Переход российских предприятий на систему счетоводства в соответствии с международными стандартами требует специальных знаний по организации и ведению бухгалтерского учета, приемам составления и анализа учетной информации.

Бухгалтерский учет играет важную роль в управлении предприятием, так как представляет наиболее полную информацию о его деятельности и финансовом состоянии. Данные бухгалтерского учета являются одним из главных источников экономической информации, характеризующей фактическое положение дел на предприятии. Поэтому знание бухгалтерского учета необходимо, прежде всего, управленческому персоналу предприятия в целях эффективной оценки организации производства, контроля, прогнозирования и управления хозяйственной деятельностью.

Основная цель бухгалтерского учета состоит в предоставлении пользователям полезной информации, необходимой для принятия решений. Финансовая информация не представляет собой коммерческой тайны предприятия - она открыта для публикации. Что касается внутренней учетной системы, то ее создание является прерогативой руководителей предприятия и не должно регламентироваться государством. Внутренняя производственная учетная информация обеспечивает решение внутренних управленческих задач на основе получения оперативной, своевременной и достоверной информации о затратах и результатах в целом по предприятию и на его отдельных участках. Здесь чаще всего используется контроль и управление затратами по отклонениям от планируемых. Реализация системы управления по отклонениям делает возможным регистрацию положительных отклонений от показателя или ликвидацию отрицательных путем анализа причин и принятия обоснованных и своевременных решений. В системе управленческого учета это достигается путем эффективного использования оперативной информации через центры финансовой ответственности и центры затрат на основе эффективного управленческого анализа данных производственного учета.

Учётная информация, как и другие виды экономической информации, имеет общие черты, принципы и объекты с нормативно-справочным и планово-экономическим видами. Учётная информационная система имеет следующие стадии:

· сбор;

· изменение первичных данных;

· регистрация;

· передача в вычислительные центры или аппарат управления для обработки;

· обработка данных для оперативного управления;

· накапливание и группировка данных по потокам и определённым принципам;

· формирование сводной информации и производство расчётов, используемых в аналитическом и синтетическом учёте;

· составление внутренней и внешней отчётности.

Как было уже отмечено, одной из основных функций управленческого учета является обеспечение своевременной и достоверной информацией лиц, принимающих решения на всех уровнях руководства и управления.

Информация, получаемая в результате управленческого учета, составляет обычно коммерческую тайну предприятия. Она не подлежит опубликованию и носит конфиденциальный характер. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчетности. Практически на каждом предприятии или фирме существует своя система производственного, а значит и управленческого учета.

Управленческая отчетность не может быть противопоставлена финансовой и налоговой, она лишь дополняет ее. Она предназначена для внутреннего использования и не может быть предоставлена на сторону. Ее конфиденциальность должна быть обеспечена самой системой организации управленческого учета.

Управленческая отчетность - это постоянно изменяющаяся система форм информации, агрегируемой по центрам затрат и центрам ответственности. Она должна быть тесно связана с условиями, спецификой, особенностями организации производства и потребностями управленческого звена. Вся структура управленческого учета реализуется в хорошо отлаженной, комплексной системе управленческой отчетности.

Возможность располагать всеми данными в системе эффективного управления предпринимательской деятельностью - залог успеха, обеспечиваемый внедрением на предприятии непрерывного потока итоговых отчетных показателей. Внедрение хорошо отлаженной системы управленческого учета и управленческой отчетности обеспечивает возможность получения оперативной и качественной информации о текущих затратах и результатах, повышение эффективности принимаемых управленческих решений.

2. Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ОАО "Электроприбор"

Для расчета точки безубыточности используются данные Приложения 7.

Маржинальный доход = Выручка - Сумма переменных затрат:

224 295 000 - 41272974,93 = 183022025,07 руб.

Затраты общие = Сумма постоянных затрат + Сумма переменных затрат: + 99235368,45 + 41272974,93 = 140508343,38 руб.

Уровень маржинального дохода = (Маржинальный доход / Выручка) *100%:

(183022025,07/224 295 000) *100% = 81,59%

Т₀ = Сумма постоянных затрат/Уровень маржинального дохода:

Бюджет - это количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Схема формирования сводного бюджета предприятия представлена на Схеме 1.

Схема 1

Схема формирования сводного бюджета предприятия

Составление бюджетов проходит следующие этапы:

1. сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за составление бюджетов;

2. определение фактора, ограничивающего выпуск продукции;

3. подготовка бюджета продаж;

4. первоначальная подготовка бюджета;

5. обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

6. координация и анализ рассмотренных бюджетов;

7. окончательное принятие бюджетов;

8. последующий анализ бюджетов.

1. Сообщение подробностей политики составления бюджетов.

Высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления бюджетов лицам, отвечающим за подготовку бюджетов текущего года. Эта информация может влиять на запланированные изменения ассортимента продаваемой продукции, либо на расширение или сокращение производства каких-либо видов продукции. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку бюджетов, например поправки, которые должны делаться на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство тоже должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджетов. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через бюджет текущего года для того, чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе сообщения информации руководителям становится ясно, кто отвечает за подготовку бюджета и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

2. Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции.

Деятельность каждой организации (предприятия) ограничивает на данном этапе какой-то фактор. Для большинства организаций ограничивающим фактором является покупательский спрос. Однако возможны случаи, когда производство сдерживают производственные мощности, а покупательский спрос превышает их возможности. Прежде чем готовить бюджет, высшему руководству необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета.

3. Подготовка бюджета продаж.

Бюджет продаж - важнейшая составляющая при составлении годового бюджета. Составлять этот бюджет также труднее всего, поскольку совокупный доход от реализации зависит от действий покупателей. Кроме того, на потребительский спрос могут воздействовать состояние экономики и шаги, предпринятые конкурентами.

Для оценки потребительского спроса можно применять целый ряд методов. Простейший из них - оценка, основанная на мнениях руководства и персонала отдела продаж. Альтернативный подход - оценка потребительского спроса при помощи статистических методов, применение которых позволяет учитывать общие условия на предприятии и рынке и рост продаж за предыдущие периоды. Может возникнуть необходимость изучить рынок, если фирма намеревается выпускать новые виды продукции или искать новые рынки.

4. Первоначальная подготовка бюджетов.

Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, должны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Процесс подготовки бюджета должен идти снизу вверх. Это означает, что бюджет должен рождаться на низшем уровне руководства и совершенствоваться и координироваться на более высоких уровнях. Такой подход позволяет руководителям принимать участие в подготовке своих бюджетов и увеличивает вероятность того, что они примут бюджеты и будут стремиться достичь запланированных целей.

5. Обсуждение смет с вышестоящим руководством.

Для реализации принципа участия в составлении бюджета оно должно начинаться с низшего уровня руководства. Руководители этого уровня должны составлять свои бюджеты и представлять их на утверждение вышестоящим руководителям, а они, в свою очередь, должны объединить все бюджеты, за которые отвечают, в один и представить его на утверждение своему руководителю. Теперь этот руководитель становится ответственным за составление бюджета на своем уровне.

Обсуждение является жизненно важным процессом подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно определить, станет ли бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководители достигли успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

6. Координация и анализ рассмотренных бюджетов.

По мере продвижения бюджетов снизу вверх - от начальника к начальнику - в процессе обсуждения необходимо изучать соотношение показателей бюджетов. Любые изменения должно вносить в бюджет лицо, ответственное за его подготовку, и это может потребовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в третий раз до тех пор, пока бюджеты не будут скоординированы и не станут приемлемыми для всех сторон. В процессе координации следует составлять бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств, чтобы гарантировать, что все они сочетаются и образуют приемлемое целое. В противном случае потребуются дальнейшие исправления и повторное прохождение бюджетов по всем инстанциям до тех пор, пока бюджетный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств не станут приемлемыми.

7. Окончательное принятие бюджетов.

Когда бюджеты приведены в соответствие одна с другой, их сводят в обобщенный бюджет (совокупный финансовый бюджет), который состоит из счета прибылей и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств. После утверждения обобщенного бюджета все сметы направляют во все центры ответственности организации (предприятия). Принятие обобщенного бюджета является основанием для исполнения бюджетов руководителями всех центров ответственности.

8. Последующий анализ бюджетов.

Процесс составления бюджетов не должен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными. Сравнение должно проводиться ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителям бюджетов с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит руководству определить, какие позиции бюджетов не выполнены, и выяснить причины отклонений.

В течение бюджетного года планово-финансовая комиссия должна периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы компании на будущее. Если возникнут какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это обычно означает, что бюджет должен быть уточнен. Такой пересмотренный бюджет будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть бюджетного периода. Важно отметить, что составление бюджета на текущий год не заканчивается с началом бюджетного периода; составление бюджета следует рассматривать как непрерывный и динамичный процесс.

Методы составления бюджетов:

· планирующие;

· учетные;

· контролирующие;

· аналитические.

При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих "смоделировать" деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.

Бюджет предприятия не имеет формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик.

Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

· предоставлять возможность прогнозирования;

· иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

· содержать подробную, точную и своевременную информацию;

· предоставлять возможность сравнения;

· быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

5. Порядок составления бюджетов расходов в разрезе подразделений предприятий