Курсова робота

на тему:

Особливості бюджетування в банку

ЗМІСТ

Вступ

1. Бюджетування як складова фінансового планування в банку

2. Види і функції бюджетного планування в банку

3. Системи та методи бюджетного планування за їх видами

4. Ретроспективний аналіз і напрямки удосконалення складання бюджетів в банку

Висновки

Список літератури

Вступ

Українські банки, відчуваючи негативні наслідки світових і внутрішніх економічних процесів в умовах зниження обсягів ресурсів і доходів та зростання витрат, мають гостру необхідність в підвищенні ефективності системи управління та її основного елемента - фінансового планування.

Добре сформована система бюджетування в комерційних банках, що діють на теренах України, набуває особливого значення. На сучасному етапі розвитку комерційних банків та гострої конкуренції між ними вона вкрай потрібна.

Упровадженню технології бюджетування все більше комерційних банків приділяють значну увагу. Це обумовлено насамперед тим, що протягом певного часу банки розвивалися спонтанно, використовуючи породжені розвалом Радянського Союзу можливості для швидкого збагачення. В такій ситуації виробилася хибна думка, що банк може обходитись мінімальною кількістю аналітичних досліджень, інструментів автоматизації та обґрунтованого планування. Однак криза 1998 року переконливо довела, що до певної міри убезпечити банки від банкрутства може чітке планування, оперативний контроль за виконанням управлінських рішень структурних підрозділів, розподіл відповідальності між ними, тобто ефективна система бюджетування.

1. Бюджетування як складова фінансового планування в банку

Ключовим показником рівня менеджменту банківської установи є розвиненість і якість планування. Планування - це інструмент управління, який охоплює всі аспекти банківської діяльності. Але, щоб скористатися ним, керівництво мусить визнати, що планування необхідне для життєздатності банку. Для багатьох керівників ціною усвідомлення цього факту стали невикористані можливості, недоотримані доходи, фінансові втрати.

Планування - це встановлення цілей і визначення шляхів їхнього досягнення. Довгострокове планування передбачає складання стратегічного плану розвитку суб'єкта, в якому формулюються фундаментальні орієнтири діяльності, модель існування банку. [10]

Планування починається з формулювання мети, якій має підпорядковуватися діяльність установи. Ця перша складова стратегії розкриває бачення керівництвом того, яким банк повинен стати в ідеалі. Мета розробляється керівництвом банку на підставі їхнього знання сильних і слабких аспектів установи, а також знання навколишнього середовища. Виходячи з цього формулюються стратегічні цілі, які розкриваються у політиці і бізнес плані.

Під стратегією управління мається на увазі напрям і спосіб використання коштів для досягнення поставленої мети. К цьому способу відповідає набір правил і обмежень для прийняття рішень. Наявність стратегії дає змогу сконцентрувати зусилля на варіантах рішень, які не суперечать прийнятій стратегії, і відкинуті всі інші варіанти. Після досягнення поставленої мети стратегія як напрям припиняє своє існування. Нові цілі ставлять завдання розробки нової стратегії.

Основний принцип фінансового менеджменту полягає в тому, що максимізація вартості акціонерного капіталу є ключовим пріоритетним завданням. Усі банки - це корпорації, акціонери яких зацікавлені в зростанні вартості акціонерного капіталу і доходу за ним. Якщо цього не відбувається інвестори можуть забажати позбутися акцій і тоді банк відчуватиме труднощі при залученні нового капіталу для забезпечення свого зростання в майбутньому. Тому очевидно, що банківські менеджери мають прагнути максимізувати вартість акціонерного капіталу при збереженні прийнятного рівня ризику за своїми операціями.[8]

Для країн з перехідною економікою типовими є проблеми, пов'язані з поширенням інсайдерських відносин. При цьому банки іноді виконують функцію фінансової ланки у ланцюгу споріднених структур. Завданням банку є максимальне задоволення інтересів групи у межах якої він функціонує. Питання полягає у тому, чи не існує фінансової загрози коштам сторонніх інвесторів і як довго інтереси групи не збігатимуться з інтересами клієнтів ? Небезпека таких банків - у практичній неможливості реальної оцінки їх діяльності у наслідок відсутності достовірної інформації про ступінь прийнятого ризику за операціями.

Нині для багатьох українських банків основною метою є виживання. Наповнення стратегії залежить від конкретних проблем, спричинених недостатньою капіталізацією, незадовільною якістю кредитного портфеля, марнотратною поведінкою.

Отже, найважливішими показниками будь-якого банку є прибутковість і ризик. Завдання комерційного банку, як і інших підприємницьких структур, - максимізація вартості коштів, вкладених акціонерами, при збереженні прийнятного рівня ризику. Це завдання складне, і поступово його розв'язання передбачає, що банківська установа має перебувати у постійному пошуку нових можливостей подальшого зростання, підвищення прибутковості й ефективнішого планування і контролю.

Фінансове і бюджетне планування є частиною планування, яке створює уявлення про банк і перспективи його розвитку.

Шляхом фінансового планування і бюджетування здійснюється деталізація довгострокового плану, що в межах загальної стратегії і тактики визначає завдання на коротші терміни в кількісному вираженні.

Фінансовому плануванню передує поглиблений внутрішній аналіз фінансового стану банку, фінансових результатів його діяльності та ефективності операцій і заходів, що проводяться.

Фінансовий план банку складається за формою згідно з додатком на кожен наступний рік з поквартальною розбивкою і відображає очікувані фінансові результати в запланованому році.

Фінансовий план банку повинен забезпечувати отримання балансового прибутку, розмір якого не може бути менше ніж прогнозний показник поточного року, розрахований на базі фактично досягнутих показників І кварталу поточного року та прогнозних показників ІІ, ІІІ і ІV кварталів поточного року. Фінансовий план банку також містить довідкову інформацію щодо фактичних показників минулого року.

У разі зменшення балансового прибутку та збільшення операційної рентабельності порівняно з прогнозними показниками поточного року банк обов'язково подає також обґрунтування причин такого зменшення та збільшення відповідно. До проекту фінансового плану банку додається аналітична довідка, щодо показників фінансового плану з обов`язковим порівнянням показників з двома попередніми роками. [6]

Контроль за своєчасним складанням фінансових планів банків, а також за виконанням показників затверджених фінансових планів банків здійснює Спостережна рада банку. Відповідальність за достовірність та обґрунтованість планування окремих показників несе керівник банку.

2. Види і функції бюджетного планування в банку

Планування банківської діяльності є ключовою функцією управління в процесі прийняття рішень банком з метою підвищення його конкурентоспроможності і ефективності діяльності.

Оскільки управління банком складається з двох підсистем - управління фінансами та управління персоналом, то для цілей процесу планування слід виділити окрему складову - фінансове планування. Фінансове планування має велике значення для практики внаслідок того, що воно є детальним плануванням основної діяльності банку і його результати мають чітку кількісну оцінку.[4]

Фінансове планування є частиною загального процесу планування, яке включає:

· стратегічне планування розвитку банку в частині визначення концепції його розвитку та формування стратегічних цілей;

· тактичне планування в частині складання бізнес-планів;

· оперативне планування у частині встановлення конкретних завдань щодо досягнення стратегічних і тактичних цілей.

У вітчизняній банківський практиці поняття “фінансове планування” пов'язують з оперативним (короткостроковим) плануванням.

У зарубіжній практиці оперативне фінансове планування визначають, як правило, поняттям “бюджетування”, що походить від англійського терміна “budgeting”. У сучасній вітчизняній науковій літературі і практиці термін “оперативне фінансове планування” трактується як синонім терміна “бюджетування”.

Бюджет банку - це фінансовий документ, який визначає джерела формування доходів і витрат та фіксує фінансовий результат діяльності банку.

Бюджетування в банку - це управлінська технологія, яка поєднує процес оперативного фінансового планування, обліку і контролю операцій банку.

Існує безліч класифікацій бюджетів банку. Розглянемо найвідоміші з них (див. табл. 1).

Як бачимо, існує велика кількість різних підходів до бюджетування в банку, що істотно розрізняються за різними критеріями. Кожен з них має певні переваги та недоліки порівняно з іншими, тому неможливо назвати той чи інший тип бюджетування найкращим.

Класифікація бюджетів банку [15]

Класифікаційна ознака	Вид бюджету	Сутність
За кількістю можливих сценаріїв	Фіксовані (fixed чи static)	Жорстко заданий і зафіксований план, виконання якого є обов'язковим незалежно від змін економічних умов
	Гнучкі (flexible)	Наявність безлічі сценаріїв виконання бюджету або регламентованих змін початкового плану, що набувають сили з настанням певних подій (наприклад, різкого падіння курсу національної валюти чи кризи ліквідності)
За способом побудови	Послідовні бюджети (incremental budget або continuous budget)	План бюджету наступного періоду розробляється на основі бюджету попередніх періодів шляхом екстраполяції або внесення різних коректив. Для коригування використовуються такі показники, як коефіцієнт зростання кількості співробітників, зростання курсу різних валют, розширення клієнтської бази, тощо
	Бюджети з нуля (zero based budget)	Бюджетний план за підрозділами складається «з чистого листа», без урахування планових і фактичних даних минулих періодів
За строками	Короткострокові (високодеталізовані)	Строком до одного місяця
	Довгострокові (низькодеталізовані)	Строком до одного року

Бюджет банку представлений, насамперед, бюджетом активів і пасивів (БАП), бюджетом доходів і витрат (БДВ), бюджетом руху грошових коштів (БРГК) і кошторисом капітальних вкладень, їх характеристику наведено в таблиці 2.

Бюджетування -- це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання бюджетів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрішньобанківського управління.

Процес бюджетування, як частина системи фінансового планування в банку, складається з трьох етапів:

1. складання планового бюджету банку;

2. облік фактичного виконання бюджету банку;

3. контроль та аналіз результатів виконання бюджету.

Технологія планування показників бюджету банку [15]

Показник	Технологія планування
Бюджет активів і пасивів (БАП)
Обсяг залучених або розміщених коштів	Планування здійснюється на основі прогнозів залучень/ розміщень відповідних підрозділів, складених на основі укладених та запланованих контрактів, виходячи з видів ресурсів, строків і середніх ставок
Бюджет доходів і витрат (БДВ)
Планування процентних доходів і витрат	Планування здійснюється на основі прогнозних обсягів та видів операцій підрозділу, значень залучених і розміщених ресурсів за їх видами, строками та середніми ставками
Планування трансфертних доходів і витрат (тільки для центрів прибутку і бізнес-напрямків)	Планування здійснюється на основі прогнозних значень ресурсів, що передаються Казначейству для розміщення або залучених від нього за ставками, установленими Казначейством
Планування комісійних доходів і витрат	Планування комісійних доходів і витрат може здійснюватися такими двома способами: 1) на основі прогнозних обсягів відповідних операцій з урахуванням їх збільшення або зменшення порівняно з попереднім періодом; 2) на основі планування величини тарифів на деякі послуги, у тому числі за запланованими до впровадження новими видами послуг клієнтам. Аналогічно плануються інші непроцентні доходи і витрати (операцій з цінними паперами і валютними цінностями та ін.)
Планування витрат на персонал (зарплата, премії, податки тощо)	Планування здійснюється з огляду на прогноз і зміни чисельності персоналу за посадовими категоріями
Експлуатаційні та адміністративно-господарські витрати за статтями	Планування здійснюється на підставі фактичних значень за попередній період з урахуванням можливої їх зміни
Бюджет руху грошових коштів (БРГК)
Потік коштів від операційної діяльності	1) потік доходів/витрат від операційної діяльності: - процентні доходи і витрати; - комісійні доходи і витрати; - доходи і витрати від операцій у валюті, з дорогоцінними металами і цінними паперами; 2) потік коштів із залучення і розміщення ресурсів: - міжбанківські кредити; - валюта і дорогоцінні метали; - цінні папери; - кредити і депозити юридичних і фізичних осіб; - залишки на рахунках клієнтів
Потік виплат за податками	Планування здійснюється на основі: - планових доходів (вихідні дані з БДВ); - планового фонду оплати праці (вихідні дані з БДВ); - вартості обладнання і фондів (вихідні дані з БАП); - кількості машин на балансі (позасистемні дані); - інших базових ставок для розрахунку планових податків
Потік коштів від неопераційної діяльності	- витрати на персонал; - експлуатаційні й адміністративно-господарські витрати; - купівля/продаж основних засобів
Потік коштів від фінансової діяльності: - розподіл прибутку; - емісія акцій	Планування здійснюється на основі: - плану розподілу прибутку; - плану емісії

Бюджетування як управлінська технологія включає три складові: методику, організацію та автоматизацію бюджетування.

Основою процесу бюджетування, є визначення його об'єктів.

Залежно від того, до якої групи належать операції банку (активні, пасивні чи розрахункові), існують різні підходи до їх фінансового планування. Але в будь-якому випадку, це планування здійснюється за двома основними складовими - обсяг та ціна.

Бюджетування вимагає побудови такої організаційно-фінансової структури банку, яка забезпечує формування бюджетних параметрів і контроль бюджетного процесу. Це завдання передбачає створення в банку фінансової структури, яка являє собою сукупність сфер фінансової відповідальності, що є об'єктами бюджетування і поділені між структурними підрозділами банку.

Складовими елементами фінансової структури банку є центри фінансового обліку, які поділяються на три типи: центри управління, центри прибутку, центри витрат (процесінг-центри, сервіс-центри). Вищим рівнем фінансової структури банку є “бізнеси”. Бізнес - сукупність центрів фінансового обліку, які належать до технологічно самостійного сегмента. [4]

Процес складання планового бюджету повинен поділятися на чотири етапи:

1. визначення керівництвом основних напрямів діяльності банку;

2. підготовка бюджетними центрами своїх бюджетів;

3. проведення керівництвом аналізу і перевірки пропозицій за бюджетами, наслідком яких є коригування бюджетними центрами своїх бюджетів відповідно до рекомендацій керівництва;

4. затвердження бюджетів.

Перший етап - визначення керівництвом основних напрямів діяльності банку - обов'язково включає такі чотири складові:

1. визначення орієнтирів діяльності банку в цілому;

2. визначення планових значень макроекономічних показників (аналіз зовнішнього середовища);

3. визначення орієнтирів за основними напрямами діяльності;

4. визначення внутрішніх нормативів, у тому числі щодо не операційної діяльності.

Найважливішим етапом у процесі складання бюджету банку є підготовка бюджетними центрами банку планових бюджетів, до яких входять операційний бюджет, фінансовий бюджет та інвестиційний бюджет.

Складовими операційного бюджету банку є Бюджет продуктів, Бюджет трансфертів, Кошторис адміністративних витрат та Бюджет доходів і витрат.

Необхідною умовою бюджетування в банку є впровадження трансфертного ціноутворення, яке передбачає встановлення внутрішніх цін на фінансові ресурси, за якими останні будуть розподілятися між "бізнесами", що забезпечує можливість планування і контролю фінансових результатів їх діяльності.[5]

Відмінна риса операційного бюджету банку - це складання Бюджету трансфертів.

За допомогою бюджету трансфертів у розрізі груп строковості складається план розміщення ресурсів для бюджетних центрів, які їх залучають, і план залучення для тих, що їх розміщують. Бюджет трансфертів дає можливість створити в банку в межах фінансової структури центри прибутку, а не суто центри доходів і центри витрат, а також дає змогу більш адекватно відобразити реальну роботу "бізнесів" порівняно із середньо ринковими показниками.

Операційні бюджети, які складають "бізнеси", сервіс-центри і центри управління, відрізняються один від одного. До складу операційних бюджетів сервіс-центрів і центрів управління включається тільки Кошторис адміністративних витрат.[5]

Для прийняття ефективних управлінських рішень топ-менеджменту необхідно в режимі реального часу отримувати інформацію про фактичне виконання бюджету банку. Це забезпечується впровадженням управлінського обліку з метою накопичення, обробки і використання інформації щодо фактичного обліку виконання бюджету в розрізі фінансової структури банку.

3. Системи та методи бюджетного планування за їх видами

Система фінансового планування повинна ґрунтуватися на завданнях, поставлених перед банком, стратегії і тактиці їхнього виконання. Таким чином, фінансове планування забезпечує:

визначення конкретних фінансових показників для досягнення стратегічних цілей і тактичних завдань банку;

чітке бачення проблем і перешкод, що виникають у міру перетворення в життя стратегії і тактики банку;

вироблення нових тактичних шляхів для досягнення стратегічних цілей;

ефективне оперативне планування. Фінансові плани є інформаційною базою для оперативного планування і управління діяльністю банку. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність діяльності банку, прийняти оптимальні управлінські рішення щодо його подальшого розвитку;

координацію, кооперацію і комунікації. Якщо різні підрозділи або менеджери будуть діяти розрізнено, то шансів на досягнення загальних цілей буде дуже мало. Фінансове планування дає можливість уникнути анархії, узгодити інтереси і дії різних підрозділів та працівників банку;

створення основ для оцінки і контролю виконання. Оскільки фінансові плани відображають майбутню діяльність банку, то в міру здійснення цієї діяльності вони стають базою для оцінки діяльності менеджерів;

усвідомлення витрат на діяльність банку. Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати свої плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з їхнім виконанням. Менеджери не завжди усвідомлюють вартість своїх рішень. Бюджет допомагає їм краще зрозуміти, чого коштують ті чи інші дії, і знайти спільну мову при оцінці запропонованих проектів;

кількісне обґрунтування планів менеджерів. У процесі складання бюджетів менеджер має можливість порівняти витрати і переваги альтернативних напрямків, визначити найефективніші способи використання ресурсів;

мотивацію працівників через орієнтацію на досягнення цілей банку. Фінансове планування стимулює працівників банку на досягнення поставлених цілей за умови, що вони брали участь у розробці бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників. Планові і фактичні результати їхньої роботи можна також використати як основу для розробки плану матеріального і морального заохочення;

виконання вимог нормативних документів і контрактів. У
деяких випадках складання бюджетів передбачене законодавством або умовами контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються із держбюджету або за рахунок коштів спецфондів, мають складати бюджети в межах наданих коштів.[6]

Фінансове планування -- це процес, який забезпечує перетворення цілей, завдань банку і заходів щодо їхнього виконання в конкретні абсолютні та відносні показники і нормативи, відповідно до яких необхідно здійснювати управління банком у планованому періоді.

Продуктами фінансового планування і бюджетування є:

- фінансова модель і план банківських операцій;

- бюджет банку і бюджети структурних підрозділів;

- розрахунок прогнозних показників.

У фінансовій моделі та плані банківських операцій задаються планові обсяги операцій, доходи і видатки по них, що в остаточному підсумку дає можливість побудувати планові показники для балансу, звіту про прибутки і збитки, які є надійним засобом контролю за показниками діяльності банку в наступному році. У бюджеті передбачаються витрати капіталу, нові програми або проекти, плановані видатки і фінансові результати діяльності на наступний фінансовий рік як у цілому для банку, так і для окремих підрозділів. Основною відмінністю фінансової моделі від бюджету є те, що призначення фінансової моделі і плану банківських операцій -- докладніше відобразити джерела й обсяги планових доходів банку, в той час як завдання бюджету -- детально відображати видатки і капітальні затрати банку. Розрахунок прогнозних показників необхідний для оцінки дотримання банком нормативних вимог регулятивних органів і внутрішніх управлінських нормативів.

Фінансове планування і бюджетування здійснюється у двох напрямках.

Перший напрямок -- розробка показників, нормативів, лімітів для банку в цілому, із поділом за окремими видами банківських операцій.

Другий напрямок -- підготування функціональних планів і бюджетів, тобто бюджетів окремих підрозділів банку. Таким чином, підрозділ банку, для якого може бути складений окремий бюджет і передбачений контроль за його виконанням, є бюджетним центром або центром відповідальності.

Взаємозв'язок цих напрямків полягає в тому, що на основі бюджетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їхніх видатків за окремими видами банківських операцій. Це дає можливість визначити нормативну калькуляцію собівартості того чи іншого виду банківських операцій. На основі бюджетів усіх підрозділів складається зведений бюджет, фінансова модель і план робіт банку.[12]

Згідно 3 розділу Постанови НБУ «Про схвалення методичних рекомендацій щодо організації процесу формування управлінської звітності в банках України» від 06.09.2007 N 324 банки повинні впровадити процес регулярної підготовки стратегічних і фінансових планів, а також моніторингу результатів роботи за цими планами. Виконавчий орган банку має здійснювати нагляд за впровадженням цього процесу та ухвалювати плани і бюджети перед їх поданням органу управління банку для остаточного погодження.

Планування охоплює такі основні сфери:

а) корпоративні пріоритети банку;

б) аналіз ринку та конкурентів;

в) стратегічне бачення;

г) місію (визначає загальну мету з точки зору суспільної вигоди та стандарти поведінки в банку; на підставі місії розробляються цілі і завдання діяльності банку);

ґ) стратегічний середньостроковий план (макроплан для банку в цілому);

д) тактичні середньострокові плани (упровадження стратегічного середньострокового плану);

е) плани заходів, щорічні оперативні плани та бюджет;

є) контроль і моніторинг.

Фінансовий план і пов'язані бюджети (як частина загального плану) повинні визначати загальні фінансові цілі діяльності банку та більш докладні цілі центрів відповідальності банку.[10]

Бюджети мають бути достатньо докладними для визначення відповідальних за доходи і витрати.

Процес фінансового планування розпочинається після визначення виконавчим органом банку стратегічного плану, короткострокових і середньострокових цілей. Деякі з цих цілей наводяться у вигляді фінансових показників результату діяльності та безпосередньо визначають параметри фінансового плану. Інші цілі відображаються у фінансових показниках завдяки своєму впливу на плани.

На підставі фінансового плану розробляється бюджетний пакет банку, що складається з програмного бюджету і бюджетів за центрами відповідальності.

Програмний бюджет містить дані щодо активів і пасивів, доходів, витрат і ризиків, які передбачаються за видами діяльності та основними програмами банку. Такий бюджет також може бути згрупований, наприклад за видами продуктів, і відображати активи і пасиви, доходи, витрати та ризики за кожним видом (групою) продуктів.

Бюджет за центрами відповідальності визначає плани з орієнтацією на їх виконання центрами відповідальності. Якщо загальні витрати центрів відповідальності змінюються залежно від зміни обсягів діяльності, то бюджет за центрами відповідальності доцільно складати у вигляді змінного (гнучкого) бюджету, який показує заплановану величину витрат відповідно до різних рівнів обсягів діяльності.

Зведений фінансовий план являє собою сукупність фінансових планів (планів робіт і бюджетів) усіх підрозділів банку. Існує декілька підходів до складання фінансових планів.

Бюджети можуть складатися за допомогою таких методів [15]:

а) "знизу - вгору";

б) "згори - вниз";

в) комплексний метод.

Фінансовий план розробляється згори донизу і знизу вгору. Якщо процес іде згори донизу, фінансові й оперативні завдання розробляє керівництво банку, виходячи з необхідних результатів. Потім окремі підрозділи подають свої бюджети, де вказують, як саме вони планують досягти намічених показників. Такий підхід особливо ефективний, коли установа мусить швидко реагувати на зміни зовнішніх умов або якщо перед нею стоїть завдання перебудувати свої дії так, щоб зберегти чи максимізувати прибутковість операцій. При підході знизу вгору окремі підрозділи подають свої плани для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку в межах загальних напрямків, розроблених вищим рівнем управління банку. Такий підхід ефективний в умовах налагодженої системи фінансового планування і стабільної роботи банку та забезпечує більше залучення персоналу до розробки кінцевих результатів діяльності. Спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб) складають плани в частині діяльності, за яку вони відповідають, потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління.

Метод складання бюджету "знизу - вгору" передбачає таку послідовність дій:

а) центри відповідальності складають бюджети щодо діяльності, яку вони здійснюють;

б) бюджети центрів відповідальності узагальнюються і координуються за послідовними рівнями ієрархічної структури банку.

У результаті має бути складений загальний бюджет банку в цілому.

Цей метод може застосовуватися, якщо структура банку забезпечує надійну комунікацію центрів відповідальності, а керівники нижчого та середнього рівнів здатні складати доречні та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

Метод складання бюджету "згори - вниз" передбачає складання вищим керівництвом бюджетів як по банку в цілому, так і за різними об'єктами управління, з мінімальним залученням керівників середнього і нижчого рівнів управління.[13]

Цей метод може застосовуватися в жорстко централізованих або невеликих банках, у яких немає великої кількості рівнів управління між вищим керівництвом і керівниками центрів відповідальності.

Комплексний метод складання бюджету передбачає таку послідовність дій:

а) вище керівництво встановлює стратегічні параметри та цілі;

б) центри відповідальності готують власні бюджети;

в) бюджети центрів відповідальності консолідуються фінансовою

службою та подаються вищому керівництву;

г) вище керівництво порівнює результат, що відображений у бюджеті, зі стратегічними цілями та в разі потреби повертає плани центрам відповідальності на доопрацювання доти, доки не буде досягнуто згоди стосовно плану.

Фінансовий план формується від досягнутого (через збільшення) або "з нуля".

Планування від досягнутого -- це складання планів на підставі фактичних результатів, досягнутих за попередній період. За такого підходу фактичні показники попереднього періоду використовуються як база для розрахунку планових показників. Планові показники розраховуються з певним приростом і коригуються з урахуванням змін в економіці, фінансовій політиці держави та інших нормативних актів. Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних видатків на розрахунки. Цей метод, завдяки його простоті, набув широкого практичного застосування. Але він має й недоліки: насамперед, не аналізується доцільність. видатків, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Це може призвести до того, що центрам відповідальності, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть бути додатково надані ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Планування "з нуля" -- це метод планування, за якого менеджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше. Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного центру відповідальності детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямків використання ресурсів. На відміну від попереднього, цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Проте він дорожчий, оскільки потребує значних затрат часу і коштів.

Комплексний фінансовий план розробляється на базі попередньо узгоджених між собою документів: фінансової моделі, плану руху капіталу, плану розробки та впровадження нових програм і проектів, плану банківських операцій, бюджету і розрахунку прогнозних показників.

Основними технологіями складання бюджету є:

а) ситуаційні плани (бюджети) - прогнозування песимістичної,

реалістичної і оптимістичної ситуації;

б) ітераційне планування - багаторазове узгодження бюджету на різних рівнях відповідальності (використовується в банках, які мають значну кількість філій);

в) планування (доходів і витрат) від досягнутого - складання бюджету на підставі фактичних результатів діяльності банку, досягнутих у попередньому періоді;

г) змінний (гнучкий) бюджет (складається, коли ситуація як у банку, так і в зовнішньому середовищі може різко змінитися).

Методики та формати, які використовуються у фінансовому плані, мають відповідати методикам і форматам, прийнятим у методологічній основі управлінського обліку та управлінській звітності, з метою сприяння проведенню порівняльного аналізу фактичних і запланованих даних, а також виявленню відхилень і привернення до них уваги членів виконавчого органу банку.

Під час розроблення стратегічного плану враховуються відкориговані плани, пріоритетні зміни в напрямах розвитку банку та його філій, їх потенційні можливості і перспективи.

Скоригований та затверджений фінансовий план і бюджет є додатком до стратегічного плану. Стратегічний фінансовий план не розписується за статтями доходів і витрат, а містить основні річні показники (наприклад, на наступні три - п'ять років).

Банку доцільно готувати поновлений прогноз результатів діяльності на періодичній основі. Прогноз має ґрунтуватися на поточних результатах діяльності на дату його складання та враховувати інші необхідні коригування на майбутні періоди.

Ефективне функціонування системи бюджетування можливо лише при наявності відповідного організаційного і сучасного інформаційно-аналітичного забезпечення з використанням автоматизованих систем.

Основою організаційного забезпечення бюджетування в банку є бюджетний регламент.

Бюджетний регламент - сукупність внутрішньобанківських документів та наказів, які описують порядок розроблення та складання бюджетів, учасників кожного етапу бюджетування (посада та підрозділ), дії кожного учасника (послідовність та терміни), джерела, строки та формати отримання та передання інформації.

Головне завдання бюджетного регламенту - забезпечення можливості контролювати хід складання та виконання бюджетів різних видів і рівнів управління. Для цього потрібно: 1) описати організаційний регламент (визначити суб'єктів бюджетного процесу, розділити між ними функції та посадові обов'язки та встановити порядок їх взаємодії на всіх етапах бюджетування), 2) створити часовий регламент (визначити бюджетний період у банку, строки підготовки бюджетів та строки, коли здійснюється контроль виконання бюджетів за певний бюджетний період).

Створення бюджетного регламенту повинно включати два етапи -- складання документів, необхідних для процесу бюджетування, та навчання персоналу роботі з бюджетними документами.

Контролювати процес бюджетування, не маючи достатніх автоматизованих засобів управління, неможливо, оскільки бюджетування --складна і багатомірна система, особливо в банках. Це передбачає використання у банку автоматизованих систем бюджетування.

Етапи побудови автоматизованої системи бюджетування в банку такі:

1) вибір автоматизованої системи бюджетування (АСБ);

2) упровадження АСБ;

3) оцінювання результатів упровадження АСБ.

Основні програмні продукти з бюджетування, які існують сьогодні на українському ринку: "Oracle Financial Analyzer", "Hyperion Planning", "Cognos Planning", "Bplan", "Контур Корпорация. Бюджет" та інші.

Узагальнивши практичний досвід, завдання автоматизації процесу бюджетування в банках можна звести до таких: скорочення часу обробки даних; забезпечення швидкого доступу до даних; можливість всебічного оперативного аналізу; підвищення надійності зберігання даних; можливість подання інформації в зручному вигляді; зниження “технічних” помилок персоналу.

4. Ретроспективний аналіз і напрямки удосконалення складання бюджетів в банку

Вагомий внесок у розроблення теоретичних і прикладних засад бюджетування у комерційному банку зробили вітчизняні та іноземні науковці.

Незважаючи на значні досягнення в теорії і практиці бюджетування існують розбіжності щодо тлумачення категорій бюджетування, недостатньо виокремлено його місце в управлінні банком, вимагають подальшого розроблення положення щодо вибору та застосування методів бюджетного планування, послідовності у розробленні бюджетів, контролювання їхньої ефективності тощо.

Нами поставлена задача розглянути методичні підходи до оцінювання ефективності бюджетування і визначити напрямки удосконалення бюджетного планування в комерційному банку.

Як було зазначено вище, традиційні підходи до формування бюджету банку полягають у формуванні плану доходів і витрат, прогнозного балансу і плану капітальних інвестицій. Процес бюджетування в комерційному банку супроводжується прогнозами ставок, курсів валют і цін на цінні папери [10].

Відповідно до ринкової кон`юнктури, дохідності фінансових інструментів, рівня зростання цін у тих чи інших сегментах фінансового ринку визначають прогноз напрямків розвитку банку.

У процесі бюджетування банку необхідно вирішити такі завдання:

врахувати в бюджеті можливі прибутки від капітальних інвестицій банку в розвиток нових фінансових інструментів;

за істотної зміни кон`юнктури ринку домогтися збалансованості бюджету, тобто збалансованості розвитку операцій банку, щоб не допускати істотного дисбалансу у структурі операцій і залежності від одного сегмента ринку, що має в даний момент найбільш сприятливу кон`юнктуру;

при зміні зовнішніх показників вийти на встановлений прогноз прибутку банку.

В Україні практично немає КБ, який би не складав у тій чи іншій формі бюджет, та чи завжди він за змістом відповідає своєму призначенню?

У багатьох комерційних банках в процесі бюджетування замість бюджету розвитку складають план капітальних вкладень. За цих умов інвестиції поділяють, у кращому випадку, на поточні та капітальні, які спрямовані на одержання у майбутньому банком доходів від нових його відділень чи нових видів операцій. Поточні інвестиції не включаються до бюджету розвитку. Щодо капітальних інвестицій, то під них складають бізнес-плани, де відбивається прогнозована динаміка розвитку нових операцій банку, нових його відділень і наростаючим підсумком прибуток (збиток) від операцій [13].

Ці бізнес-плани є основою для складання бюджетів розвитку. Об`єднуючи відокремлені бізнес-плани в консолідований бюджет розвитку, банк забезпечує корегування традиційного бюджету поточних фінансових операцій і плану капітальних вкладень. Причому в бюджеті розвитку банк може врахувати не тільки витрати капітального і поточного характеру, а і можливі доходи від упровадження нових напрямків його бізнесу. Таким чином, знижується навантаження на бюджет поточних фінансових операцій, тому що в багатьох банках зазвичай вважається, що план капітальних вкладень має цілком покриватися прибутком від виконання бюджету поточних фінансових операцій, що само по собі не зовсім правильно.

У період складання бюджету поточних фінансових операцій і бюджету розвитку аналітики та інші підрозділи банку прогнозують значення не тільки тих операцій, що здійснюються у даний час, але й визначають, де і які нові відділення доцільно відкрити, запровадити технології та які нові напрямки бізнесу розвивати [13]. Банк прогнозує, скільки в цілому витрат інвестиційного і поточного характеру він зможе здійснити, які поточні витрати будуть віднесені на нього і яким чином вони будуть покриватися. З огляду на це при розробці бюджетів стає необхідним упорядкування прогнозних даних. Щодо бюджету поточних фінансових операцій, вважаємо за доцільне звести в одну таблицю такі окремі прогнози:

прогноз середніх обсягів поточних операцій банку і їхньої внутрішньої структури, тобто середніх значень прогнозного балансу і співвідношення його статей;

прогноз середньозважених ставок процентних активів і пасивів і їхньої внутрішньої структури, що залежать від термінів та змінювання ставок;

прогноз оборотів операцій банку, які забезпечують банку надходження інших видів доходів і витрат, тобто прогноз непроцентних доходів і непроцентних витрат разом із прогнозом руху тарифів на послуги банку, курсів валют, цін на фондові базові активи непроцентного характеру (прогноз вартості торгового портфеля);

прогноз виробничих витрат загальнобанківського характеру, у які входить заробітна плата колективу банку, податки й інші види виробничих витрат.

Для складання плану капітальних витрат поточного характеру необхідно розробити прогноз придбання основних засобів і нематеріальних активів банку для підтримки його поточної діяльності. Аналогічно для спрощення розробки бюджету розвитку банку доцільно і необхідно звести в одну таблицю такі бізнес-плани:

бізнес-плани нових відділень банку, що містять капітальні вкладення, витрати поточного характеру та поточні доходи;

бізнес-плани впровадження нових технологій, що сприяють зростанню продуктивності праці, у тому числі капітальні вкладення, витрати поточного характеру й економію від зростання продуктивності;

бізнес-плани впровадження нових операцій банку, що містять капітальні вкладення в нові операції, витрати поточного характеру і доходи від нових операцій.

Повноцінним бюджетом банку є об`єднаний консолідований бюджет, зведений в один агрегований прогноз щодо доходів і витрат і один консолідований план капітальних інвестицій, що максимально враховує можливі аспекти розвитку банку.

У даний час на фінансовому ринку України спостерігається тенденція: зниження процентних доходів банків від традиційних депозитно-кредитних операцій. На кредитному ринку зростає конкуренція, пов`язана з тим, що найбільші компанії отримують кредити в банках-нерезидентах, оскільки там вони є значно довготривалішіми і дешевшими. Крім того, конкуренцію банківським кредитам складають випуски корпоративних облігацій, що знижує рівень доходів банків від традиційних банківських операцій. З іншого боку - бурхливо зростають ціни на фондові активи, незважаючи на відносно низьку ліквідність цього ринку, бурхливо зростає сектор корпоративних облігацій, де середній термін позик не менше трьох років, бурхливо розвивається ринок споживчих кредитів, що має серйозну перспективу для збільшення процентної маржі банків, і банки виходять на ринок активних роздрібних операцій, а звідси і бурхливе зростання філіальної мережі банків, що прагнуть захопити нові ніші в банківському бізнесі.

У цій ситуації у окремих банків спостерігаються глобальні зміни у структурі балансів, переваги вкладень універсальних банків або у цінні папери, або у споживче кредитування. Таким чином, одна частина банків стає залежною від знецінення активів у вигляді цінних паперів, а інша - від макроекономічної ситуації. Для того, щоб контролювати розвиток кожного виду операцій, його співвідношення з іншими видами доцільно було б умовно розділити банк не за підрозділами, а за укрупненими видами бізнесу. Тобто, формувати бюджет за трьома головними напрямками:

корпоративний банк, що здійснює традиційні банківські операції (депозитні та кредитні операції з обслуговування юридичних осіб, ведення поточних рахунків, надання касових послуг тощо). Корпоративний банк повинен мати свій бюджет та прогнози;

інвестиційний банк, що здійснює операції з цінними паперами (інвестиційні операції банку, брокерське обслуговування, андерайтингові послуги банку, вексельні операції, сек`юритизацію заборгованості клієнтів банку). Інвестиційний банк повинен мати свій бюджет, а відповідно і свої прогнози;

банк, що здійснює роздрібні операції (прийом внесків населення, надання споживчих кредитів, кредитів за пластиковими картками, автокредитів, іпотечних кредитів, здійснення переказів, комунальних платежів тощо). Цей банк теж повинен мати свій бюджет і свої прогнозні значення показників.

Ключову роль у цьому процесі відіграє казначейство банку, що проводить трансфертний перерозподіл ресурсів між цими трьома підрозділами банку.

Складаючи бюджет поточних фінансових операцій банку і визначаючи прогнозні значення цього бюджету, потрібно звертати увагу на співвідношення балансових статей, тобто на структуру балансу банку. З цією метою встановлюють обмеження (коефіцієнти питомої ваги), погоджують максимальні частки конкретних фінансових продуктів в операціях банку. Такий умовний поділ банку на три глобальних бізнеси з одного боку спрощує планування банку по підрозділах, оскільки не потрібно розробляти план по кожному підрозділу окремо), а з іншого - дає змогу збалансувати обсяги операцій банку в розрізі ринків, збалансовано розвивати і традиційні, і нові операції.

Для збереження внутрішньої ефективності діяльності банку при змінах як всередині банку, так і в зовнішньому середовищі доцільно здійснювати постійний контроль за операційною маржею, як за досягненням планового розміру так і фактичним її використанням.

Сутність такого методичного підходу до збереження ефективності діяльності банку полягає у встановленні «твердих» лімітів щодо використання операційної маржі. Ліміти слід встановлювати по кожному підрозділу. Маржу, що залишилася, направляти на покриття витрат центрального апарату управління банку, на які так само встановлено окремий ліміт використання, а решту прибутку розподілити між акціонерами.

Протягом звітного року в КБ повинні суворо дотримуватися лімітів використання операційної маржі. Разом з тим, якщо підрозділ банку отримав більшу маржу, то він може й використати більше і навпаки. У разі зменшення операційної маржі підрозділи мають розробити пропозиції, направлені на її зростання (можливо, запровадити технології підвищення продуктивності праці, нові напрямки банківських послуг, відкрити нові відділення, зменшити виробничі витрати). При цьому важливо не захопитися однією тільки економією виробничих витрат, так як у розвитку банку дуже важливо знайти резерви зростання операційної маржі. Система «твердих» лімітів використання операційної маржі є умовним договором між підрозділами банку і центральним апаратом управління - з одного боку та акціонерами банку - з іншого. [13]

Упровадження повсюдно системи «твердих» лімітів використання операційної маржі підрозділами і центральним апаратом управління банку є серйозною основою для стимулювання розвитку банку в цілому і його підрозділів. Поряд з абсолютними показниками оцінки внутрішньої ефективності діяльності банку розраховують відносні показники, які дозволяють більш глибоко її оцінити.

В усьому світі банки розраховують такий показник, як «прибутковість до капіталу» (Return on Equity - ROE) чи «прибутковість до активів» (Return on Assets - ROA).

При впровадженні банком системи трансфертного ціноутворення, розраховуючи цей показник, беруть до уваги наступне: вимоги до формування капіталу та його розподілу; визначення норми прибутку на капітал; оцінку діяльності підрозділу.

Слід наголосити, що останнім часом західні банки для оцінки ефективності своєї діяльності почали використовувати показник прибутковості з урахуванням ризику (RAROC). Iдея RAROC - відносити чистий прибуток від діяльності підрозділу, від продукту чи клієнта до ризику даної операції, а не до частки задіяного статутного капіталу (як у ROE) чи до частки операції в загальному портфелі активів (як у ROA). Цей показник визначають за формулою:

RAROC = ЧП / ЕК, (1)

де ЧП - чистий прибуток від банківських операцій;

ЕК - економічний капітал.

Ризик у грошовій формі виражається через економічний капітал (ЕК). Це частина активів банку, що міститься в найбільш ліквідній формі для покриття непередбачених втрат і називається «апетитом банку на ризик».

Сутність методології RAROC, розрахунку прибутковості з урахуванням ризику полягає у наявності розрахунку двох основних блоків: прибутковості і ризиків.

Розрахунок прибутковості. Прибуток у розрізі підрозділів, продуктів і клієнтів банку визначають на базі даних управлінського обліку та впровадження таких систем як: управління активами і пасивами, бюджетування для розподілу прямих доходів і витрат підрозділів; трансфертних цін для розподілу процентних доходів; розподілу накладних витрат.

Розрахунок ризиків. Традиційно системи управління ризиками в українських банках зорієнтовані винятково на захист від ризиків, тобто на встановлення і контроль лімітів по позиціях, контрагентах тощо. Мало які з українських банків серйозно займаються розрахунком економічного капіталу по ризиках. А цей факт може бути і лежить в основі того, що ризик-менеджмент розглядається, як чисто витратний підрозділ.

Коли на кожен підрозділ виділяється економічний капітал в рамках загального «апетиту банку на ризик», при складанні стратегічного плану підрозділи готують заявки на капітал, і ці заявки оцінюються за допомогою методології RAROC. Економічний капітал може розраховуватися на основі Рекомендацій Базельського Комітету з ринкових ризиків (Basel I) і по кредитних та операційних ризиках (Basel II). Найбільш оптимальний варіант розрахунку економічного капіталу по ризиках - своїм використання підходу, заснованого на внутрішній моделі, що рекомендується Базельським Комітетом. Відповідно до цього підходу, для розрахунку економічного капіталу враховують значення максимальних втрат по портфелю за заданий проміжок часу на заданому рівні ймовірності. Визначення ризик-факторів, тобто параметрів, що визначають вартість і ризикованість портфеля, здійснюється самим банком.

Розрахунок економічного капіталу по кредитних ризиках визначається за підходом, заснованому на внутрішніх рейтингах, що включають: побудову системи внутрішніх кредитних рейтингів, оцінку кредитоспроможності контрагентів і присвоєння їм рейтингів, визначення ймовірності дефолту для кожного з контрагентів, оцінку суми заборгованості контрагента в момент можливого дефолту, оцінку частки неповернення активів у випадку настання дефолту, термін погашення заборгованості.

Для розрахунку економічного капіталу по операційних ризиках використовуються наступні коефіцієнти: коефіцієнти ризику (середня сума, якою банк ризикує у випадку настання ризикової події, ймовірність настання ризикової події, величину збитків при настанні ризикової події).

Величина економічного капіталу розраховується множенням цих величин з урахуванням коригую чого коефіцієнта в розрізі бізнес-підрозділів, продуктів тощо.

До показників, які потрібно враховувати в процесі бюджетування в комерційному банку, відносять також показники, що використовуються для оцінки ефективності продажу банківських продуктів і обслуговування клієнтів в умовах конкуренції, - прибуток на одиницю реалізації банківського продукту та прибуток на одного клієнта. Ці показники є важливими для банку, оскільки вони дають змогу оцінити діяльність банківської установи з точки зору ефективності роботи з клієнтами та формування у них лояльності до банку. Показник прибутку на одного клієнта розраховується для великих клієнтів - індивідуально, для середніх і дрібних - в середньому, по клієнтському сегменту - як сума прибутків по всіх продуктах, реалізованих даному клієнту (за винятком витрат на індивідуальне обслуговування).

Дуже часто банки стикаються з проблемою оцінки ефективності фінансового планування та бюджетування у відділеннях та філіях [4]. Ключовими параметрами, які можуть охарактеризувати стан планування та управління мережею філій банку, є можливість прогнозування прибутковості філії. Останнє в першу чергу залежить від обґрунтованості бізнес-планів та бюджету філії. На нашу думку, обґрунтованість бюджетів філій може бути досягнута за дотримання встановлених вимог. Такими вимогами мають бути:

визначення переліку цільових показників під час розробки бюджету філії (обсягові показники реалізації на регіональному ринку банківських продуктів не повинні задаватись «згори»; більш ефективним буде визначення відносних показників прибутковості активів, рівня цін, пріоритетності впровадження окремих банківських продуктів);

при встановленні планових показників виходити із принципів об`єктивності та реальності (встановлення завищених планів і їх невиконання веде до дезмотивації банківських працівників);

уніфікація та стандартизація форм бізнес-планів філій в рамках розробки і виконання консолідованого бюджету банку. Наявність розробленого бізнес-плану філії повинно бути обов`язковою умовою її відкриття. Фінансова частина бізнес-плану має включати прогнозний баланс, план доходів та витрат, планові параметри поточної та повної окупності вкладень банку і витрат на його створення. При цьому повна окупність розраховується з коефіцієнтом дисконтування, встановленому на рівні, який враховує альтернативну дохідність вкладень банку;

використання замість тотального контролю за діяльністю філії системи лімітів за позиціями (ризиками);

централізація ризиків філії у казначействі.

Така політика банку по відношенню до своїх філій дозволить забезпечити ефективність процесу фінансового планування та контролю за виконанням бюджетів у філіях, сконцентрувавши функції керівника філії на її діяльності щодо удосконалення обслуговування клієнтів, розширення переліку послуг і банківських продуктів та управління прибутковістю.

Для забезпечення об`єктивності в процесі бюджетування у філіях банк повинен запровадити систему оцінки і порівняння ефективності результатів їхньої діяльності. Для цілей ранжування філій з урахуванням комплексу показників банком може бути використана система порівняльних рейтингів, створена на основі розрахунку індексу комплексної оцінки.