Система учета затрат по центрам ответственности

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева»

Факультет заочного и дополнительного образования

Кафедра бухгалтерского учета

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

на тему: СИСТЕМА УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Красноярск 2012 г.

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть. Система учета затрат по центрам ответственности

2. Практическая часть

2.1 Исходные данные

2.2 Расчетная часть

Заключение

Список литературы



Введение

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета "Стандарт-кост". Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, заключающейся в определении степени ответственности определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях ("стандарт-кост", "директ-кост" и учет затрат по " центрам ответственности ") обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий Шеремет А.Д. Управленческий учет.

Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности, в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.



1. Теоретическая часть

Система учета затрат по центрам ответственности

Учет и исчисление затрат являются ключевыми и особенно сложными элементами формирования и развития производственно-хозяйственного механизма предприятия в системе управленческого учета. Именно от их тщательного изучения и успешного практического применения зависит рентабельность производства, отдельных видов продукции, выявления резервов снижения себестоимости продукции, определение цен на продукцию, расчет экономической эффективности от внедрения новой техники, технологии, а также обоснование решений о производстве новых видов продукции и снятия с производства устаревших.

Затраты играют большую роль в деятельности организации. От величины затрат зависит финансовый результат от продажи готовой продукции, выполнения работ, услуг. Ведь финансовый результат определяют как разницу между выручкой от продажи продукции без вычетов, предусмотренных законодательством и затратами на ее производство и реализацию. Так как затраты, связанные с производством и продажей продукции, оказывают непосредственное влияние на себестоимость, перечень затрат строго регламентирован и заслуживает внимательного изучения.

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета "Стандарт-кост". Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, заключающейся в определении степени ответственности определенных лиц за результаты своей работы. Обосновывая необходимость организации такой системы учета в 1952 г., он писал, что учет по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. бухгалтерский учет затрата центр ответственность

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности - система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат - организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня - бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает.

Центр ответственности - это структурное подразделение организации, по которому аккумулируется информация о его деятельности; отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений, на которые может повлиять руководитель центра. Его также называют центром подотчетности. Каждый центр ответственности возглавляет руководитель (менеджер). Система учета по центрам ответственности персонализирует документы, определяя области ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений) определенных руководителей или исполнителей. Руководитель центра ответственности должен представлять не только ретроспективную отчетность, но также составлять оперативные отчеты и бюджеты на предстоящий период.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

Внедрение учета по центрам ответственности на предприятиях произошло и стало реальностью вследствие потребности менеджеров в получении оперативной и достоверной информации и эффективных методах контроля исполнения. Информация, содержащаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

- своевременность (сразу же после конца периода);

- регулярность (есть возможность проследить тенденции);

- простота формы и легкость чтения;

- емкость (количество данных определяется принципом необходимости);

- первичный анализ (сравнение новых фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

- взаимосвязанность отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

1) использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

2) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

3) децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

4) установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

С позиции управления деления организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

- степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- учет управленческий центр ответственность желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Система учета по центрам ответственности имеет следующие особенности:

- создается на крупных предприятиях;

- направлена на удовлетворение информационных потребностей внутрипроизводственного управления; позволяет оперативно контролировать расходы и доходы на разных уровнях управления и оценивать результаты деятельности отдельных руководителей и подразделений на основе проведения первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

- основана на идее, что организация - это просто группа индивидов, работающих в общих целях; выступает в роли связки различных частей бизнеса;

- обеспечивает желаемый баланс предоставленной отдельным исполнителям (менеджерам) большей свободы действий;

- может быть внедрена при условии возможности определения сферы ответственности отдельных руководителей; если четкие линии полномочий и ответственности не могут быть определены, то практически невозможно обеспечить учет по центрам ответственности; принципиальным вопросом является определение контролируемых статей;

- конкретная специфика методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности в отдельном подразделении, зависит от того, к какому типу относится данный центр ответственности.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

- определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- персонализация документов внутренней отчетности;

- участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

- функции, выполняемые центром ответственности;

- объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

Центр затрат - это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты (например производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Выбор центров затрат зависит от организационных и других особенностей организации, а также от целей, поставленных ее руководством, с увеличением центров затрат эффективность контроля за затратами повышается с одновременным увеличением расходов на ведение учета. Менеджеры должны установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффектом осуществления контроля за затратами по каждому центру затрат.

Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример - медпункт на территории предприятия.

Центр затрат может быть различных размеров: как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Таким образом, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат - смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы.

Центр доходов - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж - Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж=выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам - скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центраответственности.

Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы ЦП

Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель - остаточный доход.

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли - второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя - рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять:

1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением;

2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования);

3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как:

1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом;

2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж) *Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатели деятельности центров инвестиций - рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Выделяют в качестве центров ответственности еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков.

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод о том, что центрами ответственности могут быть и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли, и центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем.

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. "Смешанным" центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого "делегированные" полномочия по различным направлениям деятельности различны.

Так же можно проклассифицировать учет затрат по центрам ответственности привязав его к действующему плану счетов, тем самым сближая финансовый учет с управленческим. Группировка затрат по центрам ответственности на счетах управленческого учета требует выделения отдельной группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета.

Таблица№1 Группировка синтетических счетов для организации учета по центрам ответственности.

Счет (субсчет)	Вид центра ответственности (ЦО)
20 «Основное производство» 23 «Вспомогательное производство» 25 «Общепроизводственные расходы» 26 «Общехозяйственные расходы»	ЦО затрат
44 «Расходы на продажу» 90 «Продажи»	ЦО дохода
44 «Расходы на продажу» 23 «Вспомогательное производство» 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» 79 «Внутрихозяйственные расчеты» 90 «Продажи»	ЦО прибыли
08-3 «Строительство объектов основных средств» 08-4 «Приобретение объектов основных средств» 08-5 «Приобретение объектов нематериальных активов»	ЦО инвестиций

В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена - это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.

Установление трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.

В условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

В условиях децентрализованной организации производства, когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения.

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

- гармонично сочетать в себе цели подразделения с общими целями организации;

- быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления;

- способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

- быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение;

- соответствовать требованиям законодательства;

- содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.

Существует множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

- рыночной стоимости;

- полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

- переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

- полной или сокращенной себестоимости;

- взаимной договоренности сторон.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу.

Если цена на внешнем рынке неопределенная, то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.

Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств.

Необходимо иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных затрат.

Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.

Немаловажное значение имеет четкое распределение и отнесение затрат предприятия на центры ответственности. Распределение прямых затрат предприятия между центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорционально занимаемой ими площади.

Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.

Разработка системы учета по центрам ответственности строится в следующей последовательности:

- На первом этапе деятельность организации (или группы организаций) структурируется по направлениям деятельности, для которых устанавливаются целевые показатели -- выделяются центры ответственности.

- Затем для каждого выделенного центра ответственности определяется показатель или набор показателей, за которые его руководитель будет нести ответственность.

- Для каждого центра ответственности разрабатывается форма бюджета и определяется алгоритм расчета входящих в него как плановых, так и фактических показателей.

- Устанавливается регламент взаимодействия участников бюджетного процесса на этапах планирования, исполнения, контроля (в т.ч. предварительного), учета и анализа выполнения плановых показателей.

Производится связь системы мотивации с установленными показателями руководителей центров ответственности.

- Производится внедрение процедур бюджетирования, включая автоматизацию процессов планирования, учета, контроля и анализа.

- Учет по центрам ответственности является элементом системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется в разрезе руководителей, ответственных за достижение установленных показателей.

- Система учета по центрам ответственности является основой системы бюджетирования и обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.

Центры ответственности являются не только местами возникновения затрат, но и местами первичного потребления ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями.

Учет затрат по центрам ответственности не стоит путать с системой калькулирования себестоимости. В первом случае сбор и распределение затрат осуществляются для расчета показателей, за которые отвечает конкретный руководитель. Во втором случае затраты собираются в целях определения себестоимости выпускаемой продукции.

На практике это различие выражается в следующем:

Таблица №2. Отличие учета по центрам ответственности от системы калькулирования себестоимости

Критерии сравнения	Учет по центрам ответственности	Система калькулирования себестоимости
Цели сбора затрат	Определение фактического значения показателя затрат, установленного для конкретного руководителя.	Калькулирование себестоимости производимой продукции (работ, услуг).
Объект сбора затрат	Центр затрат -- подразделение, руководитель которого отвечает за израсходованные ресурсы.	Место возникновения затрат -- подразделение (объект), где осуществляется первичное потребление ресурсов, вне зависимости от системы закрепления ответственности.
Состав затрат	Регулируемые затраты -- затраты, которые находятся в зоне влияния руководителя.	Все затраты, которые были прямо или косвенно потреблены в донном месте их возникновения.
Пример: Предприятие среднего машиностроения самостоятельно для собственных нужд производит тепло и электроэнергию. Производство указанных продуктов осуществляет ТЭЦ -- подразделение вспомогательного производства, имеющее в своем составе три цеха: котельный, турбинный и электроцех.
Цели сбора затрат	Формирование бюджета центра ответственности -- для руководителя ТЭЦ поставлена задача не превышать плановый уровень затрат при заданном объеме производства.	Сбор затрат осуществляется в целях калькулирования себестоимости тепло- и электроэнергии.
Объект сбора затрат	В качестве центра ответственности выделена ТЭЦ, являющаяся вспомогательным производством машиностроительного завода.	Сбор затрат осуществляется по местам их возникновения: котельный цех, турбинный цех, электроцех, объекты общепроизводственного назначения ТЭЦ.
Состав затрат	В бюджет ТЭЦ не входят затраты, на уровень которых не может влиять руководитель центра ответственности: по капитальному ремонту оборудования, поскольку за них несет ответственность главный механик, амортизация.	В затраты цехов включаются прямые затраты, включая затраты на ремонт, а так же общепроизводственные расходы -- затраты объектов общепроизводственного назначения.



Подразделения организации потребляют как внешние ресурсы, так и продукты и услуги, произведенные самостоятельно. При определении методики расчета показателей центров ответственности возникает вопрос о системе распределения затрат в целях контроля за объемом потребления продуктов и услуг, создаваемых внутри организации. Контроль за данными ресурсами часто наиболее важен, поскольку управление внутренними ресурсами позволяет выявлять процессы, являющимися избыточными при формировании добавленной стоимости продукции для потребителя.

Особенности учета затрат по центрам ответственности во многом определяются применяемыми методами учета и распределения затрат:

- Директ-костинг -- отнесение постоянных затрат организации непосредственно на финансовый результат. Данный метод дает информацию для принятия управленческих решений в отношении ассортимента производимой продукции, работ, услуг, расчета точки безубыточности, прогноза деятельности организации в долгосрочной перспективе. Данный метод является наименее трудоемким.

- Стандарт-костинг -- учет полных затрат целесообразен как с точки зрения наличия аналитической информации при формировании цен, так и с точки зрения управления затратами подразделений, бизнес-единиц, направлений деятельности. Однако необходимо помнить, что если руководитель подразделения не влияет на размер косвенных затрат, то они не могут быть включены в его бюджет, в то время как могут быть распределены на себестоимость производимой им продукции при калькулировании.

- АВС (Activity based costing) -- система учета, измеряющая затраты и их изменения по объектам, процессам и ресурсам. АВС-метод является наиболее трудоемким и отличается более точными методами распределения косвенных расходов, требующих детального учета рабочего времени и других используемых ресурсов. Появление метода связано с ростом автоматизации процессов и соответствующим увеличением доли постоянных затрат в структуре себестоимости, что вызывает необходимость применения новых методов управления постоянными затратами.

Для эффективного функционирования системы управления по центрам ответственности при ее разработке нужно учитывать следующие основные факторы:

- При выделении центров ответственности и формировании бюджетов должно быть обеспечено соответствие полномочий и ответственности. В бюджет центра ответственности должны попадать только показатели, достижение которых зависит от эффективности работы его руководителя и персонала.

- Система учета должна обеспечивать корректность списания затрат на тот центр ответственности, в котором эти затраты возникли, что обеспечивается отметкой кода ответственного подразделения на каждом первичном документе.

- Система стимулирования должна обеспечивать связь материального вознаграждения руководителя центра ответственности c достигнутыми им показателями по исполнению бюджетов.

- Расходы на поддержание работы системы управления по центрам ответственности не должны быть больше приносимого ею эффекта. Это обеспечивается анализом уровня существенности затрат, относимых к каждому ЦО. Например, нет смысла учитывать, сколько каждое подразделение потребило канцелярских товаров или любых других расходов, имеющих централизованные поставки или несущественную долю затрат. В этом случае целесообразно выделить единого ответственного за статью затрат.

Выстраивая систему управления по центрам ответственности, необходимо помнить, что управление затратами не является самоцелью. Основными задачами организации могут являться обеспечение конкурентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровня рентабельности инвестиций, капитализации компании и пр. Система управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Поэтому ставя во главу угла показатели доходов и затрат, нельзя забывать, что задачей менеджера является обеспечить согласованность данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения целей организации.

В заключение можно сказать, что организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.



2. Практическая часть

2.1 Исходные данные

Предприятие выпускает два вида продукции, по ним имеются следующие данные:

Показатели	Продукт А	Продукт Б
Прямые затраты:
· Сырье и материалы	80	100
· Заработная плата производственных рабочих	50	60
· Топливо и энергия на технологические нужды	30	40
Цена	330	360

Общепроизводственные затраты носят смешанный характер. За прошедший период они составили:

Период	Объем производства изд. А (ед.)	Общепроизв. затраты по изд. А (руб.)	Объем производства изд. Б (ед.)	Общепроизв. затраты по изд. Б (руб.)
Январь	50	6000	60	6200
Февраль	43	5700	64	6400
Март	40	6600	57	6000
Апрель	41	5540	59	6420
Май	51	6060	59	6140
Июнь	53	6200	62	6320
Июль	47	5900	58	6160
Август	39	5550	54	5850
Сентябрь	48	5950	61	6260
Октябрь	43	5700	59	6120
Ноябрь	37	5480	50	5700
Декабрь	41	5540	62	6320

Общехозяйственные затраты носят постоянный характер и планируются на предстоящий период в размере 29100 руб., распределяются между производимой продукцией пропорционально прямым затратам на сырье и материалы.

На предстоящий период запланированы следующие объемы производства продукции:

Показатель	Изделие А:	Изделие Б:
Объем производства (ед.)	580	700
Объем реализации (ед.)	580	700

Нормальный выпуск продукции А - 600 изделий в год, продукции Б - 720 изделий в год.

2.2 Расчетная часть

Задание 1. Разделить смешанные затраты на постоянные и переменные (таблица 1) методом высшей и низшей точки, составить уравнение затрат для изделия А и Б.

1.1 Найти разницу между максимальным и минимальным значением объема производства:

Q_maхА = 53шт. Q_minА = 37шт.

Q_maхБ = 64шт. Q_minБ = 50шт.

?Q_А= Q_maхА - Q_minА = 53-37 = 16шт.

?Q_А= Q_maхБ - Q_minБ = 64-50 = 14шт.

1.2 Определить соответствующие им затраты и разницу между ними:

З_maхА = 6200руб З_minА = 5480руб

З_maхБ = 6400руб З_minБ = 5700руб

?З_А=З_maхА - З_minА = 6200 - 5480 = 720руб.

?З_Б=З_maхБ - З_minБ = 6400 - 5700 = 700руб.

1.3 Найти ставку переменных расходов:

Спр_А = ?З_А/?Q_А = 720 : 16 = 45руб/шт.

Спр_Б = ?З_Б/?Q_Б = 700 : 14 = 50руб/шт.

1.4 Определяем переменные расходы при минимальном и максимальном объемах производства:

Зпер = Q * Спер,

1) Зпер_mахА = Q_mахА Ч Спр_А = 53 Ч 45 = 2385руб.

Зпер_minА = Q_minА Ч Спр_А = 37 Ч 45 = 1665руб.

2) Зпер_mахБ = Q_mахБ Ч Спр_Б = 64 Ч 50 = 3200руб.

Зпер_minБ = Q_minБ Ч Спр_Б = 50 Ч 50 = 2500руб.

1.5 Найти постоянные затраты при максимальном и минимальном объеме производства, при правильно выполненных расчетах они должны быть равны:

Зпост = Зсмеш - Зпер

Зпост_Qmах = Зпост_Qmin

1) Зпост_QmахА = З_{mахА -} Зпер_mахA = 6200 - 2385 = 3815руб.

Зпост_QminА = З_{minA -} Зпер_mina = 5480 - 1665 = 3815руб.

2) Зпост_QmахБ = З_{mахБ -} Зпер_mахБ = 6400 - 3200 = 3200руб.

Зпост_QminБ = З_{minБ -} Зпер_minБ = 5700 - 2500 = 3200руб.

1.6 Найти остальные переменные и постоянные затраты (таблица 1.1):

Зпер_i = Спер Ч Q_i, где i-период;

Зпост = Зсмеш - Зпер

1.7 Составить уравнение затрат: Y = Зпост + Спер Ч Х, где Х-1год или 12месяцев.

За 1месяц: За 1год:

Y_А = 3815 + 45Х Y_А = 3815 Ч 12 + 45Х = 45780 + 45Х

Y_Б = 3200 + 50Х Y_Б = 3200 Ч 12 + 50Х = 38400 + 50Х

Таблица 1 - Постоянные и переменные затраты по изделию А и Б.

Период	Объем производства изд. А (ед.)	Общепроизв. затраты по изд. А (руб.)	Переменные затраты изд. А (руб.)	Постоянные затраты изд. А (руб.)	Объем производства изд. Б (ед.)	Общепроизв. затраты по изд. Б (руб.)	Переменные затраты изд. Б (руб.)	Постоянные затраты изд. Б (руб.)
Январь	50	6000	2250	3750	60	6200	3000	3200
Февраль	43	5700	1935	3765	64	6400	3200	3200
Март	40	6600	1800	4800	57	6000	2850	3150
Апрель	41	5540	1845	3695	59	6420	2950	3470
Май	51	6060	2295	3765	59	6140	2950	3190
Июнь	53	6200	2385	3815	62	6320	3100	3220
Июль	47	5900	2115	3785	58	6160	2900	3260
Август	39	5550	1755	3795	54	5850	2700	3150
Сентябрь	48	5950	2160	3790	61	6260	3050	3210
Октябрь	43	5700	1935	3765	59	6120	2950	3170
Ноябрь	37	5480	1665	3815	50	5700	2500	3200
Декабрь	41	5540	1845	3695	62	6320	3100	3220
	СперА=45				СперБ=50

Задание 2. На основе полученных данных осуществить прогноз общепроизводственных затрат на предстоящий 1 год по изделиям А и Б (таблица 2).

Таблица 2 - Прогноз общепроизводственных затрат на предстоящий год по продукции А и Б.

Показатель	Изделие А	Изделие Б
Постоянные затраты (Зпост*12) за год	45780	38400
Удельные переменные затраты (Спер)	45	50
Переменные затраты (Q*Зуд.пер)	26100	35000
Смешанные затраты (Зпост + Зпер)	71880	73400



Задание 3. Произвести калькулирование усеченной себестоимости. Распределить общехозяйственные затраты на изделие А и Б. Рассчитать себестоимость одного изделия, результат деятельности предприятия на предстоящий год для продукта А и Б на основе усеченной себестоимости.

Общехозяйственные расходы распределяются пропорционально затратам на сырье и материалы.

3.1 Распределить общехозяйственные затраты на изделие А и Б:

База распределения = Объем производства*Сырье и материалы

БР_A = 580 * 80 = 46400руб.

БР_Б = 700 * 100 = 70000руб.

3.2 Найти коэффициент распределения общехозяйственных расходов:

К_{распред.} = З_{общехоз.} /БР_{( А+Б)} * 100%

К_{распред .} = 29100 / (46400 + 70000) * 100% = 25

3.3 Найти общехозяйственные расходы по изделию А и Б:

З_{общехоз} = К_{распред} * БР /100

З_{общехоз А} = 25 * 46400 / 100 = 11600руб.

З_{общехоз Б} = 25 * 70000 / 100 = 17500руб.

3.4 Рассчитать результат деятельности предприятия на предстоящий год по изделию А и Б на основе усеченной себестоимости (таблица 3).

1) С/с_усеч = С_{пер. р} + З_прямые (прямые затраты)

З_прямые = ЗП + сырье и материалы + топливо и энергия

С/с_{усеч А} = 45 + 50 + 80 + 30 = 205руб.

С/с_{усеч Б} = 50 + 60 + 100 + 40 = 250руб.

2) С/с произвед. продукции = С/с_усеч * Q _{произв.}

С/с произвед. продукции_А = 205 * 580 = 118900руб.

С/с произвед. продукции_Б = 250 * 700 = 175000руб.

3) С/с реализ. продукции = С/с ед. продукции * Q _{реализ.}

С/с реализ. продукции_А = 205 * 580 = 118900руб.

С/с реализ. продукции_Б = 250 * 700 = 175000руб.

4) Выручка от реализации = Q _{реализ.} * Цена изделия

В_А = 580 * 330 = 191400руб.

В_Б = 700 * 360 = 252000руб.

5) Маржинальная прибыль = Выручка от реализ. - С/с реализ. пр-ции

МП _А = 191400 - 118900 = 72500руб.

МП _Б = 252000 - 175000 = 77000руб.

6) З_пост = З_{годовые} + З_{общехоз}

З_{пост А} = 45780 + 11600 = 57380руб.

З_{пост Б} = 38400 + 17500 = 55900руб.

7) Прибыль от продаж = МП - З_пост

П_А = 72500 - 57380 = 15120руб.

П_Б = 77000 - 55900 = 21100руб.

Таблица 3 - Калькулирование усеченной себестоимости

№	Показатель	Изделие А	Изделие Б	Итого
1.	Себестоимость единицы продукции, руб.	205	250	-
2.	Объем производства, изд.( Q произв.)	580	700	-
3.	Объем реализации (Qреализ.)	580	700	-
4.	Цена (Ц)	330	360	-
5.	Запас продукции на начало периода

Подобные документы

• Организация учета и контроль затрат по центрам ответственности

  Понятие, цели и задачи центров ответственности, их классификация. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности организации, цели поведенческого учета. Особенности организации учета и контроля производственных затрат.
  
  курсовая работа [138,5 K], добавлен 28.05.2012
  

• Организация учета и калькулирования затрат по центрам ответственности

  Центр ответственности как основной элемент системы управления предприятием. Основные показатели его деятельности, учет доходов и расходов. Анализ организации учета затрат по центрам ответственности в ООО "Е.В.Т.-71" танцевальном ресторане "Занзибар".
  
  курсовая работа [129,8 K], добавлен 22.01.2015
  

• Система учета затрат по центрам продаж

  Особенности системы учета затрат по центрам ответственности. Способы установления трансферной цены. Деление смешанных затрат на постоянные и переменные методом высшей и низшей точек. Калькулирование полной производственной и усеченной себестоимости.
  
  курсовая работа [187,6 K], добавлен 25.12.2012
  

• Классификация затрат в системе управленческого учета

  Сущность затрат и их классификация по различным признакам. Основные методы учета затрат и калькуляции себестоимости продукции. Организация учета затрат на производство и по центрам ответственности, его совершенствование в системе управленческого учета.
  
  курсовая работа [49,1 K], добавлен 22.04.2014
  

• Учет и анализ по центрам ответственности

  Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии. Характеристика организационно-правовой формы и видов деятельности ОАО "Нефтекамское УБР". Проведение анализа затрат предприятия по центрам ответственности.
  
  курсовая работа [305,6 K], добавлен 01.03.2012
  

• Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

  Понятие и сущность производственных издержек; классификация затрат, себестоимость продукции. Организация учета и контроля издержек производства и продажи продукции по центрам ответственности: затрат, прибыли, инвестиций. Нормативно-правовое регулирование.
  
  курсовая работа [453,9 K], добавлен 10.06.2014
  

• Учет затрат на производство (на примере ОАО "Дон-Молоко")

  Классификация затрат для расчета себестоимости продукции. Применение системы "директ-костинг". Экономические показатели деятельности предприятия. Организация бухгалтерского учета. Совершенствование планирования и анализа затрат по центрам ответственности.
  
  курсовая работа [179,6 K], добавлен 15.03.2016
  

• Центры ответственности и их ключевые показатели

  Последовательность разработки системы учета по центрам ответственности. Финансовая структура компании как совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности. Показатели и условия эффективности системы управления по данным центрам.
  
  реферат [29,1 K], добавлен 29.12.2014
  

• Методы и системы учета затрат и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг) по материалам ОАО "Ливгидромаш"

  Учет затрат и калькулирование в системе управления себестоимостью, принципы и методы. Порядок организации бухгалтерского учета на ОАО "Ливгидромаш": учет затрат по центрам ответственности; калькулирование себестоимости продукции позаказным методом.
  
  дипломная работа [7,3 M], добавлен 11.08.2011
  

• Место и центр затрат, критерии их образования, методы группировки издержек

  Понятие и сущность места и центра затрат. Методы группировки издержек по местам и центрам затрат. Виды мест и центров затрат в снабжении и сбыте, в управлении и производстве. Способы учета издержек. Ценность матричного представления данных о затратах.
  
  курсовая работа [45,2 K], добавлен 15.11.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам