Анализ эффективности организационной структуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

БАШКИРСКИЙ ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ФИЛИАЛ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Автор контрольной работы: студентка

Кожухова С.В.

Финансовый факультет

Заочное отделение 2БУ СФО

Проверил работу:

____________

Допуск к экзамену:

Дата проверки_____________

Уфа - 2009г

ПЛАН

Введение

1. Структура управления и ее характеристика

1.1 Понятие организационной структуры организации

1.2Типы организационных структур управления

1.2.1 Бюрократический тип

1.2.1.1 Линейные структуры

1.2.1.2 Линейно - штабная организационная структура

1.2.1.3 Дивизионная структура управления

1.2.1.4 Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

1.2.2 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

1.2.2.1 Проектная структура управления

1.2.2.2 Матричная (программно - целевая) структура управления

1.2.2.3 Многомерная организационная структура

2. Анализ эффективности организационной структуры ООО "АРС-Фаворит"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной структуры ООО " АРС-Фаворит

2.3 Анализ экономической деятельности ООО " АРС-Фаворит

Заключение

Список литературы

Приложение № 1

Приложение №2

Введение

Анализ организационной структуры - анализ структуры кадров и их стимулирования, структуры управления, наличные систем планирования и управления, стиля работы на разных уровнях предприятия, а также эффективности организационной структуры.

Основная задача анализа организационной структуры - выяснение степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности перестройки его структуры в соответствующих направлениях

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Анализ эффективности функционирования организационной структуры предприятия" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью.

Объектом данного исследования является анализ условий эффективности функционирования организационной структуры предприятия.

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Анализ эффективности функционирования организационной структуры предприятия" для выявления ошибок в организационной структуре предприятия.

В рамках достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить суть темы "Анализ эффективности функционирования организационной структуры предприятия";

2. Выяснить актуальность проблемы эффективности функционирования организационной структуры предприятия" в современных условиях;

3. Изложить возможности путей решения проблем данной темы;

4. Обозначить тенденции развития эффективного функционирования организационной структуры предприятия".

1. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА

1.1 Понятие организационной структуры организации

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

1.2 Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

- бюрократический тип;

- органический тип.

1.2.1 Бюрократический тип

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Таблица 1.2.1.1 Характеристики типов структур управления

1.2.1.1 Линейные структуры

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1.2.1.1.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.



Рис.1.2.1.1.1 Линейная структура управления

Основными преимуществами линейной структуры являются:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатками линейной структуры являются:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

1.2.1.2 Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.1.2.1.2.1 ).

Рис.1.2.1.2.1. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

1.2.1.3 Дивизионная структура управления

Дивизионные структуры управления (рис. 1.2.1.3.1.) прежде всего стали возникать в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Рис. 1.2.1.3.1. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2.1.4 Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 1.2.1.4.1), так отсутствовать (Рис. 1.2.1.4.2). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 1.2.1.4.1.Кросс - функциональная организационная структура с функциональными подразделениями

Рис. 1.2.1.4.2.Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления;

- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функцициональной структуры);

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.2 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

1.2.2.1 Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

1.2.2.2 Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Управление по целевым программам осуществляется в компании через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Исходя из практики, количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис. 1.2.2.2.1. Матричная структура управления на примере фирмы «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

1.2.2.3 Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги. Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1.2.2.3.1 и 1.2.2.3.2. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
………..
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис. 1.2.2.3.1. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 1.2.2.3.2. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 1.2.2.3.3). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.



Рис. 1.2.2.3.3. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 1.2.2.3.4.). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Рис. 1.2.2.3.4. Трехмерная организационная структура

Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой "профессиональной шизофрении".

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры:

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за - висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО "АРС-ФАВОРИТ"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «АРС-Фаворит» существует на рынке строительства и капитального ремонта с 1998 г. Сегодня «АРС-Фаворит» - динамично развивающееся предприятие, применяющее новейшие строительные технологии и использующая самые современные материалы.

Основным направлением деятельности предприятия является строительство, капитальный ремонт зданий и помещений любой сложности и этажности, а также инженерных сетей.

Для получения заказчиками полного спектра услуг по строительству и капитальному ремонту зданий от разработки дизайна и проектных документов, до сдачи «под ключ» коллектив предприятия принял решение об открытии дополнительных, смежных производств.

В собственных мастерских ООО «АРС-Фаворит» производятся:

- декоративно-охранные решетки, изделия из древесины (погонаж, двери, окна);

- блоки из ячеистого пенобетона;

- изделий из ВПХ профилей (пластиковые окна, двери, витражи) и многое другое;

- алюминиевые конструкции;

- жалюзи;

- автоматические ворота, роллетные системы;

- широкий выбор тротуарной и фасадной плитки;

- изготавливается садовая мебель беседки, качели, столы, скамейки.

В планах на самое ближайшее будущее освоение производства по выпуску стальных отопительных котлов, работающих на отработанном масле, твердом топливе, что способствует стабильности предприятия.

Компания «АРС-Фаворит» славится на рынке высочайшим уровнем качества. Подтверждением тому, служит перечень ее заказчиков это санатории, учебные, медицинские и административные учреждения города Белебея и Белебеевского района. Предприятие завоевало доверие и в других районах республики: г. Давлеканово, п. Раевский, с. Ермекеево, с. Киргиз-Мияки и др.

2.2 Анализ организационной структуры ООО " АРС-Фаворит "

организационный структура управление

Для проведения подробного анализа организационной структуры необходимо рассмотреть подробно ее схему (Приложение 1). В исследуемом мною предприятии существует линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Существование большого числа объектов организационной структуры объясняет использование принципа многоструктурности предприятия, который заключается в том, что предприятие может иметь большое количество структур в зависимости от объекта структуризации. Следовательно, каждый выделенный объект в организационной структуре системы управления предприятием предполагает наличие собственной структуры, в рамках которой происходит осуществление целевых и управленческих функций для достижения целей предприятия.

Все решения принимает директор. Директор представляет интересы предприятия на территории Республики Башкортостан и за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством, а также несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами и законами РБ, иными нормативными правовыми актами РФ и РБ.

Представителями руководящего уровня являются: заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по общим вопросам, главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела кадров.

Главный инженер является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.

Он осуществляет руководство техническими службами предприятия. Он также определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия. Главный инженер ООО «АРС-Фаворит» руководит работой цехов по производству ПВХ изделий, металлоконструкций и роллетных систем. В его подчинении находится сметный отдел.

Главный инженер организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений:

- в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.

- в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.

- в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции.

Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).

Участвует от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.

В его подчинении находятся здания, сдаваемые в аренду, а также он координирует работу в цехе по производству тротуарной и облицовочной плитки.

Заместитель директора по общим вопросам осуществляет и контролирует выполнение мероприятий, обеспечивающих рациональное использование автомобильного транспорта организации.

Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты здания, в котором расположены офисные помещения общества, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов и составлении смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ. На данный момент он осуществляет контроль за цехами «Эко-продукт» по переработке меда и по производству жалюзи.

Главный бухгалтер осуществляет руководство работниками бухгалтерии организации.

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Возглавляет работу по:

- подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности.

- обеспечению порядка проведения инвентаризаций.

- контролю за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

- рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля.

- формированию и своевременному представлению полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Начальник отдела кадров на данном предприятии выполняет следующие обязанности:

- планирует и организовывает работу отдела;

- осуществляет персональный и статистический учет работников предприятия;

- составляет отчеты по кадрам и обеспечивает их своевременное предоставление в вышестоящие органы;

- осуществляет своевременное оформление приказов о приеме, перемещении, увольнении, предоставлении отпусков и командировок работников предприятия;

- ведет персональный учет по штатно-должностной книге, личным делам, трудовым книжкам, личным карточкам (форма Т-2) работников, своевременно вносит в них изменения;

- регистрирует и заполняет трудовые книжки работников;

- следит за окончанием срока действия контрактов;

- оформляет и выдает справки и выписки из трудовых книжек работникам;

- формирует дела в соответствии с номенклатурой дел; готовит и сдает в архив личные дела уволенных работников;

- исчисляет общий и непрерывный стаж работникам и оформляет пенсионные документы.

2.3 Анализ экономической деятельности предприятия

Каждое предприятие в результате своей производственно -хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой.

Рассмотрим подробнее экономическую деятельность ООО «АРС-Фаворит». Главными источниками для расчета показателей являются: форма №1 "Бухгалтерский баланс" и форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" за 2007 и 2008 гг (Приложение №2).

Показатели	Отчетный период	Отчетный период	Предыдущий период	Предыдущий период	Изменения	Изменения
	Тыс.р.	В % к выручке	Тыс.р.	В % к выручке	Тыс.р.	В %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	1625731	100	1264444	100	361287	28,6
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг	1523334	94	1218681	96,4	304653	-2,4
3. Валовая прибыль	102397	6,3	45763	3,6	56634	2,7
4. Коммерческие расходы	2184	0,1	1762	0,1	422	0
5. Управленческие расходы	0	0
6. Прибыль (убыток) от продаж	100213	6,2	44001	3,5	56212	2,7
7. Проценты к получению	6911	0,4	661	0,1	6250	0,3
8. Проценты к уплате	77169	4,7	55315	4,4	21854	0,3
9. Прочие операционные доходы	61800	3,8	59779	4,7	2021	-0,9
10. Прочие операционные расходы	58247	3,6	45656	3,6	12591	0
11. Внереализационные доходы
12. Внереализационные расходы
13. Прибыль (убыток) до налогообложения	34231	2,1	4140	0,3	30091	1,8
14. Текущий налог на прибыль
15. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	21853	1,34	1810	0,1	20043	1,2

Таблица 2.3.1. Анализ доходности предприятия

На конец 2007 года удельный вес себестоимости проданных товаров в выручке составлял 94%, на конец 2008 г. - 96,4%. Возросла доля валовой прибыли на 2,7%, доля чистой прибыли увеличилась на 1,2%. Конец 2008 г. заметна доля операционных доходов и расходов.

Показатели	Отчетный период	Отчетный период	Предыдущий период	Предыдущий период	Изменения	Изменения
	Тыс.р.	В % к итогу	Тыс.р.	В % к итогу	Тыс.р.	В %
АКТИВ
1. Основные средства и прочие внеоборотные активы	152480	10,6	126151	11,7	26329	-1,1
2. Запасы и затраты	857205	56,6	447098	41,4	410107	15,2
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы	787842	52	759460	70,3	28382	18,3
В том числе:
- дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	443521	29	343946	31,8	127491	-2,8
- денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	52715	3,5	151824	14,1	-99109	-10,6
БАЛАНС	1514723	100	1080545	100	434178	40
ПАССИВ
1. Собственные средства	135176	8,9	126162	11,7	9014	-2,8
2. Долгосрочные обязательства	532714	35,1	322805	29,9	209909	5,2
3. Краткосрочные обязательства	846833	55,9	631578	58,4	215255	-2,5
В том числе:
- краткосрочные кредиты и займы	103504	6,8	322376	29,8	-218872	-23
- кредиторская задолженность	743286	49	309162	28,6	434124	20,4
БАЛАНС	1514723	100	1080545	100	434178	11,9

Таблица 2.3.2. Сравнительный аналитический баланс

Активы	Отчетный период	Отчетный период	Предыдущий период	Предыдущий период	Изменения	Изменения
	Тыс.р.	В % к итогу	Тыс.р.	В % к итогу	Тыс.р.	В %
Внеоборотные	152480	5,3	126151	5,9	26329	-0,6
Нематериальные	4895	0,2	169	0,01	4726	0,19
Основные средства	84696	3	80966	3,7	3730	-0,7
Незавершенное строительство	24488	0,9	15082	0,7	9406	0,2
Доходные вложения в материальные ценности
Долгосрочные финансовые вложения	7709	0,3	9128	0,4	-1419	-0,1
Прочие внеоборотные активы	15480	0,5	10868	0,5	4612	0
Оборотные:	1362243	47,5	954394	44,6	407849	2,9
Запасы	857205	29,9	447098	20,9	410107	9
Дебиторская задолженность > 12 мес.	443521	15,5	343946	16,1	99575	-0,6
Дебиторская задолженность < 12 мес.
Краткосрочные финансовые вложения	41518	1,4	89286	4,1	-47768	-2,7
Денежные средства	11197	0,4	62538	2,9	-51341	-2,5
Прочие оборотные активы
ИТОГО	2866063	100	2139626	100	726437

Таблица 2.3.3. Анализ состава и размещения активов предприятия

Из таблицы 2.3.2. следует, что доля оборотных активов возросла в структуре активов (за счет увеличения доли запасов и затрат с 41,4% до 56,6). Удельный вес внеоборотных активов в общей структуре активов снизился с 11,7 до 10,6%. В абсолютном выражении стоимость внеоборотных активов по данным бухгалтерского баланса увеличилась на 26329 тыс. рублей. Снижение в абсолютном выражении наблюдалось по строке «денежные средства и краткосрочные финансовые вложения» (99109 тыс. рублей). Увеличение произошло по строке «Незавершенное строительство», как в абсолютном выражении (на 9406 тыс. руб.), так и по отношению к итогу (в 0,2%)

В целом, за анализируемый период внеоборотные средства увеличивались более медленными темпами, чем оборотные.

Виды источников финансовых ресурсов	Отчетный период	Отчетный период	Предыдущий период	Предыдущий период	Изменения	Изменения
	Тыс.р.	В % к итогу	Тыс.р.	В % к итогу	Тыс.р.	В %
Собственные средства
Уставный капитал	75	0,1	75	0,1	-	-
Добавочный капитал	42235	31,2	45569	36,1	-3334	-4,9
Резервный капитал	11	0,01	11	0,01	-	-
Фонд социальной сферы
Целевые финансирования и поступления
Нераспределенная прибыль прошлых лет	94982	70,2	80507	63,8	13875	6,4
Нераспределенная прибыль прошлого года
ИТОГО	135176	100	126162	100	9014	27,9
Заемные средства
Долгосрочные кредиты банков
Долгосрочные займы	471993	49,7	279733	29,3	-192260	20,4
Краткосрочные кредиты банков
Кредиты банков для работников
Краткосрочная задолженность	103504	10,9	322376	33,7	-218872	-22,8
Прочая задолженность	374840	39,4	352274	37	22566	2,4
ИТОГО	950337	100	954383	100	-4046	- 0,42

Таблица 2.3.4. Анализ динамики и структуры источников средств предприятия

Собственные средства предприятия увеличились на 9014 тыс. руб. (за счет нераспределенной прибыли), заемные - уменьшились на 4046 тыс. руб. (за счет сокращения краткосрочной задолженности).

1) Рассчитаем коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 г.

89286+62538/322376+309162+40=0,24

Это значит, что при неожиданном одновременном предъявлении кредиторами всех краткосрочных долгов, компания должна иметь возможность погасить, по меньшей мере, 24% из них за счет наличных средств.