение о погашении в мае 2010 года части субординированного кредита Банка России на сумму 200 млрд руб. Это привело к сокращению доли Банка в капитале банковского сектора по итогам года с 28,6% до 26,4%. [4]

Одновременно банки воспользовались улучшением конъюнктуры мировых финансовых рынков и вновь стали привлекать ресурсы из-за рубежа. Сбербанк также в течение года неоднократно выходил на международные рынки капитала для пополнения ликвидности в иностранной валюте. Общий объем привлеченных в 2010 году средств составил 4,75 млрд долл. США и 400 млн швейцарских франков.

Высокий уровень рублевой ликвидности Сбербанка, поддерживаемый стабильным притоком средств клиентов, позволил Банку снизить ставки привлечения и, таким образом, сократить свои процентные расходы. В свою очередь, это повлияло на снижение доли Банка на рынке привлечения средств корпоративных клиентов с 17,7% до 16,6%, частных клиентов - с 49,4% до 47,9%. (Таблица 1.)

Таблица 1.

Доля Сбербанка на различных сегментах финансового рынка:

	2010	2009
Активы	27.3%	26.2%
Капитал	26.4%	28.6%
Кредиты корпоративным клиентам	31.3%	31.8%
Кредиты частным клиентам	31.9%	32.7%
Средства корпоративных клиентов	16.6%	17.7%
Средства частных клиентов	47.9%	49.4%
Прибыль до налогов из прибыли	39.2%	21.1%

Стабилизация экономической ситуации положительно отразилась на качестве ссудных портфелей банков. Доля просроченной задолженности по кредитам предприятий, возросшая в январе-мае с 5,9% до 6,3%, начала снижаться и к концу года опустилась до 5,1%. Доля просроченной задолженности по кредитам населению стала уменьшаться только в IV квартале и на конец года составила 6,9%, что несколько выше уровня начала года: 6,8%. Снижение темпов роста просроченной задолженности отразилось на динамике резервов по ссудам, рост которых приостановился. За год резервы выросли всего на 4,6% против двукратного роста в 2009 году, а отношение резервов к кредитам снизилось с 9,2% до 8,6%.

Аналогичные тенденции были характерны и для Сбербанка, качество кредитного портфеля которого начало улучшаться. Расходы на создание резервов в сравнении с предыдущим годом существенно сократились (-78%), что стало основным фактором роста прибыли Сбербанка и увеличения его доли в совокупной прибыли банковской системы с 21,1% до 39,2%. [4]

Правительство Российской Федерации продолжает экономические реформы и совершенствование юридического, налогового и нормативного законодательства. Текущие действия Правительства, сфокусированные на модернизации экономики России, нацелены на повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции, а также увеличение доли отраслей, выпускающих наукоемкую продукцию и услуги. Стабильность российской экономики в будущем в значительной степени зависит от подобных реформ и эффективности экономических, финансовых и денежно-кредитных мер, предпринятых Правительством.

В течение 2010 года Правительство Российской Федерации предпринимало меры поддержки экономики страны в целях преодоления последствий глобального финансового кризиса, начавшегося в 2008 году. Постепенное восстановление экономики сопровождалось стабилизацией в финансовой сфере и снижением безработицы. Начиная со второго квартала 2010 года начал расти спрос на кредиты со стороны корпоративных клиентов. Постепенный рост доходов домовладений также привел к повышению спроса на кредитные продукты со стороны физических лиц.

Показатели ликвидности российского финансового сектора вернулись на докризисный уровень, что привело к повышению конкуренции между финансовыми организациями и снижению ставок кредитования. Несмотря на указанные признаки восстановления экономики России, все ещё сохраняется неопределенность в отношении её дальнейшего роста, а также возможности Группы и ее контрагентов привлекать новые заемные средства по приемлемым ставкам, что в свою очередь может повлиять на финансовое положение, результаты операций и перспективы развития Группы. Поскольку экономика России чувствительна к негативным тенденциям на глобальных рынках, все ещё остается риск повышенной волатильности российских финансовых рынков.

Несмотря на то что Руководство Группы уверено, что в текущей ситуации предпринимает все необходимые меры для поддержания устойчивости и роста бизнеса, негативные тенденции в областях, приведенных выше, могли бы оказать отрицательное влияние на результаты деятельности и финансовую позицию Группы. При этом в настоящее время сложно оценить степень подобного воздействия. (Таблица 2.)

Таблица 2.

Финансовое положение по МСФО.

Основные статьи Отчета о финансовом положении Группы по МСФО (млрд. руб.)	31.12.2010	31.12.2009	Изменение
Всего активов	8 628,5	7 105,1	21,4%
Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	4 872,2	4 266,3	14,2%
Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	1 319,7	1 177,5	12,1%
Резерв под обесценение кредитного портфеля	702,5	579,8	21,2%
Совокупный портфель ценных бумаг	1 823,6	1 064,1	71,4%
Средства физических лиц	4 834,5	3 787,3	27,7%
Средства корпоративных клиентов	1 816,7	1 651,6	10,0%
Всего обязательств	7 641,4	6 326,1	20,8%
Собственные средства	987,2	778,9	26,7%

Таблица 2.2.

Коэффициент достаточности капитала Базель 1 (%)	31.12.2010	31.12.2009	Изменение
Капитал первого уровня (Tier 1)	11,9	11,5	0,4 п.п.
Общий капитал	16,8	18,1	-1,3 п.п.
Фактическая численность персонала Сбербанка России (тыс. чел.)	240,9	249,8	-3,6%

Таблица 2.3.

Основные статьи Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО (млрд. руб.)	2010г.	2009г.	Изменение (%)	IV кв. 2010г.	IV кв. 2009г.	Изменение (%)
Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля	666,6	648,1	2,9	183,6	171,7	6,9
Чистые процентные доходы	495,8	502,7	-1,4	135,1	127,0	6,4
Процентные доходы	815	113,6	-2,4	205,7	204,5	0,6
Процентные расходы	299,8	312,2	-4	70,6	77,4	-8,8
Комиссионные доходы	130,9	105,7	23,8	38,1	30,7	24,1
Операционные расходы	-282,6	-229,3	23,2	-86,9	-66,5	30,7
Расходы на содержание персонала	-159,4	-128,6	24	-44,4	-33,8	31,4
Отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля	-153,8	-388,9	-60,5	-3,8	-87,6	-95,7
Прибыль до налогообложения	230,1	29,9	в 7,7 раза
Чистая прибыль	181,6	24,4	в 7,4 раза	72	14,1	в 5,1 раза
Cовокупный доход	206,6	38,9	в 5,3 раза	70,1	7,9	в 8,9 раза
Прибыль на обыкновенную акцию (в рублях)	8,42	1,1	в 7,7 раза	3,35	0,65	в 5,2 раза

Таблица 2.4.

Основные показатели эффективности Группы по МСФО (%)	2010г.	2009г.	Изменение	IV кв. 2010г.	IV кв. 2009г.	Изменение
Рентабельность активов (RОА)	2,3	0,4	1,9 п.п.	3,5	0,8	2,7 п.п.
Рентабельность собственных средств (RОE)	20,6	3,2	17,4 п.п.	30,3	7,3	23,0 п.п.
Процентная маржа	6,6	7,8	-1,2 п.п.	6,7	7,5	-0,8 п.п.
Отношение операционных расходов к операционному доходу	42,4	35,4	7,0 п.п.	47,3	38,7	8,6 п.п.

Таблица 3.

Анализ доходов и расходов

	2010	2009	изм., %
Чистые процентные доходы	502 833	499 894	0.6%
Процентные доходы, всего	796 993	811 316	(1.8%)
От средств в кредитных организациях	8 063	8 390	(3.9%)
От ссуд, предоставленных юр. лицам	497 744	568 940	(12.5%)
От ссуд, предоставленных физ. лицам	187 661	187 661	4.9%
От вложений в ценные бумаги	103 525	55 106	87.9%
Процентные расходы, всего	(294 160)	(311 423)	(5.5%)
По средствам кредитных организаций	(31 007)	(54 642)	(43.3%)
По средствам юр. лиц	(41 702)	(60 547)	(31.1%)
По средствам физ. лиц	(213 176)	(187 158)	13.9%
По выпущенным долговым обязательствам	(8 275)	(9 076)	(8.8%)
Изменение резервов	(86 869)	(387 321)	(77.6%)
Чистые доходы от операций с ценными бумагами	16 554	17 787	(6.9%)
Чистые доходы от операций с иностранной валютой	1 592	22 192	(92.8%)
Чистые комиссионные доходы	111 942	100 571	11.3%
Прочие операционные доходы	14 871	11 385	30.6%
Операционные расходы	(318 720)	(208 355)	53.0%
Прибыль до налогообложения Начисленные (уплаченные) налоги	242 203 (68 225)	56 153 (34 458)	331.3% 98.0%
Прибыль после налогообложения	173 979	21 694	701.9%

Чистые процентные доходы по сравнению с 2009 годом практически не изменились. Их рост в течение года сдерживался снижением доходов от кредитования юридических лиц вследствие снижения уровня процентных ставок на рынке и большого объема досрочных погашений в конце 2009 - начале 2010 года. В сравнении с предыдущим годом объем доходов от кредитования юридических лиц сократился на 12,5%. (Таблица 3.)

В то же время Банк существенно нарастил процентные доходы по ценным бумагам (+87,9%) за счет увеличения портфеля бумаг, а постепенное восстановление рынка розничного кредитования сказалось на увеличении доходов по кредитам частным клиентам (+4,9%). Наряду с сокращением объема процентных расходов это позволило Банку компенсировать снижение доходов по кредитам юридическим лицам.

Процентные расходы сократились на 5,5% в основном за счет сокращения объема и стоимости привлеченных средств банков и снижения стоимости средств юридических лиц. В сравнении с 2009 годом объем расходов по средствам банков сократился на 43,3%; по средствам юридических лиц - на 31,1%. Расходы по средствам физических лиц по итогам года увеличились на 13,9%, сопровождая рост объема вкладов, при этом стоимость вкладов сократилась.

Объем расходов на формирование резервов в 2010 году составил 86,9 млрд руб., в т.ч. на резервы по кредитам было направлено 79,3 млрд руб. В 2009 году эти расходы были существенно выше: 387,3 млрд руб., в т.ч. 364,7 на резервы по кредитам. На снижении расходов по резервам сказалась стабилизация качества кредитного портфеля Банка, в том числе за счет мероприятий, проведенных в 2010 году в рамках работы с проблемными активами.

Чистые доходы от операций с ценными бумагами за год снизились на 1,2 млрд руб. и составили 16,6 млрд руб. Наибольший объем доходов приходится на корпоративные облигации, облигации Российской Федерации и субфедеральные облигации.

Чистый доход от операций с иностранной валютойи изменился с 22,2 млрд руб. до 1,6 млрд руб. Основное влияние на динамику доходов оказали срочные сделки (операции валютный СВОП), финансовый результат по которым значительно разнесен во времени в соответствии с российскими правилами бухгалтерского учета. Данные операции Банк проводит в целях поддержания ликвидности в различных иностранных валютах, необходимой для ведения бизнеса.

Чистые комиссионные доходы увеличились на 11,3% до 111,9 млрд руб. Их рост обеспечили комиссионные доходы, полученные по операциям с банковскими картами, расчетным операциям, эквайрингу, зарплатным проектам, обслуживанию бюджетных счетов. Сократился объем комиссионных доходов по операциям с иностранной валютой и драгоценными металлами, а также по операциям с ценными бумагами. [4]

Операционные расходы Банка возросли на 53,0% до 318,7 млрд руб. Наряду с расходами, понесенными при продаже активов по справедливой стоимости в пользу дочерней компании в марте 2010 года, наиболее сильно повлияли на рост операционных расходов:

ѕ расходы на содержание персонала, которые возросли в рамках плана на 2010 год; повышение оплаты труда направлено на устранение несоответствий заработной платы всех сотрудников Банка рыночному уровню и дифференцировано по категориям сотрудников и территориям;

ѕ административно-хозяйственные расходы, рост которых сопровождает развитие бизнеса Банка;

ѕ отчисления в фонд обязательного страхования вкладов вследствие увеличения объема привлеченных средств физических лиц.

В 2010 году Сбербанк получил финансовый результат, многократно превышающий итоги предыдущего года. Прибыль до налогообложения за 2010 год составила 242,2 млрд руб., прибыль после налогообложения составила 174,0 млрд руб.

Таблица 4.

Анализ активов и пассивов

	1 янв'11	1 янв'10	изм., %
	остаток, млн руб.	доля, %	доля, % остаток, млн руб	доля, %
Денежные средства	322 303	3.8	270 396	3.8	19.2%
Средства в Центральном Банке РФ	128 925	1.5	1.5 112 238	1.6	14.9%
Средства в кредитных организациях	61 888	0.7	85 334	1.2	(27.5%)
Чистые вложения в ценные бумаги	1 851 423	21.7	1 090 992	15.4	69.7%
Чистая ссудная задолженность	5 714 301	67.0	5 158 029	72.7	10.8%
Основные средства, материальные запасы	317 379	3.7	289 830	4.1	9.5%
Прочие активы	127 028	1.6	90 176	1.2	40.9%
Всего активов	8 523 247	100.0	7 096 995	100.0	20.1%
Средства Центрального Банка РФ	300 000	3.5	500 000	7.0	(40.0%)
Средства кредитных организаций	291 094	3.4	143 389	2.0	103.0%
Средства клиентов	6 666 978	78.2	5 396 948	76.0	23.5%
Выпущенные долговые обязательства	111 983	1.3	122 853	1.7	(8.8%)
Прочие обязательства	76 992	1.0	59 995	0.9	28.3%
Резервы на прочие потери	26 313	0.3	25 557	0.4	3.0%
Источники собственных средств	1 049 887	12.3	848 253	12.0	23.8%
Всего пассивов	8 523 247	100.0	7 096 995	100.0	20.1%

Активы Банка за 2010 год увеличились на 20,1% до 8 523 млрд руб. Большую часть прироста обеспечили портфель ценных бумаг и кредиты клиентам - юридическим и физическим лицам. (Таблица 4.)

Остаток кредитного портфеля юридических лиц Банка за 2010 год увеличился более чем на 500 млрд руб. и достиг 4 766 млрд руб. Банку удалось практически удвоить темпы прироста кредитного портфеля юридических лиц (12,2% против 6,7% в 2009 году), несмотря на большой объем досрочных погашений в начале 2010 года и реализацию мероприятий по улучшению качества кредитного портфеля с проведением сделок по продаже проблемных активов.

Розничный кредитный портфель Банка увеличился за год на 11,3% до 1 301 млрд руб. (в 2009 году его остаток сократился на 6,9%). Этому во многом способствовало проведение ряда специальных акций Банка, во время которых клиентам предлагались привлекательные условия по кредитам, а также отмена комиссий по кредитам. [4]

Свободные ликвидные средства на протяжении года Сбербанк размещал в ценные бумаги, диверсифицируя свои активы и доходы. Основные вложения были сделаны в наиболее надежные и ликвидные государственные ценные бумаги. По итогам года портфель ценных бумаг увеличился в 1,7 раза до 1 851 млрд руб.

Фондирование активных операций Банка осуществлялось в основном за счет притока средств клиентов, прежде всего физических лиц.

ѕ остаток вкладов в Сбербанке за 2010 год увеличился более чем на 1 трлн руб. или на 27,2% и достиг 4 690 млрд руб.;

ѕ средства, привлеченные от юридических лиц (без учета средств, привлеченных по MTN-программе), возросли на 10,3% до 1 827 млрд руб.;

ѕ для пополнения ликвидности в иностранной валюте Банк привлекал средства на международных рынках капитала в рамках MTN-программы - остаток привлеченных средства возрос за год в 1,8 раза до 150 млрд руб.

Кроме того, в конце 2010 года Банк привлек синдицированный кредит на сумму 2 млрд долл. США, что стало одним из факторов роста остатка средств, привлеченных от банков.

Средства, привлеченные от Банка России, сократились на 200 млрд руб. за счет досрочного погашения в мае 2010 года части субординированного кредита, полученного от Банка России в конце 2008 года общим объемом 500 млрд руб. Решение о досрочном погашении было продиктовано экономической целесообразностью в условиях накопившегося достаточного объема ликвидных средств для развития бизнеса и наличия запаса по выполнению обязательных нормативов ликвидности.

Наращивание ресурсной базы осуществлялось Банком также путем увеличения собственных средств, которые возросли на 23,8% в основном за счет заработанной прибыли.

Капитал Банка, рассчитываемый по Положению Банка России №215-П, за 2010 год снизился на 5,8% за счет погашения части субординированного кредита Банка России, а также вложений в уставный капитал дочерних компаний, сопровождающих развитие бизнеса Банка. [4]

После возврата к докризисным показателям работы Сбербанк сохраняет на 2011 год цель по обеспечению долгосрочного стабильного роста бизнеса и планомерному выполнению Стратегии развития до 2014 года.

В области финансов основная задача Банка - максимизация рентабельности капитала и доходности для акционеров, что, в свою очередь, потребует работы по повышению качества кредитного портфеля, обеспечения возвратности необслуживаемых кредитов, а также дальнейшего роста эффективности бизнеса.

SWОT-анализ - анализ, с помощью которого можно определить все сильные и слабые стороны организации, выявить предстоящие угрозы и найти наиболее оптимальные возможности, которые предоставят преимущества организации на рынке.

Проведение анализа помогает ответить на ряд вопросов:

1. Какие в компании сильные стороны, и как она может их использовать?

2. Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами в конкуренции?

3. Какие угрозы наиболее опасные, и какие действия необходимо предпринять для защиты от предстоящих угроз?

4. Какие возможности благоприятно сказываются на успехе компании?

Задачи SWОT-анализа:

1. Определить сильные и слабые стороны;

2. Оценить возможности и угрозы компании;

3. Связать сильные/слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Определить направление для развития компании.

Сильные стороны:

1. Универсальный характер банка. В настоящее время Сбербанк является крупнейшим розничным банком, а в ближайшее время он может стать одним из крупнейших инвестиционных домов вследствие приобретения инвесткомпании "Тройка Диалог".

2. Единая разветвленная филиальная сеть (более 19 тыс. отделений), охватывающая всю территорию страны.

3. Развитая инфраструктура и технологии массового обслуживания позволили Сбербанку стать лидером крайне перспективного рынка кредитования населения (доля на рынке потребительского кредитования - 40%, ипотечного - свыше 60%).

4. Относительно низкие издержки обслуживания населения, как следствие экономии от масштаба.

5. "Раскрученность" бренда Сбербанка как крупнейшего банка страны, высокое доверие со стороны населения.

6. Стабильный рост финансовых показателей - в 2010 году чистая прибыль банка увеличилась почти в 8,5 раз по сравнению с предыдущим годом, достигнув рекордного показателя 183,6 млрд рублей. При этом активы банка увеличились на 20,3% - до 8,5 тлнд рублей.

7. Улучшение качества прибыли банка вследствие увеличения доли более стабильных источников дохода (главным образом кредитование физических и юридических лиц);

8. Диверсификация кредитного портфеля, активно проводившаяся в 2003-2004 гг. и 2007-2008 гг., имеющая целью снижение кредитного риска на одного заемщика.

Слабые стороны:

1. Текучесть кадров, чрезмерный рост персонала

2. Высокий уровень расходов по отношению к активам Банка

3. Относительно высокая стоимость фондирования по сравнению с западными конкурентами

Возможности:

1. Финансовая устойчивость, укрепление курса рубля.

2. Опережающий рост реальных доходов населения.

3. Поддержка государства

4. Высокий рост доходов населения

5. Развивающийся РЦБ

6. Кредитование физических и юридических лиц

Угрозы:

1. Снижение рентабельность банковской деятельности, снижение маржи

2. Появление новых конкурентных сил

3. Экономический кризи

2.3 ИТ-стратегия СБ РФ

ИТ играют важную роль в бизнесе компании. Для оптимального их использования необходима хорошо продуманная стратегия.

Стратегия ИТ - это стратегия, которая обеспечивает «нужное» направление дли принятий решений. У ИТ-стратегии особое место по сравнению с другими стратегиями. Если стратегии могут существовать относительно независимо от других стратегий, то ИТ-стратегия служит основой и формируется параллельно соответствующим стратегиям, показывая, какими средствами эти стратегии могут поддерживаться. Другими словами, ИТ-стратегия выступает как дополнение к существующим стратегиям, с помощью которой учитывается, как и какими информационными ресурсами будет обеспечена реализация этих стратегий.

Кризисная ситуация сказалась на большинстве банков России. Свыше 50% банков сократили ИТ-бюджеты. Помимо сокращения ИТ-бюджета, банки пытались минимизировать всевозможные издержки, экономили на персонале, сокращали расходы. [5]