Планування та прогнозування фінансової банківської системи в Україні

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ СТАТИСТИКИ, ОБЛІКУ ТА АУДИТУ

Кафедра банківської справи

Робота магістра

на тему: “Планування та прогнозування фінансової банківської системи в Україні ”

спеціальність: "Банківська справа"

Студентки

групи 06.06м

Березовської Оксани Вікторівни

Робота на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр"

Науковий керівник

проф. Литвиненко Я.В.

Допущено до захисту ДЕК

Завідувач кафедри________

Київ 2011 р.



Зміст

Вступ.

Розділ 1.Теоретико-методологічні основи планування банківської діяльності.

1.1 Планування фінансової діяльності банку,як економічна категорія.

1.2 Основні показники планування, що застосовуються при планування банківської діяльності.

1.3 Основні моделі планування фінансової діяльності банку.

Розділ 2. Планування фінансової діяльності банківської установи на АКБ «Укрсоцбанк»

2.1 Економічна характеристика банку.

2.2 Оцінка ефективності фінансової діяльності «Укрсоцбанку» за 2008-2010р.р.

2.3 Організація планування фінансової діяльності банку.

Розділ 3. Основні напрямки вдосконалення планування і прогнозування фінансової банківської діяльності.

3.1 Удосконалення моделей планування фінансової діяльності банку. 3.2 Економічні ефекти від удосконалення для банку.

Висновки.

Список використаних джерел.

Додатки.



Вступ

Мета дипломної роботи полягає у висвітленні питання організації механізму планування фінансової діяльності банку.

Головним завданням дипломної роботи є:

сфери банківського планування та його ролі в діяльності банку;

визначити види планування діяльності комерційного банку;

дослідити етапи процесу планування;

висвітлення питання організації механізму планування банківської установи;

проведення планування діяльності банківської установи на прикладі акціонерно-комерційного банку соціального розвитку ”Укрсоцбанк".

Об'єктом дослідження є акціонерно-комерційний банк соціального розвитку ”Укрсоцбанк".

Суб'єктом дослідження є організація механізму планування фінансової діяльності банку.

Банківська система - одна з найважливіших і невід'ємних структур ринкової економіки. Розвиток банків, товарного виробництва і обороту історично йшов паралельно і тісно переплітався. При цьому банки, проводячи грошові розрахунки і кредитуючи господарство, виступаючи посередниками у перерозподілі капіталів, істотно підвищують загальну ефективність виробництва, сприяють зростанню продуктивності суспільної праці.

Фінансовий стан банку - це комплексне поняття, яке відображає систему показників, які характеризують наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів.

В умовах ринкової економіки та жорсткої конкуренції виникла потреба швидко та своєчасно реагувати на зовнішні фактори, які впливають на результат діяльності комерційного банку.

На Україні тепер склались специфічні умови як в економічній сфері в цілому, так і в банківській системі зокрема. Саме тому зберегти добрий фінансовий стан банку і забезпечити його прибуткову діяльність є досить складно. Це вимагає особливих зусиль як з боку керівництва, так і з боку кожного працівника зокрема.

Посилення конкуренції, концентрація та централізація банківського капіталу, активізація процесів глобалізації та дерегулювання, стрімкий розвиток інформаційних технологій, динамізм зовнішнього середовища призводять до ускладнення банківської діяльності. Це вимагає застосування новітніх підходів до управління банком, серед яких одне з провідних місць належить плануванню діяльності. У зв'язку з чим виникає потреба у таких інструментах і методиках планування, які б допомогли керівництву банків систематизувати та спростити існуючі складні структури управління банківською діяльністю, з нових позицій усвідомити процеси планування, що відбуваються у банку. З огляду на це вважається, що розвиток процесів планування діяльності банку є одним з найбільш важливих у сучасній українській банківській науці та практиці.

Планування, будучи однією з найважливіших функцій банківського менеджменту, створює основу для розвитку управлінського процесу, визначає його мету, перспективи, встановлює певну послідовність дій, вибір методів і засобів діяльності, їх необхідні пропорції. Успіху в реалізації функції планування не досягти без відповідної мотивації, рівно як і без моніторингу виконання плану. Планування, у процесі якого виробляється банківська політика, охоплює всі сторони діяльності банку, забезпечує високий рівень управління витратами та доходами, результатами чого є його платоспроможність і надійність, а також можливість вдосконалення банківських технологій та соціального розвитку. За цих умов особливої актуальності набуває рішення проблем планування фінансової діяльності банків.



Розділ 1. Теоретико-методологічні основи планування банківської діяльності

1.1 Планування фінансової діяльності банку ,як економічна категорія

Планування фінансової банківської діяльності - це процес визначення цілей на майбутнє та розробка шляхів їх досягнення. Планування слугує основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. Планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики, контрольних функцій банку.

У міжнародну банківську практику планування прийшло в 1960-ті роки. Основною причиною, що змусила банки звернутися до планування, було загострення конкуренції. Розробка планів, особливо стратегічних, розглядалась як один з дієвих інструментів у боротьбі з конкурентами за вихід на нові ринки, залучення клієнтури, пошук партнерів.

Загострення конкуренції зумовлювалося принциповими змінами, що сталися в цей період у фінансовому світі:

вихід банків на міжнародну арену, що підняло конкуренцію на міжнародний рівень;

виникнення нових фінансових ринків, які змінили характер фінансування банків та компаній;

проникнення в банки комп'ютерної техніки, що допомогло розширити можливості діяльності та вдосконалити процес планування;

перехід до методів диверсифікації продуктів та послуг, а отже, значне зростання пропозиції в банківському секторі;

поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій - пенсійних, страхових, інвестиційних фондів, довірчих товариств, які почали здійснювати операції, раніше властиві лише банкам.

У процесі розробки плану діяльності банку вирішуються такі основні завдання:

визначення перспективи та майбутнього профілю банку;

визначення цільових рівнів прибутковості банку;

визначення та характеристика сегментів ринку, що їх має намір обслуговувати банк;

визначення обсягів ресурсів, необхідних для досягнення цілей, таких як матеріальні, фінансові та трудові ресурси;

розробка видів послуг, фінансових продуктів та технологій, завдяки впровадженню яких банк зможе стримати бажані результати;

створення ефективних систем контролю за виконанням планів.

Розробка обґрунтованого плану діяльності банку базується на результатах докладного аналізу фактичного становища банку та прогнозування майбутніх форм діяльності. Аналіз з позицій сьогодення та майбутнього стосується таких основних сфер управління банківською діяльністю:

управління джерелами фінансування - методи та форми залучення депозитів, нарощування капіталу, розвиток нових видів банківських послуг і продуктів, пошук надійних джерел запозичення коштів;

управління прибутковістю банку - ефективність операційної діяльності, рівень інформаційних технологій, фінансові результати діяльності банку в цілому та окремих його підрозділів і працівників;

управління ризиком активних операцій банку - кредитних, інвестиційних, позабалансових;

управління комісійними операціями;

рівень операційного обслуговування, консалтинг, технічні послуги, довірчі операції клієнтів;

розвиток контрольних функцій - системи внутрішнього аудиту; системи управління інформацією, організація систем контролю за ризиком кредитного й інвестиційного портфелів;

управління персоналом банку - підготовка кадрів, розробка систем набору, утримання та заохочування працівників, удосконалення організаційної структури банку.

Планування - це багатоступенева й розгалужена діяльність, яка охоплює всі аспекти організаційного та фінансового управління банком у контексті впливу зовнішнього середовища. Тому у процесі розробки ефективного плану слід враховувати не лише внутрішні особливості банківської установи, а й зовнішні чинники.

Зовнішнє середовище, в якому змушений працювати банк, неоднорідне, і тому його оцінюють з погляду можливостей впливу з боку банку.

1. Зовнішнє середовище, на яке банк не може активно впливати і має пристосовуватись:

політико-правова сфера - регулюючі процедури, податкова система, система пільг тощо;

вимоги центрального банку, сформовані у вигляді обов'язкових економічних нормативів;

коливання ділової активності в країні та кон'юнктура ринків;

соціально-культурні особливості, притаманні кожній нації, регіону, які необхідно враховувати для успішної діяльності.

2. Зовнішнє середовище, на яке банк може вплинути, пристосуватися, змінити або обійти:

сфера економічних відносин - вибір партнерів, клієнтів, сегментів ринку, методів ведення конкурентної боротьби, розвиток банківських послуг та інструментів, які влаштовують банк, вихід на нові ринки;

комунікаційно-інформаційне середовище - вибір систем і засобів зв'язку, передавання інформації, комп'ютерних систем, форм і рівнів одержання інформації.

В загальному випадку план діяльності банку має охоплювати такі аспекти:

1) докладне відображення завдань, що постають перед банком;

2) характеристика банківської установи - її цілі, задачі, стан зовнішнього середовища та можливість впливу на зовнішні чинники;

3) точний і чіткий опис шляхів вирішення поставлених завдань та відповідальності за отримання результатів;

4) визначення конкретних значень фінансових показників діяльності банку й опис якісних характеристик, що не мають кількісних параметрів;

5) визначення проблемних зон, як реальних, так і потенційних, а також сфер підвищеного ризику;

6) чіткий опис ролі та місця банку в майбутньому; розроблення заходів, необхідних для підтримання його платоспроможності, надійності та конкурентоздатності.

Розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Такі плани різняться між собою за змістом, формою подання, постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації.

Якість плану оцінюється з огляду на відповідність вимогам до науково обрунтованого та документально зафіксованого плану:

відповідність обраній стратегії банку;

об'єктивна оцінка ситуації, що склалася;

узгодження з можливостями та наявними ресурсами;

відповідність стилю керівництва банком;

внутрішня сумісність усіх планів;

реальність;

розгорнутий опис заходів і строків їх виконання;

опис очікуваних результатів;

наявність великого обсягу фактичного матеріалу, розрахунків, прогнозів.

У процесі реалізації процесу планування можливе розроблення коригуючих заходів, які дозволяють змістити акценти з діяльності банку як такої на результати цієї діяльності.

Види планування діяльності комерційного банку.

Планування охоплює всі аспекти діяльності банку і в процесі реалізації цієї функції менеджменту використовуються різні види планів. Залежно від мети та рівня розроблення плану виокремлюють такі види планування:

стратегічне;

тактичне;

оперативне.

Стратегічне планування має на меті визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності. У процесі стратегічного планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на такі запитання: “Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети? ".

Стратегічне планування є складовою системи стратегічного управління банком (рис.1.1). Стратегічне управління комерційним банком - це комплекс взаємозв'язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.



Рис.1.1 Процес стратегічного управління банком.

Загальна стратегія розробляється та реалізується для всієї банківської установи як цілої господарської одиниці на тривалий період і, як правило, не передбачає встановлення чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності, а її розроблення починається з визначення системи стратегічних цілей банку.

Традиційно формування стратегії не передбачає чіткої фіксації часових меж її реалізації (припускається, що банк функціонуватиме завжди). Тому в стратегічному плануванні кількісні показники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюються. Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування й опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання.

Стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямовано не на просту фіксацію показників банківської діяльності на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи банку, котрі забезпечать зростання його конкурентоспроможності. Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку банку, а довгострокове планування - функцією часу.

Стратегічний план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення обов'язкові у формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Розроблення стратегічного плану діяльності банку базується на результатах стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз дає змогу здійснити формальний опис банку як об'єкта управління, виявити його особливості й тенденції розвитку у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем, а також сформувати інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору із набору альтернатив оптимальної стратегії. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу.

У стратегічному аналізі зазвичай широко застосовуються якісні методи досліджень (діагностика, інтерв'ювання, сканування ситуації, евристичні методи, бенчмаркінг). Найбільш відома методика стратегічного аналізу SWOT, названа за початковими літерами англійських слів: Stronghts - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - загрози. Цей підхід дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони діяльності банку, потенційні можливості та ризики. Логічним продовженням SWOT-аналізу стала методика SPACE, в якій увага зосереджується на фінансових аспектах діяльності, а тому вона найприйнятніша для банків. Для дослідження зовнішнього середовища використовується методика PEST-аналізу (названа за англійською абревіатурою: Policy - політика, Economics - економіка, Society - суспільство, Technology - технологія), спрямована на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників і використання сприятливої кон'юнктури ринку. Стратегічний аналіз дозволяє обґрунтувати стратегічні цілі діяльності банку, визначити довготермінові завдання й ефективні шляхи їх реалізації.

В умовах стабільного зовнішнього середовища стратегічний план діяльності банку не потребує постійного оновлення та коригування. Проте в сучасному світі важко знайти економічні системи та фінансові ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу глобальних чинників. Нові досягнення у сфері комп'ютерних технологій та засобів зв'язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Але за сучасних економічних умов жоден банк не може успішно функціонувати без розроблення концептуальних засад свого розвитку, які формулюються у вигляді стратегії. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічне планування перетворилося на обов'язкову складову ефективного управління банком.

Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають середньо - та короткостроковий характер. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності (фінанси, організація, кадри, маркетинг і т.п.).

Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічено основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм і проектів, розроблення нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки - усі ці завдання потребують докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

Оперативне планування спрямовано на вирішення конкретних питань діяльності банку в короткостроковому періоді. Метою оперативного планування є забезпечення безперебійної, ритмічної, збалансованої роботи банку як у часовому розрізі, так і в розрізі його структурних підрозділів. Оперативні плани розробляються на основі стратегічного і тактичного планів діяльності банку та залежать від прийнятої стратегії управління, структури потенціалу, системи управління.

Максимальна тривалість часового горизонту для оперативного планування обмежується одним роком. Такі плани також складаються на півріччя, квартал, місяць, декаду. Оперативні плани мають високий ступінь деталізації планових показників, перелік яких залежить від часових меж його реалізації. Оперативний план у межах місяця більш деталізований та конкретизований, для триваліших періодів можуть використовуватися укрупнені показники.

Оперативне планування - одна з функцій оперативного управління банком. Оперативне управління передбачає безперервне вивчення об'єкта в момент впливу на нього і спрямовано на реалізацію функції моніторингу для ефективного здійснення управлінського процесу. За змістом цей вид управлінської діяльності є комплексним, суцільним, триває постійно, спирається на результати оперативного аналізу.

Виокремлення об'єктів оперативного управління в банку тісно пов'язане зі структурою динамічного банківського балансу, який відображає фінансовий і майновий стан банку. Оскільки в кожному банку щоденне складання балансу обов'язкове, то оперативна управлінська діяльність і полягає передусім в управлінні окремими банківськими операціями та балансом у цілому. Тож об'єктами оперативного планування в банку можуть бути: фінансові потоки, окремі банківські операції, фінансові ризики, індикатори фінансових ринків, фінансові результати діяльності банку та його структурних підрозділів, ліквідна позиція банку та нормативи обов'язкового резервування, валютна позиція тощо. Розробка оперативних планів та постійний контроль за їх виконанням дозволяє менеджменту банку ефективніше реалізувати функцію оперативного управління.

Залежно від тривалості періоду планування виокремлюють такі його види:

довгострокове;

середньострокове;

короткострокове.

Кожен з цих видів планування призначено для розроблення планів діяльності банку на чітко визначений часовий період. Так, для довгострокового плану період планування становить 5-15 років, для середньострокового - від двох до п'яти років, а для короткострокового - до одного року.

Ця система планування передбачає розроблення підпорядкованих у часі та взаємно узгоджених планів діяльності і націлена на поліпшення показників роботи банку. Тож у різних видах планів спираються на однакові показники, диференційовано встановлюючи їх цільові значення залежно від тривалості періоду планування. У такому разі кожен з планів включає узгоджені між собою конкретні цільові значення показників, які узагальнено характеризують діяльність банку. У банківській справі - це показники прибутковості капіталу (ROE), прибутковості активів (ROA), прибутку на одну акцію, мультиплікатор капіталу та ін. Використання цих показників у процесі планування дозволяє банку орієнтуватися на ринкову оцінку власного капіталу та досягти конкурентного рівня прибутковості. Розробка таких планів ґрунтується на аналізі внутрішніх можливостей та резервів банку.

Довгостроковий план передбачає формування перспективних цілей банку та прийняття рішень на основі довгострокових прогнозів. На відміну від стратегічного плану, де формулюються загальні цілі розвитку установи, у довгостроковому плані фіксуються цільові значення конкретних показників діяльності банку.

Середньострокове планування за змістом і формою близьке до довгострокового, а основною відмінною рисою є тривалість періоду планування.

Короткострокове планування дозволяє узгодити всі напрями діяльності банку та всіх його структурних підрозділів на поточний фінансовий рік. Короткострокове планування реалізується у формі оперативних планів та бюджетів. У короткостроковому аспекті на чільне місце висуваються облікові показники діяльності. Найуживанішими плановими показниками є процентний прибуток, чиста процентна маржа, спред.

Одним із видів планування в банку є складання індивідуальних планів працівників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед працівником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов'язків кожним працівником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар'єри.

Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого працівника. Обов'язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.

Етапи процесу планування.

Процес планування незалежно від виду складається з кількох етапів.

1. Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.

2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.

3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників - доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.

4. Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій послідовності - стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.

5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.

6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей - аналіз причин та формування коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.

Одним з видів планування в банку є складання індивідуальних планів співробітників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед співробітником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов'язків кожним співробітником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар'єри.

Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого співробітника. Обов'язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.

1.2 Основні показники ,що застосовуються при плануванні банківської діяльності

Фінансове планування спрямовується на перетворення стратегічних цілей та завдань банку в конкретні значення результативних фінансових показників діяльності банківської установи через реалізацію комплексу заходів у сфері фінансів.

Продукти фінансового планування такі:

побудова цільової фінансової моделі банку;

визначення цільових значень параметрів банку;

обґрунтування прогнозних показників фінансових результатів;

побудова прогнозного балансу;

розроблення плану банківських операцій, бюджету банку та бюджетів структурних підрозділів;

складання плану організаційних заходів і визначення відповідальних за їх виконання.

Фінансове планування є складовою загального процесу управління фінансовою діяльністю банку (рис.2.1).

Фінансовий план включає розрахунок фінансових результатів діяльності банку на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників банківського балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

Фінансовий план - це засіб реалізації фінансової стратегії банку, яка є пріоритетною серед низки функціональних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей діяльності банківської установи.

В банківській діяльності до основних функціональних стратегій належать: фінансова, організаційна, маркетингова, технологічна, обліково-аналітична, кадрова. Деталізований перелік функціональних стратегій банку може додатково включати ще й такі: соціальна, екологічна, операційна, інвестиційна, стратегія наукових досліджень та розробок, інноваційна, матеріально-технічного розвитку, загального управління, підвищення якості банківських продуктів і послуг та ін. Отже, на відміну від промислових підприємств, для яких найважливішою вважається маркетингова стратегія, для банківських установ пріоритетною є фінансова стратегія, з огляду на яку визначається спрямування інших функціональних стратегій.



Рис.2.1 Процес управління фінансовою діяльністю банку

Фінансовий план включає розрахунок фінансових результатів діяльності банку на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників банківського балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

Фінансовий план -- це засіб реалізації фінансової стратегії банку, яка є пріоритетною серед низки функціональних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей діяльності банківської установи. Кількість та зміст функціональних стратегій варіюються залежно від переліку функцій управління. В банківській діяльності до основних функціональних стратегій належать: фінансова, організаційна, маркетингова, технологічна, обліково-аналітична, кадрова. Деталізований перелік функціональних стратегій банку може додатково включати ще й такі: соціальна, екологічна, операційна, інвестиційна, стратегія наукових досліджень та розробок, інноваційна, матеріально-технічного розвитку, загального управління, підвищення якості банківських продуктів і послуг та ін. Проте більшість з них у банківській діяльності має другорядне значення. Отже, на відміну від промислових підприємств, для яких найважливішою вважається маркетингова стратегія, для банківських установ пріоритетною є фінансова стратегія, з огляду на яку визначається спрямування інших функціональних стратегій.

Для формулювання чіткої та реалістичної фінансової стратегії банку описової моделі, розробленої у процесі стратегічного планування, недостатньо, адже у сфері фінансів слід спиратися на конкретні числові значення фінансових показників. Порівняльний аналіз фінансових показників, зокрема таких узагальнюючих, як прибутковість і ризик, з аналогічними показниками діяльності інших банків, із середніми значеннями по банківській системі в цілому чи по групі банків, або з найліпшими показниками галузі дозволяє банку сформувати адекватну самооцінку та визначити стратегічні орієнтири фінансової діяльності. Результати кількісного аналізу дають можливість дістати відповіді на основні запитання стратегічного управління: позиція банку нині і його бажана майбутня позиція. В такому разі відповіді формулюються у вигляді конкретних числових значень фінансових показників.

Інструментом реалізації фінансової стратегії банку служать бюджети -- плани проведення банківських операцій (за обсягами, тривалістю, структурою) з урахуванням майбутніх доходів і витрат банку в цілому та його окремих структурних підрозділів. Бюджети формуються з огляду на фактичні значення фінансових показників з орієнтацією на стратегічні цілі та завдання банку у фінансовій сфері.

У процесі створення бюджетів загальна фінансова стратегія банку деталізується через низку конкретних стратегій, спрямованих на розроблення стратегічних рішень у визначеному сегменті фінансової діяльності банку. До конкретних фінансових стратегій належать такі:

нарощування капітальної бази банку;

розширення депозитної бази;

кредитування;

інвестування;

стратегії розвитку інших (факторингових, лізингових, розрахункових, операцій з пластиковими картками тощо) фінансових операцій банку.

Зазвичай конкретні фінансові стратегії банку нерівнозначні, а тому можуть мати ієрархічну підпорядкованість, яка відображається у структуруванні бюджетів. Періодичний контроль за виконанням бюджетів дає можливість виявити відхилення від запланованого сценарію та коригувати план або стратегію діяльності банку.

Створення фінансових планів відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджментові банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей і потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів. Здебільшого цей процес має ітеративний характер, коли плани декілька разів уточнюються, коригуються, узгоджуються. Розроблення фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішим порівняно з першим варіантом і забезпечує широке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих результатів діяльності.

Одним із прийомів, що забезпечує узгодження взаємозв'язків окремих результативних фінансових показників банку та дозволяє визначити цільові рівні прибутковості, є методика декомпозиційного аналізу власного капіталу (модель Дюпона). Цей підхід досить універсальний і застосовується як зовнішніми, так і внутрішніми користувачами, що дозволяє керівництву банку оцінювати діяльність кредитної установи за тими самими критеріями, за якими її оцінюють зовнішні аналітики. Тому декомпозиційний аналіз власного капіталу має важливе значення саме для стратегічного управління фінансами банку.

Методика декомпозиційного аналізу дозволяє дослідити залежність між показниками прибутковості і ризику банку та виявити вплив окремих чинників на результати його діяльності.

У методиці декомпозиційного аналізу прибутковість банку оцінюється показниками ROE (прибутковість капіталу) та ROA (прибутковість активів), а показником ризику банку служить мультиплікатор капіталу.

Показник мультиплікатора капіталу (МК) -- це відношення середніх активів (А) до власного капіталу банку (К):

. (1.1)

Що вищим є значення мультиплікатора капіталу, то вищим буде й ризик.

Спираючись на формули розрахунку показників ROA та ROE (1.3 і 1.4) та скориставшись прийомом розширення факторної моделі, отримують фундаментальну залежність між прибутком і ризиком.

Отже:

, (1.2)

після перегрупування:

, (1.3)

або

. (1.4)

Таким чином, залежність між прибутком і ризиком описується моделлю:

ROE = ROA · МК. (1.5)

Ця формула вказує на взаємозв'язок прибутку із джерелами формування банківських ресурсів, а точніше -- зі співвідношенням власних та залучених коштів. Що вищий прибуток, то ризикованішою має бути структура банківського балансу за інших однакових умов.

Якщо ефективність роботи банку знижується, то для забезпечення бажаного рівня прибутковості капіталу необхідно погодитись на вищий ризик -- збільшити відношення активів до капіталу. Це означає, що навіть банк із невисоким показником прибутковості активів може досягти відносно високого рівня прибутковості капіталу за рахунок максимально можливого використання боргових зобов'язань.

На наступному етапі проводять поглиблений аналіз (власне аналіз Дюпона), розклавши прибутковість активів (ROA) на показник чистої маржі прибутку та коефіцієнт дохідності (або використання) активів. Чиста маржа прибутку (NPM) є відношенням чистого прибутку до валових доходів банку. Коефіцієнт дохідності активів (EA) розраховується як відношення валових доходів до сумарних активів банку. Тоді отримаємо залежність:

(1.6)

або

. (1.7)

Підставивши (1.7) у формулу (1.5), дістанемо модель:

ROE = NPM · EA · МК (1.8)

або

. (1.9)

На завершальному етапі аналізують чинники, які вплинули на маржу прибутку та дохідність активів. До них належать валові доходи, операційні витрати та структура активів банку. Мета такого аналізу полягає у виявленні причин неефективної роботи банку та пошуку резервів підвищення чистого прибутку. Чистий прибуток банку розкладається на доходи та витрати. Надалі вивчається динаміка різних складових доходів (процентних, комісійних, торгових, інших) і витрат банку (процентних, операційних, податкових платежів). Для досягнення порівнянності даних за різні періоди й аналогічних показників діяльності інших банків використовують відносні показники, такі як структура, темпи приросту та ін. У такий спосіб банк дістає відповідь на останнє запитання стратегічного управління: як досягти бажаного фінансового стану та реалізувати намічені цілі.

Для формулювання чіткої та реалістичної фінансової стратегії банку описової моделі, розробленої у процесі стратегічного планування, недостатньо, адже у сфері фінансів слід спиратися на конкретні числові значення фінансових показників. Порівняльний аналіз фінансових показників, зокрема таких узагальнюючих, як прибутковість і ризик, з аналогічними показниками діяльності інших банків, із середніми значеннями по банківській системі в цілому чи по групі банків, або з найліпшими показниками галузі дозволяє банку сформувати адекватну самооцінку та визначити стратегічні орієнтири фінансової діяльності.

Інструментом реалізації фінансової стратегії банку служать бюджети - плани проведення банківських операцій з урахуванням майбутніх доходів і витрат банку в цілому та його окремих структурних підрозділів. Бюджети формуються з огляду на фактичні значення фінансових показників з орієнтацією на стратегічні цілі та завдання банку у фінансовій сфері.

До конкретних фінансових стратегій належать такі:

нарощування капітальної бази банку;

розширення депозитної бази;

кредитування;

інвестування;

стратегії розвитку інших фінансових операцій банку.

Зазвичай конкретні фінансові стратегії банку нерівнозначні, а тому можуть мати ієрархічну підпорядкованість, яка відображається у структуруванні бюджетів. Періодичний контроль за виконанням бюджетів дає можливість виявити відхилення від запланованого сценарію та коригувати план або стратегію діяльності банку.

Створення фінансових планів відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджментові банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей і потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів.

Одним із прийомів, що забезпечує узгодження взаємозв'язків окремих результативних фінансових показників банку та дозволяє визначити цільові рівні прибутковості, є методика декомпозиційного аналізу власного капіталу (модель Дюпона). Цей підхід досить універсальний і застосовується як зовнішніми, так і внутрішніми користувачами, що дозволяє керівництву банку оцінювати діяльність кредитної установи за тими самими критеріями, за якими її оцінюють зовнішні аналітики.

Методика декомпозиційного аналізу дозволяє дослідити залежність між показниками прибутковості і ризику банку та виявити вплив окремих чинників на результати його діяльності.

У методиці декомпозиційного аналізу прибутковість банку оцінюється показниками ROE (прибутковість капіталу) та ROA (прибутковість активів), а показником ризику банку служить мультиплікатор капіталу.

Схематично логічно-структурну модель декомпозиційного аналізу власного капіталу комерційного банку, орієнтовану на загальновживані у вітчизняній практиці підходи до групування банківських доходів і витрат, показано на рис.2.2

Рис.2.2 Логічно-структурна схема декомпозиційного аналізу власного капіталу банку.

В організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямками діяльності -- планування маркетингу, кредитних операцій, довірчих операцій тощо. Такий підхід дозволяє залучити до розробки планів висококваліфікованих фахівців, консультантів, експертів, адже від рівня підготовки кадрів значною мірою залежить якість плану. Нереальний та непрофесійно складений план може заподіяти більше шкоди, ніж користі, тому важливо залучити до планування професіоналів.

Принциповою є вимога відокремленого та незалежного функціонування планового управління. Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувались лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директорові). У свою чергу, менеджмент банку має взяти на себе функцію забезпечення реалізації банківських планів. Без такої підтримки система планування не зможе довго існувати, оскільки планові підрозділи не наділені достатніми повноваженнями і засобами впливу на інші організаційні одиниці.

Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проблема може вирішуватися по-різному. Одні банки передають функцію контролю за планом аудиторським підрозділам, інші створюють з цією метою спеціальний підрозділ, який аналізує всю інформацію, інформує менеджмент про відхилення, їх причини та наслідки і безпосередньо підпорядковується вищому керівництву банку.

Отже, менеджмент банку безпосередньо не здійснює планування. Його функції зводяться до визначення пріоритетів розвитку, затвердження та контролю за виконанням стратегічних планів. Але ефект від впровадження системи банківського планування буде тільки тоді, коли вище керівництво банку почне розглядати її як необхідний елемент своєї політики.

У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не стало обов'язковим, хоча великі банки останнім часом (2--3 роки) активно використовують цей механізм у своїй діяльності. Причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру повільного впровадження планування в роботу банків кілька. Достатньо високі доходи від банківської діяльності порівняно з міжнародним рівнем давали змогу українським банкам успішно функціонувати і без застосування складних методів управління, у тому числі й планування. Сучасний етап розвитку характеризується загальним зниженням дохідності банківських операцій, загостренням конкуренції на внутрішньому ринку, що спонукає банки до пошуку нових джерел одержання прибутку. Суттєву допомогу в цьому може надати запровадження системи планування.

Минуле десятиріччя характеризувалось цілим рядом економічних потрясінь, що відбувалися в Україні: гіперінфляція, спад виробництва, криза неплатежів, розрив економічних зв'язків, кризовий стан економіки в цілому. Звичайно, створення довгострокових планів за таких умов стає проблематичним, оскільки план будується на прогнозі, зробити який у даній ситуації неможливо. Як показала практика, найпесимістичніші прогнози не змогли передбачити реальної ситуації.

Однією з причин відмови банків від використання такого механізму як планування стало те, що система планування взагалі і стратегічний план зокрема не можуть бути скопійовані. Будь-який банк має індивідуальні особливості, пов'язані з організаційною структурою, системою цінностей, внутрішньою культурою, кадровим складом, обраною системою та методами керівництва. Усі ці чинники потребують адаптації системи планування до конкретних умов. У свою чергу ця проблема ускладнюється відсутністю досвіду стратегічного менеджменту в банківській сфері та відповідно підготовлених фахівців. Негативний вплив на процес упровадження планування в роботу банків справляє заформалізований підхід до розробки планів, що панував за радянських часів, коли виконання плану перетворювалося на основну мету діяльності організації.

Проте банки, які навіть за таких складних умов зважаться на перехід до системи планування, матимуть безперечні переваги, оскільки першими освоять техніку розробки, коригування та виконання планів. Це дасть їм змогу на момент становлення ринкових відносин зайняти достатньо міцні позиції щодо своїх конкурентів. Своєчасне усвідомлення необхідності планування дозволяє зробити процес упровадження безболісним та провести його з найменшими витратами коштів і часу. Проблеми організації системи планування в банку рано чи пізно постануть перед менеджментом, тому доцільно зробити це швидше, не очікуючи негативних проявів, пов'язаних з відсутністю чітко налагодженої системи. Якщо західні банкіри вчилися планувати у промисловців, то завдання вітчизняних менеджерів у цьому розумінні полегшується -- вони мають змогу скористатися уже набутим у світі значним досвідом банківського планування.

Оскільки кожен банк є ланкою банківської системи країни, то результати його діяльності треба розглядати в контексті загальних тенденцій розвитку системи. Для з'ясування позицій окремого банку й обґрунтування цільових рівнів прибутковості застосовують порівняльний аналіз. Вибір бази порівняння певною мірою залежить від стратегічних цілей банку. Якщо стратегічна мета полягає у завоюванні лідерства в групі, до якої належить банк, то порівнювати слід з банками, котрі мають найліпші фінансові показники в тій самій групі. Якщо стратегічною метою є розширення банківської діяльності та ресурсної бази і перехід до вищої (за обсягом активів) групи банків, то слід порівнювати власні позиції банку із середніми значеннями показників тієї групи, до якої банк має намір увійти.

1.3 Основні моделі планування фінансової діяльності банку

Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємству, закріпити завойовані їм позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинний бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.

Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.

Перша фаза - фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.

Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 - 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.

Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важке пророчити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.

Третя фаза - концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.

Четверта фаза - стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попереднього фазам, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвитих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми:

Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставляться мети. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації.

Загальна стратегічна модель Портеру.

М. Портер виділяє три базові стратегії бізнесу:

лідерство у витратах (собівартості продукції);

диференціація продукції;

фокусування (концентрація).

Стратегія лідерства у витратах спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на деякі важливі елементи чи товару послуги і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами. Ціль полягає в тім, щоб підтримати переваги перед конкурентами по витратах і одержувати більше прибутку. При цьому продукція може продаватися по більш низьких цінах, щоб «відбити» покупців у конкурентів, або по поточним ринкових цінах, але в цьому випадку фірма має можливість направляти більше засобів на маркетинг і збут.

Диференціація чи продукції, іншими словами, відокремлення товару на ринку означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування. Потенційною основою диференціації продукції є фактори, що підвищують цінність продукції для покупця, у тому числі психологічна задоволеність. При диференціації продукції собівартість підвищується, але витрати мають другорядну роль, тому що компенсуються, як правило, за рахунок установлення більш високих цін. Тим самим диференціація продукції дозволяє ухилитися від цінової конкуренції, «розійтися» з конкурентами по різних ринкових сегментах.

Для успішної реалізації даної стратегії підприємство повинне ретельно вивчити потреби і поводження споживачів, щоб зрозуміти, що вони вважають важливим і коштовної, за що готово платити. Потім з урахуванням отриманих результатів підприємство повинне додати своєї продукції одну чи кілька відмітних характеристик. Конкурентна перевага виникає, коли покупці віддають перевагу тим товарним характеристикам, якими підприємство наділяє свою продукцію.

Коли стратегії мінімізації витрат і диференціації продукції на масовий ринок, вони називаються лідерством у витратах і диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії націлені на ринкову нішу, вони називаються фокусуванням.

Стратегію фокусування, чи вузької спеціалізації, можна визначити як вибір обмеженої по масштабах сфери господарської діяльності з різко обкресленим колом споживачів. Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частини товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності.

Виділяють два напрямки фокусування: у межах обраного сегмента ринку фірма намагається досягти переваги у витратах, або підсилює диференціацію продукції, або здійснює те й інше.

Стратегія фокусування спрямована на забезпечення переваг перед конкурентами у відособленому, часто єдиному сегменті ринку. При цьому основу стратегії складає особлива спрямованість діяльності підприємства і рівень кваліфікації його персоналу, що дозволяють успішно обслуговувати ринкову нішу.