Разработка системы контроллинга региональных подразделений банков с государственным участием (на примере Калининградского филиала ОАО Банк ВТБ)

На практике, транспликация целей в ключевые показатели значительно осложнена, в связи с большим количеством возможных вариантов и зависимых показателей, большим количеством уровней декомпозиции, и отсутствием очевидной связи между целями различных уровней, целями и KPI.

Формирование системы KPI наглядно демонстрирует целевую ориентированность системы и объекта управления на всех уровнях от стратегического менеджмента, до непосредственного исполнения. Принцип KPI предполагает четкое определение целей деятельности каждого конкретного подразделения или блока организации, и эффективный механизм отслеживания формирования и достижения основной (глобальной, корневой) цели организации через формирование и достижение KPI.

Взаимосвязь всех KPI и описываемых ими целей определяет интегрированность контролируемых показателей, через общую систему целей.

В рамках реализации модели контроллинга немаловажное методологическое значение имеет интеграция не только показателей, но и функций системы. Иными словами, должна быть обеспечена организационная возможность прослеживания и контроля (то есть возможности и полномочий изменения) всех элементов вертикали целевых показателей. Это может достигаться только в случае, если подразделение, осуществляющее функции контроллинга интегрировано (то есть является уполномоченной частью) в систему управления, а не является придатком, осуществляющим мониторинг изменения показателей. Таким образом, должна быть обеспечена реализации эффективной обратной связи системы управления.

Направленность на постоянное повышение эффективности системы контроллинга включает в себя наличие мотивирующей системы, построенной на достижении KPI, в соответствии с которой показатели деятельности подразделений напрямую определяют мотивационный эффект.

Однако, основой эффективности системы контроллинга, является как раз обеспечение возможности для организации постоянно соответствовать условиям внешней среды, за счет включения в ключевые показатели условных коэффициентов и дополнительных показателей, отражающих изменения и состояние условий, не зависящих от организации. Иными словами, внешние факторы так же должны быть отражены в системе KPI, более того, должна быть предусмотрена прямая связь их изменений с изменением всех KPI. Таким образом, осуществляется интеграция системы контроллинга в маркетинговую, логистическую, финансовую системы организации.

В результате, система контроллинга, являясь логическим развитием управленческой функции контроля, обеспечивает интеграцию всех управленческих функций организации в единую управленческую систему, позволяющую с одной стороны оперативно отслеживать текущую ситуацию и процесс достижения целей, а с другой стороны гибко и оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Схематично систему контроллинга можно представить как часть системы управления, обеспечивающую получение информации о состоянии предприятия и окружающей среды, процессе достижения поставленных целей, и оперативное реагирование на изменения (рисунок 4.)

Внедрение контроллинга на уровне коммерческих банков, позволит значительно повысить эффективность деятельности кредитных организаций не только в коммерческом плане, но и в качестве элемента финансовой инфраструктуры. Как элемент банковской системы, банк получит возможность более гибкого и оперативного реагирования на изменения в рыночной конъюнктуре и общем состоянии экономики, что позволит избежать появления возможных «провалов» и «пузырей» в финансовой системе РФ. Соответственно, значительно повысится устойчивость коммерческих банков, в силу большей адаптивности к условиям внешней среды.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Внедрение контроллинга на уровне банковской системы РФ в целом (на уровне ЦБ РФ), предполагает реализацию активной стратегии регулирования с возможностью внесения оперативных изменений в нормативные показатели банковской деятельности без внесения изменений в системообразующие основы банковской деятельности. Таким образом, может быть реализован принцип целевого управления, а к управлению банковской системой адаптирована модель управления крупной организацией на основе контроллинга.

Ключевая роль Центрального Банка РФ в организации эффективного функционирования банковской системы РФ определяет необходимость наличия наряду с нормативными, основными положениями, механизмов и инструментария эффективного оперативного и стратегического управления банковской системой. В качестве такового, можно рассматривать концепцию контроллинга, как наиболее эффективного способа организации системы координации и контроля сложных систем.

Введение механизмов и концепций контроллинга в сферу банковского контроля и управления значительно повысит оперативность реагирования банковской системы РФ на внутренние экономические изменения (динамику и состояние национальной экономики) и внешние финансовые изменения (изменения в международной финансовой системе), повысит гибкость и адаптивность банковской системы, эффективность функционирования банковской системы в целом и института коммерческих банков в частности.

В рамках применения концепции контроллинга для организации системы стратегического управления региональных подразделений банков показательна разработка системы сбалансированных показателей, через которую может отслеживаться, и управляться деятельность региональных подразделений.

3.2 Сбалансированная система показателей и оценка деятельности регионального подразделения

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний.

Исторически появление термина Balanced ScoreCard связано с выходом статьи Р. Каплана "Balanced ScoreCard - измерения, которые управляют эффективностью" вышедшей в 1992 году, в которой были представлены универсальные проекции бизнеса (в количестве 4-х). Журнал Harward Business Rewiev, в рамках юбилейного 75-летнего выпуска назвал BSC в списке одной из 15 наиболее важных управленческих концепций, которые были впервые опубликованы на его страницах за всю историю журнала.

Повсеместное использование Balanced Scorecard лидирующими западными компаниями (BSC используется 402 организациями из рейтинга 500 крупнейших компаний газеты Financial Times) привлекла к этой технологии внимание топ-менеджеров и в России.

Balanced ScoreCard (Система Сбалансированных Показателей) является системой, которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми. Такой подход обеспечивает менеджеров более объективной информацией относительно процессов, которыми они управляют.

Вызов, на который отвечает концепция ССП, можно сформулировать как недостаточность только (исключительно) финансовой оценки деятельности компаний для принятия каких-либо управляющих решений. Громкие банкротства на фондовых рынках Северной Америки, с некоторыми ограничениями, подтверждают такой тезис. В самом деле инвесторы Enron и Wolrdcom при покупке акций ориентировались на стандартные финансовые отчеты, такие как Отчеты о Прибылях и Убытках, Движения Денежных Средств и Балансы, которые демонстрировали устойчивое положение компаний. Однако, фактически компании неуклонно приближались к банкротству: росли заимствования, ухудшалось положение с клиентами, бизнес-процессы становились менее эффективными. Инвесторы не смогли этого увидеть через призму стандартных финансовых форм.

ССП не является четко зафиксированной методологией, ССП - это структурный подход к формированию показателей управления предприятияем, отличительной особенностью которого является их сбалансированность. ССП предлагает (хотя не накладывает ограничений) рассматривать деятельность компании в четырех проекциях:

· проекция финансовой составляющей

· проекция клиентской составляющей

· проекций бизнес-процессов

· проекция кадрового потенциала

Методологии для формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, такие как бюджетирование или KPI. Ключевыми параметрами финансовой составляющей могут быть следующими: доходность собственного/совокупного капитала, рентабельность активов, прибыль и т.д.

В свою очередь их основными рычагами являются:

· рычаг доходов (старые продукты/клиенты/рынки,новые продукты/клиенты/рынки, новое применение, новая структура предложения, новая ценовая стратегия)

· рычаг расходов (повышение производительности, снижение удельных издержек, снижение трансакционных издержек, сокращение постоянных расходов и т.д.)

· финансовый рычаг (акционирование, заимствование, размещение финансовых инструментов)

Структурные вопросы, обеспечивающие формирование клиентской проекции бизнеса возможно выглядят таким образом:

· доля рынка и доля потребителя

· показатели сохранения клиентской базы

· показатели расширения клиентской базы

· показатели удовлетворенности клиента

· финансовый результат по клиента

· потребительская ценность предложения (характеристика продуктов, отношений с клиентами, имидж и репутация)

Составляющая проекции бизнес-процессов позволяет измерить их эффективность для последующего управления[11]:

· показатели процесса инноваций

· показатели бизнес-процессов, обеспечивающих лидерство

· показатели послепродажного обслуживания

В связи со значительным ростом доли услуг в общих объемах валового продукта, ростом долей высокотехнологичного сектора, многократно выросла роль " человеческого капитала". Менеджмент передовых компаний всерьез столкнулся с нетрадиционным вопросом: "Как управлять активом компании, который на самом деле ей не принадлежит?" В самом деле, Вы можете инвестировать в повышение квалификации, обеспечивать профессиональный рост, обеспечивать конкурентный социальный пакет; но всего этого может оказаться недостаточно для обеспечения лояльности специалиста, и актив, в повышение стоимости которого Вы вложили так много, может оказаться в команде конкурента.

Показатели, определяющие проекцию персонала бизнеса, опираются на принятую модель мотивации персонала, конечно не однозначно. Другие показатели при помощи которых можно измерить состояние персонала могут выглядеть таким образом:

· показатели компетентности персонала

· показатели удовлетворенности персонала

· показатели текучести кадров

· показатели финансовой/нефинансовой эффективности персонала.

Основное назначение ССП заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи для обеспечения возможности принятия правильных управленческих решений внутри структурных подразделений [12].

ССП позволяет решить проблемы, возникающие при использовании традиционного стратегического управления в компании, когда появляется разрыв между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников и, как следствие, несогласованность менеджеров высшего звена в понимании основополагающих принципов организации и ее стратегии.

ССП эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами, как:

· перевод видения и стратегии компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации;

· коммуникация и связь внутри компании, обеспечивающие донесение стратегии компании до сотрудников «сверху-вниз», их обучение новому стилю работы, повышение их заинтересованности;

· бизнес-планирование, позволяющее эффективно управлять стратегическими инициативами и ресурсами, выделяемыми для их реализации;

· усиление обратной связи и обучение стратегии, обеспечивающие корректировку стратегии «снизу-вверх».

Тем самым, ССП позволяет решать стратегические задачи всех уровней, начиная с реализации задач корпоративной стратегии и заканчивая реализацией задач функциональных стратегий. Например, одна из задач управления персоналом - мотивация персонала - может быть решена путем построения системы премирования по конкретным результатам деятельности.

Balanced Scorecard - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы (Рисунок 5):

· насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок "Финансы").

· чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты").

· какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес-процессы").

· за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

· "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня организационной структуры.

Применение системы сбалансированных показателей в филиале ОАО Банк ВТБ в г. Калининграде позволяет решать ряд задач повышения эффективности деятельности подразделения, а так же организации обратной связи с Головной организацией.

Возможность применения эффективно организованной системы сбалансированных показателей приобретает особое значение в рамках реализации новой стратегической программы Банка ВТБ и одноименной Банковской Группы.

26 мая 2010 года Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2010-2013 годы [23]. Новая стратегия ВТБ - стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года - рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.

Группа планирует продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес-направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть. При этом вырастет доля высокомаржинальных бизнесов, таких, как розничный и инвестиционный. Также увеличится доля комиссионных доходов в общем операционном доходе Группы. Улучшится структура фондирования, снизится концентрация бизнеса.

Для каждого направления бизнеса в рамках новой стратегии определены специфические цели.

Приоритетными задачами в корпоративном бизнесе являются:

· развитие сильного транзакционного банкинга и превращение банка ВТБ в основной расчетный банк для своих клиентов;

· создание корпоративно-инвестиционного банка; рост доли ВТБ в обслуживании крупных клиентов за счет кросс-продаж инвестиционных продуктов;

· увеличение числа активных клиентов нижнего подсегмента крупного и сегмента среднего бизнеса;

· создание лучших на рынке команд в приоритетных отраслях.

Ключевыми приоритетами в части инвестиционного бизнеса являются:

· построение платформы продаж ИБ-услуг для ключевых клиентских сегментов Группы;

· значительный рост доходов;

· сохранение позиций не ниже Топ-3 по основным продуктам.

Ключевая цель в розничном бизнесе - существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы. В рамках развития розничного бизнеса Группа ставит перед собой следующие задачи:

· дальнейшее развитие сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания;

· переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов;

· совершенствование ИТ-платформы и технологий;

· повышение качества обслуживания;

· использование опыта и технологий ВТБ 24 (ЗАО) для развития розницы в странах СНГ.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.

В части международного развития основной задачей является эффективное развитие бизнеса на рынках, где Группа уже имеет присутствие. Ключевым регионом для Группы является СНГ, где наша цель - укрепление позиций на рынке, активное развитие розницы, повышение эффективности сети и бизнес-процессов. В Европе, Азии и Африке Группа продолжит фокусироваться на обслуживании российских клиентов и клиентов из стран СНГ, таким образом содействуя развитию международного сотрудничества, экспансии клиентов из стран Содружества на международные рынки и предлагая им уникальный набор услуг на мировых финансовых рынках.

Важной задачей является обеспечение поддержки растущего бизнеса, усиление инфраструктуры. ВТБ планирует существенно повысить операционную эффективность за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, совершенствования ИТ-платформ и технологий во всех компаниях Группы.

Кроме того, необходимо усовершенствовать систему управления Группой для максимизации синергетического эффекта между различными видами бизнеса и максимального использования преимущества широкого географического присутствия за пределами РФ.

Член правления ВТБ Екатерина Петелина отметила: «Достижение поставленных целей позволит Группе ВТБ создать бизнес принципиально иного масштаба и эффективности, что, в свою очередь, должно положительно повлиять на рыночную капитализацию».

Основными преимуществами реализации концепции системы сбалансированных показателей в филиале ОАО Банк ВТБ в г. Калининграде, в рамках реализации стратегии Банка и Группы в регионе являются:

1. Комплексная оценка эффективности деятельности филиала на базе как финансовых, так и не финансовых показателей.

2. Интеграция контура стратегического управления в структуры регионального менеджмента.

3. Интеграция стратегических целей в оперативную деятельность филиала.

4. Возможность разработки и реализации системы мотивации, привязанной к измеримым показателям эффективности деятельности подразделения.

Комплексная оценка эффективности управления филиалом предполагает формирование подхода к постановке целей, подцелей и задач функционирования регионального подразделения, как продолжения стратегии Банка в регионе. Соответственно, построение системы целевых показателей с одной стороны, непосредственно определяющих реализацию стратегии, с другой - отражающих эффективность деятельности филиала.

Включение регионального менеджмента в контур стратегического управления предполагает функциональное участи менеджмента филиала не только в оперативном управлении и технической реализации готовых управленческих решений и задач, но и в разработке, корректировке и реализации стратегических целей и решений.

Интеграция стратегических целей в оперативную деятельность регионального подразделения является необходимым элементом системы управления, позволяющим во- первых, устранить разделение контрольного контура управления на региональную - техническую и головную - управленческую части, а во-вторых, сформировать поддающуюся четкой оценке систему целевых ориентиров, позволяющих непосредственно привязать каждую конкретную операцию к достижению стратегических целей. Помимо повышения эффективности и прозрачности управления, переход к данной концепции позволяет достичь виденья стратегических целей и их связи с непосредственной деятельностью на всех уровнях управления, что позволяет перевести на качественно новый уровень мотивацию персонала к достижению целей Банка.

Таким образом, реализация стратегии должна стать регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

3.3 Система мотивационных показателей (СМП)

В отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Следует отметить, что даже вознаграждение в денежной форме, в четко определенной сумме имеет различную относительную и абсолютную ценность для разных работников. Вознаграждение в неденежной и, тем более, нематериальной форме будет иметь различную эффективность и полезность. Все виды вознаграждения можно разделить на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение работника - это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Его дает сама работа. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрение его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внутреннее вознаграждение работника в решающей степени определяется факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например, переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании, и приобщение к ней индивидуума. принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее ее влияние на персонал организации, формирование его ценностей и целей.

Сильная культура - это предмет гордости персонала. Причастность к такой культуре становится мощным инструментом удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих потребностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать целый ряд факторов. Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудников повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается. Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника . Это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это одна из наиболее распространенных форм внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

При осуществлении моделирования компенсационного пакета, учитываются в первую очередь, следующие основные правила его разработки:

1. Система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2. Система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, то есть компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства. Руководство должно иметь возможность, как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.

3. Новая система компенсаций, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного - материального и нематериального - стимулирования.

Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечить наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника. Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации;

2. премиальную систему;

3. социальный пакет - социальные выплаты, льготы и социальный программы.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют общие принципы и качества работы, такие как занятость (доплаты за переработку, работу в выходные, сверхурочные), сложность (доплаты за совмещение профессий, за профессиональное мастерство), ответственность и т.д.

Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной работником продукцией или отработанным временем. Они включают в себя:

- доплаты за работы с особыми условиями труда (тяжелые работы, работы с вредными и опасными условиями, работы в тяжелых климатических условиях);

- выплаты, обусловленные социальным страхованием и защитой от социальных рисков;

- гарантии и компенсации.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей. Правда, такая установка в ряде компаний признается довольно спорной: менеджеры по персоналу считают, что оценка эффективности не должна влиять на повышение вознаграждения за труд, поскольку индивидуальная рабочая эффективность сотрудника - это закономерность, именно то, чего ждет от него компания, то, что уже учитывается в его базовой оплате.

Хорошая система вознаграждений, привлекая людей ясностью, предсказуемостью их будущего в организации, может обеспечить им лучшую возможность подобрать наиболее подходящую деятельность и удовлетворять их потребности. Она может мотивировать работников, показывая, что необходимо сделать для увеличения получаемого вознаграждения, стимулировать их профессиональный рост и развитие, а также удерживать талантливых людей от увольнения.

Таким образом, на современном этапе развития корпоративного управления существует широкий спектр способов вознаграждения и премирования, применяемых в качестве способов удовлетворения мотивационных потребностей. В то же время, наличие развитого мотивационного инструментария не дает ответа на принципиальный вопрос о способе привязки вознаграждения к целевым результатам. Иными словами до сих пор нет четкого механизма, позволяющего увязывать вознаграждение с конкретными целями менеджмента, а не обобщенными понятиями, такими, как мастерство, переработка, сложность работы и т.д.

В январе 2011 года Минэкономразвития опубликовало подходы к унификации системы оплаты труда в банках и компаниях с госучастием. Документ был разработан совместно с Минпромторгом, Минфином и Банком России и одобрен Правительством РФ в декабре 2010 года.

Систему оплаты труда в банках и компаниях с госучастием предложено разделить на фиксированную базовую часть (постоянная часть, оклад) и премии, бонусы, вознаграждения (переменная часть). Переменную часть выплат рекомендуется корректировать с учетом всех рисков, принимаемых компанией или банком, их затрат, в том числе стоимости капитала и иных источников финансирования. В случае проявления рисков в долгосрочной перспективе компаниям и банкам с госучастием рекомендовано производить вознаграждения путем рассрочки.

В целях мотивации сотрудников на достижение долгосрочных целей рекомендовано предусмотреть возможность комбинированной выплаты вознаграждения - оплату денежными средствами, инструментами, привязанных к стоимости акций, в том числе акциями компаний и банков (опционные программы). Опционные программы могут быть внедрены в банках уже в 2011 году.

В результате, только в настоящее время, в банках с государственным участием наблюдается переход к системе привязок вознаграждения персонала (в первую очередь ТОП-менеджмента) к результатам деятельности банка.

Традиционно в банковском секторе предусмотрены мотивационные выплаты различного характера, в зависимости от полученного финансового результата по итогам определенного временного интервала. То есть существующая система мотивации персонала в банковском секторе привязана к узко определенному финансовому показателю, что предполагает ориентацию персонала на достижение только этого показателя, часто в ущерб другим параметрам эффективности. Таким образом, в настоящее время, существующая стратегия развития и реализуемые в ее рамках приоритетные цели и направления фактически не привязаны к системе мотивации персонала, что резко снижает эффективность реализации стратегии.

Для банковской сферы, заключающей в себе переплетение огромного количества экономических отношений и интересов, вопросы эффективности определяются не только получением краткосрочного или среднесрочного финансового результата, на который направлена существующая система мотивации персонала.

Комплексная структура деятельности банка, наряду со свойственными всем коммерческим предприятиям ключевыми показателями (прибыльность, рентабельность, доля рынка, рыночный и производственный потенциал), предполагает наличие специальных целевых показателей, имеющих не меньшее значение и определяющих эффективность деятельности банка в долгосрочной перспективе. В качестве наиболее важных из них можно обозначить уровень кредитного риска, ликвидность, коэффициенты покрытия и обеспеченности. Эффективное включение этих показателей в систему мотивации осложняется тем, что как правило, они имеют обратную зависимость от показателей текущей коммерческой эффективности.

Существующая в Калининградском филиале ОАО Банк ВТБ система мотивации персонала предполагает выплату премий по итогам финансового периода, которая рассчитывается исходя из показателей выполнения плана установленного Филиалу на этот период по объемам операций, а так же общего выполнения плана по Банку.

Размер премии для всех сотрудников филиала за исключением технических и сервисных подразделений, определяется на основании общего показателя - процента выполнения плана на период. Таким образом, большая часть сотрудников, не имеющая никакого влияния на показатели выполняемости установленного филиалу плана, зависит от показателей, на которые сориентирована деятельность филиала в целом. В результате, вознаграждение большей части сотрудников филиала никак не связано с эффективностью их работы.

С другой стороны, один и тот же показатель одинаково определяет размер премии для различных подразделений, которые могут вообще никак не определять достижение целевых показателей. В результате, для большей части персонала Филиала, размер премии определяется эффективностью работы других подразделений, что сильно искажает реализацию принципов мотивации.

В рамках реализации общей стратегии Банка до 2013 года на базе системы мотивационных показателей целесообразно применение диверсифицированной привязки размера премии персонала к нескольким различным показателям эффективности, применяемым в сбалансированной системе показателей в качестве мотивационных.

В качестве ключевых показателей, исходя их приоритетов стратегии развития Банка, целесообразно выделить:

1. Процентный доход по привлеченным средствам (К1)

2. Процентный доход по кредитным операциям (К2)

3. Комиссионный доход и непроцентные доходы (К3)

4. Качество кредитного портфеля (К4)

5. Качество операционной деятельности (стабильность бизнес процессов) (К5)

Применение указанных показателей позволяет с одной стороны, формализовано определять эффективность деятельности филиала, а с другой, выстраивать систему дифференцированной мотивации.

Эффективность деятельности филиала будет прямо определять уровень достижения стратегических целей Банка, в то же время, значительно упрощается анализ деятельности самого филиала.

Наличие пяти показателей предполагает их диверсифицированное применение - например ориентация деятельности отдельных подразделений на достижения одного или нескольких из приведенных показателей. Иными словами, возможно разделение целевых показателей по специализированным подразделениям, либо различное акцентирование на разных показателях для подразделений.

Так, подразделения, осуществляющие непосредственную реализацию кредитных и депозитных сделок, должны быть максимально ориентированы на повышение чистых процентных доходов по привлечению и размещению средств, т.е. достижение первых двух показателей. Следовательно, система мотивации этих подразделений должна быть в первую очередь привязана к достижению этих показателей, и может быть совсем не привязана, либо незначительно зависеть от трех других.

Для подразделений, контролирующих приемлемый уровень рисов, применение целевых показателей и их связь с мотивирующими выплатами (премией) должна определяться в первую очередь по качеству кредитного портфеля, как ключевой функцией подразделения.

Для универсализации системы мотивации в рамках системы мотивационных показателей, предлагается разделить весь персонал Филиала на три группы, в зависимости от степени влияния их деятельности на финансовые результаты деятельности Филиала.

В первую группу должны включаться «продающие» подразделения, в функции которых входит реализация банковских услуг и продуктов (Отдел Регионального Бизнеса, Группа по Сопровождению Крупных Клиентов).

Их деятельность должна быть ориентирована в первую очередь на эффективность продаж, во вторую - на стабильность бизнес процессов и снижение кредитных рисков. Таким образом, структура вознаграждения может определяться степенью достижения каждого из показателей, взвешенных по степени важности в деятельности подразделения. Например, структура премиальных выплат «продающих» подразделений может выглядеть следующим образом:

К1х0,3+К2х0,3+К3х0,2+К4х0,1+К5х0,1 = размер премии

Во вторую группу должны включаться операционные подразделения основная деятельность которых связана осуществлением расчетных операций, а так же работой с клиентами на операционном уровне (Операционный отдел, Отдел расчетов и оформления операций).

Их деятельность должна быть в первую очередь ориентирована на обеспечение стабильности операционной деятельности, во вторую - на «продажу» банковских услуг и продуктов. Деятельность этих подразделений вообще не связана с уровнем кредитного риска. Структура премиальных выплат «операционных» подразделений может выглядеть следующим образом:

К1х0,1+К2х0,2+К3х0,3+К5х0,5 = размер премии

К третьей группе, должны относиться подразделения, непосредственно связанные с контролем кредитных рисков и их нивелированием (Отдел Кредитования и Анализа Рисков, Группа Юридического Сопровождения)

Их деятельность должна быть в первую очередь направлена на снижение кредитных рисков, в то же время, должна предполагать адекватную позицию по допустимому уровню этого риска для проведения кредитных сделок. Деятельность этих подразделений вообще не связана с операционной деятельностью. Структура премиальных выплат этих подразделений может выглядеть следующим образом:

К1х0,1+К2х0,2+К3х0,1+К4х0,6 = размер премии

В результате, диверсифицированный подход к определению мотивационных выплат должен ориентировать специализированные группы подразделений на достижение специальных целей, в то же время, с помощью изменения весов показателей в расчете появляется возможность оперативного смещение акцентов на достижение каких-либо специальных целей. Например, если необходимо бросить все силы на увеличение комиссионных доходов, то вместо перестройки системы мотивации осуществляется простое перераспределение весов целевых показателей, за счет которых меняется мотивационная составляющая достижения нужных показателей - например комиссионных доходов.

С другой стороны, изменение приоритетов Банка в достижении целей может устанавливаться не за счет изменения веса показателя, а за счет изменения величины самого показателя, что приведет к сохранению мотивационной структуры, однако так же перераспределит акценты всех заинтересованных подразделений.

Одним из ключевых моментов реализации данной схемы мотивации является открытость системы, а так же высокий уровень осведомленности персонала о структуре и динамике стратегических целей, механизмах и способах мотивации, ориентированных на реализацию стратегии.

Вторым ключевым моментом реализации данной схемы является необходимость выражения ключевых показателей в числовом выражении, однозначно определяющем степень выполнения показателя. Например, степень выполнения показателя может определяться соотношением фактического и планового показателя или абсолютной величиной доходов (операций, сделок).

Таким образом, путем привязки тактических и стратегических задач - позиций системы сбалансированных показателей к мотивационному воздействию формируется система мотивационных показателей (СМП), через которую осуществляется ориентация деятельности персонала на достижение стратегических целей банка, декомпонированых в простых и исчисляемых оперативных задачах.

На современном этапе развития финансовых отношений и банковской сферы в частности, внедрение системы мотивации, построенной на комплексе взаимоувязанных мотивационных показателей, не только решает задачи всесторонней оценки эффективности, но и определяет устойчивость и надежность банковского сектора. Финансовые кризисы и банковские крахи последних лет наглядно продемонстрировали последствия неправильной (односторонней) мотивации менеджмента банков, направленной на приоритетное получение прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе в ущерб долгосрочным рискам.

Таким образом, применение комплексной системы мотивационных показателей в рамках интеграции системы сбалансированных показателей в мотивационные процессы, позволяет достигать высокой коммерческой и общеэкономической эффективности деятельности каждого конкретного банка, национальной банковской системы государства, мировой финансовой системы в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовые отношения, поддерживаемые мировой банковской системой на сегодняшний день играют определяющую роль в развитии мировой экономической системы в целом и экономики каждой страны в частности.

Основой Российской банковской системы является государственный сектор, то есть совокупность банковских структур, подконтрольных государству. Показатели деятельности 6 крупнейших государственных банков дают четкое представление о зависимости банковской системы от эффективности их деятельности.

Региональная сеть крупнейших государственных банков представляет собой мощный механизм реализации государственного участия в развитии региональной экономики, через осуществление координированной кредитной политики и финансирование ключевых отраслей и сфер региональной экономики.

Принципиальная роль банковского контроля на международном, национальном, региональном и внутрибанковском уровне определяется наличием большого количества сложных взаимосвязанных экономических отношений, эффективность и надежность управления которыми определяет эффективность всей экономической системы соответствующего уровня. Через механизмы банковского контроля решаются не только и не столько задачи контроля банковской деятельности, сколько процессов и отношений, осуществляемых через банковскую систему.

Контроль производственно-хозяйственной деятельности банков и их региональных подразделений, как функция управления, на сегодняшний день требует принципиальной доработки и модернизации, в первую очередь это касается банков с государственным участием, как наиболее мощных и инертных элементов Российской банковской системы.

В качестве логического развития функций контроля предлагается внедрение концепции контроллинга, как универсального интегрирующего элемента, выстраивающего эффективную ориентированную на стратегические цели банка вертикаль управления.

Наиболее эффективным способом интеграции контрольных функций региональных подразделений является система сбалансированных показателей, позволяющая интегрировать деятельность филиала в общую стратегию Банка в отдельном регионе. В рамках развития сбалансированной системы показателей предполагается использование системы мотивационных показателей, мотивирующей персонал банка к достижению стратегических целей через решение непосредственных оперативных задач.

В дипломной работе решены следующие задачи:

· Изучена структура банковской системы российской Федерации

· Определена роль банков с государственным участием в экономике на общенациональном и региональном уровне.

· Проанализирована система банковского контроля на международном уровне, в разных странах, в филиале ОАО Банк ВТБ в г. Калининграде, как региональном подразделении второго по величине государственного банка.

· Проведен анализ организации контроля финансово-хозяйственной деятельности регионального подразделения банка.

· Изучена концепция контроллинга, как современного механизма интеграции контрольной функции в контуры управления банком.

· Предложено внедрение концепций сбалансированной системы показателей и системы мотивационных показателей, с целью повышения эффективности деятельности региональных подразделений государственных банков.

Комплексный анализ применения концепции контроллинга в управлении банками и их региональными подразделениями, показывает необходимость внедрения механизмов и методов контроллинга в банковскую сферу на всех уровнях, с целью повышения эффективности и устойчивости ее функционирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон № 86-ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» от 10.07.2002г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.11г.

2. Федеральный Закон № 395-1 «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.11г.

3. Федеральный Закон № 190-ФЗ «О кредитной Кооперации» от 18.07.2009г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.11г.

4. Федеральный Закон № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых учреждениях» от 02.07.2010г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.11г.

5. Федеральный Закон № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем и финансированию терроризма» от 07.08.2001г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.11г.

6. Федеральный Закон № 82-ФЗ «О банке Развития» от 17.05.2007г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.11г.

7. Инструкция ЦБ РФ «Об обязательных нормативах банков» № 110-И от 16.01.2004г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.2011г.

8. Положение ЦБ РФ «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» № 242-П от 16.12.2003г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.2011г.

9. Положение ЦБ РФ «Об обязательных резервах кредитных организаций» № 342-П от 07.08.2009г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.2011г.

10. Положение ЦБ РФ «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери» № 283-П от 20.03.2006г. с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.06.2011г.

11. Корнеева А.В., Корнеев Г.У., Ступин В.Ю. Контроллинг в системе стратегического управления. 4-ая международная научная конференция «Перспективы экономики Калининградского региона и развитие EU:Труды VI международной научной конференции.- Калининград: КГТУ, 2009.-с.106-115;

12. Управление по KPI в многоуровневых компаниях А.В. Филимонова, П.А. Лекомцев.

13. Масленникова О. Гордиев узел можно развязать // Банковское дело в Москве. 2006. N 9 (Консультант плюс)

14. Сбербанк в условиях обострения конкурентной борьбы (Интервью с А. Казьминым, президентом, председателем правления Сбербанка России) // Банковское дело в Москве. 2006. N 8. (Консультант Плюс)

15. Будылин С. Когда капитализация недостаточна? Финансирование в международных холдингах и налогообложение процентов // Налоги (журнал). 2008. N 3. (Консультант Плюс)

16. www.cbr.ru

17. www.rbc.ru

18. www.expert.ru

19. www.banki.ru

20. www.sbrf.ru

21. www.rshb.ru

22. www.bm.ru

23. www.vtb.ru

24. http://www.finbalt.ru/node/443

25. http://www.juristmoscow.ru/bankovskie-spory/stat_bank-sp/2497/

26. www.ecb.int

Размещено на Allbest.ru