Региональный дирижизм" и сельская самоорганизация в Татарстане

Существенным компонентом системы сельской самоорганизации в Татарстане является хозяйственный суверенитет сельскохозяйственных предприятий, переживших экономические реформы и уже в новой реальности воспроизводящих «коллективистский порядок» и «патерналистский дух» взаимоотношений прежних крупных хозяйств с местными сообществами. Примечательно, что эти предприятия, которые давно приватизированы, местные жители продолжают именовать колхозами или совхозами. И это не случайно. В ряде обследованных нами сел не только сохранились, но и упрочили свои экономические позиции экс-колхозы и совхозы, собственники которых не торопятся жить исключительно по «законам капитализма» и максимизации прибыли «Для работающих в колхозе зерно, сено для ведения ЛПХ отпускают-ся по минимальной цене, выделяемых кормов хватает, чтобы одна се-мья могла держать даже 15 коров»; «Колхоз школе бесплатное молоко дает, бесплатное мясо дает. Сейчас в месяц школе дают 30 кг мяса бесплатно. То мясо, что государство выделяет, совсем другого каче-ства -- гораздо хуже, сами знаете...», сокращать расходы на социальные проекты «Клуб в селе планировался на 80 мест, но руководитель колхоза по-мог -- добавил 11 млн руб., и клуб построили на 240 мест». и отворачиваться от нужд сельских поселений «Каждый день в 5.30 утра проходит планерка в правлении колхоза, в которой участвует и глава сельской администрации. Работники и жители села, у кого есть проблемы или пожелания, приходят на эту планерку. В это время заходите к руководителю, он со специалиста-ми все решит. У нас все вместе»; «Проведение Сабантуя, поддержка участия молодежи в спортивных соревнованиях в районном и в респуб-ликанском масштабе, награждения, материальная помощь сельским жителям -- во всем колхоз помогает. Мы празднуем День пожилых лю-дей, День матери -- всем селом собираемся в школе, артистов вызыва-ем и подарки каждому раздаем».. Помимо социальных функций и поддержки, а то и полного содержания объектов местной инфраструктуры руководство «своих» предприятий оказывает большую помощь местным религиозным общинам. На излете советской власти именно руководители сельхозпредприятий стали первыми возрождать мечети, рискуя получить взыскания по партийной линии или потерять работу Из интервью с руководителем предприятия: «Я первую мечеть в селе строил, это было где-то в 1990 году. Тогда партия была, чуть меня не наказали. Народ тоже помогал, но на 70-80% колхоз все обеспечивал. И сейчас всегда мы помогаем мечети, когда они к нам обращаются».. Они и сегодня продолжают эту поддержку, выделяя мечетям средства на покрытие их расходов и проведение религиозных праздников.

Отношения крупного предприятия и сельского сообщества в сельских районах республики нельзя описать при помощи затертого пропагандистского штампа «социально ответственного бизнеса». На академическом языке они представляют собой смесь реципрокных, патрон-клиентских и рыночных взаимодействий, соотношение между компонентами которой может сильно варьироваться в зависимости от особенностей района и даже отдельного поселения, специфического локального исторического и этнокультурного контекста. Так, сельхозпредприятие может выступить спонсором праздничного мероприятия, оказать сельсовету услуги в рамках неформальных договоренностей, например, бесплатно выделить технику для уборки снега или выполнить подрядные работы за счет бюджетных средств в пределах максимальной суммы, допускаемой в договорах, заключаемых без конкурсов, и т. п. В татарстанских селах принято с почтением относиться к представителям местной и региональной власти. Здесь укоренены принципы единоначалия и лояльности исполнителей. Эти традиции, конечно, имеют свои издержки и неоднозначные социальные последствия, но в целом они работают на «местный хозяйственный патриотизм», который препятствует наступлению крупного капитала в лице федеральных и региональных агрохолдингов. Руководители и менеджеры последних, как правило, слабо владеют локальным контекстом, игнорируют местные интересы, не всегда готовы искать компромиссы и сообща с органами самоуправления заботиться о решении местных проблем. Они не хотят брать на себя заботы населения прежде всего по снабжению кормами ЛПХ, роль которых в сельском Татарстане весьма существенна.

В противовес этой позиции местные сельхозпредприятия заинтересованы в том, чтобы их работники и земельные дольщики (т. е. владельцы земли, которые сдаются сельхозпроизводителям в аренду) развивали свой семейный бизнес -- производили молоко, мясо, овощи на своих подворьях. Здесь сохранился ресурсный симбиоз ЛПХ и крупного хозяйства (Фадеева, 2003), позволяющий последнему закреплять у себя работников и брать на себя часть их забот -- закупать производимую в семейных хозяйствах продукцию, поставлять сено, зерно и молодняк (в качестве арендной платы за землю, натуроплаты или продажи на льготных условиях), тем самым еще больше привязывая (подчиняя) их себе, стимулируя к усердию и дисциплине на основных рабочих местах.

Местным предприятиям и тем более небольшим фермерским хозяйствам крайне сложно конкурировать с крупными производителями, арендующими или скупающими земли соседних хозяйств, не имея серьезной поддержки во властных кругах на республиканском уровне. Не всегда такую поддержку удается найти. Как сообщали наши респонденты, особое сожаление у них вызывают случаи, когда еще недавно брошенные и возвращенные их усилиями в хозяйственный оборот земли достаются внешним инвесторам. По мнению «колхозных председателей» и фермеров, в планы этих «варягов» не входит полноценная работа на земле -- крупные компании стремятся лишь закрепить за собой большие массивы и точечно их осваивать. Имеющийся в некоторых районах дефицит земли становится поводом для противоборства местных (укорененных) производителей и крупных землепользователей, имеющих земельные участки в нескольких районах. В этом случае интересы местного сообщества и крупного (республиканского) бизнеса могут сталкиваться между собой и служить причиной конфликтов.

К числу других болезненных тем, связанных с экспансией крупных компаний, выстроивших свой бизнес от «поля до прилавка», относится монополизация локальных мощностей переработки и вытеснения независимых производителей с рынков сбыта. Так, в одном из обследованных нами районов, по сути, единственным, кто смог дать отпор внешним инвесторам, оказался опытный и пользующийся авторитетом на самом верху руководитель предприятия, в котором обрабатывается 6000 га земли и содержится 2600 голов КРС, в т.ч. 750 дойных коров.

В середине 2000-х предприятие устояло под натиском могущественного холдинга «ВАМИН-Татарстан», лишившись, правда, возможности сдавать свое молоко на переработку в райцентр: «В районе молокозавод был. Когда «ВАМИН» здесь был, его уничтожили». В результате плечо доставки молока значительно возросло -- его стали возить в Казань за 200 км. Схожие трудности предприятие испытывает и с реализацией другой своей доходной продукции -- сахарной свеклы. Дело в том, что единственный сахарный завод, расположенный поблизости, принадлежит АО «Холдинговая компания «Ак Барс», в структуру которого на территории Республики Татарстан входят 14 хозяйств, а суммарная площадь пашни составляет более 300 тыс. га¹¹. Оценивая экономические перспективы, директор больше переживает- Сайт компании информирует, что «ежегодно на полях холдинга «Ак Барс» выращивается более 600 тысяч тонн зерна, более 15 тысяч тонн картофеля и более 500 тысяч тонн сахарной свеклы, в хозяйствах производится более 11 тысяч тонн мяса крупного рогатого скота и более 15 тонн мяса свинины, около 115 тысяч тонн молока, более 57 тысяч тонн мяса птицы, 600 мил-лионов штук яиц, что по объемам производства сопоставимо с продукцией,

производимой отдельными регионами Российской Федерации». [Электрон-ный ресурс] http://www.abh.ru/index.php?page=static_page&DocID=95 не за техническое перевооружение производства (эта проблема решена), а за то, что он теряет доходы на сбыте, так как производящий сахар завод сначала принимает сырье от предприятий холдинга, а затем -- по остаточному принципу -- закупает свеклу у тех, кто в холдинг не входит: «Мы уже привыкли к тому, что вся техника у нас импортная, у нас все есть. Единственная проблема, как реализовать. Тем более сейчас сахарный завод в Буинске относится к «Ак Барсу». Здесь у нас почти 6о% земли относится к «Ак Барсу», в соседних районах -- и все, 100%. Так как наше, хозяйство самостоятельное, нам трудно приходится. Для нас цены закупочные завод не занижает. Но мы начинаем уборку в сентябре и еле-еле до Нового года заканчиваем. Просто все, это время свекла лежит в поле, теряет вес, теряет в качестве». Предприятие, по словам директора, постоянно отбивается от притязаний сменяющих друг друга «инвесторов-захватчиков». Поэтому с недавних пор он начал задумываться о выкупе хотя бы части земли дольщиков, чтобы не только обезопасить свое производство, но и сохранить уклад села: «Когда приходят инвесторы, они начинают совращать людей: “Давайте нам землю, будем лучше вам условия аренды предоставлять” А сами начинают скупать землю.

У нас население очень много держит скота, и в колхозе, его много. Мы обрабатываем где-то 7% пашни района, но даем при этом, от 35 до 40% продукции. Потому что когда в колхозе есть корма, люди работают, условия для ведения ЛПХ есть. Кормами мы население полностью обеспечиваем». Если земля уйдет из-под контроля предприятия, подобному симбиозу придет конец С точки зрения понимания специфики формирования крупного регионального агробизнеса весьма показательна история «жизни и смерти» главной молочной империи республики -- «ВАМИН- Татарстан». Этот холдинг был создан, как подчеркивал министр сельского хозяйства и продовольствия РТ, на базе крупнейших перерабатывающих предприятий «по просьбе президента РТ и глав районов» в 2000-х годах для спасения сельхозпредприятий-банкротов в 13 районах республики. Новый агрохолдинг объединил под своим началом 27 агроферм на площади 450 тыс. га. Руководители Татарстана посчитали, что преодолению кризиса в сфере АПК может помочь создание крупных вертикально интегрированных агрохолдингов, в которых центрами прибыли могли бы стать переработчики сельскохозяйственного сырья, взявшие на себя также ответственность за организацию производства и техническое оснащение предприятий, стоящих в самом начале производственной цепочки. За годы своего существования холдинг провел реконструкцию почти 200 животноводческих ферм и объектов на 140 тысяч голов крупного рогатого скота, в том числе 44 тысячи дойных коров, занял пятую часть республиканского рынка молочной продукции.

Параллельно были модернизированы 28 молочных комбинатов, реконструированы 10 хлебоприемных предприятий и ряд других технических сервисных предприятий. Численность персонала группы превышала 20 тыс. человек, из которых 80% были заняты в сельском хозяйстве. Однако руководство «ВАМИНа» не справилось с организацией масштабной хозяйственной деятельности. Общество вложило в свое развитие 37 млрд руб., половину которых составляли банковские кредиты, а значительная их часть была выдана под личное поручительство руководителя холдинга. Когда кредиторская задолженность достигла 19 млрд рублей, у «ВАМИНа» начались проблемы с обслуживанием кредитов, появилась просроченная задолженность. В октябре 2012 года банком ВТБ было инициировано введение внешнего наблюдения. Процесс ликвидации «ВАМИНа» и банкротства его основателя (как физического лица) длился более трех лет и завершился в 2016 года. В эти годы между татарстанскими компаниями и компаниями из соседних регионов развернулась борьба за наиболее лакомые активы холдинга, в первую очередь -- за перерабатывающие мощности (молочные и сыродельные комбинаты). Сельхозпредприятия, входившие в состав «ВАМИНа», и обрабатываемые ими земли перешли в руки других крупных республиканских инвесторов. Однако неудача молочного холдинга не поколебала веру региональных властей в эффективность модели вертикальной интеграции в сельском хозяйстве. Возобладало мнение, что нужно лишь уменьшить масштабы такой интеграции, разделив большой холдинг на несколько более мелких. При этом самостоятельные предприятия внутри отдельных районов не рассматривались как серьезные претенденты на высвобождающиеся земли и перерабатывающие мощности. Из выступления министра сельского хозяйства и продовольствия РТ: «Как показала жизнь, холдинг оказался излишне крупным... Расчеты специалистов показывают, что оптимальная величина агрохолдингов -- максимум 150 тыс. га и радиусом не более 100 км. Поэтому хотелось бы на базе «ВАМИН-Татарстан» увидеть вертикально интегрированные и оперативно управляемые структуры. Хотя я и не исключаю возможности развития агроферм в границах муниципальных районов» Жизнь и смерть «молочной империи»: версия главы Минсельхоза Татар-стана. 28.03.2013. [Электронный ресурс] https://www.business-gazeta.ru/ агОс1е/77б00.

Как мы уже отмечали, присутствие общероссийских и тем более зарубежных холдингов в обследованных нами районах РТ незаметно. Отчасти это связано с тем, что сильные, обладающие непререкаемым авторитетом и мощным административным ресурсом главы районов в той или иной мере препятствовали приходу республиканских крупных аграрных компаний («ВАМИН», «Ак Барс», «Красный Восток» и др.) и лоббировали поддержку местных сельскохозяйственных предприятий. В данном случае речь не идет об экономической конкуренции -- при необходимости руководители районов прибегают к административному ресурсу «Когда по всей России и по всему Татарстану бартерная система пошла, у нашего главы района все списки коров, телят, бычков на столе лежа-ли. Когда в предприятиях хотели резать скот и сдавать мясо, у него разрешение спрашивали. Самое главное было -- сохранить стадо. С кем глава только не боролся, но никого из агрохолдингов сюда не пустил... У нас глава района жесткий. Спасибо ему за то, что он сельское хозяй-ство сохранил, колхозы сохранил. Он с 1989 года районом руководит». «У нас глава района -- очень креативный, придумщик. У нас рай-он большой: было 33 поселения, сейчас после укрупнения осталось 28. И для того чтобы все это контролировать, он решил поделить рай-он на у зон. Поделил и назначил старших по каждой зоне. Любой во-прос в своей экономической зоне мы решаем сообща: и все, что связано с частным стадом населения, и с праздниками, и с проведением Са-бантуя, мы делаем вместе в своей экономической зоне».. Активное лоббирование в республиканской вертикали интересов местных производителей позволяет не только удержать их на плаву, но и добиваться их участия в региональных программах технико-технологического обновления, роста производства и создания новых рабочих мест. Такие главы не боятся публично выражать свое несогласие с проводимой федеральными властями аграрной политикой, ухудшающей условия хозяйствования местным производителям, и призывать республиканские власти к принятию защитных (протекционистских) мер. В некоторых обследованных нами районах (опять же под эгидой районного руководства) предпринимаются попытки координации деятельности сельских администраций через создание своего рода неформальных экономических зон, объединяющих несколько соседних муниципалитетов под руководством наиболее успешного и авторитетного главы поселения.

Среди декларируемых целей функционирования такого рода зон -- обмен опытом, выработка общих решений, совместная хозяйственная и культурно-спортивная деятельность с привлечением разных ресурсов и преодолением административных барьеров^. По сути, это модель сельского развития, сходная с той, что используется при формировании городских агломераций. Но есть и существенные различия. В модели городской агломерации изначально присутствует фактор неравенства -- назначенные центром «точки роста» на своих условиях втягивают в орбиту своего влияния близлежащие населенные пункты, в чьих ресурсах (прежде всего «дешевой» земле и рабочих руках) они нуждаются. В сельской агломерации мы наблюдаем попытки преодолеть асимметричность известной модели «центр-периферия» и сопутствующей ей деградации периферийных территорий, предоставив равные шансы развития разным по уровню развития муниципальным образованиям.

Существуют и объективные причины весьма скромных в сравнении с другими регионами России масштабов развития крупно- го агробизнеса в Татарстане. Ограниченность земельных ресурсов и традиционная для сельского Татарстана ориентация на небольшие индивидуальные формы хозяйствования затруднили приход внешнего капитала и создание крупных предприятий, способных устойчиво и рентабельно работать без существенной государственной поддержки. Не последнюю роль, на наш взгляд, сыграли и ментальные факторы. Прежде всего -- нежелание допускать внешних инвесторов на «свою» территорию.

Важными особенностями региональной вертикали власти являются ее компактность и повышенная значимость личных отношений. Формальная иерархия зачастую отступает на второй план. Президент РТ может быть знаком не только с главами всех районов, но и со многими представителями местной элиты -- руководителями компаний, отдельными главами низовых сельских администраций. По этой же причине «ручное управление» в РТ гораздо более действенно, чем в масштабах страны, так как звенья административной сети не столь многочисленны. Проблемные ситуации можно разрешать в оперативном режиме во время регулярных выездов президента РТ в районы, в ходе которых он проводит множество встреч и узнает мнение доверенных лиц. Сложившийся в республике институт посредничества как элемент патрон-клиентских отношений между представителями разных уровней власти зачастую работает на преодоление неразрешимых «снизу» проблем. В селах нам не раз говорили, что ждут решения тех или иных вопросов в скором будущем (например, проведение дорогостоящей реставрации старинной мечети), так как президент РТ «в курсе дела». Многие из реализуемых в республике программ позиционируются как «президентские», что с учетом местного менталитета воспринимается как знак личного внимания первого лица республики к нуждам отдельно взятого населенного пункта «Начали в этом году по республиканской президентской программе строить многофункциональный центр. Под одной крышей будет на-чальная школа, сад, ФАП, клуб... В прошлом году выпрямление русла реки по ширине сделали, тоже благодаря Президенту РТ. У нас про-блема затопления была в весенне-осенний период... Это у нас детский лагерь районного масштаба. Дети со всего района приезжают от-дыхать сюда. В данный момент отдыхает 80 детей. Рабочий персо-нал -- 15 человек, в т.ч. наши жители. По Президентской программе в прошлом году построили все здания, старые постройки все убрали». ^{Из интервью с руководителем предприятия:} «В прошлом году президент в район приезжал, я у него деньги просил, чтобы сделать асфальт».

Добавляет глава сельской администрации: «Минниханов приехал в про-шлом году в одно село. Прямо на совещании к нему пробиться невоз-можно. Но руководитель нашего предприятия ждет, когда Президент приедет в район, и прямо его атакует. Благодаря его усилиям нам вы-делили 30 млн руб., около двух километров мы заложили асфальт. Мы завершили это строительство. Еще одну часть центральной улицы осталось сделать. И наш руководитель говорит, что постарается до-биться еще денег. Выбить. Остальные улицы мы будем делать за счет самообложения. Этим я занимаюсь».. В качестве примера такой модели взаимоотношений можно привести действия одного уже упомянутого руководителя сельхозпредприятий, который не раз добивался личных встреч с президентом РТ во время его поездок по сельским территориям и успешно лоббировал не только интересы своего предприятия, но и села в целом!®.

Можно сказать, что выявленные нами подходы и управленческие практики работают на создание автономных относительно внешней среды, но при этом активно взаимодействующих в рамках локальных вертикалей устойчивых связок «район -- поселение -- предприятие». Однако помимо вертикальных связей на всех уровнях этой системы активно работают и горизонтальные взаимодействия, позволяющие власти и бизнесу вступать во взаимовыгодные альянсы для создания новых видов бизнеса и решения местных проблем с занятостью. В тех селах, где крупных предприятий не осталось, главы администраций сельских поселений, опираясь на свои знакомства и диаспору земляков-предпринимателей, всячески продвигают открытие новых производств, опирающихся на доступные местные ресурсы (в аграрном секторе, добыче полезных ископаемых, производстве строительных материалов и т.п.), подбирают для них подходящие места размещения и работников. Для глав это в первую очередь способ закрепить в своих селах молодежь и хотя бы немного сбить волну массового отъезда трудоспособного населения в Москву, Казань, другие города и места добычи углеводородного сырья. Это позволяет им наращивать налоговые и неналоговые доходы местных бюджетов и, что не менее, а иногда и более важно, обеспечивать доступ к техническим возможностям вновь открывающихся предприятий (машинам, оборудованию).

Последние можно задействовать в обслуживании инженерной и другой инфраструктуры подведомственных им населенных пунктов. Большинство сельских муниципалитетов не располагают собственной технической базой, и, чтобы уложиться в скупые бюджетные средства, выделяемые для различных нужд поселений (расчистка и ремонт дорог, обслуживание водопровода, вывоз мусора и пр.), сельские мэры осознанно окружают себя «подшефными предпринимателями», которые готовы выполнить эти работы по минимальным тарифам, согласиться с отсрочкой платежа, пойти навстречу в других вопросах и т.д. Из интервью с главой сельской администрации об эффектах прихода ин-весторов: «Во-первых, когда жители трудоустроены, это для нас боль-шой плюс. Во-вторых, это движение, база, техника, которую они на-чинают закупать, -- это экскаваторы, погрузчики, КамАЗы, колесные трактора, бульдозеры, может, еще что-то. Вот тогда с ними нам можно уже сотрудничать. У нас ведь тоже вопросов много. Раньше же все наши вопросы решало коллективное хозяйство, колхоз. А сейчас у главы сельского поселения что есть? Служебная машина и все. Зимой ведь снег надо очищать, вопросы с пожарной безопасностью решать. Вот по этим вопросам они нас поддерживают. Есть также пробле-мы с проведением мероприятий, нам нужна спонсорская помощь. Вот, например, Акатуй провели с их помощью. Есть еще 9 мая, есть День пожилых. Много же таких мероприятий. Один глава сельского посе-ления такие вопросы не может решить. Трудно. Когда совместно ре-шаешь такие вопросы, совсем уже по-другому выходит. Инвесторы нас поддерживают. Они всегда заходят, звонят. Отношения у нас очень хорошие. При подборе кадров они с нами советуются. Они же не зна-ют всех людей в селе, кто из них какой специалист. Мы им советуем». Если подобные уступки бизнесу подразумевают ответные преференции (например, в вопросах выделения земли и пр.), эти сделки потенциально могут приобретать коррупционный оттенок, однако исходя из прагматических да и морально-этических позиций это отступление от правил весьма условно: во многих случаях такое поведение глав поселений, если они действительно хотят действовать на благо вверенных им поселений (а других мы не встречали), является безальтернативным. Важно, чтобы первые лица власти и бизнеса находились на одной волне (не были разделены большим числом ступеней в иерархической лестнице), т. е. имели желание и возможности для взаимообмена, слышали проблемы друг друга и были готовы идти на компромиссы ради их решения. Подобная «локализация» производства, вписываемого в местные условия, позволяет добиться не только экономических, но и политических дивидендов от возникающих в разных конфигурациях неформальных муниципально-частных партнерств. Оборотная сторона медали -- появление разного рода коалиций «между своими» и формирование неконкурентной бизнес-среды.

Другой немаловажный фронт работы сельских глав связан с укреплением еще не угасших традиций семейных форм хозяйствования на земле, помноженных на трудолюбие и культивируемое (особенно в татарских поселениях) с малых лет стремление к материально обеспеченной жизни. В реализации республиканских программ по развитию мини-ферм и созданию новых фермерских хозяйств местным властям отводится роль поручителей и гарантов. Они участвуют в отборе претендентов на получение грантов и контролируют выполнение заложенных в программах условий На момент обследования каждая сельская семья могла подать заявку на финансирование строительства капитального помещения для скота под гарантии наращивания поголовья. Региональный бюджет выделял на эти цели субсидии от 100 до 200 тыс. руб. в зависимости от прибавки голов КРС на откорме (5 или 8 голов). Сопровождение этой программы было по-ручено главам сельских администраций: «Эти фермы должны в течение года или полутора лет наполняться скотом... Мы выбрали только две семьи в селе, которые смогли бы освоить эти деньги и увеличить поголовье до контрольных значений. Я же свое население знаю. Некоторые люди на 200 тыс. руб. позарятся, подумают, что сарай построят, а ко-ров держать не будут. Но программа должна работать для тех, кто может себе позволить это строительство и желает работать даль-ше». По оценкам наших респондентов, семьи, имевшие на своем подворье 7-10 коров, летом 2017 г. могли ежемесячно зарабатывать до 70 тыс. руб. Это обеспечивалось не только хорошей кормовой базой, но и отлаженны-ми в татарстанских селах каналами сбыта произведенного в ЛПХ моло-ка. К тому же власти РТ могли поддерживать высокий уровень закупоч-ных цен, доходящих, при надлежащем качестве молока, до 24 руб. за литр., обеспечивают поддержку и защиту интересов владельцев ЛПХ и других жителей села. Так, в одном из районов главы администраций сельских поселений, где нет крупных предприятий, взяли на себя организацию снабжения населения сеном. Хотя эти услуги не бесплатны, но их стоимость минимальна -- она включает затраты на оплату труда тракториста и солярку. Главы сами договариваются с местными фермерами о проведении такого рода работ, собирают заявки и организуют доставку сена по домам. Начало этой практики положила засуха лета 2010 года, грозившая не только погубить урожай местных предприятий и фермеров, но и оставить без кормов ЛПХ населения. татарстан поселение сельский самоорганизация

Руководитель района дал распоряжение работникам сельских администраций выехать в те регионы, где можно было заготовить сено и тем самым обеспечить личные подворья жителей сел на зиму: «Тогда у нас еще не было техники, собрали там-сям, где могли, загрузили и поехали в Кировскую область заготавливать сено. Такой засухи там не было: прошили дожди, трава была. Конечно, обошлось дорого, но мы все равно обеспечили население сеном, сохранили поголовье. В основном у нас село связано с личным подсобным хозяйством и животноводством. У нашего главы района цель -- увеличить поголовье коров, а если уж коровы у людей есть, то будут расти и производство молока, и доходы населения».

Еще один визуально заметный ресурс развития -- федеральные и региональные программы строительства домов для молодых семей, модернизации сельских домов культуры, обеспечения поселений чистой водой и пр. В селах республики принято активно откликаться на подобные возможности, готовить заявки и участвовать в конкурсах.

* * *

Резюмируя, можно выделить несколько ключевых и устойчивых, на наш взгляд, практик самоорганизации, вписанных в условную модель «регионального дирижизма», сформированную нами как по результатам первых экспедиционных впечатлений, так и в ходе анализа полученных материалов (глубинных интервью). Эти практики базируются на формальных и неформальных институтах и взаимодействии множества участников.

Во-первых, это практика консолидации средств из разных источников для реализации инициатив, возникающих внутри сельских сообществ, значимую роль в которых помимо органов самоуправления играют религиозные общины, местный бизнес и участвующие в жизни села земляки-меценаты, повышают жизнеспособность и потенциал развития сельских поселений.

Во-вторых, реинкарнация «колхозного патернализма» в некоторых селах возвращает местное сельхозпредприятие на место экономического лидера («хозяина села») и главного распорядителя ресурсов (прежде всего земли), где сельской администрации (или сельсовету, как здесь их по старинке называют) отводится хотя и второстепенная Нередко фигура главы не просто согласовывается с «колхозным предсе-дателем», а выбирается из числа специалистов хозяйства. Из интервью с главой сельской администрации: «Я и в колхозе работал, и в сельсове-те работаю -- меня сюда колхоз послал... Строить надо село, сохра-нить его надо». Так как «колхоз» берет на себя немалую долю поселен-ческих (социальных) расходов, его руководство может диктовать свою волю сельсовету и относиться к сельской администрации как к одному из своих подразделений (филиалов)., но очень важная роль посредника между разными ветвями власти и местным бизнесом, координатора разных интересов, в том числе и интересов жителей села.

В-третьих, на уровне муниципальных районов происходит формирование своеобразных «субвертикалей» власти, представители которых могут напрямую взаимодействовать с первыми руководителями республики и, вступая в патрон-клиентские отношения между собой, успешно лоббировать не только свои личные интересы, но и интересы доверенных им территорий и сельских поселений.

В-четвертых, благодаря разным комбинациям официальная (субординированная) система сельского самоуправления преобразуется в своего рода институт развития, становится гораздо гибче и более адаптивной к вызовам времени. Эта система способна инициировать самоорганизацию сельских сообществ и придавать ей допускаемые законом формы (например, практики самообложения).

Эта система даже при неблагоприятных внешних условиях способствует появлению новых и воспроизводству старых, но согласующихся с текущим моментом форм организации сельской жизни Чтобы обеспечить приток молодежи на работу в хозяйстве, некоторые ру-ководители вспомнили, как раньше решалась эта проблема -- через строи-тельство жилья и символическое вручение ключей молодым семьям. Из ин-тервью с главой сельской администрации: «У нас с руководством была мысль -- построить улицу для молодых на колхозные деньги. Это бу-дет жилье для молодоженов, которым на свадьбе будут вручать клю-чи. Потому что развиваться надо». и в конечном счете решению главной задачи -- сохранению, а при возможности и улучшению жизни местных сельских сообществ.