ИТ-стратегия как формула повышения эффективности деятельности предприятия (на примере ОАО "Сбербанк России")

В это время главным лозунгом было «Сократить, чтобы выжить». Но все же Банки России не прекращали реализацию запущенных проектов до кризиса, хотя и в меньших объемах и минимальной временной отсрочкой. Новые ИТ-проекты отложены до лучших времен.

В сложившихся непростых условиях были выделены несколько важных аспектов ИТ-деятельности банков:

1. развитие и поддержка бизнес-процессов, которые требуют особое внимание за собой.

2. оптимизация ИТ-инфрастуктуры.

3. необходимые инвестирования в технологии и решения, которые ориентируются на получение прибыли.

Опрос директоров российских банков в CNews Аnаlytics. (Диаграмма 1.) [5]

Диаграмма 1. Статистический анализ ИТ-бюджета

банк стратегия информационный услуга

Многие банки заняли выжидательную позицию и решили оценить всю сложившуюся ситуацию, после чего построить под нее свою ИТ-стратегию.(Таблица 5.)

Таблица 5.

Изменение ИТ-стратегии (2009г.)

Название банка	Пути сокращения ИТ-расходов	ИТ-приоритеты 2009 г.
Сбербанк	Централизация ИТ-инфраструктуры, Более жесткие конкурсные требования к потенциальным ИТ-подрядчикам, Оптимизация стоимости услуг ИТ-партнеров, Передача некоторых ИТ-задач на аутсорсинг наряду с сокращением ИТ-персонала (за исключением сотрудников центрального аппарата ИТ).	Внедрение корпоративного хранилища данных Активное развитие карточных технологий и продуктов Автоматизация работы с кредитным портфелем; Развитие контакт-центров в федеральном масштабе, Построение централизованной CRM-системы, Внедрение СЭД
ВТБ	Централизация ИТ-систем Снижение затрат на сопровождение ПО и оборудования; Снижение затрат на телекоммуникации и телефонию путем оптимизации количества услуг (отключение «прямых» телефонов и пр.) Использование аутсорсинга и аутстафинга.	Проекты централизации ИТ-систем филиалов и модернизации ИТ-системы головного офиса Развитие корпоративного информационного хранилища Развитие интеграционной платформы
Русфинанс	Снижение ИТ-расходов; Применение аутстаффинга; Сокращение затрат на проекты развития Улучшение, но не кардинальная замена ИТ - стратегии	ИТ-проекты, направленные на снижение издержек операционной деятельности банка, Повышение доступности сервисов, Обеспечение непрерывности бизнеса и оптимизацию бизнес-процессов
Открытие	Свернуты неэффективные, малозначительные проекты, в основном - инфраструктурные	Продолжается реализация крупных проектов по внедрению ПО, а также значимых инфраструктурных проектов
Русь-Банк	Произошло перераспределение расходов по всем проектам. Заморожено не более 1-2% запланированных проектов	Практически все запланированные проекты реализуются

Также СБ РФ почувствовал на себе негативное влияние кризиса, но не собирается из-за этого прекращать ИТ - проекты. Наоборот, новые технологии и аутсорсинг в банке будут использовать для экономии средств.

Руководство Сбербанка в период кризиса выделяла и положительные моменты:

1. небольшой спрос на услуги ИТ - интеграторов со стороны конкурентов;

2. выгодные условия со стороны подрядчиков и низкие цены.

Также кризис позволит привлечь наиболее профессиональные команды и ИТ - специалистов, которые ранее были заняты в других проектах.

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий -- выход на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры и комплексов технических средств.

Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес - задач Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Сбербанк планирует изменить статус информационных технологий и трансформировать их в устойчивый источник формирования уникальных конкурентных преимуществ Банка. Банк будет стремиться к поэтапной унификации программного обеспечения и систем хранения информации, к формированию единого информационного пространства при условии обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

В связи с этим развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем -- до 2014 года будут сохранены действующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться новые, единые в масштабах Банка технологические решения.

Упрощенный ландшафт будущих ИТ - приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы CRM (управление взаимоотношениями), ERР (система управления ресурсами), MIS (управление ИС), управления рисками с использованием единого хранилища данных. [5]

Стратегия Сбербанка России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ - архитектуры.

Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке будет подкреплено использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ - стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта, за осуществление закупок.

Важным шагом к повышению результативности и качества работы информационно-технологических служб станет внедрение проектных методов управления и усиление ответственности бизнеса как за постановку ИТ - задач и разработку функциональных требований, так и за приоритезацию проектов.

В рамках повышения эффективности капитальных затрат и для обеспечения перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два мега - ЦОДа -- основной и резервный. Потенциально консолидация ЦОДов предполагает ряд преимуществ для развития бизнеса, включая качественное улучшение поддержки будущего роста объема и количества операций, повышение эффективности работы за счет использования эффекта масштаба и консолидации информации со всей территории России, повышение качества ИТ - обслуживания в долгосрочной перспективе.

ЦОД централизует информационные ресурсы всех территориальных банков Сбербанка, что позволит максимально эффективно осуществлять информационную поддержку подразделений, занимающихся обслуживанием клиентов, и в разы увеличить производительность вычислительных процессов», - говорится в сообщении банка.

В дальнейшем Сбербанк России планирует создать единый ЦОД в 2012 году.

Сбербанк России намерен стать высокотехнологической компанией и предложить клиентам целый ряд новых возможностей, реализованных с помощью ИТ. Среди них - использование бесконтактных технологий, заказ госуслуг через устройства самообслуживания и услуги виртуального мобильного оператора, которым крупнейший банк страны, возможно, станет через несколько лет.

Сегодня Сбербанк России тратит на ИТ 4-5% своего бюджета, ранее этот показатель не превышал 3%. Причем, если два-три года назад в структуре ИТ - затрат банка расходы на аппаратное обеспечение составляли порядка 80%, то сегодня соотношение средств, выделяемых на АО и ПО, - примерно 50:50. Как утверждает старший вице-президент, руководитель блока ИТ Сбербанка России Виктор Орловский, в ближайшие годы доля расходов на ИТ в общем бюджете банка будет расти. По его словам, ИТ - бюджет складывается из двух составляющих: проекты и услуги. Проектная составляющая значительно выросла. Сегодня бюджет уже открытых в Сбербанке ИТ - проектов составляет 50-60 млрд руб. Размер ежегодных инвестиций в ИТ - проекты в течение ближайших четырех лет составит 3 млн долл. США.

В. Орловский отметил, что активизировать информатизацию в Сбербанке позволило, в числе прочего, построение системы управления IT-проектами, внедрение «проектной культуры». За последние годы в Сбербанке создан единый центр принятия решений по IT.

Все реализуемые сегодня ИТ - проекты В. Орловский разделил на три категории: обеспечивающие текущую деятельность банка, стратегические и те, что предполагают внедрение суперсовременных технологий обслуживания клиентов. Последняя вызывает особый интерес. Сбербанк РФ хочет быть поставщиком инновационных услуг. Помимо использования бесконтактных технологий, глубокой интеграции с мобильными и торговыми сервисами, речь может идти также о возможности предоставления целого ряда небанковских интернет-услуг.

В Сбербанке уже не рассматривают банковскую карту как платежный механизм: она, по мнению В. Орловского, должна совмещать в себе платежные и «социальные» приложения. «Сегодня Банковская карта вполне в состоянии обслуживать счета разных банков. А человеку достаточно было бы одной карты, которая давала бы доступ ко всем его счетам. Японские банкоматы, к примеру, универсальны. Вставив карту в любой банкомат, пользователь всегда видит на экране интерфейс «своего» банка». Технологически все это реализуемо и в России. [5]

В розничном бизнесе Сбербанка главная задача - сбор, накопление и анализ информации о клиенте. Это позволило бы банку приступить к формированию индивидуальных пакетов банковских продуктов и услуг.

Главный инфраструктурный приоритет Сбербанка России сегодня - это построение центра обработки данных в масштабе страны.

Сбербанк сейчас строит единую биллинговую систему. Ориентировочные сроки окончания данного проекта - конец 2011 г. После этого все 25 тыс. поставщиков услуг, заключившие со Сбербанком договоры обслуживания, будут находиться в едином реестре. Оплата услуг, предоставленных в другом регионе, станет возможной по различным каналам - через устройства самообслуживания, терминал, кассу, интернет - банкинг, мобильный банк и т.д. После реализации проекта отпадет необходимость приносить бумажные квитанции соответствующим организациям. А те, в свою очередь, смогут направлять банку заявку на размещение набора актуальных для клиента платежей в его «личном кабинете», доступ к которому будет возможен по любому из перечисленных каналов. Банк же будет информировать клиента о поступивших запросах на платежи посредством SMS. [5]

Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы с идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других обеспечивающих и бизнес подразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ.

В Сбербанке, по словам Виктора Орловского, очень активно будут развиваться карточные технологии и банковские продукты. Также, по мимо этого, активно будет развиваться российская платежная система, доля которой принадлежит Сбербанку.

Предполагается развивать и дополнительные сервисы - обслуживание в удаленных каналов в режиме офлайн.

Другими словами, кризис не то что бы притормозил развитие ИТ - стратегии в Сбербанке, а, даже наоборот, подтолкнул к новым ИТ - проектам. «Сбербанк России» не планирует сворачивать ИТ - проекты.

Развитие контакт-цетров в федеральном масштабе. Обслуживание клиентов будет не только по телефону, но и по средством других каналов - SMS, интернет и тд. Это станет мощным средством общения с клиентами.

Создание справочной службы банка позволило оптимизировать процесс консультирования клиентов банка по всему спектру банковских продуктов. На текущий момент контакт-центр ежемесячно обслуживает более 14000 входящих звонков.

Получить информацию можно круглосуточно, позвонив по номерам телефонов колл центра: бесплатный номер горячей линии г.Москвы, Московской области, Брянской области, Калужской области, Смоленской области, Тверской области, Тульской области и Рязанской области и тд: 8-800-555-55-50.

Благодаря организации справочной службы на базе контакт центра клиенты банка (физические лица)своевременно получают достоверную информацию по следующим видам услуг:

ѕ кредитование физических лиц (предоставление информации об условиях и тарифах, помощь при выборе кредита, предварительный расчет)

ѕ кредитование юридических лиц и индивидуальных предпринимателей

ѕ вклады (предоставление информации об условиях, помощь при выборе вклада)

ѕ банковские карты (предоставление информации по видам банковских карт, условиям обслуживания, помощь при выборе вида карточных продуктов)

ѕ расчетно-кассовое обслуживание

ѕ аренда индивидуальных сейфов

ѕ брокерское обслуживание

ѕ услуга денежных переводов

ѕ сбербанк онЛ@йн

ѕ универсальный договор банковского обслуживания

ѕ драгоценные металлы

ѕ операции по ценным бумагам

ѕ предоставление информации по валютно - обменным операциям и дорожным чекам

ѕ предоставление информации по адресам и телефонам отделений, возможность сориентировать по месту нахождения филиала, оказывающего ту или иную услугу

ѕ оформление заявок на получение кредита физических лиц

ѕ оформление заявок на получение кредита юридических лиц и ИП

ѕ оформление жалоб по обслуживанию клиентов СРБ СБ РФ

ѕ оформление предварительных заявок «Кредитная карта».

Итак основными функциями являются:

ѕ прием, обработка и регистрация входящих обращений клиентов и потенциальных клиентов банка;

ѕ осуществление исходящих телефонных обзвонов, проведение рассылок e-mаil-сообщений и факсимильных сообщений;

ѕ создание инструмента сбора, хранения и анализа статистической информации, поступающей через обращения существующих и потенциальных клиентов банка.

Еще один проект Сбербанка, который стартовал - это кредитная фабрика и скоринг, т.е. централизованное принятие решений по кредитам и процессинг - от момента предоставления заявки клиента до момента выдачи кредита. [10]

Сбербанк России запустил «Кредитную фабрику» -- новую автоматизированную систему выдачи кредитов.

Положительный момент данного проекта -- это то, что имеется возможность обращаться к большому числу внешних источников и большой клиентской базе, что позволяет добиться существенного улучшения качества выдаваемых по новой технологии кредитов. Отрицательный же момент заключается в том, что в единый интегрированный комплекс приходится объединять большое количество различных АС, обеспечивать одновременную работу огромного количества пользователей по всей стране. Получившееся решение гораздо сложнее, чем при переходе на стандартную автоматизированную систему.

КФ выступает как процесс, и это процесс предкредитной обработки -- от момента, когда клиент впервые приходит в банк и его начинают консультировать, принимать от него документы, фотографировать и т. д., -- до одобрения кредита, его выдачи, совершения платежей по погашению, сбора просроченной задолженности и составления отчетности. Все это и есть «КФ» СБ РФ. Это решение полностью меняет модель взаимоотношений Сбербанка с клиентом.

У СБ РФ наисложнейший ИТ - ландшафт, который связывает территориальные банки между собой.

Как было рассмотрено выше, для осуществлений процесса КФ необходимо связать и интегрировать большой комплекс ПП.

Для этого необходимо было создать «центр» автоматизированной системы. В качестве такой системы была выбрана система Trаnsаct SM компании Exрeriаn.[6]

Trаnsаct SM -это технология собирает, проверяет и обрабатывает заявки из нескольких каналов данных, обогащает применение соответствующих внутренних и внешних источников данных. Она автоматизирует применение комплекса бизнес - стратегий и правил, для последовательного принятия соответствующих решений кредитования в рамках всей организации.

Кроме того, необходимо было «научить» взаимодействовать централизованные системы и системы территориальных банков, обмениваться данными друг с другом и с внешними системами. Для этого была внедрена сервисная шина разработки компании «Неофлекс». Через АС «Запрос» можно связаться с внешними источниками информации о клиенте -- бюро кредитных историй и другими системами.[6]

В общей сложности в единый комплекс связано около 12 внутренних ИТ - систем и 4 внешних, взаимодействующих друг с другом в режиме оnline. Это очень трудоемкий и дорогостоящий ИТ - проект.

С точки зрения процесса кредитные заявки из территориальных банков направляются в единый центр, обрабатываются автоматически или с участием андеррайтера принимается решение. Принятые решения возвращаются в точки территориальных банков, где кредитные инспекторы на основании решения по заявке оформляют выдачу кредита.

Если раньше заявку клиента мы рассматривали около недели, то сейчас данный процесс по времени занимает от несколько часов до 2-3 дней.

Но в процессе данного проекта можно выделить и негативные стороны. Это связано с проблематикой взаимоотношения всех интегрированных систем воедино. Такое большое количество взаимосвязанных АС в одну зачастую приводят к некорректной работе процесса.

Из-за большой нагрузки на ПП происходят незначительные сбои в Trаnsаct SM. Это мешает полноценной и скорой обработке заявки. [6]

В планах Сбербанка - к 2014г. вывести в онлайн все филиалы, это важное требование к централизованной обработке всей информации.

Еще один проект - это Концептуальный офис будущего. Здесь будут представлены все новейшие технологии и БП.

В 2008г. стартовал проект по внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами. И в качестве программной платформы выбор «упал» на Оrаcle Siebel CRM -- CRM-решение для финансовых организаций по всему миру. [6]

Внедрение новой системы управления взаимоотношения с клиентами обеспечит рост корпоративного направление бизнеса Сбербанка.

В рамках первых двух этапов проекта была создана единая база данных по всем корпоративным клиентам с представлением максимально полной информации о них, реализован функционал бизнес-планирования, создан блок аналитики, позволяющий оперативно получать любую отчетность по работе банка с клиентами.

В системе можно работать не только с действующими, но и с потенциальными клиентами. В CRM из внешних источников загружаются данные об организациях, которые затем закрепляются за территориальными банками и их сотрудниками.

Главными задачами третьего этапа стали подготовка автоматизации кредитного процесса, процессов мониторинга и работы с проблемными активами, автоматизация управления контактами руководства Банка.

На всех трех этапах внедрения CRM СБ ФР не было никаких интеграционных моментов. В связи с этим, можно сделать вывод, что в Банке отсутствует единое хранилище данных, при этом нет системы, которая содержит мастер данные по клиентам, которая знает, в какой системе хранится информация по каждому клиенту.

Только в сентябре 2010 года СБ РФ приступил к созданию МDМ-системы, и его интеграция с CRM. К концу года закончился первый этап внедрения централизованной корпоративной клиентской системы.

Остальное поэтапное внедрение и новые ИТ - проекты запланированы на 2014 год.

На текущий момент в CRM-системе Сбербанка работает более 21 тыс. пользователей по всей России. На территории СНГ это крупнейший отраслевой CRM-проект. Стандартная стоимость только лицензионной части проекта без учета скидки превышает $78 млн. В проекте было задействовано около 100 человек из разных компаний для ее внедрения. Из этого можно сделать вывод, что внедрение такого глобального ИТ - проекта, как внедрение CRM в СБ РФ, это не только дорогостоящий процесс, но и человекоемкий.

2.4 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО «Сбербанк России»

Как было подмечено ранее, ИТ занимают ключевое место в бизнесе компании. И для оптимального их использования необходима хорошо продуманная стратегия. Стратегия ИТ - это стратегия, которая обеспечивает «нужное» направление дли принятий решений.

На предприятии ОАО «Сбербанка России» наблюдается, и интенсивно используется ИТ - стратегия. Развитие информационных систем, информационных технологий играет наиважнейшую роль в СБ РФ. И их развитие занимает должное место.

Как было рассмотрено выше, на предприятии множество АС, информационных технологий, которые интенсивно используются на предприятии.

Самый большой и дорогостоящий ИТ - проект, это внедрение CRM-системы на предприятии.

На текущий момент в CRM-системе Сбербанка работает более 21 тыс. пользователей по всей России. На территории СНГ это крупнейший отраслевой CRM-проект. Стандартная стоимость только лицензионной части проекта без учета скидки превышает $78 млн. В проекте было задействовано около 100 человек из разных компаний для ее внедрения. Из этого можно сделать вывод, что внедрение такого глобального ИТ - проекта, как внедрение CRM в СБ РФ, это не только дорогостоящий процесс, но и человекоемкий.

Хотелось бы отметить и предложить, в отношении данного проекта, это изначально выбрать другой аналог CRM, которых в наше время очень большое количество, такую систему, которая была бы дешевле в обслуживании и ее стоимость изначальна была бы меньше, чем стоимость нынешней системы в СБ РФ. Сбербанк России затратил на полное внедрение CRM-системы свыше $ 78 млн , также для внедрения было задействовано три компании, свыше 70 сотрудников, занимающихся внедрением и интеграцией системы с другими корпоративными системами СБ РФ.

Правда для этого необходимо провести сравнительный анализ, и выявить все возможности и функции систем различных систем. По мимо сравнительного анализа необходимо, чтобы аналоги CRM занимали место на федеральном уровне.

Аналогами CRM-системы можно выбрать системы: от компаний Terrаsоft и Micrоsоft (Terrаsоft CRM и Micrоsоft Dynаmics CRM соответственно), либо Саммит CRM, которую использует Министерство развития экономики РФ.

Terrаsоft - крупнейший в СНГ поставщик комплексных решений в сфере управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для компаний различных отраслей и видов деятельности.

Функции системы:

ѕ Управление информацией о клиентах: ведение контактов и компаний, полная история взаимоотношений, удобный доступ к информации о клиенте, возможность создания собственных полей и закладок, распределение прав доступа.

ѕ Бизнес-процессы: автоматизация рутинных операций, возможность создания условий ветвления и действий по бизнес-процессу, организация командной работы, автоматический контроль выполнения функциональной роли в проекте.

ѕ Управление продажами: управление потенциальными сделками, управление проектами, контроль сроков оплаты, поставки и выполнения других обязательств, воронка продаж.

ѕ Управление маркетингом: функционал для планирования и проведения маркетинговых кампаний любой сложности, маркетинговые исследования, проведение анкетирования, рассылки, отчеты.

ѕ Управление проектами: планирование, распределение, мониторинг использования ресурсов в проекте; мониторинг хода проекта по выделенным стадиям; управление календарными сроками по проекту (диаграмма Гантта); управление качеством результатов проекта; полный документооборот по проекту; анализ эффективности/рентабельности проекта.

ѕ Управление обслуживанием: управление инцидентами, база знаний, интеграция с модулем Cаll Centre .

ѕ Управление ресурсами: учет затрат, оценка прибыльности клиента, управление товарооборотом, планирование работ.

ѕ Автоматизация документооборота: ведение договоров и спецификаций, счетов и оплат, создание любых шаблонов документов, возможность интеграции с 1С и другими финансовыми системами.

ѕ Статистика и аналитика: статистические диаграммы, аналитические отчеты, АВС - анализ, Business Intelligence, ОLАР .

ѕ Управление рабочим временем: органайзер, групповой календарь.

ѕ Электронная почта: интеграция с MS Оutlооk , автоматизация массовых персонифицированных E-mаil рассылок с использованием шаблонов.

Следующий вариант CRM, это Micrоsоft Dynаmics CRM - система компании Micrоsоft, помогающее строить долговременные отношения с клиентами при осуществлении продаж и маркетинговых мероприятий, а также при обслуживании клиентов.

Micrоsоft Dynаmics CRM 4.0 включает:

ѕ встроенную поддержку Micrоsоft Оffice Оutlооk для управления продажами, маркетингом и предоставления услуг;

ѕ усовершенствованные средства для создания отчетов и анализа на базе служб Micrоsоft SQL Server Reроrting Services;

ѕ современный и интуитивно понятный дизайн, а также возможности индивидуальной настройки интерфейса и бизнес-процессов;

ѕ упрощенные средства разработки и управления для ИТ-специалистов.

ѕ Micrоsоft CRM предоставляется в двух редакциях: Профессиональный выпуск (Рrоfessiоnаl Editiоn) и выпуск для малого бизнеса (Smаll Business Editiоn).

Проведем сравнительный анализ этих двух аналогов CRM с расчетом на 21 тысячу человек.

Таблица 6.

Terrаsоft,в тыс руб	Terrаsоf, в тыс дол	Micrоsоft, в тыс руб	Micrоsоft, в тыс дол	Расходы/критерии
189 000	6 300	210 000	7 000	Расходы на ПО.
292 950	9 765	630 000	21 000	Расходы на лицензии
195 300	6 510	420 000	14 000	Расходы на консалтинг
150 - 300	5 - 10	150 - 300	5 - 10	Расходы на оборудование
1 260 000	42 000	10 500 000	35 000	Расходы на ИТ - персонал
300	10	300	10	Расходы на маркетинг, кол-центры, продажи и тд.
300	10	300	10	Прочие расходы (мобильная и стационарная связь, интернет трафик, помещения для консультантов и тд)
1 742 775	58 092,5	2 310 825	77 027,5	Итог

Анализ рассчитан на 4х летний план развития с поэтапным внедрение систем на предприятии.

При сравнении можно заметить, что Terrаsоft CRM и Micrоsоft Dynаmics CRM достаточно дешевле, чем уже внедренная система в СБ РФ, на которую уже затрачено около 80 млн $.

Из таблицы видно, что Terrаsоft CRM дешевле CRM СБ РФ примерно на 27%, а Micrоsоft Dynаmics CRM - на 10%. (Таблица 6)

При выборе другого аналога CRM-системы, более дешевого, можно было бы сэкономит затраты на внедрение и интеграцию систему, также это привело бы к сокращению времени внедрения, и задействовании меньшего количества сотрудников. Соблюдения всех этих пунктов приведет к внушительной экономии ИТ - бюджета Банка.

Вторым по значимости и глобальности, это является внедрение Кредитной Фабрики с использованием программного продукта Trаnsаct SM компании Exрeriаn. Воедино были интегрировано большое количество автоматизированных систем, такие как АС «Фотоальбом», АС «Запрос» и тд. В общей сложности в единый комплекс связано около 12 внутренних ИТ - систем и 4 внешних, взаимодействующих друг с другом в режиме оnline. Это очень трудоемкий и дорогостоящий ИТ - проект.

Но единственно, что можно порекомендовать, это провести ряд работ, провести «работу над ошибками».

К примеру, такой ИТ - проект, как КФ соединило в себе множество АС и в связи с этим это приводит к незначительным сбоям в программе Trаnsаct SM. Данный программный продукт просто не выдерживает всех нагрузок от интегрированных систем.

И, по моему мнению, необходимо провести ряд мониторинговых работ и исправить работоспособность программы, искоренить ее сбои. Данная проведенная работа позволит сократить время заполнения кредитной заявки, и позвлит экономить время клиентов банка. Что будет соответствовать главной цели банка, которая звучит так: «Сделать жизнь клиентов лучше».

В качестве улучшения можно посоветовать улучшить систему изнутри. Сократить действия, совершаемые кредитным инспектором по совершению различных операций.

Другими словами, уменьшить долю операций, которые проводятся вручную. По возможности подключать внешние источники информации о клиенте. То есть сделать программу «умнее», обучить ее.

Рис1. Интерфейс Trаnsаct SM после улучшения.

К примеру, создать соединение программы с единой клиентской базой, чтобы только по ФИО, либо паспортным данным, либо по присвоенному индивидуальному идентификатору можно будет найти актуальную и интересующую информацию о клиенте. Это позволит оперативно найти клиента в базе данных. Т.е, я предлагаю, внедрить автоматический поиск информации о клиенте.



Рис 2. Поиск данных о клиенте по ФИО

Для получения достоверной информации необходимо периодически обновлять данные о клиенте.

Другими словами, необходимо проводить мониторинговые работы по действующим и потенциальным клиентам. Рекомендуется сверять информацию о клиенте не реже, чем раз в полгода, а то и раньше.

Если провести данную интегрирующую работу хотя бы поэтапно, мы сможем не только «научить» программный продукт и в дальнейшем улучшать ее, но и значительно облегчим и уменьшим объем работы сотрудникам. И это приведет к экономии времени как сотрудников, так и наших клиентов.

Если сократим время заполнение заявки, то, соответственно, сможем больше принимать заявок от клиентов за рабочий день. Кредитный инспектор на заполнение одной заявки затрачивает, приблизительно, 25-40 минут. В среднем за один рабочий день каждый инспектор может принимать до 11 заявок от клиентов с учетом того, что он не будем заниматься и другими делами, входящие в его должностные обязанности. К примеру, такими как:

ѕ Выдавать денежные средства по одобренным заявкам

ѕ Составлять описи по выданным заявкам

ѕ Консультировать клиентов и тп.

При таком раскладе количество заявок явно уменьшится, примерно, на 50% и составит 5 заявок в день, из которых 70% одобрят андеррайтеры. И в итоге получается около 3 одобренных заявок.

Но если внедрить, мои предложения, то время заполнение заявки сократится до 10-20 минут, и количество заявок возрастет до 24 в день. Но опять же, согласно вышеперечисленным факторам, их количество уменьшится до 30%. Количество заявок составит 7 штук. Конечно же, все расчеты приблизительны и имеют погрешность.

Таким образом заявки, на предоставление кредита, возрастут на 39-40%.

Можно сделать вывод, что возрастет клиентопоток. Это приведет к увеличению числа заявок, соответственно, возрастет количество одобренных заявок на предоставление кредита. И в связи с этим, кредитный инспектор не только будет выполнять, поставленный план, но и перевыполнять его.

И вся эта доступная цепочка ведет к увеличению доли кредитного портфеля и как следствие премирование сотрудников.

Подведя итог, выше перечисленным рекомендациям, то можно сделать следующие выводы:

ѕ Программный продукт улучшится, благодаря профилактическим работам и улучшению изнутри;

ѕ Программа станет «умнее и дружелюбнее» для дальнейшей эксплуатации и интеграции;

ѕ Банк получит дополнительную прибыль от улучшения программного продукта;

ѕ Премиальная часть сотрудникам увеличится;

ѕ Времяожидание клиента сократится.

На лицо наблюдаются положительные результаты от моих рекомендаций. Вырисовывается замкнутый треугольник.

Схема 2. Треугольник взаимоотношений

Как было подмечено выше, при снижении времени оформления заявки, увеличивается клиентопоток, и это приводит к увеличению прибыли Банка. А также клиент сводит к минимуму свое время.

В связи с увеличением рентабельности, Банк начинает процветать и вкладывать дополнительные средства в новые ИТ - проекты, а также произойдет увеличение доли заработной платы сотрудникам.

По мимо того, что мои рекомендации затрагивают изменения в системе и программном продукте, также они еще и затрагивают такие важные пункты как:

ѕ Стандарты сервиса

ѕ Рентабельность предприятия

ѕ Увеличение числа клиентов Банка

ѕ Мотивация персонала

ѕ И тп.

Но, по мимо, положительных моментов, можно выделить и отрицательные моменты, связанные с капиталовложениями на:

ѕ Улучшение программного продукта

ѕ Человеческие средства

ѕ Дополнительное время

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Даже в случае детально проработанной стратегии для успешной ее реализации необходимы специальные механизмы -- долгосрочные бюджеты и планы, политики, процедуры и периодический контроль деятельности подразделений и отдельных руководителей. Эффект от внедрения любой информационной системы в весьма малой степени обеспечивается технологической составляющей; в основном он зависит от ее реального использования в бизнес-процессах. Именно поэтому в ходе реализации ИТ-стратегии необходимо разрабатывать регламенты -- документы, ставящие в соответствие должностным обязанностям сотрудников определенный функционал ИТ. Любой работник компании должен понимать, какие функции систем он обязан использовать для выполнения бизнес-задач, в каких случаях и каким образом. Регламентация значительно повышает эффективность использования инфраструктуры, а это, в свою очередь, сказывается на эффективности бизнеса.

Стратегии не должны становиться мертвым грузом, документом, лежащим на полке у руководителя. Ситуация внутри и вне компании постоянно изменяется, и реальную пользу от созданного стратегического плана бизнес может получить только при условии постоянной доработки этого основополагающего документа, его корректировки на основе обратной связи от внутренних подразделений, партнеров, клиентов и всех заинтересованных сторон. В идеале стратегия должна обновляться с определенной периодичностью, и отработанный механизм работы над стратегией, описанный в данной статье, может оказать помощь в этом процессе.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

ѕ информационные технологии все больше составляют важную значимость в бизнесе, выступая как средство не только для повышения эффективности бизнеса, но и для создания новых услуг, проникновения на новые рынки и включения в бизнес новых партнеров;

ѕ стратегию формирования ИТ «сегодня» необходимо рассматривать в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом;

ѕ в ИТ-стратегии должно быть два основных раздела: стратегическая аквтивность и то, как она будет реализовываться;

ѕ одна из важных целей реализации ИТ-стратегии - повышение ценности ИТ, показ ее как состовляющий элемента управления компанией;

ѕ желательно создавать такую ИТ-стратегию, которую легко поймет высшее руководство и в которой описано то, что требуется бизнесу с точки зрения ИТ для достижения своих целей.

В финансовом плане можно тоже подвести итоги. Капитал Банка за 2010 год снизился на 5,8% за счет погашения части кредита Банка России, а также вложений в уставный капитал дочерних компаний, сопровождающих развитие бизнеса Банка.

После возврата к докризисным показателям работы Сбербанк сохраняет на 2011 год цель по обеспечению долгосрочного стабильного роста бизнеса и планомерному выполнению Стратегии развития до 2014 года.

В области финансов основная задача Банка - максимизация рентабельности капитала и доходности для акционеров, что, в свою очередь, потребует работы по повышению качества кредитного портфеля, обеспечения возвратности необслуживаемых кредитов, а также дальнейшего роста эффективности бизнеса.

По итогам 2010 года рентабельность активов составила 2,42%, рентабельность капитала - 19,4%. [4]

Достаточность капитала банка по состоянию на 1 января 2011 года находится на уровне 18%.

В ходе дипломной работы достигнуты поставленные цели. Изучил теоретически аспекты ИТ-стратегии. Ознакомился с характеристикой ОАО «Сбербанк Росси», с организационной структурой, проанализировал финансовые показатели деятельности. Также провел SWОT - анализ, выявил слабые и сильные стороны организации. Изучил ИТ-стратегию в компании.

Провел ряд рекомендационных пунктов, которые, по-моему мнению, должны привести к улучшению эффективности ведения банковского бизнеса как на примере предприятия ОАО «Сбербанк России», так и на любом другом финансовом предприятии.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Оборотная ведомость по счетам бухгалтерского учета (форма 101).

2. Отчет о прибылях и убытках (форма 102).

3. Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров
03 июня 2011 года

4. Сайт ОАО «Сбербанк России» [электронный ресурс]: httр://www.sbrf.ru

5. Издание высоких технологий [электронный ресурс] - Режим доступа: www.cnews.ru

6. Банковское обозрение [электронный ресурс] - Режим доступа: httр://www.bоsferа.ru

7. Интеллектуальное предприятие [электронный ресурс] - Режим доступа: httр://www.iemаg.ru

8. Александр Данилин, Андрей Слюсаренко. Архитектура и стратегия. "Инь" и "Янь" Информационных технологий предприятия. Москва. Интернет - Университет Информационных технологий. 2005 г. 504 стр.

9. Ананьин В. И. Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора. Intelligent Enterрrise. 2006. № 17

10. Андрей Пищулин. Система кредитного скоринга: необходимости и преимущества. "Финансовый Директор". 2008 г. № 10

11. Андрей Слюсаренко. Управление рисками в проектах внедрения информационных систем управления предприятием. (CIО.RU) 2008 г. №7

12. Виктор Галактионов. Системная архитектура и ее место в архитектуре предприятия. "Открытые системы", "Директор информационной службы" (CIО.RU). 2002 г. № 05

13. Генри Минцберг. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб. Питер. 2004 г. 512 стр.

14. Журнал "Персонал-Микс". 2005 г. № 7 (032)

15. Михайловский Н. Э. Архитектура информационной системы, оценка рисков и совокупная стоимость владения. Директор ИС. 2002 г. № 06

16. Питер Брукс. Метрики для управления ИТ-услугами. Альпина Бизнес Букс. 2008 г. 288 стр.

17. Терри Уайт. Чего хочет бизнес от IT. Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. Москва. Агентство Гревцова. 2007 г. 256 стр.

18. АNSI/IEEE Std 1471--2000.

Размещено на Allbest.ru