Розробка системи менеджменту в організації

Міністерство освіти і науки України

Національний університет водного господарства та природокористування

Кафедра менеджменту

Курсова робота

з дисципліни:

„Основи менеджменту”

на тему:

„Розробка системи менеджменту в організації МП-ТзОВ „Лісма””

Виконала: студентка ФМ,

МО-32

Керівник: Клюха О.О.

Вступ

Сьогодення все більше починає використовувати таке поняття як „менеджмент”. Відкриваються „школи менеджерів”, „клуби менеджерів” також проводяться „семінари менеджерів”, але дуже рідко люди розуміють значення даного слова „менеджер”.

Слова „менеджер” та „менеджмент” походять з англійської мови, де вони почали вживатися ще з минулого сторіччя. Але свого розквіту у вживання вони зазнали лише у другій чверті двадцятого століття. Отже, менеджером визначається людина, що організовує конкретну роботу, керуючись при цьому сучасними методами.

Менеджер - це керівник ринкової орієнтації, який добре орієнтується в ринкових відносинах, що своєчасно реагує на кон'юнктуру ринку, динаміку попиту і прогнозування на ньому вміло перебудованої виробничої діяльності з урахуванням вимог ринку.

У літературі поняття „менеджмент” визначається як керування виробництвом, система методів, принципів, засобів і форм керування, розроблених і застосованих у розвинутих країнах для підвищення ефективності виробництва чи іншої суспільної діяльності. З приводу цього виникає наступне питання:

Чи є для нас необхідність не лише вивчати, але і узагалі вживати поняття „менеджмент”, якщо в українській мові існує термін „керування”, а проблеми керування виробництвом досить повно розкриті у вітчизняній літературі. Дійсно, ці поняття, на перший погляд, здаються ідентичними, але завдяки політичним, історичним та інших причинам їхня сутність далеко відрізняється.

1. ВИБІР ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВОЇ ФОРМИ

Підприємство - самостійний господарюючий статутний суб'єкт, який володіє правами юридичної особи, виготовляє і реалізує продукцію, виконує роботи чи надає послуги, чи займається іншим видом діяльності згідно до законодавства.

Насамперед, для створення нового підприємства необхідно визначитися з формою власності цього підприємства. Для того, щоб вибрати форму власності, засновником даного підприємства необхідно врахувати наступні фактори:

- співвідношення основних і оборотних фондів;

- можливість забезпечення власними фінансами;

- формування статутного фонду.

Згідно зі ст. 50 Закону України “Про господарські товариства” товариством з обмеженою відповідальністю є товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Як і акціонерне товариство, воно діє на підставі статуту та установчого договору, що підписується учасниками до моменту створення товариства.

Товариства з обмеженою відповідальністю є найбільш популярним видом господарських товариств як в Україні, так і за кордоном. У цій організаційно-правовій формі провадять свою діяльність як невеликі за обсягом господарські організації, так і крупні підприємства.

Товариство з обмеженою відповідальністю є господарським товариством, учасники якого несуть відповідальність в межах їх внесків. Тобто під терміном “обмежена відповідальність” мається на увазі не обмеження відповідальності товариства як суб'єкта господарювання певними сумами коштів або майна, а саме обмеження відповідальності учасників товариства розміром внесків, що були ними зроблені. Власне ця обставина найбільш приваблює потенційних підприємців - шляхом створення товариства з обмеженою відповідальністю вони, так би мовити страхують себе від ризику погашати збитки (борги) фірми за рахунок додаткового майна всупереч своїй волі. Саме тому для даного підприємства найкращою організаційно-правовою формою буде Товариство з обмеженою відповідальністю, в подальшому Товариство, створене у відповідності з Цивільним кодексом України, Господарським кодексом України, законами України „Про господарські товариства”, „Про власність”, „Про зовнішньоекономічну діяльність”.

Скорочена назва Товариства - МП ТзОВ „ЛІСМА”.

Назва в англійській транскрипції - „LISMA” LTD.

Така форма власності сприятиме забезпеченню ефективного управління підприємством, при цьому будуть створені необхідні засади для подальшого розвитку та розширення підприємства.

У всіх випадках, що не передбачені чинним Статутом Товариство керуватимуться рішенням Учасників та вимогами чинного законодавства України. Товариство за своїми зобов'язаннями відповідатиме всім закріпленим за ним майном, на яке згідно чинного законодавства може бути звернено стягнення на вимогу кредиторів. Учасники Товариства несуть відповідальність в межах своїх вкладів.

Перевагами даної організаційно-правової форми є ефективність та професіоналізм управління, надзвичайно привітні відносини в трудовому колективі. Згідно Закону України “Про трудовий колектив” трудовий колектив підприємства створений із фізичний осіб, які у відповідності з трудовим договором (контрактом) приймає участь в його діяльності. Трудовий колектив підприємства з правом найму робочої сили уповноважений:

- розглядати і затверджувати проект колективного договору;

- розглядати і вирішувати у відповідності з установчими документами підприємства питання самоврядування трудового колективу;

- визначати і затверджувати перелік і порядок надання працівникам підприємства соціальних пільг;

- приймати участь в матеріальному і моральному стимулюванні продуктивної праці, заохочує винахідницьку і раціоналізаторську діяльність, порушує клопотання про представлення працівників до державних нагород;

- спільно з власником вирішувати питання про вступ і вихід підприємства з об'єднання підприємств;

- вирішувати передбачені статутом і локальними нормативними актами підприємства інші питання.

Відсутність конфліктності в даному колективі характеризується, насамперед, компетентністю та умінням управляти, що притаманне не тільки директору фірми, а й всім учасникам Товариства.

Товариство є юридичною особою, має відповідні права та обов'язки і здійснює свою діяльність на підставі Статуту, згідно чинного законодавства України. Товариство має поточні та вкладні (депозитні) рахунки в установах банків, печатку та штамп зі своєю назвою, а також інші реквізити і проводить свою діяльність на засадах самофінансування і самоокупності. У всіх випадках, що не передбачені чинним Статутом Товариство керується рішенням Учасників та вимогами чинного законодавства України. Підприємству притаманні такі характерні ознаки юридичної особи: організаційна єдність, майнова відокремленість, виступати у цивільному обороті від свого імені, здатність бути відповідачем або позивачем у суді, господарському суді чи третейському суді.

Учасники Товариства несуть відповідальність в межах своїх вкладів.

Свою діяльність Товариство здійснює згідно чинного законодавства на всій території України, а також за її межами.

Місцезнаходження Товариства: 35313 Україна, Рівненська область, Рівненський район, смт. Оржів, вул. Заводська, 10.

2. Предмет та цілі діяльності

2.1 Товариство створене з метою більш повного забезпечення суспільних потреб в товарах народного споживання, продукції виробничо-технічного та іншого призначення, роботах і послугах та реалізації на основі отриманого прибутку соціальних та економічних інтересів Учасників та членів трудового колективу.

2.2 Предметом діяльності Товариства є здійснення у встановленому законом порядку всіх видів діяльності, які відповідають меті його створення і не заборонені чинним законодавством України.

2.3 Основними видами діяльності товариства є:

? Виробництво нових меблів, виготовлення і ремонт меблів на замовлення, виробництво меблів для офісів та магазинів.

? Гуртова торгівля офісними меблями, роздрібна торгівля меблями.

? Виготовлення столярних виробів та будівельних деталей, виконання будівельно-ремонтних робіт.

? Транспортно-експедиторські послуги та митне оформлення. Експлуатація автомобільного, залізничного, річного, морського та повітряного транспорту.

? Здійснення внутрішніх та міжнародних перевезень вантажів та пасажирів автомобільним, залізничним, річковим, морським та повітряним транспортом.

? Купівля, продаж, комісійна торгівля, сервісне обслуговування та ремонт транспортних засобів, а також виконання усього комплексу робіт, з цим пов'язаних (в т.ч. створення автогосподарств).

? Експортно-імпортна, торговельна, консигнаційна, обмінна та посередницька діяльність, що пов'язана з будь-якими об'єктами власності, проведення з цією метою біржових, брокерських, дилерських та інших операцій у власних інтересах та інтересах третіх осіб.

? Залучення та надання на договірних засадах фінансових коштів, майна і окремих майнових прав, інших об'єктів власності громадян та юридичних осіб. Проведення операцій з цінними паперами. Проведення операцій обміну іноземної валюти у відповідності до діючого законодавства. Інвестиційна та лізингова діяльність.

? Проведення операцій купівлі, продажу, посередницьких та інших та інших операцій з нерухомістю - квартирами, дачами, виробничими та іншими побутовими будівлями.

? Гуртова та роздрібна реалізація продукції власного та невласного виробництва, комісійна та комерційна торгівля (в т.ч. через мережу власних магазинів, складів, баз, тощо).

? Виробництво (заготівля), переробка (розфасовка) і реалізація продукції сільськогосподарського, рослинного, тваринного та біологічного походження. Виробництво харчових продуктів, концентратів, консервів, тощо.

? Створення тимчасових та постійно діючих сільськогосподарських бригад, машинно-тракторних станцій. Створення сільськогосподарських звіроферм, розведення звірів з цінним хутром, вичинка шкір та пошиття хутрових виробів.

? Інформаційно-консультаційні і інформаційно-посередницькі послуги на комерційній основі.

? Редакційна (перекладацька) і видавничо-поліграфічна діяльність.

? Виробництво (тиражування) та реалізація аудіо-, фото- і кінопродукція. Організація телекомпаній.

? Рекламна та виставкова діяльність, у т.ч. організація ярмарок, презентацій тощо.

? Організація дозвілля та відпочинку, в т.ч. експлуатація ігрового обладнання, створення акціонів, казино, організація та експлуатація спортивно-оздоровчих комплексів та таке інше. Організація видовищно- та спортивно-масових заходів, участь в міжнародному обміні, проведення фестивалів, конкурсів, змагань тощо; утворення творчих, спортивних, фізкультурних колективів, клубів та об'єднань.

? Туристично-екскурсійний та готельний бізнес, а також надання усього комплексу послуг, з цим пов'язаних.

? Побутове обслуговування населення, організація прокату, оренди, в т.ч. правом викупу.

? Організація громадського харчування, відкриття ресторанів, барів, кафе, саун, більярдних, кегельбанів та ін.

? Лікувально-оздоровча діяльність. Торгівля медичними препаратами та устаткуванням, а також їх виробництво.

? Створення та впровадження нової техніки та технології, науково-технічної продукції, ноу-хау та проведення пов'язаних з цим дослідних та проектних робіт. Інноваційна та інжинірингова діяльність

? Організація комерційних, учбових, наукових та тому подібних семінарів, симпозіумів, курсів, виставок. Проведення республіканських та міжнародних конкурсів.

? Виробнича діяльність, що пов'язана з виробництвом та реалізацією товарів народного споживання, промислово-технічного та іншого призначення, а також художньо-прикладних виробів.

? Ремонтні (реставраційні) роботи та сервісне (гарантійне) обслуговування різного профілю.

? Будівництво та будівельне виробництво (в т.ч. виконання пошукових, проектних, монтажних, пусконалагоджувальних та інших робіт; виробництво будівельних матеріалів, конструкцій та супутніх виробів).

? Розвідка, видобування, обробка та реалізація (торгівля) корисних копалин, сировини (в т.ч. нафтопродуктів) тощо.

? Переробка відходів, вторсировини, металобрухту та таке інше.

? Товариство у порядку диверсифікації може здійснювати іншу виробничо-господарську, фінансову та цивільно-правову діяльність, що не заборонена законодавством України.

? Здійснення благочинної діяльності.

2.4. Займатися видами діяльності, що підлягають ліцензуванню, Товариство може після одержання відповідного дозволу.

3. Основні напрямки діяльності підприємства

виробництво офісних меблів;

виробництво меблів для операційних залів і касових кабін банків за індивідуальними проектами - кухні, шафи-купе, спальні, дитячі, вітальні, прихожі, кабінети;

виготовлення меблів для готелів;

комплектація стільцями та кріслами - офісними, барними, кухонними;

комплектація матрацами та кухонними аксесуарами;

виготовлення великоформатних контейнерів з фанери;

виготовлення ортопедичних ліжкових рам та гнутоклеєних виробів із шпону.

Загальна характеристика МП-ТзОВ „Лісма”

Таблиця 1

№ п/п	Параметр, який характеризуєься	Зміст та особливості	Основні відмінності від інших організацій
1.	Форма підприємства	МП-ТзОВ	Якість та масштабність виробництва
2.	Профіль	Виготовлення меблів та ГКД
3.	Види діяльності	- виробництво офісних меблів та меблів домашнього побуту; - виготовлення гнутоклеєних виробів із шпону.
4.	Форма власності	Приватне

4. ОЦІНКА ВНУТРІШНЬОГО Й ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

4.1 Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони

Як правило, підприємство створене з діючих на основі внутрішнього господарського розрахунку виробничих підрозділів, а також апарата управління. В теорії господарського права вони одержали назву функціональних підрозділів. Підприємство може створювати допоміжні підрозділи.

Одним з основних на підприємстві є внутрішнє середовище - це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Воно є універсальним, незалежним від організаційно-правової форми організації, а також охоплює всі функціональні сфери її діяльності, зокрема:

- кадри підприємства;

- дослідження та розвиток;

- виробничі процеси;

- стан фінансів;

- маркетинг;

- досконалий процес управління;

- аналіз господарської діяльності.

Кожну з цих складових можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть стати джерелом як переваг, так і недоліків для підприємства.

Структура підприємства - це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища підприємства, застосуємо метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін його діяльності.

В першу чергу необхідно проаналізувати структуру підприємства. Взявши до уваги процес прийняття рiшень, можна сказати, що вiн є децентралiзованим, але також iснує невелика кiлькiсть рiшень, якi приймаються на нижчих рівнях управління.

Таким чином, структура даного підприємства має невисокий рівень децентралізації. Оскільки на ринку панує нестабільна економічна ситуація, даний стан підприємства є негативним, ринок прагне до підвищення рівня децентралізації.

Слід зауважити, що підприємство структуроване за галузевим принципом. Виробничі цехи побудовані за технологічною спеціалізацією. Саме тому, проаналізувавши виробничі операції, які виконуються в двох наявних виробничих цехах по виготовленню меблів та гнутоклеєних деталей, можна помітити їхню схожість. Отже, структуру управління потрібно більше спрямувати до функціонального та галузевого принципу структуризації.

Взагалі, виробнича структура підприємства не є досить простою та легкою, тому виникає потреба в кваліфікованих працівниках. Це питання буде стосуватися і керівництва всіх рівнів.

Як показав донедавній досвід, успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організації та інших складових управління, але й від стилю управління й культури організації. Що є важливим фактором впливу на продуктивність і результативність організаційної структури підприємства. В даному випадку повна відповідальність покладається на керівника підприємства, як на головного носія культури та традицій підприємства.

Всі працівники підприємства поділяються на:

- працівників управління;

- виробничих працівників;

- технічний персонал.

Підприємство планує проводити перепідготовку власних працівників. Так , наприклад, при укладанні договору на постачання нового обладнання, планується також заключати договір на перепідготовку кадрів для роботи на новому обладнанні.

Отже, головною метою підприємства в галузі управління персоналом є перепідготовка персоналу, що стане результатом підвищення продуктивності нового обладнання. Підприємством планується активно застосовувати методи мотивації та стимулювання праці, такі як премії, позачергові відпустки, різного роду путівки.

Підприємством планується використовувати авторитарний метод управління, який з часом планується змінити на консультативно-демократичний. Саме це спричинить зниження ролі лінійного менеджера на підприємстві. Та якби відбулася зміна стилю керівництва, то ця роль значно б зросла, середня і низька ланки управління отримали б внутрішню винагороду. Тобто, при здійсненні самостійного прийняття рішень, делегуванні частини повноважень, керівники цих ланок отримають, в деякій мірі, задоволення психологічних потреб.

Таблиця 2.1 Аналіз системи управління персоналом

№ п/п	Проблемні запитання	Можливі варіанти
		1	2	3	4	5
1.	Чи доведені цілі організації до працівників?				Х
2.	Чи приймають працівники організації участь при розподілі прибутками за підсумками року?	Х
3.	Як в організації розподіляють повноваження та визначається відповідальність за виконання посадових обов'язків?					Х
4.	Як організація визначає необхідність в людських ресурсах на перспективу?		Х
5.	Яка кількість працівників виконує подібну роботу, як 5 років тому?(%)				Х
6.	Яка процедура прийому на роботу в організацію?				Х
7.	Яка частина персоналу не пройшла навчання за останні 2 роки?(%)					Х
8.	Чи зміниться рівень травматизму і прогулів по хворобі?			Х
9.	Чи оцінюється робота з регулювання оплати праці в організації?				Х
10.	Який рівень розуміння юридичних зобов'язань?				Х

Сильні та слабкі сторони МП-ТзОВ „Лісма” у сфері управління персоналом порівняно з конкурентом „Фурнітуре”

Таблиця 2.2

№	Група факторів	Бали
		1	2	3	4	5
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Кваліфікація персоналу. Відданість та задоволення співробітників. Дисципліна, настрій, плинність кадрів. Кваліфікація керівників. Знання ринкової економіки. Рівень винагороди.			Х Х І Х І	Х І Х І Х	І І

Х - МП ТзОВ „Лісма”, І - ВАТ „Фурнутуре”

На сучасному етапі фінансова політика підприємства в значній мірі відповідатиме корпоративній політиці та факторам зовнішнього середовища, але зі зміною стратегії розвитку підприємства, потрібно буде кардинально змінити і фінансову політику.

Але при розгляді організаційної структури та стратегії підприємства, можна дійти висновку, що, змінивши їх, можна значно підвищити рентабельність і зменшити термін окупності капіталовкладень при найменших інвестиціях.

Роль фінансового управління на будь-якому підприємстві дуже висока. Не є виключенням і МП-ТзОВ „Лісма”. Тут, на мою думку, слід зауважити, що після запропонованого реформування організаційної структури у фінансовому управлінні, зменшується роль економіста, а підвищується - головного бухгалтера.

Вищевказана інформація використовувалася з даних таблиці 2.1., де наведено аналіз діяльності підприємства в сфері управління персоналом порівняно з аналогічними показниками інших фірм.

Маркетинг - це комплексна система організації виробництва і здуту продукції, орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і отримання прибутку на основі дослідження ринку. Маркетинг та ринок пов'язані між собою певними поняттями:

Товар - це те, що може задовольнити потребу і пропонується ринку з метою привернення уваги, придбання, використання або споживання (товаром можуть бути не тільки вироби, послуги, але й особи, місця, організації, ідеї, види діяльності, тому що кожен з нас постійно є споживачем, вирішуючи, куди поїхати на відпочинок, яким організаціям допомогти, яку телевізійну передачу подивитися, яку ідею підтримати).

На кожному етапі життєвого циклу товару необхідно визначити, яку позицію він займає на даний момент на ринку. Потрібно порівнювати даний товар з товарами-аналогами, адже так вчинить будь-який покупець при купівлі товару. Визначення такого місця товару серед інших називається позиціюванням.

Позиціювання - аналіз товару за його характеристиками, особливостями, рисами, що дає змогу відрізнити його від товарів - аналогів на ринку. Кожне підприємство визначену проводить асортиментну політику, що визначається як набір товарних груп оптимального співвідношення базових моделей та їх модифікацій, встановлення співвідношення присутності на ринку товарів, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.

Аналіз функціонування організації з точки зору забезпечення конкурентного положення на ринку, ринкового асортименту, а також роботу відділів постачання та збуту наведемо у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Аналіз системи маркетингу

Група факторів	Оцінка
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Умови маркетингу:
1.Продукт:
асортимент		Х
модифікації					X
чутливість попиту до зміни економічних умов			Х
2.Ціноутворення:
стратегія		X
еластичність попиту			Х
3.Розподіл продукту:
відносини з дистриб'ютором	X
перевага каналів розподілу					X
територія					X
засоби транспортування			X
4.Просування:
головний акцент			Х
реклама	X
упаковка і маркування			Х
гарантії якості				Х

Оцінка результатів діяльності підприємства на ринку в порівнянні з підприємствами-конкурентами наведено в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Оцінка сильних і слабких сторін в управлінні маркетингом порівняно з конкурентом

№	Група факторів	Конкуренти
		1	2	3	4	5
1	Якість продуктів				Х
2	Кількість продуктів			Х
3	Диференціація продуктів					Х
4	Частка ринку			Х
5	Гнучкість ціноутворення			Х
6	Канали розподілу				Х
7	Програми просування товару				Х
8	Послуги покупцям					Х
9	Маркетингові дослідження				Х
10	Реклама				Х
11	Розмір відділу збуту				Х
12	Експортні можливості			Х

Для досягнення „конкурентної переваги” необхідно запроваджувати нові технології у галузь виробництва. Можна позитивно виділити те, що підприємство має відповідні технології, які забезпечуватимуть досягнення певних цілей та реалізацію визначеної підприємством стратегії.

Підприємство вкладає певні суми коштів у науково-дослідні і конструкторські роботи для реалізації підприємницької місії та досягнення його мети, у вигляді закупівлі нового обладнання. Така ситуація пов'язана насамперед з тим, що підприємство не має відповідних коштів, персоналу бракує відповідного досвіду, та розміри самого підприємства не дозволяють самостійно розробляти нові технології та впроваджувати їх у виробництво.

На першому місті у підприємства стоїть висока оснащеність виробництва, а, насамперед, якість обладнання та устаткування. МП ТзОВ „Лісма” повністю слідкує за станом обладнання і більша його частина не потребує оновлення найближчі роки, що в ,певній мірі, підвищує його конкурентну здатність.

Підприємство, замінюючи обладнання, бере до уваги останні розробки науки.

Щодо основних фондів на підприємстві, то для них відводиться не менш важливе місце. Вони характеризуються добрим технічним станом, що пов'язано з їх постійним оновленням. На підприємстві високий рівень автоматизації, високе співвідношення механізації та фізичної сили. Ступінь оновленості устаткування доволі високий, що не потребує найближчої заміни. Коефіцієнт використання виробничих потужностей, на мою думку, не потребує підвищення. Адже при незмінній продуктивності праці робітників введено дві зміни, що є позитивним для підприємства.

Аналіз системи науково-дослідних і конструкторських робіт наведено у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 Аналіз системи НДДКР

№	Група факторів	Оцінка
		1	2	3	4	5
1.	Інвестиції в НДДКР			Х
2.	Комп'ютеризація					Х
3.	Конструкторські розробки		Х
4.	Захист інтелектуальної власності			Х

Сьогоднішній стан підприємства можна охарактеризувати як недуже сталий, оскільки воно не має чітко визначеної програми розвитку, що слугує проблемою для визначення тенденцій розвитку.

Маючи, певні слабкі сторони, підприємство не досить міцно тримається на ринку, що в будь-який момент часу може призвести до втрати свого місця в ринковій системі.

На мою думку, наступні стратегічні напрями розвитку утримають підприємство на доволі сталому рівні.

Це:

1. Досягнення високої ефективності управління за рахунок реорганізації підприємницької структури та скорочення штату АУП.

2. Підвищити ефективність роботи маркетингового відділу.

3. За рахунок розширення асортименту - розширення ринків збуту.

4. Ввести третю зміну на виробництві як чинник підвищення коефіцієнту використання виробничих потужностей.

5. Підвищення кваліфікації працівників для можливості проведення науково-дослідних та конструкторських робіт на підприємстві.

Переваги та недоліки системи виробництва наведено у таблиці 2.6.

Аналіз системи виробництва

Таблиця 2.6

№	Група факторів	Оцінка
		1	2	3	4	5
1	ГНУЧКІСТЬ		Х
2	ВИРОБНИЧІ ПОТУЖНОСТІ
	масштаб операцій			Х
	завантаження				Х
3	РЕСУРСИ
	розміщення				Х
	спеціалізація виробництва			Х
4	ТЕХПРОЦЕС
	технологічні можливості обладнання				Х
	гнучкість наладки					Х
5	ПЛАНУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЦТВА
	розмір виробничих замовлень			Х
	контроль поставок матеріалів		Х
	участь працівників у прийнятті рішень		Х
	настрій і захопленість роботою працівників	Х
	розподіл відповідальності				Х
6	ЧАСТКА ПРЯМИХ ЗАТРАТ У СОБІВАРТОСТІ ТОВАРУ (МАТЕРІАЛИ, ОБЛАДНАННЯ, ЗАРПЛАТА)?(%)				Х
7	ЧАС ПРОВЕДЕННЯ ОСТАННЬОГО АНАЛІЗУ ВИТРАТ СИРОВИНИ І МАТЕРІАЛІВ НА ВИРОБНИЦТВО ТОВАРІВ			Х
8	ЧАСТКА ВИКОРИСТАННЯ ВИРОБНИЧИХ ПОТУЖНОСТЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ,(%)			Х
9	ЧАСТКА ОБЛАДНАННЯ, ЯКЕ ПІДЛЯГАЄ ЗАМІНІ НА БІЛЬШ ЕФЕКТИВНЕ,(%)					Х
10	СИСТЕМА КОНТРОЛЮ ЯКОСТІ ТОВАРІВ, ПОСЛУГ, ЯКА ВИКОРИСТОВУЄТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ				Х
11	ЧАСТОТА ЗАПРОШЕННЯ СПЕЦІАЛІСТІВ ДЛЯ КОНСУЛЬТАЦІЙ, ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ ВИРОБНИЧОГО ПРОЦЕСУ			Х
12	ОБСЯГ ГОТОВОЇ ПРОДУКЦІЇ, ЯКА ЗБЕРІГАЄТЬСЯ НА СКЛАДАХ ОРГАНІЗАЦІЇ БІЛЬШЕ 6-ТИ МІСЯЦІВ (%)				Х

Зовнішнє середовище: вплив та можливості

Фактори зовнішнього середовища доцільно поділити на дві великі групи (Мескон, Альберт, Хедоурі):

І - прямої дії, тобто фактори, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства і залежать від його діяльності;

ІІ - непрямої дії, тобто фактори, які впливають на діяльність організації через певні механізми і відносини.

Фактори прямої дії включають: постачальників, державні органи влади, профспілки, партії та інші громадські організації, законодавчі акти, система економічних відносин у державі, споживачі, конкуренти. Фактори непрямої дії включають: міжнародні події та оточення, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні обставини, стан економіки, стан техніки та технології. Аналіз доцільно навести у таблиці 2.7.

Група факторів	Дуже непривабливо	Не дуже привабливо	Нейтрально	Певна привабливість	Дуже привабливо
Ринкові фактори Розмір ринку		Х
Темпи росту ринку і потенціал			Х
Циклічність попиту					Х
Сезонність попиту			Х
Чутливість цін		Х
Прибутковість виробництва					Х
Диференціація продукту			Х
Фактори конкуренції Наявність рівних конкурентів	Х
Інтенсивність конкуренції
Ступінь спеціаліз. Конкурентів	Х
Труднощі входу в галузь нових фірм	Х
Труднощі виходу з галузі фірми				Х
Динамічність частки ринку				Х
1	3	4	5	6	7
Рівень інтеграції			Х
Наявність товарів-замінників				Х
Завантаження потужностей			Х
Бар'єри входу в галузь Ефект масштабу			Х
Потреби в інвестиціях
Зв'язок споживачів з постачальниками
Наявність каналів розподілу				Х
Доступність каналів розподілу				Х
Доступ до сировини			Х
Державний протекціонізм				Х
Соціальні, культурні бар'єри				Х
Бар'єри виходу з галузі Державні і соціальні обмеження				Х
Небезпека соціальних проблем		Х
Спеціалізація обладнання			Х
Залежність від стратегічних взаємовідносин			Х
Взаємовідносини з постачальниками Місцеві постачальники					Х
Матеріали-замінники					Х
Інтенсивність конкуренції серед постачальників					Х
Доступ до іноземних постачальників
Формування стратег. альянсів	Х
1	3	4	5	6	7
Рівень вертикальної інтеграції з постачальниками		Х
Технологічні фактори Рівень технічних нововведень	Х
Складність виробництва				Х
Патенти, інтелектуальна власність
Капіталомісткість і наукоємність продукції					Х
Макроекономічні фактори Інфляція			Х
Валютна стабільність			Х
Рівень соціальної компенсації		Х
Кваліфікація робочої сили					Х
Законодавчі загрози			Х
Ступінь державного регулювання	Х
Оподаткування		Х
Іноземні інвестиції і приватна власність
Підтримка і субсидії держави	Х
Соціальні фактори Дисципліна працівників				Х
Демографічні зміни				Х
Ступінь охоплення профспілками				Х
Відносини працівників з керівництвом

Таблиця 2.7 Аналіз факторів зовнішнього середовища

Ринкові фактори вважаються одними із найголовніших факторів зовнішнього впливу.

Такий фактор як конкуренція впливає на вибір підприємством ринків збуту, маркетингових посередників, постачальників, а також впливає на формування асортименту продукції і на всю діяльність підприємства.

В нашому випадку, при продажі товарів, які частково мають товари-замінники на ринку, фактор конкуренції зводиться не лише до наявності конкуруючих компаній, а й до врахування числа товарів-замінників на ринку. Для МП ТзОВ „Лісма” існує певна боротьба на ринку за споживачів із великим числом конкурентів, які спеціалізуються на випуску однотипної продукції. Не слід забувати і про товари-замінники, які теж відіграють не менш негативну дію на випуск нашої продукції.

Слід наголосити, що підприємству для вступу в галузь необхідно мати досить великі фінансові ресурси, щоб налагодити початки виробничого процесу. Це зумовлює інтеграцію інтересів та капіталів підприємств-виробників.

Основним бар'єром входу в галузь, можна вважати потребу в значному капіталі. Продаж продукції може здійснюватися різноманітними шляхами, зокрема: через дистриб'юторів, оптових торговців, безпосередньо споживачам через свої власні торгові точки. Доступ до сировини - легкий.

Держава не забезпечує, ані вступу в галузь, ані виходу з неї. Вона лише вимагає дотримуватися вимог антимонопольного законодавства, Законів „Про підприємництво”, „Про власність” та інших. Існує велика соціальна проблема при виході підприємства з галузі - звільнення великої кількості працівників, що може перевищувати попит на даних спеціалістів на ринку праці. Також досить великою проблемою є спеціалізація обладнання, вона має високий рівень пристосування, що унеможливлює його подальшу експлуатацію.

Макроекономічні фактори - інфляція, валютна стабільність несуть свій відсоток впливу через сировину та матеріали, закуплені для виробництва.

Відносини між керівництвом та працівниками налагоджені в значній мірі.

Таким чином, можна сказати, що „Лісма” займає вигідне положення стосовно факторів зовнішнього середовища, оскільки всі наявні бар'єри для вступу в галузь успішно подолані, налагоджено зв'язки з постачальниками. Наявність значної конкуренції, спонукає до віднаходження нових можливих шляхів проникнення на ринок (знижки, реклама), до більш чітких маркетингових досліджень.

На підприємстві доволі хороша дисципліна працівників, значна профспілкова діяльність, що, як наслідок, породило хороші взаємини між керівництвом та працівниками.

Оцінювання факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які визначають напрям діяльності та успіх підприємства наведено в таблиці 2.8.

Сильні та слабкі сторони МП ТзОВ „Лісма”

Таблиця 2.8

№	Переваги (сильні сторони, які виділяють підприємство серед конкурентів)	Недоліки (слабкі сторони підприємства, які належить виправити з тим, щоб конкуренти не змогли повернути їх у свої переваги)
1.	Комп'ютеризація виробничого процесу.	Вузький асортимент продукції.
2.	Налагоджені стосунки керівництва і працівників.	Велика кількість конкурентів з аналогічною продукцією.
3.	Хороша дисципліна працівників.	Існує значна потреба в інвестуванні.
4.	Висока кваліфікація керівництва та персоналу.	Недосконала система збуту.
5.	Добре організована рекламна політика.	Значне використання електроенергії.
6.	Стабільність попиту.	Наявність на ринку товарів-аналогів.
7.	Висока оновленість обладнання.	Недосконалий виробничий план.
8.	Підвищення кваліфікації працівників.	Значні затрати сировини і матеріалів.
9.	Доволі висока рентабельність виробництва	Зайнятий невеликий сегмент ринку.
10.	Хороший рівень доставки сировини.	Неготовність до науково-дослідної та конструкторської робіт.

5. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів

Для успішного функціонування, керівництву будь-якого підприємства потрібно визначити стратегічні цілі, місію та формування на підприємстві відповідних підрозділів.

Першим етапом при встановленні цілей є встановлення місії. Місія - це чітко виражена причина діяльності підприємства, тобто основний вид діяльності, заради якої створюється і діє організація.

В нашому випадку місією буде задоволення ринку необхідною кількістю продукції, забезпечення нових робочих місць, підвищення продуктивності праці на підприємстві, соціальне забезпечення робітників.

Стратегія - всебічний перспективний план призначений для забезпечення здійснення місії підприємства та досягнення його цілей. Стратегія підприємства „Лісма”, як і будь-якого економічно активного підприємства, заключається в подальшому збільшенні виробничих потужностей, виробництві нових видів продукції та розширені асортименту, завоювання якнайбільшої частки ринку. Основною стратегічною альтернативою для підприємства є зростання. Тобто збільшення потужностей виробництва, розширення частки вже зайнятих ринків та завоювання нових можливих. Для того, щоб в наш час бути конкурентноздатним в даній галузі просто необхідне постійне зростання, без чого підприємство може взагалі втратити свої позиції на ринку. Для того, щоб завжди триматися „на плаву” підприємству необхідно постійно підвищувати рівень якості продукції та займатися розширенням асортиментної політики.

Цілі підприємства - це визначений кінцевий стан або очікуваний результат діяльності даного підприємства, організації, групи. Отже, основними цілями підприємства визначені цілі, для отримання максимального прибутку.

Все це можна реалізувати шляхом залучення нових інвестицій, кредитів. Дані заходи даватимуть змогу замінити існуюче обладнання новим, і тоді стане можливість збільшення використання основних фондів. Проте, даний шлях вирішення проблеми досить ризиковий, оскільки існує ризик втрати інвестицій, а також можлива втрата платоспроможності, втрата існуючих місць на ринку, зниження рівня рентабельності. Для зменшення ризику можна розподілити ризик між учасниками проекту, застрахувати його. Альтернатива зростання є необхідною, оскільки конкуренти будуть постійно рухатися вперед, розвиватися.

Отже, підприємство визначає для себе такі стратегічні цілі:

1. Збільшення виробничих потужностей;

2. Зниження собівартості продукції (пошук нових шляхів постачання);

3. Розширення асортименту продукції;

4. Завоювання білішої частки ринку, зміцнення старих позицій.

Формування управлінського процесу за цілями слід розпочати з формування оперативних цілей для основних підрозділів.

Для начальників виробничих підрозділів, а також заступника директора по виробництву, головного технолога, інженера з якості поставлені наступні цілі: - забезпечення виробничого процесу без простоїв,

- контроль за використанням сировини,

- контроль за якістю продукції (дотримання правил санітарії, ліквідація випуску неякісної продукції),

- проведення заходів пов'язаних із зниженням матеріало та енергомісткості продукції,

- слідкувати за дотриманням техніки безпеки та охорони праці.

Відділ продаж та маркетингу зобов'язаний проводити всі необхідні заходи, пов'язані з просуванням товару на ринок, укріпленням та розширенням позицій на ринку, надавати нові пропозиції директору підприємства.

Відділ постачання і перевезень - своєчасно замовляти та поставляти сировину на виробництво, створювати сировинні запаси підприємства, слідкувати за якістю сировини та проводити пошук нових постачальників більш дешевшої та якісної сировини.

Головний бухгалтер відповідає за проведення всіх бухгалтерських та розрахункових операцій (в тому числі сплата податків, зборів та обов'язкових платежів) і підпорядковується директору.

На директора покладається проведення основної політики розвитку підприємства відповідно до поставлених перед підприємством цілей та визначеної стратегії, а також проводить заходи пов'язані з контролем діяльності структурних підрозділів підприємства, а також є носієм корпоративної культури.

План розвитку підприємства являє собою робочу програму дій, що передбачають розвиток та розширення підприємства і відповідає поставленим перед підприємством цілями й стратегії.

Головний менеджер підприємства (підпорядковується безпосередньо директору підприємства) виконує основні управлінські функції. В його обов'язки також входить проведення організаційної роботи з підрозділами та функціональними одиницями підприємства (не тільки виробнича частина).

Від планово-економічного відділу вимагається проведення відповідних розрахунків для аналізу показників діяльності. Також цей відділ розробляє план розвитку підприємства (робоча програма діяльності).

Планом розвитку підприємства передбачено:

Поступова модернізація обладнання та повна автоматизацією процесу виробництва.

Підвищення якості продукції та розширення її асортименту.

Заходи, пов'язані із зниженням собівартості продукції, що виготовляється підприємством.

Проведення заходів пов'язаних з укріпленням зайнятих позицій на ринку, збільшення ролі підприємства на ньому.

Заходи, для проведення ефективної збутової політики, що має сприяти просуванню товару на ринок.

Проведення перепідготовки кадрів, соціального забезпечення персоналу, проведення політики зменшення плинності кадрів.

В цілому підприємство має достатню кількість ресурсів для досягнення поставлених цілей. Стратегія підприємства відповідає його можливостям, хоча в деяких аспектах несе в собі певний ризик, пов'язаний з інвестиціями і кредитами.

5.2 Організація взаємодії як функція менеджменту

Організація взаємодії - це процес створення структури підприємства, яка у свою чергу, створює можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети.

5.2.1 Визначення виробничої програми організації

Спискову чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) визначимо як функцію трудомісткості продукції (Т_n), корисного фонду робочого часу працівника (Ф_р.ч.) і середньозваженого коефіцієнта використання основоного обладнання, машин та механізмів (К_і) за наступною формулою:

Т_n

Ч_ПВП= К_{і, людей}

Ф_р.ч.

Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином:

Т_n=t_nO_p.p⁽ⁿ⁾

де:

t_n - трудомісткість одиниці продукції n-го виду;

O_p.p⁽ⁿ⁾ - річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.

Середньозважений коефіцієнт використання обладнання машин і механізмів наведено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Середньозважений коефіцієнт використання обладнання машин і механізмів

№ п/п	Напрям діяльності підприємства	Коефіцієнт використ. Обладнання	Чисельніть допоміжного персоналу
		Основного	допоміжного
1.	Промисловість	0,80-1,00	0,75-0,95	10-15%

Корисний фонд робочого часу працівника розрахуємо в таблиці 3.2.

№ п/п	Види витрат і витрати робочого часу в плановому році	Фонд робочого часу
		Днях	годинах	%до роб часу
1.	Календарна кількість днів у році	365
2.	Неробочі дні в т.ч.:	114
	а)вихідні	104
	б)святкові	10
3.	Робочий час (номінальний фонд робочого часу)	251	2002	100
4.	Невиходи на роботу , змінні простої:	27,34	218,09	10,9
	а)чергові відпустки	16,3	130	6,5
	б)відпустки у зв'зку з вагітністю чи пологами	5,02	40,04	2
	в)виконання державних обов'язків	1,004	8,01	0,4
	г)у зв'язку з хворобою	5,02	40,04	2
5.	Явочний робочий час	223,7	1783,91	89,1
6.	Додаткові витрати робочого часу робітниками:	22,59	180,18	9
	а)перерви на годування дітей	15,06	120,12	6
	б)скорочення робочого часу для підлітків і працівників зі шкідливими умовами праці	7,53	60,06	3
7.	Ефективний фонд робочого часу	201,1	1603,73	80,1

Інформація про дні праці та відпочинку записана згідно даних Міністерства праці та соціальної політики на 2007 р. (Урядовий кур'єр №233 від 09.12.2006 року).

Отже, корисний фонд робочого часу одного працівника становить 201,1 днів/рік або 1603,73 год./рік Середньозважений коефіцієнт використання обладнання, машин і механізмів становить 0,801, таким чином виробничі потужності повністю не завантажені. Таким чином чисельність основного ПВП для цеху по виробництву гнутоклеєних деталей 80 чол. (Tn=80*2000=160000(люд./год.),Ч_пвп=160000/1603,73*0,801=80 чол.), для цеху по виготовленню меблів - 15 чол. (Tn=30*1000=30000(люд./год.),Ч_пвп=30000/1603,73*0,801=15 чол.).

Чисельність основного ПВП становитиме 95 чол. Чисельність допоміжного ПВП становить 12% від основного ПВП і дорівнює 11 чол.

Чисельність АУП становить 20% від чисельності ПВП і дорівнює 21 чоловік.

Наведені вище дані відобразимо у вигляді таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Чисельність персоналу МП-ТзОВ „Лісма”

№ п/п	Вид персоналу	Чисельність, чол.	Від загальної кількості, %
1.	Ч1ПВП	80	63
2.	Ч2ПВП	15	11,8
3.	Допоміжний ПВП	11	8,7
4.	АУП	21	16,5
	Всього:	127	100,0

5.2.2 Проектування виробничо-управлінської структури організації

Структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам. Зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і функціональні зв'язки, які мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

Найкращою визнається та структура, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Доцільно буде організувати лінійно-функціональну структуру організації. Управління підприємством буде здійснюватись централізовано, лінійні керівники керують своїми підрозділами, керуючись настановами для загального шляху розвитку підприємства. Організаційна структура підприємства зображена на Додатку 1.

Як видно зі схеми найвищим елементом управління є директор. Безпосередньо директору підприємства підпорядковуються директор з виробництва, заступник директора з будівництва, головний бухгалтер, головний інженер. Наявність посади інженера і відповідних лабораторій є позитивним моментом на підприємстві з погляду на підвищення якості продукції, що випускається і сировини, що постачається. Підпорядкування лише директору підприємства гарантуватиме мінімальний ризик впливу як внутрішніх, так і зовнішніх факторів на діяльність цього підрозділу.

Заступники директора з комерції та маркетингу є відповідальними за постачання сировини, збут готової продукції та її рекламу на ринку. Для виконання цього завдання у їхньому підпорядкування відділи маркетингу, постачання та збуту. Кожен із менеджерів постачання і збуту виконуватиме свої завдання в одній з областей. В зв'язку з тим, що об'єм рекламних робіт значно менший, то за всю рекламну компанію відповідатиме 1 особа - менеджер з рекламної діяльності. По мірі зростання потужностей підприємства (що також передбачається) і виходом на нові ринки розміри цього відділу відповідно зростатимуть

Головному бухгалтеру підпорядковується бухгалтерія. Вона виконує всі свої функції, а також завдання, що стосуються зарплати і аналізу основних показників діяльності підприємства.

Головний технолог як складу ГКД так і меблевого складу - це також одна із ключових посад, від якості виконаної роботи залежить результат діяльності підприємства в цілому.

Виробничий директор відповідає за забезпечення безперебійного процесу виробництва та якісний випуск готової продукції, йому підпорядковуються два цехи.

Автотранспортна ділянка знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні у заступників директорів з комерції та маркетингу.

Можна зробити висновок, що оптимізована організаційна структура є більш гнучкою у мінливому зовнішньому середовищі і відповідає обраній підприємством стратегії розвитку.

Отже, найбільш доцільно буде застосовувати для даного підприємства організаційної структури, яка дасть можливість оперативно реагувати на процеси, що відбуваються на ринку, дозволить більш ефективно використовувати виробничі потужності та ресурси підприємства, особливо в умовах високої конкуренції.

Для невеликих організацій при стабільній економічній ситуації слід надавати перевагу централізованій структурі управління, за якої характерним є ефективне використання людського фактора.

Централізація - це випадок, коли відповідальність несуть підрозділи, які відносяться до центрального апарату управління (децентралізація - передача власних повноважень). При високому рівні централізації, розпорядження не підлягають ніяким доповненням та роз'ясненням. При децентралізації розпорядження зазнають певних змін на кожному з рівнів управління. Децентралізація значно може підвищити ефективність управління на цеховому рівні, так як вищі керівники не володіють тією інформацією, якою володіють лінійні керівники, які безпосередньо працюють “на місці”, таким чином вищі керівники не зможуть забезпечити необхідну ефективність управління при централізованій структурі управління.

Міра децентралізації визначається наступними показниками:

Кількістю та важливістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління.

Кількістю функцій або наслідками, до яких можуть призвести рішення, що приймаються на нижчих рівнях.

Організацією контролю за виконанням рішень. Найбільша децентралізація досягається при повній відсутності контролю.

Кількістю підлеглих у лінійного керівника.

Кількістю спеціалізованих служб (комерційної, фінансової, виробничо, маркетингової та інших).

При виборі децентралізованої структури управління необхідно врахувати розміри підприємства, положення виробничих підрозділів та цехів по відношенню до центрального апарату управління, динамічність організаційної структури. Децентралізована структура управління може підвищити ефективність управління на підприємстві, що дасть підвищення рівня економічних показників діяльності.

Для децентралізації характерні наступні переваги:

1. Зручність управління, що передбачається можливістю передачі повноважень при тимчасовій відсутності керівника певного рівня.

2. Швидкість та оперативність у прийнятті та реалізації управлінських рішень.

3. При децентралізованому управлінні зменшуються затрати часу і матеріальні витрати.

4. Гнучкість системи управління при прийнятті важливих рішень.

5. Правильність прийняття рішення може визначатися тільки на “місцевому” рівні управління, де краще розуміють суть проблеми.

6.Фактор моралі, що передбачає розвиток ініціативи серед підлеглих.

Недоліки децентралізованої системи є висока ймовірність прийняття неправильних рішень, відсутність єдності у прийнятих рішеннях керівниками різних служб, відсутність необхідного рішення при тимчасовій відсутності структурного керівника, втрата контролю за правильністю прийнятих рішень.

Для МП-ТзОВ „Лісма” доцільно буде організувати, на початковому етапі, централізовану структуру управління, що пізніше виллється у децентралізовану.

Нижчими ланками управління прийматиметься досить невелика кількість рішень, ці рішення не матимуть високої важливості, що дасть можливість уникнути помилок. В подальшому лінійні керівники набиратимуться досвіду і на них покладатиметься значна роль у прийнятті управлінських рішень, що забезпечить ефективне виконання завдань підприємства.

5.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників

Мотивація - це процес симулювання до діяльності направленої на досягнення цілей підприємства.

Мотивація базується на 2-х категоріях:

- потреби - відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь;

- винагороди - те, що людина вважає цінним для себе.

Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, яка викликає потребу діяти.

Винагороди є внутрішні (зміст трудового процесу, самоповага та ін. - робота) і зовнішні (зарплата, кар'єра, кабінет, додаткова відпустка та ін. - підприємство).

Керівник повинен використовувати в управлінській діяльності взаємозв'язок двох понять: мотив та стимул, що призведе до ефективного виконання функції мотивації.

Мотив - це внутрішнє бажання людини задовольнити свої потреби, а стимул - можливість отримання засобів задоволення своїх потреб за виконання окремих дій.

Трудова мотивація - управлінський процес по формуванню такої системи трудових мотивів об'єкту управління, яка забезпечує ефективність трудової поведінки у відповідності з метою, поставленою суб'єктом управління. Формуючи трудову мотивацію керуюча система використовує два способи безпосереднього впливу на працівників :

Перший спосіб -- це пряма мотивація, яка безпосередньо впливає на особистість працівника з метою формування бажаної системи трудових мотивів (переконання, інформування, пропаганда, агітація, демонстрація прикладу, тощо). Спосіб прямої мотивації вимагає ретельної індивідуальної роботи з працівниками.

Другий спосіб - це владна або примусова мотивація, що реалізується за допомогою наказів, розпоряджень, інструкцій, вимог, негативних санкцій. Владна мотивація обмежує можливість самореалізації працівників, стримує їх творчі здібності, не сприяє розвитку активності робітників, тобто вона є оптимальним управлінським способом формування бажаних трудових мотивів.