Особенности ведения аграрного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

24 1

1. Особенности ведения аграрного бизнеса. Факторы, определяющие в рыночной экономике позиции сельскохозяйственной продукции и продовольствия в нашей стране и за рубежом

Факторы, связанны с особенностями использования живой природы, особенностями хранения, переработки, реализации, рыночной конъюнктуры:

1. Продовольствие является жизненно важным для всех людей.

2. Агроклиматические условия во многом определяют эффективность деятельности конкретных товаропроизводителей, определяют развитие производства в определенных зонах.

3. Продовольствие обладает крайне неэластичным спросом.

4. Нестабильность погодных условий не позволяет регулярно, год от года получать стабильные урожаи, поэтому необходимо страхование.

5. Используемая живая природа при производстве продукции подвержена влиянию различных отрицательных биологических факторов.

6. Среди продукции с/х очень много такой, которая обладает существенными особенностями при производстве, хранении и переработке, самый скоропортящийся продукт - молоко.

7. Ни одна из отраслей народного хозяйства не имеет такого множества товаропроизводителей рассредоточенных на большой территории и относительно слабо связанных между собой.

2. Современные тенденции производства и потребления сельскохозяйственной продукции и продовольствия в мире. Их влияние на развитие аграрного сектора российской экономики

Современные тенденции - интегрированная продуктовая политика и производство экологически безопасного продукта. Принципы интегрированной продуктовой политики и особенности ее внедрения:

1. формирование мышления в рамках жизненного цикла продукции у основных заинтересованных сторон посредством перехода от фокусировки внимания и усилий на точечных источниках загрязнения к контролю экологических воздействий в полном жизненном цикле продукции, включая безопасную утилизацию отслуживших изделий;

2. работа с рынком при учете важности обеих его сторон, т.е. введение рыночных стимулов и для производства, и для потребления экологически безопасных продуктов, включая поддержку инновационных, ориентированных на будущее и требований устойчивого развития компаний-производителей;

3. постоянство улучшений с заданием четких рубежей и критериев достигнутых позитивных результатов, но без обязывающих жестких количественных установок;

4. вовлечение всех заинтересованных сторон, включая дизайнеров продукции, ее производителей, маркетологов, занимающихся продвижением продукции на рынок, организации оптовой и розничной торговли, потребителей и др., что принципиально для перехода к управлению экологической безопасностью продукции в рамках всего ее жизненного цикла;

5. разнообразие инструментов ИПП, включая экономические стимулы, административные запреты, добровольные соглашения, экомаркировку, экодизайн и др., что соответствует многообразию производимой продукции.

В российских условиях большинство производителей конкурирует на локальных рынках с отечественными же продавцами, не имеющими ни экологических сертификатов, ни знаков экомаркировки. В результате, значительная доля на рынке несертифицированной продукции сдерживает спрос на экологическую сертификацию.

Маркетинговые стратегии молочных продуктов делают особую ставку на качество отдельных продуктов для привлечения покупателей. Отдельные инновационные производители зарабатывают на повышающейся потребительской осведомленности населения о роли специфических компонентов молочных продуктов для здоровья человека.

3. Классификация лиц, хозяйствующих и принимающих решения в сельском хозяйстве. Особенности их поведения и потенциальные возможности обеспечения ими развития управляемого хозяйства

Новаторы. (2,5% населения) - это люди, любящие риск. Они достаточно легко справляются с неопределенностью и имеют широкую сеть связей за пределами местного района. Думают абстрактно. Этих людей считают необычными по мышлению. Они имеют средства для того, чтобы быть новаторами. Однако в большинстве случаев о них не думают как о лидерах в сообществе, потому что они, в основном, работают только на себя.

Ранние внедренцы (13,5% населения). Люди с высоким уровнем образования, менее догматичны, предпочитают науку и технологию. Имеют абстрактное мышление. Они отличаются деловым подходом к принятию решений. Пользуются большим уважением в обществе.

Раннее большинство (34% населения). Хорошо интегрируются в системе. Принимают решение о внедрении и новаций немного раньше среднего уровня. Они хорошо обдумывают возможные последствия. Не являются лидерами мнения.

Позднее большинство (34% населения). Как правило, скептики, им надо, чтобы убрали все возможные риски от внедрения и неопределенность. Занимаются внедрением инноваций из-за экономической необходимости.

Отстающие (16% населения). Как правило, это товаропроизводители, у которых отсутствуют ресурсы. Любят ссылаться на множество традиций и историю для того, чтобы не заниматься внедрением новых разработок или новых методов хозяйствования в производство. Обладают узким кругозором.

4. Внешняя среда сельскохозяйственной организации, ее влияние на деятельность данной организации, на разработку и принятие управленческих решений

Внешняя среда -- это совокупность объектов с определенными характеристиками, функционирующих во взаимосвязи с элементами системы, но имеющими целями своей деятельности отличные от целей деятельности системы и её составляющих. Другие объекты, с которыми система не взаимодействует, её исследователями вообще не учитываются.

С позиций социально-экономической организации также очень важно, что система имеет не только входы и выходы, реализуемые её элементами при взаимодействии с внешней средой, имеющими связи с внешней средой. Она имеет внутренние элементы, осуществляющие отрицательную обратную связь в системе. Это очень важно, так как в процессе своей деятельности система должна «вписываться» во внешнюю среду, приспосабливаться к её изменениям. При этом у системы (организации) на это отвлекаются ресурсы от основной деятельности, направленной на достижение генеральной цели.

ПРИМЕРЫ: Российский бизнес в условиях перестроечного хаоса 90-х годов прошлого столетия должен был очень чутко реагировать на быстрые изменения внешней среды и тратил очень много сил на то, чтобы в неё «вписываться». Зачастую мысли предпринимателей были только на треть посвящены организации созидательной деятельности.

Зависимость от внешней среды. Любая организация полностью зависит от своего окружения - от внешней среды. Из внешней среды организация получает большинство материальных и финансовых ресурсов, привлекает рабочую силу и т.п. Во внешнюю среду она передает результаты своей деятельности - реализует свою продукцию, свои услуги.

Взаимодействие такой организации с внешней средой, как правило, осуществляется в следующих сферах:

находится под влиянием общественных потребностей, реализация части которых в виде производимых продуктов или услуг, позволяет организации оправдывать свое существование и развиваться;

привлекает внешние ресурсы (материальные, финансовые, людские и информационные) для осуществления своей деятельности и оказывает влияние на эффективность общественного производства (рентабельность, производительность труда, плата за кредит и т.п.);

испытывает влияние общественной культуры (основные принципы и процедуры взаимоотношений граждан в обществе и т.п.) и сама оказывает влияние на общественную культуру путём модернизации своей внутренней культуры (отношений в коллективе, стилей управления, в том числе на основе повышения квалификации персонала).

5. Горизонтальная структура аграрной организации, её влияние на формирование структуры управления организацией. Типы структур управления и их особенности

Горизонтальная структура организации. Производственный процесс в зависимости от технологии производства разделяется на составные части, предусматривая в рамках каждой из них получение вполне завершенных составляющих конечного результата всего производства. Это позволяет разделить большой объем работы на многочисленные небольшие составляющие, выполнение которых требует выполнения узкоспециализированных работ, которым можно быстро обучить большинство людей со средними способностями. Также позволяет значительно увеличить общие объемы производства не только за счет специализации людей на определенных операциях, но и за счет применения специализированных приспособлений и оборудования. Тем самым позволяет значительно снизить затраты на единицу производимой продукции и услуг.

ПРИМЕР: Конвейерное производство, впервые в мире организованное Генри Фордом в начале XX века для массового производства автомобиля «Форд-Т».

Горизонтальная структура хозяйствующей организации является результатом разделения и специализации труда в этой организации.

Подразделения. При крупнотоварном и, особенно, многопрофильном производстве во всех случаях изготовления законченных составляющих сложного изделия или сложных услуг, особенно если работы технологически обособляемы, создаются производственные подразделения.

ПРИМЕР: Многопрофильное аграрное предприятие имеет подразделения: растениеводческие бригады, включая кормозаготовительные бригады; молочно-товарные фермы; фермы по откорму молодняка; ремонтные мастерские и др.

Как и целая организация, частью которой являются подразделения, они представляют собой группы людей, деятельность которых управляется руководителями этих подразделений (менеджерами). При этом цели деятельности подразделений, обязательно являются подцелями всей организации.

Типы структур управления:

Линейная - Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная - По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура - При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная - При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Дивизиональная - распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Виды: продуктовая, региональная, потребительская.

Матричная - При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

6. Организация как социально-экономическая система. Связи в организации (системе) и с внешней средой по входу и выходу. Отрицательная обратная связь в системе и особенности её ресурсного обеспечения

Организация, в большинстве своем, может быть представлена в виде большой и сложной социально-экономической системы, при исследовании которой требуется производить расчленение её на части. Организация как система - совокупность элементов (подразделений и действующих лиц) с определенными характеристиками, взаимосвязано функционирующих в обеспечение достижения единой для всех них цели.

Внешняя среда -- это совокупность объектов с определенными характеристиками, функционирующих во взаимосвязи с элементами системы, но имеющими целями своей деятельности отличные от целей деятельности системы и её составляющих. Другие объекты, с которыми система не взаимодействует, её исследователями вообще не учитываются.

С позиций социально-экономической организации также очень важно, что система имеет не только входы и выходы, реализуемые её элементами при взаимодействии с внешней средой, имеющими связи с внешней средой. Она имеет внутренние элементы, осуществляющие отрицательную обратную связь в системе. Это очень важно, так как в процессе своей деятельности система должна «вписываться» во внешнюю среду, приспосабливаться к её изменениям.

ПРИМЕРЫ: Российский бизнес в условиях перестроечного хаоса 90-х годов прошлого столетия должен был очень чутко реагировать на быстрые изменения внешней среды и тратил очень много сил на то, чтобы в неё «вписываться». Зачастую мысли предпринимателей были только на треть посвящены организации созидательной деятельности.

Взаимодействие такой организации с внешней средой, как правило, осуществляется в следующих сферах:

находится под влиянием общественных потребностей, реализация части которых в виде производимых продуктов или услуг, позволяет организации оправдывать свое существование и развиваться;

привлекает внешние ресурсы (материальные, финансовые, людские и информационные) для осуществления своей деятельности и оказывает влияние на эффективность общественного производства (рентабельность, производительность труда, плата за кредит и т.п.);

испытывает влияние общественной культуры (основные принципы и процедуры взаимоотношений граждан в обществе и т.п.) и сама оказывает влияние на общественную культуру путём модернизации своей внутренней культуры (отношений в коллективе, стилей управления, в том числе на основе повышения квалификации персонала).

7. Основные закономерности функционирования и развития социально-экономической системы: взаимодействия частного и целого, иерархической упорядоченности, осуществимости, развития

Все социально-экономические организации являются сложными системами, так как затрагивают, как минимум, две отрасли знаний: социальную и экономическую. Третьей нередко оказывается область научно-технических знаний. Более того, организации состоят из нескольких элементов. Поэтому организацию всегда рассматривают как большую сложную систему.

Закономерности взаимодействия части и целого характеризуют причины возникновения и сохранения целостности системы. Раскрывают совершенствование системы на основе борьбы за целостность с прогрессом в систематизации и факторизации деятельности. При этом рассматриваются два взаимодополняемых явления объединения целого из частей.

Аддитивность, свойство объекта, по которому величина всего объекта равна сумме величин частей объекта при любом разбиении. Так, объем тела равен сумме объемов его частей. Реализуется в физических системах. Синергия - совместное действие; взаимодействие различных потенций или видов энергий в целостном действии с ростом эффективности деятельности в результате объединения (синергетический эффект). Реализуется в социально-экономических системах, биологических и иных, связанных с живой природой.

Закономерности иерархичности и упорядоченности характеризуют организацию взаимосвязей в социально-экономической системе. Закономерности осуществимости системы связаны с целеустремленностью, осуществимостью системы, целеустремленностью её составных частей, осуществляющих единение в своем разнообразии. Закономерности развития системы связаны с закономерностями исторического развития и самоорганизации системы. Все это дает практикам и исследователям социально-экономических систем следующие знания и возможности.

Первое. Представить объект или процесс принятия решения в виде хорошо организованной системы. Это реализуется в виде детерминированного описания объекта исследования, позволяющего свести исследование к формированию представления о функционировании целого как совокупности взаимодействующих и неплохо изученных или даже стандартных объектов.

Второе. При представлении объекта в виде слабо организованной системы не ставится задача определить все учитываемые компоненты и их взаимосвязи с целями системы. Система характеризуется некоторым набором макропараметров и закономерностями, которые выявляются на основе исследования не всего объекта или класса явлений, а путем изучения определенной с помощью некоторых правил достаточно представительной выборки компонентов, характеризующих исследуемый объект или процесс.

8. Рынок труда и подбор кадров. Новые тенденции в использовании труда работников и их способностей

Рынок труда -- сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через него осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок. В широком смысле рынок труда -- система социально-экономических и юридических отношений в обществе, норм и институтов, призванных обеспечить нормальный непрерывный процесс воспроизводства рабочей силы и эффективное использование труда.

По своей сути подбор кадров заключается в выборе из всех возможных претендентов кадров с подходящей или превосходящей квалификацией на имеющуюся вакансию. Претендента с низкой квалификацией приходится принимать на работу только в случае, если вообще не удается найти специалиста с подходящей квалификацией или на рынке труда работа требуемого специалиста оплачивается значительно выше, чем может предложить конкретный работодатель.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям становится основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода.

Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал. В этом случае человек подбирается для выполнения работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации.

Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в организации.

Первый подход -- традиционный и наиболее распространенный в современной практике России. Этот подход долгое время реализовывался во всех странах мира в период развития классического менеджмента, начиная с Ф. Тейлора и Г. Форда.

Второй подход наиболее распространен в Японии и получает все более широкое распространение в других индустриально и культурно развитых странах. Этот подход присущ обществам, в которых основные физиологические потребности граждан практически удовлетворены благодаря тому, что даже низкие уровни оплаты труда позволяют работающим приобретать большинство жизненно необходимых благ приемлемого, правильно говоря, стандартного для данного общества уровня.

9. Стили управления и особенности их реализации

Под стилем (типом) руководства понимается устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и реализации решений, с одной стороны, и степень свободы руководителя в воздействии на подчиненных, обусловленная возможностями их восприятия, готовностью подчиняться и принимать на себя ответственность, с другой стороны.

Жесткая диктатура. Руководитель может принимать решения, которые безоговорочно выполняются подчиненными - рабская покорность подчиненных ради заработка и безразличие к делу.

Как правило, этот тип реализуют руководители, которые либо не обладают достаточной компетенцией, либо с гипертрофированным мнением о собственных достоинствах.

Благожелательный авторитарный. Руководитель должен разъяснять свое решение для того, чтобы добиваться его выполнения, должен прислушиваться к желаниям, чувствам и потребностям своих подчиненных. По мере возможности такой руководитель проявляет заботу о своих подчиненных, но все решения принимает самостоятельно, зачастую даже не советуясь с подчиненными.

Этот тип руководства реализуют руководители, относящиеся к подчиненным с уважением и обладающие хорошими специальными (технологическими) знаниями.

Попустительский. Руководитель позволяет подчиненным поступать по своему усмотрению, практически не контролируя их деятельность, самоустраняется от разработки проектов решений, принимая к реализации предложения тех подчиненных, которые ^ больше настаивают, но, как правило, при условии, что их предложения не очень затрагивают сложившиеся в коллективе отношения. Максимально он сосредотачивает внимание на том, чтобы уладить отношения в коллективе порой даже на основе почти не совместимых целей. Такой тип поведения руководителя вряд ли можно считать руководством. Однако, поскольку его реализация не требует ни особых знаний, ни особых усилий, он еще слишком распространен, в наших переходных условиях.

Совещательный. Руководитель определяет курс действий, предоставляя подчиненным возможность вносить коррективы в проекты решений, но, в конечном счете, принимает решение единолично.

Этот тип руководства реализуют руководители, обладающие хорошими специальными знаниями, относящиеся к подчиненным как к равным и владеющие некоторыми методами воздействия на подчиненных. Однако для реализации этого типа руководства необходимо, чтобы большинство подчиненных обладали специальными знаниями и культурой, сравнимыми с теми, какими обладает руководитель.

Демократический (коллегиальный). Руководитель только олре-деляет цели коллектива и устанавливает пределы, в которых подчиненные могут принимать решения самостоятельно. Такой руководитель не демонстрирует своей власти над подчиненными, а основное внимание сосредотачивает на максимально возможной увязке целей организации с интересами подчиненных, на обеспечении наиболее эффективного их взаимодействия.

К этому типу руководства могут прибегать только лидеры, обладающие не столько хорошими специальными знаниями, сколько владеющие многими методами управления. Для реализации этого типа руководства еще более важно наличие большинства подчиненных с высокими специальными знаниями и культурой, умеющими самостоятельно решать многие задачи.

Проактивное (программно-целевое) управление в настоящее время является профессиональным подходом к управлению любой организацией. Оно опирается на знание основ научного управления предприятием и позволяет установить: что и когда должно быть сделано; с какими затратами должно быть сделано; каким образом, в какой последовательности должно быть сделано; какие результаты работы следует считать удовлетворительными; в каких случаях и какие корректирующие действия должны быть предприняты.

Руководитель, сосредотачивающий свое внимание на оперативном решении вопросов, так называемых «горящих» вопросов, реализует реактивное управление.

Реактивное управление заключается в том, что управление сводится к реакции на текущие события. Планирование действий осуществляется непосредственно перед началом их или даже в процессе этих действий.

10. Лидерство. Трудовой коллектив организации. Динамика групп и лидерство

Лидерство в группе представляет собой весьма важную характеристику. Лидер в группе оказывает определенное влияние на членов группы. В формальной группе лидер имеет разумную санкционированную власть. Лидер может награждать или наказывать членов группы, которые не выполняют задания и не соблюдают правила.

В неформальных группах роль лидера не менее значима. Неформальный лидер, обычно является уважаемым человеком с высоким статусом, который воплощает в себе основные ценности группы (фактически лидер является олицетворением ценностей, мотивов и стремлений членов группы), представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, наиболее полно отражает интересы группы, сглаживает все противоречия в группе. Однако, следует помнить важный вывод, сделанный представителями школы «человеческих отношений»: яркая талантливая и работоспособная личность, как правило, отторгается группой, так как сильно влияет на стандарты её поведения -- умоляет значимость средних норм группового поведения.

Трудовой коллектив -- это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Выделяют следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Вопрос взаимодействия группы с лидером базируется на групповой динамике - как динамика группы оказывает влияние на поведение лидера, так и поведение лидера влияет на динамику группы. То, как ведет себя лидер, во многом определяет те изменения, которые происходят внутри группы. От личности лидера, от его мнения зависит перспективное развитие и социализация личности внутри группы.

11. Виды лидерства и особенности реализации лидерства. Руководство: власть и партнерство

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

В психологии приняты различные классификации лидеров: по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель); по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер); по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, негласный контроль и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Делегирование - передача другим ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.

12. Подготовка кадров и их расстановка. Обучение

Подготовка кадров - обучение методам и приемам работы. Создание условий для повышения квалификации работников. В действующей организации, как правило, кадры расставлены по имеющимся рабочим местам. Иногда приходится менять требования к новым рабочим местам и производить замены некоторых, подбор новых работников.

По своей сути подбор кадров заключается в выборе из всех возможных претендентов кадров с подходящей или превосходящей квалификацией на имеющуюся вакансию. Претендента с низкой квалификацией приходится принимать на работу только в случае, если вообще не удается найти специалиста с подходящей квалификацией или на рынке труда работа требуемого специалиста оплачивается значительно выше, чем может предложить конкретный работодатель.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Для решения этой проблемы возможны два подхода.

Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал. В этом случае человек подбирается для выполнения работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации.

Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в организации.

Современный стратегический подход к управлению человеческими ресурсами базируется на трех ключевых принципах, изложенных в книге Р. Дафта.

Первый заключается в том, что каждый менеджер вне зависимости от занимаемой должности несет ответственность за управление человеческими ресурсами. Например, правила многих компаний обязывают низовых менеджеров уделять особое внимание квалификации подчиненных, созданию условий для удовлетворения профессиональных потребностей подчиненных.

Второе: наемные работники рассматриваются как ценный актив организации.

Третье: управление человеческими ресурсами призвано интегрировать стратегию и цели организации. Не надо забывать о том, что планы разрабатываются на верху, а реализуются внизу. Сигналы о необходимости внесения изменений в них поступают снизу и, еще лучше, если коррективы вносятся внизу.

13. Мотивы поведения работников. Мотивация труда. Формы и виды стимулирования труда. Особенности их использования

Мотивация -- функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Мотив - одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности - наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами. Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними.

Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, который работник желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, следовательно, стремлением от него избавиться.

Мотивы, формирующиеся под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы могут выражаться в виде действий других людей, представляющихся возможностей, надежд и др.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Экономические стимулы связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние работников. Неэкономические стимулы облегчают получение, как прямых материальных благ, так и свободного времени, соответствующих духовных благ.

Различают два вида стимулирующего воздействия: побуждающее совершать действия, выполнять работу в обеспечение реализации целей организации, обеспечение её развития; противодействующее неисполнительности, осуществлению действий, наносящих ущерб деятельности организации, материальный ущерб имуществу организации.

Классификация форм организации стимулирования:

1. По степени информированности объекта управления: опережающая и подкрепляющая.

2. По учету результатов деятельности: коллективная, индивидуальная.

3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных: позитивная, негативная.

4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула: непосредственная, текущая, перспективная.

5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общая, эталонная - стимулы учреждаются за достижение конкретных результатов; соревновательная - стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе.

14. Методы управления, их классификация. Факторы, влияющие на выбор методов управления в организациях АПК. Роль и место экономических рычагов в управлении сельскохозяйственным производством

Выделяет три группы мотивов поведения работающих и, соответственно, все методы управленческого воздействия на работников делит на три группы:

1. Экономические (косвенное воздействие);

2. Организационно распорядительные (непосредственное воздействие);

3. Социально-психологические (косвенное воздействие).

Организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить устойчивые организационные связи между элементами организации (подразделениями и соответственными исполнителями работ) с закреплением за ними определенных прав и обязанностей, а также в обеспечении стабилизации и корректировки этих связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности. Организационно-распорядительные методы подразделяются на: методы распорядительного воздействия (приказ и распоряжение) и методы организационно-стабилизирующего воздействия (регламентирование, нормирование, инструктирование).

Экономические методы управления представляют собой элементы экономического механизма, которые призваны обеспечить наиболее оптимальное распределение материальных ресурсов, распределение исполнителей и их взаимодействие в процессе производства и его развития. Этот механизм включает в себя практически все хозяйственные рычаги: цену, кредит, финансирование, прибыль, заработную плату, премии и т.п. Особенностями экономических методов управления являются: длительность воздействия и наличие остаточных явлений; относительная свобода выбора действий исполнителями по использованию имеющихся ресурсов; возможность их количественного соизмерения.

Социальные и психологические методы управления используются с целью воздействия на процесс формирования и развития коллектива с одной стороны, с другой - с целью использования потенциальных возможностей совершенствования производства и управления на основе имеющихся у отдельных личностей социальных интересов и психологических характеристик.

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека.

15. Сущность организационно - распорядительных (административных) методов управления. Основные документы, регламентирующие управление в сельскохозяйственных организациях

Организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить устойчивые организационные связи между элементами организации (подразделениями и соответственными исполнителями работ) с закреплением за ними определенных прав и обязанностей, а также в обеспечении стабилизации и корректировки этих связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности. Очень важно, что эти методы оказывают непосредственное воздействие на волю и желания людей, как правило, однозначно определяя их работников, что очень важно осознавать менеджеру.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на: методы распорядительного воздействия (приказ и распоряжение) и методы организационно-стабилизирующего воздействия (регламентирование, нормирование, инструктирование).

Документы: устав, должностная инструкция, труд договор, положение подразделений и т.д.

16. Сущность стратегического управления. Основные этапы процесса стратегического управления

Стратегический менеджмент - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, поиск наилучших путей достижения целей.

Процесс стратегического менеджмента включает стратегический анализ, постановку целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Процесс стратегического планирования состоит как минимум из пяти этапов: прогнозирование, выяснение и выбор вариантов развития, формулирование целей, разработка программы действий и составление графика работ, формирование бюджета (бюджетирование).

17. Основные этапы выбора стратегии организации АПК. Критерии оценки стратегии

Основные этапы выбора стратегии: 1. Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия (SWOT). 2. Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия (STEEP, Мак-Кинсли). 3. Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз. 4. Разработка миссии организации (стратегическое видение). 5. Разработка стратегической концепции развития. 6. Разработка целей организации. 7. Разработка стратегии. 8. Анализ принятой стратегии.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы: наступательная, или стратегия прорыва; оборонительная, или стратегия выживания; стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Для оценки эффективности стратегии используют критерии и показатели: экономический эффект, социальный эффект, экологический эффект, технический (качественный) эффект, системный (синергический) эффект.

18. Понятие управленческих полномочий. Делегирование полномочий. Основные документы, закрепляющие полномочия должностных лиц в организации

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Делегирование полномочий -- передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления.

Полномочия заместителей директора и главных специалистов устанавливаются документом: «Распределение полномочий по управлению между заместителями директора и главными специалистами». Возможно и иное название, например «Роспись полномочий...» Это обычный текстовый документ, в котором по очереди перечисляются указанные должностные лица с описанием их полномочий и подчинением им конкретных подразделений организации и отдельных специалистов, как правило, оформляемый в виде приложения к соответствующему приказу по организации.

Положение о подразделении - правовой акт, определяющий порядок образования, правовое положение, права, обязанности, организацию работы структурного подразделении. Как правило, он содержит следующие разделы: Общие положения, Цели и основные задачи деятельности, Функции подразделения, Структура и штат, Права и обязанности, Ответственность, Полномочия и ответственность руководителя подразделения, Порядок реорганизации или ликвидации.

Должностная инструкция - документ, издаваемый организацией в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия его эффективной работы. Текст должностной инструкции состоит из следующих разделов: Общие положения, Должностные обязанности, Права, Ответственность.

Для работников, занятых в производстве, регламентируем технологией, конкретное содержание работ и меры их оценки также устанавливаются технологическими инструкциями, которые являются неотъемлемой составляющей всей нормативно-регламентирующей системы хозяйствующей организации.

19. Управление в крестьянском (фермерском) хозяйстве. Управление в хозяйственных товариществах. Документы, регламентирующие это управление

Крестьянское (фермерское) хозяйство (КФХ) как объект управления представляет собой коммерческий хозяйствующий субъект, создаваемый без образования юридического лица. В крестьянском фермерском хозяйстве полномочия высшего должностного лица реализуются: либо единолично собственником этого хозяйства; либо главой фермерского хозяйства, на основании соглашения, заключенного между всеми участниками этого хозяйства. Устав - правовой акт, определяющий цель создания, направления деятельности и правоспособность организации, а также регламентирующий полномочия её высшего руководства в соответствии с действующим законодательством. Учредительный договор юридического лица заключается, а устав утверждается его учредителями (участниками).

Управление в хозяйственных товариществах.

Полное товарищество. Полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут солидарную ответственность по его обязательствам. При создании и функционировании полного товарищества единственным учредительным документом служит учредительный договор.

В управлении делами полного товарищества каждый участник обычно имеет один голос, если учредительным договором не предусмотрено иное. Неограниченная и солидарная ответственность полного товарищества по долгам товарищества является обязательным признаком данной организации. Управление делами полного товарищества, его участниками может возлагаться на одного (или нескольких) из них.