Применение рыночных трансфертных цен ограничено рядом условий:

· наличием хорошо разработанного рынка промежуточных продуктов и услуг, аналогичных продукции и услугам подразделений данного предприятия;

· достаточно высокой степенью децентрализации, когда центры ответственности свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов.

Кроме того, организация несет дополнительные затраты по сбору информации об уровне рыночных цен на них.

При применении второго метода расчета трансфертных цен существуют различные варианты. В основу трансфертной цены могу быть положены следующие виды себестоимости: полная фактическая; нормативная; сокращенная по переменным затратам.

Преимуществом первого варианта является ясность расчетов. Недостатками являются следующие:

· передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, т.к. уверен, что трансфертная цена покроет эти затраты и превысит их на сумму установленной наценки;

· сложно контролировать работу передающего центра ответственности и оценить ее эффективность.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом трансфертной цены по второму варианту - на базе нормативных затрат. Однако нормирование затрат оказывается бессмысленно при высоком уровне инфляции, нецелесообразно в условиях индивидуального производства.

При использовании третьего варианта расчета трансфертной цены - на основе переменной себестоимости. В данном случае постоянные затраты покрываются из выручки организации. Так как трансфертная цена не возмещает постоянные затраты, этот вариант не позволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности.

Третий метод предполагает расчет договорной трансфертной цены. При этом может использоваться следующая формула:

Трансфертная цена =	удельная переменная себестоимость +	удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж

Эта формула применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.

Выбор того или иного метода расчета трансфертной цены зависит от трех факторов:

· от характера решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;

· от степени децентрализации организационной структуры предприятия;

· от состояния рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

Контрольные вопросы

· Раскройте понятие «отчетность» и ее виды.

· Каково значение внутренней отчетности?

· Рассмотрите классификацию видов внутренней отчетности.

· Раскройте понятие «трансфертная цена».

· Каковы принципы трансфертного ценообразования и методы исчисления трансфертных цен?

Тема 6

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

В данном разделе рассматриваются факторы, влияющие на организациию управленческого учета, подсистемы управленческого учета; организационные формы управленческого учета и раскрывается значение формирования учетной политики предприятия в целях управленческого учета.

1. Факторы, влияющие на организацию управленческого учета

Конкретные формы организации управленческого учета настолько многообразны, что сложно говорить о типичных; объясняется это влиянием множества внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы оказывают влияние в первую очередь на стратегический управленческий учет. Среди них выделяются политические, экономические, научно-технического прогресса, социальные, конкурентные, международные. Среди внутренних факторов особенно сильное влияние на организацию управленческого учета оказывают влияние технико-технологические и организационные факторы. Технико-технологические факторы - особенности технологии производства; уровень технической оснащенности и диверсификации производства, состав выпускаемой продукции (работ, услуг). Кроме того, влияние оказывают факторы кадровые и информационных технологий.

Организационная структура также оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации финансового и управленческого учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. Например, гибкие структуры требуют радикальный смены объектов калькулирования. Калькуляционным объектом становится операция, объединяющая ряд действий и являющаяся сама составной частью бизнес - процесса. На основе организационной структуры строится система учета по центрам ответственности.

2. Подсистемы управленческого учета

Системы организации управленческого учета различают по оперативности учета затрат:

· учет, построенный на основе фактических (прошлых) затрат;

· учет, построенный на основе нормативных затрат; в международной практике на основе системы «Стандарт-кост».

Одним из признаков, характеризующих подсистемы управленческого учета, является полнота включения затрат в себестоимость, в соответствии с которым можно выделить две подсистемы:

· подсистему полного включения затрат в себестоимость продукции;

· подсистему неполного, ограниченного включения затрат в себестоимость по какому-либо признаку, например по признаку зависимости расходов от объема производства, т.е. «Директ-кост».

В организации управленческого учета может иметь место разная форма связи между финансовым учетом и управленческим. В практике используют два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтерией:

· однокруговой (интегрированный);

· двухкруговой (автономный).

Ориентированный на однокруговую систему учет затрат и результатов деятельности исходит из того, что финансовый и управленческий учет используют единую систему счетов бухгалтерского учета. Для осуществления взаимосвязи данных финансового и управленческого учетов используются переходные счета. В однокруговой системе формируется единый финансовый результат как для финансового учета, так и для управленческого учета.

При использовании второго варианта каждая система учета - финансового и управленческого является замкнутой. При двухкруговой системе каждый вид учета имеет самостоятельный план счетов или в общем плане предприятия выделяются счета для управленческого учета, а остальные используются в финансовой бухгалтерии. Финансовый и управленческий учет могут вестись независимо друг от друга и иметь разные итоговые данные по затратам и результатам деятельности. Для учета согласования данных обоих видов учета при автономной системе используют переходные и зеркальные счета.

Переходные счета предназначены для переноса важной информации для управленческого учета из финансовой бухгалтерии в управленческий учет и наоборот. Зеркальные счета обеспечивают численное согласование данных этих видов учета и выявление возможных расхождений, если это необходимо.

3. Организационные формы управленческого учета

Существуют следующие организационные формы управленческого учета:

· передача функций управленческого учета внешним консультационным или аудиторским компаниям;

· включение групп по управленческому учету в состав разных структурных подразделений: бухгалтерии, планового отдела, финансового отдела и т.д.

· создание специализированной службы либо самостоятельной, либо внутри бухгалтерии.

4. Значение формирования учетной политики предприятия в целях управленческого учета

Под учетной политикой организации в целях бухгалтерского учета понимается принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.

К способам ведения бухгалтерского учета относятся способы группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского учета, обработки информации и иные соответствующие способы и приемы.

Учетная политика организации формируется главным бухгалтером (бухгалтером) организации на основе настоящего Положения и утверждается руководителем организации. При этом утверждается:

· рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащий синтетические и аналитические счета, необходимые для ведения бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности;

· формы первичных учетных документов, применяемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности;

· порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации;

· методы оценки активов и обязательств;

· правила документооборота и технология обработки учетной информации;

· порядок контроля за хозяйственными операциями;

· другие решения, необходимые для организации бухгалтерского учета.

В последние годы в российской теории и практике актуальной для информационного поля организации становится проблема формирования учетной политики в целях финансового, налогового и управленческого учета из-за не совпадения методов ведения учета. Учетная политика включает методологический и организационно-технический раздел.

Например, в методологическом разделе учетной политики в целях управленческого учета выбираются методы оценки активов, методы ведения управленческого учета в целях подготовки информации для групп управленческих решений. В организационно-техническом разделе должны быть определены организационная структура службы, занимающихся управленческим учетом, финансовая структура организации; разработаны рабочий план счетов, стандарты документооборота и т.д.

Исследование теоретических проблем налогового, финансового и управленческого учета предполагает реализацию системного подхода, предусматривающего единое организационное, информационное и методическое обеспечение. Обосновав целесообразность и необходимость функционирования обособленных учетных систем (налогового, финансового и управленческого учета), следует определить их взаимосвязь и эффективность функционирования.

Контрольные вопросы

1. Укажите факторы, влияющие на организацию управленческого учета?

2. Каковы подсистемы управленческого учета по связи с финансовой бухгалтерией?

3. Каковы подсистемы управленческого учета по оперативности учета затрат?

4. Каковы варианты подсистемы по полноте включения затрат в себестоимость?

5. Укажите особенности формирования рабочего плана счетов при различных вариантах организации управленческого учета.

6. Раскройте значение формирования учетной политики предприятия в целях управленческого учета.

Тема 7

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В данном разделе раскрывается сущность понятия «управленческое решение», рассматривается цикл принятия управленческих решений, дается их классификация.

1. Понятие «управленческое решение»

Управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Несмотря на уникальность каждого управленческого решения, можно выделить ряд ограничений, допусков и требований к его принятию. Примерами ограничений выполнения управленческих решений являются: недостаточность необходимых материальных ресурсов в организации или работников с определенной квалификацией, технические потребности, законы, этические соображения и т.д. важным ограничением в принятии решений является установление полномочий, в пределах которых может действовать менеджер.

Следует также иметь в виду, что при формировании информации для ряда управленческих решений необходимы допуски. Например, при маржинальном подходе при делении расходов на переменные и постоянные допускается, что затраты изменяются под влиянием одного фактора - объема (например, продаж) - и что зависимость затрат от объема является линейной.

В самом общем виде можно выделить требования к принятию решения:

· оно должно принести эффект;

· поставленная цель должна быть достижимой;

· должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

· необходимо оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

· обеспеченность всеми необходимыми ресурсами для претворения в жизнь управленческого решения.

2. Цикл принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется определенной логике, которую называют циклом принятия решения.

Цикл принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей и задачей

Процесс принятия управленческого решения начинается с определения целей и задач, стоящих перед предприятием.

На базе информации управленческого учета решаются тактические задачи и задачи перспективного характера.

2. Поиск альтернативных вариантов

Второй этап принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов действий, направленных на достижение поставленных целей. Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки.

3. Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов

На практике принятие решения - это сравнительная характеристика альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Альтернативные варианты, дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов.

4. Осуществление выбранного варианта

Выбранный альтернативный курс действий является отправной точкой для составления бюджета. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый сотрудник организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений аппарата управлению

5. Сравнение полученных и планируемых результатов и корректировка действий

На последних этапах цикла принятия решения осуществляется контроль и регулирование в рамках организации. Для контроля за результатами деятельности составляется внутренняя отчетность, которая обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких случаях особое внимание уделяется показателям, которые значительно расходятся с запланированными. Это процесс - применение метода управления по отклонениям. Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты не могут быть достигнуты.

6. Сбор информации для последующих решений

3. Классификация управленческих решений

Все многообразие управленческих решений в менеджменте и управленческом учете можно разделить на типичные группы. В экономической литературе авторы выделяют самые разные классификационные признаки решений.

В управленческом учете выделяют группы решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения:

· по степени формализации проблемы управленческие решения подразделяются на хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные.

· по методам подготовки информации управленческие решения можно сгруппировать:

· по целеполаганию (тактические, стратегические и оперативные);

· по временным интервалам, в течение которых достигаются поставленные цели и задачи (долгосрочные - интервал 3 - 5 и более лет, достигаются стратегические цели; текущие - интервал 1 - 12 месяцев, достигаются тактические цели и задачи; краткосрочные или оперативные - интервал час, смена, сутки, неделя, декада и т.д.);

· по периодичности возникновения (регулярные и ситуационные (проблемные));

· по предметной специализации (решения об объеме производства и продаж, выбор производственной программы, ценообразование и др.)

Контрольные вопросы

1. Раскройте сущность понятия «управленческое решение».

2. Перечислите и дайте характеристику этапам процесса принятия управленческих решений.

3. Раскройте правило релевантности.

4. Рассмотрите классификацию управленческих решений.

Тема 8

СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

В данном разделе рассматривается предпосылки возникновения, содержание стратегического управленческого учета и его основные задачи; раскрывается сущность калькулирования затрат полного жизненного цикла, целевого калькулирования, калькулирования в системе непрерывного совершенствования и сбалансированной системы показателей.

1. Стратегический управленческий учет: предпосылки возникновения и его основные задачи

Тактический управленческий учет ориентирован на формирование информации о внутренних факторах деятельности организации. Такой подход является довольно узким. Одним из важнейших направлений укрепления экономического потенциала организации является развитие стратегического менеджмента, что предполагает наличие соответствующей информации. В современное время нарастает необходимость аккумулирования в системе учета, помимо финансовых, нефинансовых данных с целью информационной поддержки стратегии организации, позволяющей ей конкурировать на рынке. Всем этим требованиям отвечает стратегический управленческий учет. Он предназначен для менеджеров верхнего уровня управления организацией. Для них нужна информация, в том числе конфиденциальная, составляющая коммерческую тайну, о возможностях предприятия и его экономической среде (рынках, товарах, конкурентах и т.п.).

Таким образом, к основным задачам стратегического управленческого учета можно отнести:

· формирование информации для разработки нескольких вариантов стратегии развития организации и выбора наиболее оптимального из них;

· оценку достижения оперативных и стратегических целей, финансового состояния и производственного потенциала организации;

· интеграцию прогнозных, плановых, нормативных и фактических данных финансово-производственной деятельности и их исчисление в долгосрочной перспективе;

· учет факторов внешней среды, времени, капитала, доходности, риска и другие.

Таким образом, под стратегическим управленческим учетом понимается осуществляемый в организации процесс регистрации, обработки, анализа, подготовки информации и представления ее руководству для выработки долгосрочных управленческих решений по комплексному и перспективному развитию как организации в целом, так и ее структурных подразделений и видов деятельности.

2. Калькулирование затрат полного жизненного цикла

В рамках стратегического управленческого учета рассматривается система калькулирования затрат полного жизненного цикла, формирующая информацию, необходимую менеджерам для управления затратами на стадиях проектирования, разработки, производства, эксплуатации, послепродажного обслуживания, вывода продукта с рынка и утилизации. Система калькулирования затрат полного жизненного цикла предполагает применение подходов: «Таргет-кост» и «Кайзен-кост».

3. Целевое калькулирование («Таргет-кост»)

Задачей Таргет-кост является не сокращение затрат на стадии производства уже разработанного продукта, а в том, чтобы спроектировать затраты на стадии исследования, разработки и проектирования. Система Таргет-коста всецело ориентирует организацию на рыночные условия. Принципами системы Таргет-коста являются следующие:

· первостепенная постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;

· калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях: целевая себестоимость = целевая цена - целевая прибыль;

· учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;

· использование концепции жизненного цикла продукта.

Таким образом, результатом всех мероприятий Таргет-коста является новый продукт, который, во-первых, соответствует всем требованиям потребителей в отношении его качества и функциональных характеристик, а во-вторых, может производиться по себестоимости, акцептуемой рынком.

4. Калькулирование в системе непрерывного совершенствования (Кайзен-кост)

Кайзен-кост фокусируется на сокращении затрат на производственной стадии полного жизненного цикла продукта. «Кайзен-кост» и Таргет-кост тесно связаны между собой, поскольку решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня: Таргет-кост - на стадии планирования и разработки; Кайзен-кост - на стадии производства. Обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата и удержания соответствующих секторов рынка.

Кайзен-кост отличается от системы «Стандарт-кост», целью которой является соблюдение стандартного уровня затрат и предотвращение неблагоприятных отклонений. Цель калькулирования в системе непрерывного совершенствования состоит в достижении заданного уровня сокращения затрат, который постепенно корректируется в сторону уменьшения. Мониторинг отклонений в системе «Сандарт-кост» - это сопоставление фактических и стандартных затрат, в системе «Кайзен-кост» - сопоставление целевого сокращения затрат с фактическими суммами их экономии.

5. Учет затрат и калькулирование по операциям (АВ-кост)

Сущность метода и его объекты

«АВ-кост» - калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес процессов. Данный метод учета затрат основывается на представлении об организации как о совокупности процессов, позволяющих производить продукцию и использующих для этого определенные ресурсы. С точки зрения AB-кост, не продукты являются потребителями ресурсов, как это вытекает из традиционных подходов к калькулированию себестоимости, а процессы, которые направлены на производство и реализацию данных продуктов. Продукт появляется как следствие выполнения определенной последовательности операций, в каждой из которых задействованы определенные ресурсы.

Используя АВ-кост, в начале затраты относят на операцию (группу операций или процесс) прямым или косвенным путем, а затем определив степень участия операции (группы операций или процесса) в производстве конечных продуктов, себестоимость операции (группы операций или процесса) относят на продукты прямым или косвенным путем.

В результате используемого AB-кост двухступенчатого распределения затрат, сначала на процессы, а затем с процессов на продукты, достигается наиболее точное распределение косвенных затрат. Выбор наиболее объективного и в то же время достаточно легко измеримого драйвера является одним из важнейших моментов в концепции AB-кост. Таким образом, последовательность формирования себестоимости при методе AB-кост оказывается следующей:

· обособление групп затрат косвенных расходов и выбор операций (групп операций);

· выбор баз распределения затрат между операциями или группами операций, расчет коэффициента распределения затрат и определение себестоимости операций (групп операций);

· выбор базы распределения себестоимости операций между продуктами и расчет коэффициента распределения себестоимости операций;

· отнесение себестоимости операций (групп операций) на продукты, в производстве и реализации которых они участвуют.

С помощью метода АВ-кост распределяются не все затраты, а лишь те, по которым возможно и экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные драйверы затрат и операций. Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.

Преимущество:

· обеспечивает более точное калькулирование себестоимости единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов и при их неявной связи с объектами калькулирования (видами продукции, работ, услуг);

· обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов, как новых объектов калькулирования;

· позволяет эффективно управлять косвенными затратами, поскольку создается возможность анализа причин возникновения этих затрат;

· повышает объективность оценки деятельности центров ответственности, а, следовательно, эффективность мотивации;

· обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и т.п., позволяет точно оценить выгодность клиентов, сегментов рынка, каналов сбыта;

· обеспечивает надежной информацией стратегический управленческий учет, оперирующий полной себестоимостью.

Таблица 3. - Примеры процессов и соответствующих им баз распределения

Процесс	Базы распределения себестоимости операций
Контроль качества	Количество инспекций
Взаимодействие с покупателями	Количество покупателей
Перемещение материалов	Количество перемещений
Наладка оборудования	Количество наладок
Изменение характеристик продукта	Количество инженерных документов
Приобретение материалов	Количество заказов на материалы

Недостатки:

Метод АВ-кост достаточно сложен, трудоемок. Его использование и особенно замена им традиционных методов группировки затрат в управленческом учете должны быть экономически и методологически обоснованными.

6. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard (BSC)) - система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы, за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых финансовых и нефинансовых показателей эффективности деятельности. Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп: финансы, клиенты и рынок, внутренние процессы, обучение и развитие. Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Вторая группа описывает отношение организации с клиентами. При этом основное внимания уделяется способности предприятия к удовлетворению и удержанию клиента и приобретению нового клиента; доходности клиента; объему рынка и рыночной доле в целевом сегменте. Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия, в частности, инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание. Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Таким образом, сбалансированная система показателей включает следующие обязательные элементы:

1. Перспективы - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. К базовым перспективам относятся четыре: финансы, клиенты и рынок, внутренние процессы, обучение и развитие, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

2. Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операционном уровне.

4. Целевые значения - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой.

6. Стратегические инициативы - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание стратегического управленческого учета и его задачи.

2. В чем заключается сущность системы калькулирования затрат полного жизненного цикла?

3. Укажите особенности целевого калькулирование и калькулирования в системе непрерывного совершенствования. Какова связь между ними и калькулированием затрат полного жизненного цикла?

4. Раскройте сущность, основные компоненты и значение сбалансированной системы показателей. Как данная система связана со стратегическим управленческим учетом?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Налоговый кодекс РФ. Часть I (ФЗ от 31.07.98г. № 146-ФЗ с последующими изменениями и дополнениями). Часть II (ФЗ от 05.08.2000г. № 117-ФЗ с последующими изменениями и дополнениями).

2. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями и дополнениями).

3. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. Утверждено приказом Министерства финансов РФ от 29.07.1998 № 34н (с последующими изменениями и дополнениями).

4. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий от 31.10.2000 № 94н (с последующими изменениями и дополнениями).

5. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008). Утверждено Приказом Минфина РФ от 06.10.2008 № 106н (в ред. от 11.03.2009 № 22н).

6. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007). Утверждено приказом Минфина РФ от 27 декабря 2007 г. № 153н.

7. Приказ Минфина РФ от 9 июня 2001 г. N 44н «Об утверждении Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» ПБУ 5/01 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 19 ноября 2002 г. № 115н.

8. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 30 марта 2001 г. № 26н.

9. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 32н.

10. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н.

11. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. - М.: Изд-во «Вершина», 2008. - 512 с.

12. Акчурина Е.В., Солодко Л. П., Казин А.В. Управленческий учет: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Проспект», 2006. - 475 с.

13. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг С.М. Управленческий учет. - М.: Вильямс, 2007.-880 с.

14. Блэк Дж. введение в бухгалтерский управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 424 с.

15. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.- 6-е изд., испр..- М.: Омега-Л, 2007.- 570 с.

16. Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М.И. Управленческий учет (базовый курс). - М.: Информационное агенство ИПБР-БИНФА, 2008. - 176 с.

17. Волкова О.Н. Управленческий учет: Электр. учебник. - М.: Кнорус, 2009.

18. Воронова Е.Ю., Улина Г.В. Управленческий учет на предприятии: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.-244 с.

19. Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет: Учебник. - СПб.: Питер, 2010. - 592 с.

20. Гущина И.Э. Управленческий учет. Основы теории и практики: Учебное пособие/ И.Э. Гущина, Н.М. Балакирева.- М.: КНОРУС, 2004.-190 с.

21. Гварлиани Т.Е. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах/ Под ред. Т.Е.Гварлиани.- М: Финансы и статистика, 2007.-304 с.

22. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-656 с.

23. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник.- М.: Экономистъ, 2006.- 618 с.

24. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2004.-352 с.

25. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА 2004.-351 с.

26. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 368 с.

27. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование/ Пер. с нем. В.Толкача.- 2-е изд..- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-269 с.

28. Кукукина И.Г. Управленческий учет: Учебное пособие.-М.: Высшее образование, 2008.- 432 с.

29. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 478 с.

30. Муравицкая Н.К., Лукьяненко Г.И. Бухгалтерский учет: Финансовый учет. Управленческий учет. Финансовая отчетность: Учебник. - М.: КНОРУС, 2007.-533 с.

31. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Классический управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЛКИ, 2010.- 400 с.

32. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.-224 с.

33. Практика управленческого учета: Опыт европейских компаний / под ред..Гроота Т, Луки К. - Минск: Новое знание, 2004.- 415 с.

34. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2010. - 332 с.

35. Управленческий учет: Учебное пособие / под ред. Соколова Я.В. - М.: Магистр, 2009. - 428 с.

36. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет/ Пер. с англ. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2008.-1008 с.

37. Газеты: «Экономика и жизнь», «Финансовая газета». Журналы: «Бухгалтерский учет», «Главбух», «Финансовый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления» и др.

Размещено на Allbest.ru