Улучшение мотивации труда работников аппарата управления на предприятии "Строй-Маркет"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Улучшение мотивации труда работников аппарата управления на предприятии «Строй-Маркет»»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Сущность мотивации труда

1.2 Характеристика теорий мотивации

1.3 Характеристика методов мотивации

2. Современное состояние мотивации труда работников аппарата управления на предприятии «Строй-Маркет»

2.1 Производственно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ существующего аппарата управления предприятия

2.3 Анализ системы мотивирующих факторов труда

3. Проект улучшения мотивации труда работников аппарата управления на предприятии «Строй-Маркет»

3.1 Преимущества и недостатки сложившейся системы мотивации труда

3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников аппарата управления

3.3 Ожидаемая экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Мотивирование-это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом и их мотивы трудовой деятельности являются более сложными и трудными для воздействия.

Современному руководителю для эффективного осуществления мотивации необходимо глубоко понимать и различать весь спектр потребностей личности, их место в процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Актуальность курсовой работы заключается в исследовании существующей системы мотивирующих факторов и их совершенствовании для успешной работы предприятия на рынке.

На мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Предметом исследования курсовой работы является анализ системы мотивации труда.

Объектом исследования работы является крупнейшее торговое предприятие города Благовещенска - «Строй-Маркет».

Целью курсовой работы является анализ процесса мотивации труда на предприятии. На основании проведенного анализа и оценки мотивационных факторов труда, сложившихся на предприятии, необходимо разработать мероприятия, усиливающие мотивацию труда работников предприятия, соответствующие требованию рынка.

Основными методами изучения мотивации труда работников на предприятии является: проведение анкетирования, оценка системы мотивирующих факторов труда, оценка эффективности труда работников аппарата управления.

Задачами работы являются:

- изучение теоретических основ мотивации труда;

- анализ работы предприятия и выявление преимуществ и недостатков сложившейся системы мотивации труда;

- разработка предложений по улучшению мотивации труда работников аппарата управления.

Период исследования: 2005 - 2007 гг.

Методологической основой являются диалектический метод познания в сочетании с абстрактно - логическим и сравнительным методами анализа.

Источниками информации являются специальная литература, журналы по управлению персоналом, материалы отчетности фирмы «Строй-Маркет».

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Сущность мотивации труда

Мотивация - это процесс побуждения, к какому либо действию или труду.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей

Во все времена руководители осознавали, что людей следует принуждать, подстегивать, побуждать к более эффективной работе. Решая вопрос о том, как это следует делать, руководители опираются, в основном, на свои представления о природе человека, о побудительных силах, заставляющих его совершать те или иные действия. Фундаментом, на котором формируется мотивационная структура, являются потребности человека.

Потребности - это ощущение психологического или физиологического недостатка чего-либо. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Но об их существовании можно судить по поведению человека. Потребности могут возникать осознанно либо неосознанно. Потребности - это то, от чего человек хочет освободиться, так как потребность требует своего устранения. Вместе с тем человек не всегда имеет возможность избавиться от потребности путем ее удовлетворения. В этом случае он пытается подавлять ее либо не реагировать на нее. Но даже удовлетворение потребности не предполагает ее устранения навсегда, так как потребности периодически возобновляются, хотя могут менять форму своего конкретного проявления и степень влияния на человека. Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Вызвать к жизни желательное для организации поведение работника возможно путем использования различных приемов и способов воздействия на человека, то есть мотиваторов. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к каким-либо действиям, можно с их помощью пытаться управлять его поведением. Мотиваторами являются различные типы: поощрения - непоощрения; наказания - ненаказания; принуждения - непринуждения /6, с. 84/.

1.2 Характеристика теорий мотивации

На протяжении многих лет всё возрастающее число учёных, изучающих психологию поведения человека, работника, пытались выяснить, чем же живут люди, что движет их поступками. Было бы неправильным как игнорировать накопленные знания, так и считать, что каждая точка зрения содержит в себе универсальный ключ к решению проблемы мотивации.

Наиболее известной теорией, дающей классификацию человеческих потребностей, является пирамида потребностей Абрахама Маслоу.

Суть теории А. Маслоу заключается в следующих положениях:

1. Потребности представляют пятиуровневую иерархическую структуру и делятся на первичные и вторичные.

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая потребность иерархической структуры.

3. После того, как потребность удовлетворена, её мотивирующее воздействие прекращается.

4. Процесс мотивации поведения через потребности бесконечен, так как с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, и, следовательно, потребность в самоуважении никогда не сможет быть удовлетворена полностью, табл.1.

Таблица 1. Теория потребностей А. Маслоу

Потребности	Форма проявления (характер поведения человека)	Способы удовлетворения
1. Физиологические потребности	Слабая заинтересованность содержанием работы, концентрация внимания на заработной плате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости	Установление заработной платы, обеспечивающей выживание, и рабочих условий, не слишком отягощающих существование
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем	Стремление находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, любовь к порядку, чётким правилам, внутреннее сопротивление переменам, риску, оценка работы с точки зрения обеспечения стабильности существования в будущем, стремление застраховаться от возможных неблагоприятных событий и изменений	Создание надёжной системы социального страхования, применение ясных и справедливых правил, регулирующих деятельность, оплата труда выше прожиточного минимума, освобождение от действий, связанных с риском и изменениями
3. Социальная потребность	Стремление к участию в совместной деятельности, общественных мероприятиях, оценка работы с точки зрения принадлежности к коллективу и возможности установления дружеских отношений с коллегами	Создание атмосферы дружеского партнёрства, тесного общения, групповая форма организации работы, групповые мероприятия за рамками работы, напоминание, что работника ценят коллеги
4. Потребность в уважении (признание и самоутверждение)	Стремление быть компетентными, сильными, уверенными в себе, желание, чтобы коллеги признавали их такими и уважали за это, стремление к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении каких-либо задач	Использование различных форм выражения признания заслуг (присвоение титулов и званий, вручение наград, упоминание в публичных выступлениях, прессе и т.д.)
5. Потребность в самовыражении	Стремление к наиболее полному использованию в работе знаний, умений, навыков, способностей, творчеству, независимости	Привлечение к выполнению оригинальных заданий, требующих изобретательности и созидательности, предоставление свободы в выборе средств их осуществления

Дальнейшее развитие подхода, основанного на анализе человеческих потребностей, было предложено Альдерфером. Он выделяет только три уровня потребностей /9, с. 102/:

Е - потребности существования - потребности, связанные с выживанием и воспроизводством, например, еда, одежда, кров;

R - потребности причастности (или принадлежности) - это социальные потребности, которые могут быть удовлетворены за счёт общения с другими людьми, например, потребность в уважении;

G - потребности роста - это потребности не физического роста, а личностного роста, например, потребность в приобретении новых навыков и в самоуважении.

Потребности различных уровней могут действовать одновременно, и совсем необязательно существование автоматического перехода от одного уровня к последующему. Возможна компенсация потребностями более низкого уровня там, где потребности высокого уровня не могут быть удовлетворены, рис. 1.

Рис.1- Мотивационный процесс

мотивация труд работник аппарат управления

Своего рода развитием теории А. Маслоу является теория потребностей Дэвида Мак Клелланда, табл. 2.

Таблица 2. Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

Потребность	Форма проявления (характер поведения человека)	Способы удовлетворения
1. Потребность во власти	Энергичность, откровенность, отсутствие боязни конфронтации, стремление отстаивать первоначальные позиции, хорошие ораторские способности, требование повышенного внимания со стороны других	Дать возможность управлять людьми
2. Потребность успеха	Желание взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, готовность лишь к умеренному риску, стремление к конкретному поощрению достигнутых результатов	Не просто провозглашение успеха человека, это лишь подтвердит его статус, а постановка перед ним задач умеренной сложности и риска, делегирование достаточных полномочий для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярные и конкретные поощрения в соответствии с достигнутыми результатами
3. Потребность в причастности	Аналогично социальной потребности по А. Маслоу	Аналогично социальной потребности по А. Маслоу

Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг разработал теорию, получившую название «двухфакторная теория Герцберга». Герцберг, изучая вопрос удовлетворения от работы, не соглашается с общепринятым утверждением о том, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворённости к удовлетворению. Он утверждает, что существуют две отдельные шкалы и две разные группы факторов, которые определяют, какие чувства испытывает человек к работе /8, с. 241/.

Одна группа факторов определяет то, насколько человек неудовлетворён. Изменяя эти факторы, можно изменить положение состояния человека в шкале, которая идёт от неудовлетворённости к нейтральному состоянию. Согласно Герцбергу, «гигиенические факторы» играют несущественную роль в мотивации людей. Чтобы мотивировать человека, необходимо присутствие второй группы факторов - «факторов мотивации». Эти факторы определяют степень удовлетворения людей или, если Вам больше нравится, положение состояния человека (по шкале), переходящего от нейтрального состояния к удовлетворению. Именно эти факторы, согласно Герцбергу, представляют важность для мотивации.

Таким образом, для объяснения механизма мотивации необходимо понимание многочисленных поведенческих аспектов, на которых и акцентируют внимание процессуальные теории мотивации. Эти теории не оспаривают значимость влияния на мотивацию потребностей человека, но считают, что поведение человека определяется не только ими, а связанными с ней ожиданиями. Известны три основные процессуальные теории мотивации /7, с. 156/.

Теория ожидания Виктора Врума утверждает, что мотивация усилится, если человек будет верить в то, что будут выдержаны следующие условия:

1 - его усилия (затраты труда) с большой вероятностью приведут к более высоким результатам;

2 - полученные результаты с большой вероятностью будут вознаграждены;

3 - вознаграждение будет иметь ценность для человека.

Модель мотивации по В. Вруму представлена на рис. 2. Мотивация может снизиться либо исчезнуть, если не выдерживается хотя бы одно из условий. Исходя из этого руководители должны:

- привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников;

- сформировать высокий, но достижимый уровень результатов для сотрудников и внушить им, что добиться этих результатов им под силу;

- установить твёрдое соотношение между полученными результатами и вознаграждением.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают правильность теории ожидания.

Теория справедливости Стейси Адамса - согласно этой теории люди всегда оценивают полученное вознаграждение с вознаграждением, полученным другими работниками, работающими в аналогичном системном окружении, предварительно субъективно определив отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение, дискомфорт. Исходя из теории справедливости, для эффективной мотивации необходимо:

- учитывать, что сравнение субъективно;

- обеспечить широкую доступность информации действующей в организации системе вознаграждения (кто, за что, сколько получил).

Основной вклад в понимание мотивации дала комплексная процессуальная теория, включающая элементы теорий ожидания и справедливости, получившая название модель Портера-Лоулера (автор Лайман Портер и Эдвард Лоулер). Данная модель представлена на рис. 2.

Наиболее важный вывод Портера и Лоулера, прямо противоположный мнению большинства менеджеров, состоит в том, что чувство хорошо выполненной работы (результативность) ведёт к неудовлетворению, а не удовлетворению, ведёт к достижению более высоких результатов в труде. Эта модель показывает также, насколько важно объединить также понятия усилия, способности, результатов, вознаграждения, удовлетворения и восприятия в рамках единой системы.

Рис. 2. Модель мотивации В. Врума

1.3 Характеристика методов мотивации

Экономический метод - при использовании денежного вознаграждения для мотивации персонала необходимо соблюдение ряда принципов /5, с. 462/:

1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

2. Опора на обоснованную систему оценки работ.

3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.

4. «Разумные» нормативы.

5. Поощрение чётко увязано с результативностью.

6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.

7. Простота.

8. Упор на качество.

9. Увязка вознаграждений и результативности во времени.

14. Наличие механизма для пересмотра нормативов.

Рис. 3 Модель Портера-Лоулера

Был обнаружен ряд факторов, один из них - уровень запросов работника. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значительно ниже ожидавшегося. Другой родственный фактор - недостаточные физические (или интеллектуальные) возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому по силам выполнить или перевыполнить тот или иной трудовой норматив, а значит, и попытаться больше заработать.

Таким образом, при всей стимулирующей мощи денежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. И когда это случается, руководителю не стоит сетовать на неблагодарность или леность подчинённых. Гораздо разумнее попытаться найти истинную причину возникшего мотивационного торможения, имея в виду большое число благоприятствующих ему обстоятельств.

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Выдающиеся менеджеры хорошо осознают их роль в организационном процессе, в стимулировании творческой активности людей /8, с. 132/.

Для выполнения своей стимулирующей роли цели должны удовлетворять ряду условий:

1. Цели должны быть измеримы.

2. Результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще).

3. Цели должны включать точные сроки.

4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

5. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности.

6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

Метод соучастия или привлечения работников к управлению. Использование этого метода означает:

1. Голос при решении проблемы.

2. Консультации, поиски согласия.

3. Согласие с окончательным решением.

4. Целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость.

5. Совместное принятие решений.

6. Действенное делегирование прав.

7. Совместное выявление проблем и соответствующих действий.

8. Возможность создать надлежащие условия и установки.

9. Механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

Этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден и обнаруживает менеджмент «образцовых компаний / 4, с. 126/.

2. Современное состояние мотивации труда работников аппарата управления на предприятии «Строй-Маркет»

2.1 Производственно-экономическая характеристика предприятия

Исследование системы мотивации проводилось на примере крупнейшего специализированного торгового предприятия г. Благовещенска «Строй-маркет». Данное торговое предприятие ведет свою деятельность с 23.06.2003 г. Несмотря на непродолжительный срок своего существования, имеет уже широкий круг постоянных потребителей, благодаря широкому ассортименту продукции, доступным ценам, своевременно проводимым розыгрышам и др. мероприятий по привлечению потребителей. Дирекция предприятия отзывается на призывы администрации города, является бессменным спонсором различных городских мероприятий, что положительным образом отражается на имидже предприятия среди благовещенцев.

Рассмотрим результаты коммерческой деятельности торгового предприятия, таблица 3.

Таблица 3. Результаты коммерческой деятельности

Показатели	Годы	Отклонение 2007 г. к 2005 г.
	2005	2006	2007	Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
Выручка от продаж продукции, работ, услуг, всего, млн. руб.	11,6	12,2	8,4	-3,2	72,4
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	10,5	11,1	7,4	-3,1	70,4
Коммерческие расходы, всего, млн. руб.	0,18	0,2	0,14	-0,04	77,8
Прибыль от продаж, всего, млн. руб.	0,965	1,37	0,86	-0,105	89,1
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль)	0,8	1,0	0,654	-0,146	81,8
Рентабельность продаж, % (4/1х100)	8,3	11,2	10,2	1,9	122,9

Анализируя таблицу видно, что на период 2007г. выручка от продаж продукции снижается на 28% (3,2 млн.руб.) по сравнению с аналогичным показателем 2005г. Себестоимость реализованной продукции снизилась на 30 % (3,1 млн.руб.), также наблюдается снижение коммерческих расходов на 22% (0,04 млн.руб.). Снижение выручки от продажи негативным образом отразилось на прибыли торгового предприятия, так по сравнению с 2005г прибыль снизилась на 10,9 % , что в сумме 105000 рублей. В 2007г. чистая прибыль уменьшается на 18,2% - 146000 руб. по отношению к 2005г.

Главным результатом коммерческой деятельности предприятия является показатель рентабельности продаж, которая характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Из таблицы видно, что этот показатель, несмотря на уменьшение прибыли, увеличился по сравнению с 2005г на 22,9 % или на 1,9 млн. руб. Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на торговых предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование, таблица 4. Анализ полученных данных показывает, что изменение полученной выручки происходит волнообразно, сначала наблюдается рост в 2006г. по сравнению с 2005г. и затем резкий спад в 2007г.

Таблица 4. Показатели размеров предприятия

Показатели	Годы	Отклонение 2007 г. к 2005 г.
	2005	2006	2007	абсолютное	относительное , %
Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг), млн. руб.	11,6	12,2	8,4	- 3,2	72
Среднегодовая численность работников, чел.	60	50	30	- 30	50
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	18,8	15,8	17,8	- 1	95
Стоимость собственного капитала, тыс. руб.	500	500	500	0	0

В 2006г. в сравнении с 2005г. произошло ее увеличение на 0,6 млн.руб., а в 2007г. выручка уменьшилась на 28% или 3,2 млн.руб. по сравнению с 2005г. Это свидетельствует о спаде спроса на продукцию в 2007г. Анализ среднегодовой численности работников показал, что происходит спад как в 2006г. так и 2007г. Так, если численность персонала в 2005г составляла 60 человек, то на конец 2007г она составила 30 человек. Но данное изменение показывает не только текучесть кадров по собственному желанию, но и то, что оставшаяся часть персонала систематически повышала свою квалификацию, было закуплено современное торговое оборудование, изменен метод продажи с традиционного магазин перешел на самообслуживание, что само по себе снизило потребность в столь большом количестве персонала.

Как представлено в табл. 5, стоимость основных производственных фондов повышается в 2007г. на 13% относительно уровня 2006г.

Таблица 5. Эффективность использования основных производственных фондов

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2005	2006	2007
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	18,8	15,8	17,8	95
Объем товарной продукции, тыс. руб.	11,6	12,2	8,4	72
Прибыль от реализации, тыс. руб.	0,965	1,37	0,86	89,1
Среднегодовая численность промышленно - производственного персонала, чел.	60	50	30	50
Фондовооруженность, млн. руб. 1/4	0,31	0,316	0,59	190
Фондоемкость, руб. 1/2	1,6	1,29	2,11	131
Фондоотдача, руб. 2/1	0,62	0,77	0,47	75
Фондорентабельность, % 3/1	0,051	0,087	0,048	94

Однако, в 2006г. наблюдалось снижение данного показателя в связи с закупкой нового современного оборудования (стеллажей, демонстрационных витрин, антикражных ворот) на 10,9 % относительно предыдущего года. В целом, снижение основных производственных фондов произошло на 6% в 2007г. (по отношению к 2005г).

В 2007г. объем товарной продукции уменьшился на 28% по сравнению с 2005г. Происходит уменьшение прибыли от реализации на период с 2005г. к 2007г., данное уменьшение составляет 35%. Уменьшение фондоотдачи на 2007г. составило 25% по сравнению с 2005г. Для анализа маркетинговой деятельности на предприятии необходимо проанализировать: маркетинг, финансы, организацию и управление, информационные системы. Это можно выполнить при помощи контрольной карты сильных и слабых сторон предприятия, приложение 1. Таким образом, можно сказать, что на данном торговом предприятии сложились определенные проблемы в системе управления как предприятием (снижение прибыли, недостаточно высокая конкурентоспособность), так и во внутреннем менеджменте (неудовлетворительный стиль руководства, проблемы в психологическом микроклимате).

2.2 Анализ существующего аппарата управления предприятия

По состоянию на 01.03.2007 г. численность фирмы составила 30 человек. Структура управления торгового предприятия «Строй-маркет» отражена на рисунке 4.

Рис 4 -Структура управления предприятием

Структура управления имеет вид линейно-функциональной. Все потоки информации внутри организации проходят как вертикально (нисходящие- приказы, указания, инструктаж; восходящие-отчеты, докладные записки), так и горизонтально (товаровед-бухгалтер-менеджер по персоналу). Высшим органом принимаются важные стратегические решения относительно связи с поставщиками, проведения мероприятий по привлечению потребителей (скидки, розыгрыши и т.п.).

Текущее руководство осуществляется специалистами предприятия по конкретным вопросам. Так, в обязанности заведующего магазином входит общий контроль за процессом обслуживания потребителей, дисциплиной труда на предприятии, точностью расчета за покупку, качеством реализуемой продукции, наличием необходимого рабочего запаса товаров в торговом зале, т.п.

Одним из наиболее важных показателей предприятия является обеспеченность трудовыми ресурсами, таблица 6.

Таблица 6. Состав и структура трудовых ресурсов

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение 2004г. к 2005 г.
	чел.	Удел. вес, %	чел.	Удел. вес, %	чел.	Удел. вес, %	абсолютное	относительное
Среднегодовая численность, всего в том числе: Промышленно-производственный персонал, из них: -руководители -специалисты -рабочие	60 4 10 46	100 7 17 76	50 4 8 38	100 8 16 76	30 4 5 21	100 14 16 70	-30 0 -5 -25	-50 0 -50 -54

Из таблицы видно, за три года предприятие штат персонала с 2005г к отчетному 2007г сократился с 60 до 30 человек. Однако данное сокращение произошло не столько по желанию самих сотрудников, сколько в связи с перестройкой методики обслуживания клиентов (с традиционного метода перешли на самообслуживание, обновили торговое оборудование, в связи с чем необходимость в столь большом штате сотрудников отпала, часть же персонала уволилась по собственному желанию.

На предприятии «Строй-маркет» наблюдается устойчивая тенденция к снижению численности персонала. Если общее понижение в 2006г относительно 2005г. составило 17 % (10 человек), то в 2005г оно составило 50 % (30 человек). При этом наибольшее влияние имеет группа рабочих (продавцы, грузчики, уборщицы), так снижение их численности за три года составила 25 человек.

Управление персоналом осуществляет аппарат управления, численностью 9 человек, таблица 7.

Таблица 7. Оценка кадрового состава аппарата управления

Показатели	Годы	2007 г. к 2005 г., %
	2005	2006	2007
Численность АУ, чел.	14	12	9	64
Обеспеченность руководителями и специалистами, %	100	100	100	100
Средний возрастной состав, лет руководителей специалистов	37 33	38 34	39 35	105 105
Доля руководителей и специалистов, % с высшим образованием с незаконченным высшим со специальным средним	8 3 2	9 2 1	7 2 --	89 67 ---
Численность повышающих квалификацию в различных образовательных формах, чел.	3	2	2	67

Средний возраст руководящих кадров 36 лет, однако, наблюдается некоторое устаревание коллектива в связи, с чем можно сделать вывод о том, что пополнение персонала молодыми руководящими кадрами не происходит.

Доля руководителей и специалистов с высшим образованием изменяется из года в год. Так, например, в 2005 году доля руководителей и специалистов с высшим образованием составляла 57 %, то в 2007 году этот показатель увеличился на 20% и составил 78%.

Однако в целом происходит снижение численности работников аппарата управления на 36%.

Характеристика состава и руководителей специалистов представлена в приложении 2.

Как показало исследование состава руководителей и специалистов, 78 % имеют высшее образование, соответственно 22 % незаконченно высшее.

Практически у всего административного персонала специальность соответствует занимаемой им должности. Средний стаж работы персонала составляет 9 лет, средний возраст 36 лет.

Начиная с начала 2007г. руководством фирмы принято решение о введении обязательного планирования работы всех структурных подразделений фирмы, как для специалистов, так и для руководящих работников.

Однако, не все из них выполняются в должном объеме, основной причиной не выполнения части плановых мероприятий является явная и чрезмерная загруженность сотрудников текущей, чисто исполнительской работой, когда всё рабочее время сотрудников расходуется на выполнение формализованных функций, когда все рабочее время сотрудников расходуется на выполнение формализованных функций и не остается времени на творческую, аналитическую работу.

Как показало исследование, состав работников аппарата управления занимает 30% (9 человек) по сравнению со всей численностью персонала предприятия. Общая численность персонала систематически снижается, так за последние три года уменьшение численности персонала к концу 2007г по сравнению с 2005г произошло на 50% .

Острой проблемой на предприятии является текучесть кадров и тенденции к ее снижению до настоящего времени не наблюдается. Причем текучесть происходит по всем категориям работников, особенно заметно это по рабочим (продавцам, кассирам, грузчикам).

Исследование скрытых причин, выявление которых позволит скоординировать, повысить эффективность стимулирующих факторов не ведется. С другой стороны основная причина высоких показателей текучести кадров кроется в достаточно слабой, не эффективной системе мотивации труда на предприятии.

2.3 Анализ системы мотивирующих факторов труда

Проблема мотивации работников является одной из самых острых проблем, стоящих перед предприятием. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников.

Для мотивации труда работников используются экономические и социальные методы мотивации.

Работнику предоставляется оплачиваемый ежегодный отпуск основной -28 календарных дней. При наступлении очередного отпуска предоставляется материальная помощь в размере 1,67 оклада на лечение. Оказывается материальная помощь в протезировании зубов. В случае приобретения работником путевки в санаторий, не входящий в систему социального страхования, ему оплачивается 50 % стоимости путевки.

Работнику, ребенок которого идет в первый класс, 1 сентября предоставляется оплачиваемый выходной день. Женщинам, имеющим детей до 16 лет по их желанию предоставляется дополнительный выходной - один неоплачиваемый день в месяц.

В день рождения работника ему предоставляется один оплачиваемый выходной-день. В случае смерти близкого родственника работнику предоставляются три оплачиваемых рабочих дня и денежная помощь в размере двух прожиточных минимумов, установленных в среднем на душу населения в Амурской области. Работникам, имеющим детей-школьников и студентов оказывается материальная помощь к началу учебного года. Работники по установленным нормам обеспечиваются спецодеждой. Весь социальный пакет выполняется в полном объеме. На оплату таких статей как: материальная помощь работникам; оплата детских путевок в профилакторий; плата за обучение; путевки профсоюзные предприятием было израсходовано в 2005- 40,8 тыс. руб., в 2006 - 65,8 тыс. руб., в 2007 - 64,5 тыс. руб.

На предприятии применяется повременно-премиальная форма оплаты труда для всех без исключения работников. Заработная плата на предприятии начисляется согласно штатному расписанию. Штатное расписание работников аппарата управления отражено в приложении В.

Динамика среднегодовой заработной платы работников аппарата управления отражена в таблице 8.

Таблица 8. Среднегодовая заработная плата на одного работника АУ

Год	Фонд з/пл, тыс.руб.	Численность, чел	Среднегодовая з/пл. на одного работника, тыс. руб.
2005	1024,6	14	73,19
2006	1208,5	12	100,71
2007	1141,2	9	126,80

Как показано в таблице 8 в связи со снижением численности персонала снижается и фонд заработной платы, однако наблюдается рост среднегодовой заработной платы. Так, если в 2005 г на 14 человек выходило 73,1 тыс. руб., в 2006г на 12 человек 100,71 тыс. руб., то в отчетном 2007г на 9 человек 126,8 тыс. руб.

Проведем анализ оплаты труда, поощрений и наказаний работников аппарата управления, табл. 9.

Таблица 9. Анализ средств поощрения и наказания. В тыс. руб.

Показатели	2005г	2006г	2007г	Отклонение 2007г. к 2005г.
1	2	3	4	5
Фонд з/пл АУ	1024,6	1208,5	1141,2	116,6
Поощрения, в т.ч.	67,8	127,8	109,6	41,8
-за выслугу лет	3,4	17,9	27,8	24,4
-за высокий уровень культуры обслуживания	31,6	63,8	44,9	13,3
-за перевыполнение плана от реализации	32,8	46,1	36,9	4,1
Штрафы (депремирование)	18,6	46,3	32,8	14,2
-за грубое отношение к клиентам	3,7	8,9	5,3	1,6
-за несвоевременное пополнение рабочего запаса в торговом зале	0,7	11,9	6,0	5,3
-за нарушение режима работы предприятия	14,2	18,2	14,6	0,4
-за недобросовестное использование материальных ценностей	----	7,3	6,9	6,9
Соотношение поощрений и наказаний, %	364,5	276,0	334,1	-30,4
Соотношений поощрений к фонду оплаты труда, %	6,6	10,57	9,6	35,85
Соотношений штрафов к фонду оплаты труда, %	1,8	3,8	2,9	12,2

На основании проведенного исследования можно судить о том, что сумма поощрений на предприятии гораздо выше суммы наказаний. При этом сумма поощрений в 2007г ниже, чем в 2006г (однако, здесь основное влияние оказало снижение численности персонала), сумма штрафов также понижается. Премирование персонала проводится по результатам работы за квартал, год, что вызывает недовольство у работников предприятия.

На мотивацию работников огромное значение оказывают условия труда поэтому, рассмотрим более подробно условия труда на предприятии. Оценка условий управленческого труда представлена в приложении Г.

Как показала оценка условий труда можно сделать следующие выводы: работников не удовлетворяют условия труда на предприятии, в частности устройство служебных помещений, возможно руководству необходимо подумать о закупке современной мебели, модернизации компьютерной техники; также само предприятие недостаточно обеспечено служебными помещениями, что отрицательно сказывается на деятельности всего предприятия.

Как показало исследование критериев мотивации, наибольшее значение среди моральных критериев имеют слова поощрения со стороны руководства и доверие, оказываемое работникам. Среди материальных критериев наибольшую значимость имеет размер заработной платы. Также на работников оказывает большое влияние - организация труда, стиль управления и морально-психологический климат.

Исследуя мнение респондентов, было выявлено, что работники хотели бы внедрить на предприятии в большей степени следующие виды поощрений сотрудников:

- ежемесячная выплата премий - 48%;

- организация бесплатных обедов - 23%;

- организация мест отдыха - 18%;

- обучение сотрудников - 7%;

- автоматизация рабочего места - 4%.

Согласно опросу сотрудников предприятия «Строй-маркет» к наиболее мотивирующим факторам, по мнению работников относится:

- Заработная плата;

- Доверие со стороны руководства;

- Систематичность выплаты премий;

- Морально-психологическая обстановка в коллективе.

Следовательно, руководителю предприятия необходимо наиболее внимательно относится именно к этим факторам мотивации, в то же время такие факторы, как: продвижение по служебной лестнице, подарки, ощущение принадлежности к коллективу - были названы как незначительные.

3. Проект улучшения мотивации труда работников аппарата управления на предприятии «Строй-Маркет»

3.1 Преимущества и недостатки сложившейся системы мотивации труда

Анализ деятельности предприятия в области мотивации труда показал, что мотивация работников осуществляется недостаточно, многие из работников не удовлетворенны сложившейся системой мотивации.

Как показало исследование сложившейся системы мотивации на предприятии «Строй-маркет» группа мотивирующих факторов развита слабо, доминируют в основном социальные льготы. В то время, как потребности в продвижение по карьерной лестнице работников аппарата управления не удовлетворяются. Так, руководством фирмы не учитывается квалификация работников, у сотрудников наблюдается не удовлетворенность размером заработной платы.

Также на предприятии редко проводятся мероприятия позволяющие оценить профессиональный уровень сотрудников, что вызывает недовольство среди сотрудников, поскольку нет стимула к самообучению, развитию своих профессиональных навыков.

К преимуществам сложившейся системы мотивации относится то, что руководитель уделяет большое внимание социальным гарантиям работающим.

Помимо этого оказывается материальная помощь на лечение сотрудникам. В случае приобретения работником путевки в санаторий, не входящий в систему социального страхования, ему оплачивается 50% стоимости путевки.

3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников аппарата управления

На предприятии должны быть созданы условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Система карьерного роста, как и система поощрений должна быть справедливой.

Для этого, можно предложить руководителю, разработать критерии морального поощрения: билеты в театр, кино, посещение фитнес-клуба, турпоездка, по результатам работы за год и др.

Руководитель предприятия, например один раз в квартал оценивает деятельность продавцов по заранее разработанной бальной системе: объем реализации товаров именно этим продавцом, количество благодарностей/жалоб, выполнение должностных инструкций и дисциплины труда (количество опозданий и т.д.). В зависимости от важности показателя директор присваивает баллы (реализовал товаров на меньшую сумму-1 балл, на среднюю-2 балла, на большую суму-3 балла и т.д.). Далее руководитель подсчитывает в конце каждого квартала/года сумму балов и в зависимости от их количества выбирает соответствующий критерий для мотивации сотрудников.

Для материальной мотивации необходимо производить выплату премий, в зависимости от вклада каждого сотрудника, оценивать по результатам товарооборота предприятия.

Чтобы заинтересовать работников в стабильной производительной и продолжительной работе на данном предприятии можно предложить следующую шкалу надбавок за стаж работы на данном предприятии:

- до 1 года - не выплачивается;

- от 1 года 1 месяца до 2-х лет - 5 % к заработной плате;

- от 2 лет 1 месяца до 5 лет - 7 % к заработной плате;

- от 5 лет 1 месяца до 11 лет - 15 % и так далее.

Такая шкала повысит заинтересованность работников в работе на данном предприятии и повысит ежемесячную заработную плату работников в среднем на 6 % .

Критерии для понижающего коэффициента и их численные значения представлены ниже, таблица 10.

Таблица 10. Критерии понижающего коэффициента

Факторы, влияющие на понижающий коэффициент	Численные значения
Нарушение правил охраны труда и техники безопасности, наличие случаев травматизма	0,5
Неэффективное использование оборудования	0,9
Невыполнение в срок распоряжений начальства	0,8
Нарушение правил эксплуатации компьютеров	0,7
Бесхозяйственное отношение к инструменту, инвентарю, приспособлениям	0,7
Опоздание на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы, допущение сверхнормативных перерывов в работе	0,6
Прогул	0,6

Внедряя прогрессивные методы мотивации нельзя забывать и о тех работников, кто плохо справляется со своими должностными обязанностями. Система оценки персонала подразумевает такие моменты как снижение основного заработка, а также лишение премий полностью или частично, в зависимости от понижающего коэффициента, что обусловлено различного рода нарушениями.

Также, на предприятии должна быть налажена система обратной связи, включающая: ежедневные контакты директора предприятия с трудовым коллективом; проводить регулярные опросы работников (степень удовлетворенности трудом, выявление причин увольнения, отношение работников к инновациям)

Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае с менеджерами низшего звена может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в торговой фирме условия составляют менее 50% рекомендуемых, следовательно, руководству предприятия необходимо улучшить условия труда.

Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической. В анализируемом предприятии на данный фактор руководство никогда не «обращало» внимание. Но работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда, как отдельного работника, так и коллектива, таблица 11.

Таблица 11. План мероприятий по мотивации персонала на 2009 г.

Мероприятия	Срок проведения	Ответственный
Разработка баллов трудоемкости для работников АУ	декабрь 2008г	Директор
Оценка квалификации сотрудников через квалификационный коэффициент	1 квартал	Менеджер по персоналу
Анализ эффективности проведенных мероприятий по оценке результативности труда	март	Менеджер по персоналу
Разработка критериев и показателей определения квалификации и квалификационного уровня для всех сотрудников предприятия	апрель	Менеджер по персоналу

3.3 Ожидаемая экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Вопрос оплаты труда сложен и неоднозначен. Для повышения мотивации сотрудников фирмы «Строй-маркет» необходимо изменить систему оплаты труда. Если раньше оплата труда носила повременной характер, то, как было предложено выше, необходимо изменить систему оплату труда. Весь результат оплаты труда необходимо оплачивать фиксированной суммой. При этом работник изначально должен знать размер вознаграждения за проделанную работу. Часть вознаграждения может выплачиваться в виде аванса, оставшаяся часть по окончании работ. При данной системе, чтобы мотивация труда было действительна эффективной необходимо учитывать вклад каждого работника.

При этом, директор предприятия должен исходить из следующих критериев: сложность работ (наличие специальных знаний и умений: работа управленцев гораздо сложнее, чем работа простых специалистов предприятия); трудоемкость работ; квалификацию и опыт сотрудника; результаты труда работника, таблица 12.

Таблица 12. Определение баллов трудоемкости

Группа сложности	Категории работников	Виды работ	Коэф. сложности	Баллы
2	Заместитель по коммерческой работе	Анализ выполнения плана	2,7	6
		Анализ культуры обслуживания	2,6	5
		Анализ товарных запасов	2,4	5
		Анализ размещения и выкладки продукции	2,1	4
2	Менеджер по продажам	Качество реализуемых товаров	2,6	6
		Качество обслуживания потребителей	2,6	8
		Культура оказания услуг	2,7	8
		Контроль за деятельность продавцов	2,3	4
1	Продавец	Культура обслуживания	1,6	8
		Точность расчетов с потребителями	1,8	6
		Пополнение рабочих запасов	1,3	5
		Оказание дополнительных услуг покупателям	1,6	6

Полученные сотрудником баллы за выполнение работ умножаются и складываются на коэффициент группы:

Б1.i х К1+Б2i х К2+…..+еБji х Кj,(1)

где Бji-балл вида работ (1-10)

К - коэффициент сложности

Количество баллов может меняться (например, если сотрудник допустил ошибку, баллы снижаются)

Проанализируем трудоемкость работ, для зам по коммерческой работе: 2,7х6+2,6х5+2,4х5+2,1х4=49,6

Соответственно у менеджера по продажам на июнь 2008г. сложность работ составит - 67,2; для продавца - 39,7

Но этих данных еще недостаточно для расчета заработной платы, поскольку необходимо обратить внимание на опыт сотрудников, их квалификацию. Коэффициент квалификации определяется от 1 до 2, таблица 13.

Таблица 13. Определение квалификационного коэффициента

Должность	ФИО	Кф
Заместитель по коммерческой работе	Король В.В.	1,3
Менеджер по продаже	Дудина Е.Р.	1,6
Продавец	Ильина А.С.	1,12

(Б1.i х К1+Б2i х К2+…..+еБji х Кj)хКф,(2)

Для заместителя по коммерческой работе полученные баллы составят:

(2,7х6+2,6х5+2,4х5+2,1х4)х1,3=64,5

Соответственно для менеджера по продажам - 107,5

Для продавца - 44,5

Вот теперь, полученные баллы можно использовать для расчета заработной платы.

Если директор фирмы воспользуется разработанными предложениями, то эффективность мотивации положительно отразится на деятельности не только работников, но и всего предприятия в целом. Для этого рассмотрим следующую таблицу 14.

Таблица 14. Результативность мер по совершенствованию работы с кадрами

Показатели	Годы	Проект на 2009г
	2005	2006	2007
Обеспеченность рабочей силой, %	80	90	100	100
Удельный вес квалифицированных работников, %	70	80	97	100
Средний возраст работников, лет	28	30	33	33
Наличие образования у работников, чел
Высшее	4	5	7	12
Среднеспециальное	18	16	15	10
Средний стаж работы на данном предприятии, лет	5	6	7	8
Коэффициент текучести кадров, %	49,7	52,8	55,5	43,0
Соотношение поощрений и наказаний, %	70	80	120	150
Коэффициент психологической среды, %	60	70	80	100

Как показали данные анализа внедрение разработанных мероприятий позволит сократить текучесть кадров, сделает коллектив более стабильным, психологическая обстановка в коллективе значительно улучшится, обеспеченность необходимым персоналом составит 100%.

Данная организация характеризуется высоко квалифицированными специалистами и соответственно, требования к персоналу велики.

По итогам работы на фирме каждую неделю проводятся планерки, где руководители подразделений отчитываются перед руководством об объеме выполненной работы. В рамках этих подобных мероприятий руководство контролирует деятельность подразделений, выявляя плюсы и минусы их работы.

Объектами поощрения труда на данном предприятии должны являться: оказание работнику почета, уважения; материальные награждения; предоставление льгот и преимуществ, объявление благодарности; представление к званию лучшего по профессии и другие, установленные правилами внутреннего трудового распорядка организации.

По данным профессора Малхорта /12/, определение предложенного квалификационного коэффициента способно увеличить производительность труда в среднем на 15%, за счет дополнительного мотивирования сотрудников.

При этом, производительность труда в отчетном году составила: 280 тыс.руб. (8400,0/30), следовательно в будущем периоде она составит 322 тыс.руб, что позволит увеличить товарооборот на 1260тыс.руб (322х30/8400,0) или на 1,15 %.

Прибыль торгового предприятия в отчетном году составила 10,2 % по отношению к товарообороту, при условии применения предложенных мероприятий она увеличится на 2,1 %, что в целом составит 12,3% (10,2+2,1), что составит 1180 тыс.рублей (9,6х12,3%).

Рассмотренная в предыдущих главах система управления и мотивации кадров на фирме «Строй-Маркет», позволяет оценить возможную эффективность предлагаемых мероприятий, таблица 15.

Таблица 15. Проектируемые экономические показатели деятельности

Показатели	Факт 2007 г.	Проект 2009 г.	Отклонение 2009г. к 2007г.
			Абсолютное	Относительное %
Товарооборот, млн. руб.	8,4	9,6	1,2	114,3
Расходы, млн. руб.	7,54	8,4	0,86	111,4
Прибыль, млн. руб.	0,86	1,18	0,32	137,2
Рентабельность деятельности, %	10,0	12,3	2,3	123

Из таблицы видно, что проектируемые доходы в 2009 году могут составить 10,1 млн. руб., а проектируемая прибыль - 320 тыс. рублей. Рентабельность при этом увеличится на 23 %.

Данные показатели свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий, которые помогут увеличить прибыль фирмы торговому предприятию «Строй-Маркет».

Заключение

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом и их мотивы трудовой деятельности являются более сложными и трудными для воздействия.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

На мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

В работе была рассмотрено одно из крупнейших торговых предприятий г.Благовещенска - «Строй-Маркет».

В процессе анализа предприятия были определены преимущества и недостатки в системе мотивации сотрудников. На основе проведенных исследований были разработаны мероприятия по улучшению мотивации труда.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Учитывая экономическую ситуацию в стране, регионе и на исследуемом предприятии, можно констатировать, что система стимулирования эффективной деятельности кадров на данном предприятии является удовлетворительной.

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий, позволил выявить, что они будут способствовать увеличению прибыли на 37,2 %.

Таким образом, практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов проведенных исследований при планировании мероприятий по стимулированию персонала «Строй-Маркет».