Список использованной литературы

Введение

Рынок гостиничных услуг Москвы демонстрирует положительную динамику роста. Из года в год увеличивается число гостиниц в столице РФ. Растет конкуренция на рынке, и в результате у компаний возникает потребность в анализе собственного конкурентного потенциала.

Сегодня гостиницы сталкиваются с кризисной ситуацией, начатой в связи с пандемией коронавируса. Деятельность гостиниц была приостановлена, и как итог, гостиницы начали терпеть убытки в связи с прекращением туристического потока в Москву и вводом ограничительных мер со стороны государства.

На момент исследования государство уже искало пути по поддержке гостиниц, так как туристическая отрасль была признана одной из самых пострадавших отраслей.

Данная работа посвящена исследованию одной из столичных гостиниц, гостинцы «Арарат Парк Хаятт Москва», которая считается одним из лидеров рынка гостиничных услуг Москвы.

В рамках данного исследования будет проанализированы тенденции рынка гостиничных услуг Москвы, оценена финансовая устойчивость гостиницы, определены тенденции и угрозы макроокружения. Вдобавок, будет осуществлен анализ конкурентных преимуществ гостиниц на основе конкурентного бенчмаркинга. Будет также определено состояние внутренней среды гостиницы. В завершение на основе проведенного анализа будет дан комплекс рекомендаций для дальнейшего развития конкурентного потенциала гостиницы.

Актуальность работы обусловлена тем фактором, что несмотря на тот факт, что «Арарат Хаятт» обладает конкурентными преимуществами, гостиница может столкнуться с кризисной ситуацией ввиду отсутствия спроса на услуги гостиницы в период пандемии вируса COVID-19.

Основной целью данного исследования является оценка конкурентного потенциала гостиницы «Арарат Хаятт Парк Москва».

Объектом изучения будет являться сама гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва».

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

· Рассмотрение основных подходов к определению и оценке конкурентного потенциала;

· Определение особенностей рынка гостиничных услуг Москвы;

· Выбор методов и инструментов для проведения анализа;

· Проведение анализа внешней и внутренней среды;

· Оценка результатов полученных данных;

· Разработка рекомендаций для дальнейшего увеличения конкурентного потенциала.

В первой главе будут рассмотрены теоретические аспекты исследования, будут разъяснены основные понятия исследования, объяснены основные концепции оценки конкурентно потенциала.

Во второй главе необходимо будет провести анализ внешней и внутренней среды гостиниц. Для анализа внешней среды будут применены такие инструменты, как PEST-анализ и анализ по модели пяти сил М. Портера, конкурентный бенчмаркинг для сравнения конкурентных преимуществ гостиницы с конкурентными преимуществами ее ближайших конкурентов.

В заключительной третьей главе будут предложены рекомендации для дальнейшей деятельности гостиницы на основе анализов матрицы SWOT, матрицы Томпсона-Стрикленда, матрицы ADL и матрицы Ансоффа.

Вышеуказанные инструменты призваны помочь достичь главной цели исследования - оценить конкурентный потенциал гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

Глава 1. Теоретические аспекты анализа конкурентного потенциала компании

конкурентный гостиница рынок

1.1 ОБЗОР ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ И ТЕОРЕТИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ

Для определения ключевых понятий исследования необходимо рассматривать процесс стратегического менеджмента и формирования конкурентного потенциала компаний в исторической перспективе. Общепринято, что начало формирования стратегического видения в крупных компаниях датируется 60-ми годами столетия появлением трудов А. Чандлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа. Экономическая ситуация в США также благоволила ученым, большинство крупных фирм были заинтересованы в поддержании конкуренции в условиях изменяющейся среды [Катькало В. С., 2003.]. Для определения термина конкуренция воспользуемся формулировкой одного из ведущих теоретиков того времени - Й. Шумпетера: конкуренция - это процесс созидательного разрушения, сила, которая направлена не на установление рыночного равновесия, а на разрушение фирмой сложившихся рыночных условий с целью захвата фирмой большей доли рынка. В то же время, по мнению автора, инновационная предпринимательская деятельность является источником конкуренции, поэтому конкуренцию можно трактовать как процесс определения сильных и слабых сторон каждой из стратегических альтернатив и последующая реализация альтернативы. Конкурентное соперничество - это, прежде всего, борьба предпринимательских идей, то есть совершенной конкуренции не нужны внешние катализаторы. Под ключевыми инновациями, то есть объектами конкуренции, Шумпетер понимает: 1) изготовление нового продукта; 2) развитие новых рынков сбыта; 3) поиск новых ресурсов; 4) полную реорганизацию деятельности; 5) новые методики производства. Подход очень схож с последующей типологией И. Ансоффа [Тарануха Ю.В., 2017.]. Следующим ключевым этапом в развитии концепций стратегического управления фирмой стал подход Чандлера [Chandler, 1962.] [Chandler A. D., Jr., 1962.] концепция которого состояла в том, чтобы определить соответствие организационной структуры фирмы ее последующим задачам. Это был свежий взгляд на проблему, не утративший свою актуальность (соотношение оргструктуры гостницы и его бизнес-процессов будет представлено при использовании инструмента 7S Mckinsey). Определение стратегии Чандлером несколько более общее, это «формирование долгосрочных целей и задач предприятия и создание ресурсов, необходимых для достижения целей» [Chandler A. D., Jr., 1977.]В дополнение к концепции Чандлера, Эндрюсом была разработана концепция корпоративной стратегии, стратегия более высокого уровня, предполагающая рассмотрение организации исключительно в совокупности с нестабильными условиями внешней среды. Совместно с Чандлером, Ансофф и Селзник первыми сформулировали понятие «отличительная компетенция» - то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. [Chandler A. D., Jr., 1990.]. Тему формирования компетенций развили Ч. Сноу и Л. Хребиньяк.

На основе аналитиков топ - менеджмента компаний из 4 отраслей, были сформированы 4 вида конкурентной стратегии:

1) изыскателя - наиболее агрессивная, предполагает разработку новых продуктов и захват рынков, использование преимуществ первопроходца;

2) аналитика-наращивание масштабов деятельности в сферах, уже знакомых компании, где есть компетенции, компания не переделывает продукт, а постоянно его дорабатывает;

3) защитника - нет агрессивных действий в развитии рынка, используя ограниченный ассортимент и оборонительные стратегии маркетинга;

4) реагирующий - неопределенная стратегия, наименьшая эффективность, обычно вызвана плохими каналами связи между сотрудниками организации. (Рис. 1)

Компетенции для каждой из стратегий:

1) маркетинг и оптимизация бизнес - процессов, менеджмент;

2) продажи, связь между сотрудниками разных уровней оргструктуру;

3) финансовый менеджмент (высокие показатели устойчивости);

4) нельзя выделить отдельные компетенции.

Рисунок 1. Матрица Сноу-Хребиньяка

В этот исторический период появляется и начинает доминировать школа планирования, основоположником которой являлся Игорь Ансофф [Ансофф И., 1999, c.416.], ключевым решением которого было начинать с анализа будущего, чтобы анализировать настоящее. Практик разделил все решения менеджмента на 3 категории:

1) административные (организационная культура, вопросы распределения);

2) стратегические (новые продукты, новые рынки);

3) оперативные (формирование и контроль бюджета).

Согласно Ансоффу, стратегия - это совокупность некоторых управленческих выборов. [Ansoff H. I., 1965.]. В число таких выборов входят:

а) решение в пользу разнообразия продуктов и рынков;

б) направления роста корпорации (акцент на старые или новые продукты и рынки);

в) конкурентного преимущества (уникальных возможностей с точки зрения характеристик продуктов и рынков);

г) синергии (введенный им в теорию менеджмента термин, означавший эффект от комбинации компетенций корпорации);

д) между самостоятельным производством и внешней закупкой.

Впоследствии школа планирования была раскритикована Г. Минцбергом [Mintzberg H., 1990.]. Его тезисы, как представителя школы дизайна, заключались в том, что долгосрочное планирование не обеспечит компанию сверхприбылью, лишь поддержит ее среднюю норму. Впоследствии Ансофф опровергнул этот тезис, появилось множество успешных кейсов компаний, принявших стратегию Ансоффа, актуальную и сегодня. [Ansoff H. I., 1991.]

Понятие является ключевым для работы, так как именно компетенции фирмы обеспечивают ее конкурентный потенциал и долгосрочное конкурентное преимущество [Катькало В. С., 2002.]. Тема формирования ключевых компетенций была в значительной степени развита учеными К. Прахаладом и Г.Хэмэлом, на примере кейсов компаний NEC и GTE [Prahalad C. K., Hamel G., 2006.]. Ключевыми выводами исследования являются следующие тезисы: компетенции определяют взаимосвязь между возможностями производства и технологий фирмы, укрепляют конкурентное преимущество, для поддержания компетенций фирма проходит следующие этапы:

1) Формирование стратегического видения (некоторое образное представление об успехе организации в будущем, в случае принятия одной из стратегических альтернатив);

2) Точное определение и формулировка ключевых компетенций (организация должна ответить на следующие вопросы: что произойдет с нашим бизнесом, если мы перестанем контролировать данную компетенцию? обеспечивает ли она вхождение в новые рынки? какие возможности мы потеряем в результате потери данной компетенции?

Теоретики утверждают, что для использования компетенции в краткосрочной перспективе необходимо работать над ценой продукции и ее эксплуатационными характеристиками, чтобы выигрывать в долгую, необходимо производить быстрее, дешевле и эксклюзивнее, чем конкуренты (комбинирование различных стратегий). Кроме того, для выявления данных компетенций авторы три ключевых проверки:

1) ключевая компетенция вносит весомый вклад в восприятие конечного продукта потребителем;

2) конкуренты испытывают трудности, а чаще не могут дублировать ключевую компетенцию;

3) компетенция позволяет владельцу получить доступ к большому количеству рынков.

Компетенции принято рассматривать в разрезе с СБЕ - Стратегической Бизнес Единицей, предприятием, обладающим автономией и разворачивающим свою деятельность на конкретном рынке.

Таблица 1. Отличие ключевых компетенций от СБЕ

Следующим ключевым понятием работы является «устойчивое конкурентное преимущество». Это способность фирмы создавать ценность для клиента, которая будет являться долговечной и создается при условии особого, уникального сочетания ресурсов фирмы. Такое преимущество предполагает наличие особой стратегии, которую аналогично не могут перенять конкуренты. Как можно догадаться, термин происходит из ресурсного подхода, описанного Д. Барни в 1991 году [Barney J., 1991.]. Ресурсный подход нельзя игнорировать в процессе оценки конкурентного потенциала компании ввиду прямой зависимости конкурентной позиции фирмы от ее конкурентных преимуществ, а долгосрочный потенциал формируется соответствующими преимуществами. Ресурсы фирмы представляют собой находящиеся под ее контролем финансовые активы, возможности для роста, особенности организационной культуры, человеческий капитал, компетенции сотрудников и т.д. Согласно Барни, ресурсы, которые используются для создания устойчивого конкурентного преимущества, включают в себя:

Физические капитальные ресурсы. Доступ к каналам распределения, технологии, капитал, преимущества расположения.

Ресурсы человеческого капитала. Индивидуальные компетенции сотрудников, опыт и видение сотрудниками устойчивого развития компании, их интеллект.

Организационные капитальные ресурсы. Коммуникации между уровнями управления, системы планирования, оргструктуру, отношения с окружением.

По Барни, конкурентное преимущество достигается, когда фирма реализует стратегию создания ценности для клиента, которую не реализуют одновременно ни один из конкурентов; устойчивое конкурентное преимущество - имеет аналогичное определение с тем дополнением, что другие фирмы не смогут дублировать стратегию в обозримом будущем. При этом определены некоторые особенности ресурсов, формирующие на их основе преимущество:

1) не могут быть продублированы конкурентами,

2) на данный момент не имеют субститутов,

3) достаточно ценные (повышают эффективность и производительность фирмы),

4) достаточно редкие (владеет малое число компаний).

На основе ресурсного анализа гостиницы «Арарат Хаятт» будут определены источники его конкурентного преимущества.

Проблему несоответствия внутренних ресурсов и компетенций организации вызовам ее внешней среды, ее рискам рассмотрел в своей работе Р.Грант [Grant R. M., 1991.]. Продолжая концепцию ресурсной теории, ученый обосновал необходимость ресурсов для долгосрочной стратегии - они задают ее направление и являются источником прибыли. Кроме того, ресурсы поддерживают философию и целостность компании, особенно в ситуациях нестабильности внешней среды. Также Грант определяет основное отличие ресурсов и возможностей: ресурсы - это вход производства, возможности - это способность группы ресурсов осуществлять конкурентную деятельность. Подход схож с вышеописанной концепцией «ключевых компетенций», но Грант приводит оценку потенциала каждого из ресурсов, по различным критериям:

1) Оценка отдачи от ресурсов, зависит от устойчивости конкурентного преимущества и возможности предприятия получать ренту. Из-за рисков имитации и обесценивания ресурса конкурентное преимущество может быть исчерпано, в случае их отсутствия не может быть приобретено.

2) Долговечность ресурса - технологические изменения неизбежно его устаревают, полезно вкладываться в развитие бренда, что будет рассмотрено в работе.

3) Прозрачность ресурса - скорость дублирования его конкурентом, необходимо избегать утечки информации.

4) Переносимость ресурса - могут ли конкуренты на аналогичных условия его приобрести, если ответ положительный - преимущество недолговечно.

Здесь стоит отметить факторы поддержания непереносимости:

• Его неподвижность;

• Ресурс специфичен для конкретной фирмы;

• Неполнота информации о нем;

5) Возможность его воспроизведения конкурентами.

Исследование Гранта представляет полезность для работы ввиду введения им понятий «ресурсная база фирмы» как критерия стратегии и ликвидация «ресурсных пробелов» - также будут рассмотрены в работе.

1.2 ОБОСНОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ МЕТОДОВ

Ввиду наличия большого количества методов определения и оценки конкурентного потенциала, предложенными как в современных, так и в более классических адаптациях, для полноценного анализа были отобраны следующие методы обработки информации:

· Определение этапа жизненного цикла отрасли на основе модели Портера;

· Расчет индекса Херфендаля - Хиршмана;

· PEST - анализ и анализ гостиничной отрасли по модели пяти сил М. Портера, выполненные на основе оценок экспертов;

· Бенчмаркинг конкурентного потенциала гостиницы на основе экспертных данных;

· Проведение анализа внутренней среды по моделям 7S McKinsey и SNW.

PEST-анализ будет проведен на основании метода экспертных оценок аналитиков отрасли гостиничного дела в Москве. Каждый из них даст оценку фактору макросреды предприятия согласно их влиянию и вероятности возникновения (политические, экономические, социокультурные и технологические). Для проведения используется экспертный метод, оценка 5 экспертами.

SNW-анализ будет проведен для следующих параметров:

1) Бизнес-стратегия;

2) Корпоративная культура;

3) Соблюдение ценностей;

4) Финансовая устойчивость;

5) Качество услуг;

6) Конкурентность услуг;

7) Персонал;

8) Организационная структура;

9) Репутация;

10) Торговая марка;

11) Отношения с органами государственной власти;

12) Отношения с налоговыми органами;

13) Отношения с поставщиками;

14) Реновированный номерной фонд;

15) Наличие парковки;

16) Достаточная вместимость для проведения массовых мероприятий;

17) Стандарты обслуживания гостей;

18) Стремление к инновациям;

19) Стремление к лидерству руководителя;

20) Стремление к лидерству сотрудников;

21) Уровень маркетинга;

22) Уровень менеджмента;

23) Предоставление новых специальных услуг для VIP-гостей.

Данный метод анализа внутренней среды заключается в описании его ключевых характеристик с позиции их как сильных, средних или слабых

SWOT-анализ определяет уровень соответствия конкурентного потенциала компании параметрам ее внешней среды, будет рассмотрен для пересечения сильных и слабых внутренних параметров организации и возможностей и угроз внешней среды.

Будет также проведен конкурентный бенчмаркинг среди ведущих игроков отрасли. Использовались данные по гостиницам на основе экспертных оценок. [Аренков И. А., 1992.]

Индекс Херфиндаля - Хиршмана будет рассчитан для пятизвездочных гостиниц Москвы, сложив квадраты доли рынка каждого [Calkins S., 1983, p. 402.]

Основным инструментом исследования является модель 5 конкурентных сил Майкла Портера, теория доминировала в области разработок стратегии в 80-е года и остается актуальной и по сей день [Porter M. E., 1989.]. Понимание конкурентных сил отрасли представляет особенную полезность для оценки конкурентного потенциала компании, так как каждый игрок рынка вынужден адаптировать свою стратегию под силы, имеющие наибольший уровень влияния. В результате проведения анализа будет понятно, где изменение стратегии понесет наибольшую отдачу и будут определены зоны, где отрасль представляет наибольшую угрозу или наилучшую возможность для стратегического развития. Портер определяет следующие силы:

1) Угроза появления товаров - субститутов;

2) Рыночная власть покупателей;

3) Рыночная власть поставщика;

4) Угроза появления новых игроков;

5) Внутриотраслевая конкуренция.

Рассмотрим подробнее каждую из сил:

1) Под товарами - субститутами принято понимать взаимозаменяемые товары (блага), сходные по своему применению, качеству, цене]. технологии и направленными на удовлетворение сходных потребностей

Сам Портер называет наиболее опасными заменителями те товары, которые имеет тенденцию улучшать их отношение «цена-качество» по сравнению с обычными товарами отрасли и те, которые производятся в прибыльных отраслях. Игроку рынка неизбежно приходится менять свою конкурентную стратегию и формировать новые компетенции в случае появления товара субститута с более выгодным соотношением показателей.

2) Покупатели обычно имеет большую власть в следующих случаях:

· Продукт стандартен и не дифференцирован

· Продукт не представляет первую необходимость для покупателя

· Обычно закупается в крупных объемах

· Продукт не экономит средства покупателя

3) Поставщики, как правило, имеют два рычага давления на игроков рынка - преднамеренное повышение цен поставок или снижение качества товара

Поставщики имеют высокую власть в следующих ситуациях:

· Продукт компании уникален;

· Отрасль не является важным заказчиком для группы поставщиков;

· На рынке доминируют несколько компаний и сам рынок более концентрирован чем отрасль, в которой функционирует поставщик.

4) Новые игроки зачастую привносят в отрасль значительные ресурсы, диверсифицируются за счет сделок поглощений, резко увеличивают долю рынка.

Сдерживающим фактором, помимо ответных санкций действующих игроков, являются барьеры входа в отрасль. Под барьером входа для новичка отрасли понимается некоторое препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы успешно в ней функционировать. Ученый выделяет 5 ключевых барьеров: доступ к каналам распределения, наличие эффекта кривой опыта (снижение удельных издержек действующих игроков с опытом), наличие экономии от масштаба (чем больше масштаб производства, тем ниже стоимость единицы продукции), политика государства, высокий уровень дифференциации продукта.

5) Уровень внутриотраслевой конкуренции - текущие конкуренты могут применять стратегии ценовой конкуренции или внедрения нового продукта. Наиболее остро сила проявляется в следующих ситуациях: 1) издержки перехода крайне малы; 2) высокие постоянные издержки или барьеры входа; 3) большое количество схожих по размеру конкурентов

Для анализа внутренней среды организации используются одна из основных моделей организационного дизайна - Модель 7S Mckinsey&Company. Модель была представлена в 1980 году группой консультантов МакКинзи Томом Питерсом, Робертом Вэйтерманом и Джулианом Филиппом. Основной задачей модели является объединение 7 элементов внутренней среды компании, а именно оргструктура, стратегия, навыки руководства, персонал, стиль руководства, системы и общие ценности могут быть объединены для достижения эффективности в компании. Каждая из областей взаимосвязана, то есть изменения в одной области неизбежно повлекут за собой изменения в другой. Полезность инструмента для исследования отмечена самими авторами, по их мнению, стратегия наиболее эффективна в области ее применения для организационных изменений. [Ravanfar M. M., 2015.]. Для простоты анализа используется разделение на «мягкие» и «жесткие» зоны влияния, к мягким относят сумму навыков, состав персонала, совместные ценности и стиль руководства и именно они формируют устойчивое конкурентное преимущество, необходимое для конкурентного потенциала, при этом они трудно поддаются управлению. «Жесткие» элементы легче идентифицировать и ими легче управлять, но они косвенно относятся к проблеме исследования. Ключевым преимуществом самой модели является синергетический эффект взаимодействия ее элементов, ключевым недостатком - отсутствие элементов оценки производительности организации. Среди других знаковых моделей можно выделить модель «Шесть ячеек Вайсборда», которая не была рассмотрена ввиду проблемы того, что фокус на ее определенных элементах приводит к недостаточной проработке других, «Модель конгруэнтности» Надлера и Ташмана была отвергнута по этой же причине. Кроме этого, модель «Звезда» Гэлбрейта не применялась по причине отсутствия в ней важного элемента корпоративной культуры, а Модель Берка-Литвина не используется ввиду ее чрезмерной детальности и, как следствие, трудной адаптации к быстрым изменениям.

Модель жизненного цикла И. Адизеса [Adizes I., 1990]. будет необходима для определения ее стадии у гостиницы «Арарат Хаятт», что, в свою очередь, поможет оценить эффективность управления в компании, спрогнозировать поведение менеджеров для каждой из стадий. По Адизесу, решения в компании должны приниматься:

1) В нужное время;

2) С нужной интенсивностью;

3) В правильной последовательности.

Для менеджеров Адизес предполагает 4 различные роли:

Рисунок 2. Модель жизненного цикла И. Адизеса

1) P - производитель результатов;

2) A - администратор;

3) E - предприниматель;

4) I - интегратор.

Рассмотрим подробнее каждую из стадий:

1) Выхаживание - организация только создается, основатель любит свое «дитя», дает обещания по дальнейшему развитию и перспективам корпорации. Роль предпринимателя наиболее важна.

Опасности этапа: необходимо правильно определить рынок, основатель может быть не готов ответственность за компанию.

2) Младенчество - большое количество организационных задач, на которые не хватает времени, роль предпринимателя меньше и больше роль производителя. Внутри организации отношения, как правило, неформальны, без жесткой централизации, формализации отношений, процедур. Борьба за выживание. Необходимы постоянные вливания денежных средств, ключевой посыл менеджера - ответственность перед своими сотрудниками.

Опасности: если менеджер проявит себя как плохой управленец, произойдет смерть в младенчестве, слишком большая приверженность краткосрочным задачам отложит решение долгосрочных и приведет к аналогичным результатам.

3) Давай - давай - быстрый рост, быстрое реагирование на возможности, но отсутствие способности их предвидеть (нет проактивного мышления), P и E развиты примерно в равных пропорциях. Решения интуитивны, стабильной оргструктуры нет, руководителю критично не потерять контроль над персоналом. Ключевое - определить, чем фирме стоит заниматься, а чем нет.

Опасности: ловушка основателя (много берет на себя), закончатся денежные средства.

4) Юность

Необходимо повышение квалификации персонала, вводятся системы мотивации, но все же многие вопросы решаются неформально. Владельцу необходима децентрализация и возможность делегировать полномочия. Роль A растет за счет P. Опасности - каждый из линейных менеджеров будет проявлять собственные амбиции, конфликты неизбежны, возможно, преждевременное старение (переход на одну из последних стадий).

5) Расцвет - руководитель ориентирован на результат (P), склонен планировать(A), персонал в общении взвешивает слова, прежде чем их произносить, роль E также высока, идея живет и развивается. Ключевой риск - аналогично, прекращение финансирования. 6) Стабилизация - финансы становятся в какой-то степени важнее персонала, роли P (необходимость результатов) и A (институализация систем). Каждая инновация не воспринимается с каким-либо интересом. Создается чувство безопасности, финансовая подушка. Фирма ориентируется больше на прошлые успехи. 7) Аристократизм - в случае возникновения разговоров о плохом положении дел в компании, его называют паникером. Ресурсы не идут на инновации, передаются для контроля процессов, обустройства. Обращения между сотрудниками - формальные. Роли больше A (администрирование процессов) и I (контроль). О начале конца говорит слабая внутренняя ответственность сотрудников, так и лишь формальная ответственность организации перед клиентами. 8) Ранняя бюрократизация - личное выживание сотрудников, отток предпринимательской жилки и остается только бюрократия. Руководство ищет виноватых, всеобщая паранойя. 9-10) Бюрократизация и смерть - организация замкнута в себе и не взаимодействует с внешней средой. Все вопросы и пожелания идут в письменный стол.

Для описания матрицы корпоративных стратегий Ансоффа [Ansoff H.I., 1957.] необходимо ввести следующие термины:

Диверсификация - это стратегия намеренной смены компанией продуктовой линии и рынка сбыта для улучшения производства и финансовых показателей.

Продуктовая линия - это:

1) физические характеристики продукта (материал, плотность, вес)

2) характеристики производительности

Миссия продукта - описание работ, при которых продукт будет производительным. Применяется в большей степени для рынка, чем для покупателя, из-за возникающей сложности различных миссий продукта для конкретного покупателя.

Продуктово-рыночная стратегия - стратегия, предполагающая продуктовую линию и соответствующий ей набор миссий, и для реализации миссий создаются продукты

Рис 3. Первоначальный вариант матрицы И.Ансоффа

Основными корпоративными стратегиями по Ансоффу являются:

Проникновение на рынок (Market penetration) - попытка увеличить продажи компании без отклонения от оригинальной продуктово-рыночной стратегии. Компания ищет методы улучшения производительности бизнеса, увеличивая продажи за счет существующей клиентской базы или находя новую целевую аудиторию для существующего продукта.

Развитие рынка (Market development) - стратегия, при которой компания пытается адаптировать к существующую продуктовую линию (иногда незначительно меняя ее характеристики) к новым миссиям.

Развитие продукта (Product development) - стратегия, при которой при наличии существующих миссий разрабатываются новые продукты с новыми характеристиками, улучшающими производительность миссий.

Диверсификация (Diversification) - стратегия, при которой одновременно отклоняются от существующих продуктов и миссий. Диверсификация требует новых навыков, техник и помещений. Как результат, это ведет к организационным изменениям в структуре бизнеса.

Факторы, которые должны учитываться организациями при составлении долгосрочных прогнозов:

1) Общие экономические тренды

2) Оценка конкурентной позиции и преимуществ компании в сравнении с другими конкурентами

3) Политические и международные тренды

4) Тренды, присущие индустрии

5) Оценка улучшений в производительности компании, которые достигались с помощью проникновения на рынок, развития рынка и развития продукта

6) Тренды в производственных издержках

Для работы будут проанализированы тренды гостиничной отрасли и сформирована долгосрочная корпоративная стратегия на их основании.

Формы диверсификации:

1. Вертикальная - компания выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. Выигрыш осуществляется за счет повышения экономической эффективности, но предполагает риски собственного производства. Может повысить технологический прогресс. Не может быть применена, в ситуации нестабильности спроса или нестабильных показателей операционной деятельности.

2. Горизонтальная - компания остается в действующем внешнем окружении (внешней среде), новое направление ее деятельности (новые продукты) дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга. Предполагается использование синергетического эффекта за счет сохранения каналов распределения. Аналогично неприменима при условии нестабильности показателей, ключевым преимуществом является захват доли рынка.

3. Боковая (lateral) - стратегия предполагает принципиально новое направление деятельности компании. Преимущество - улучшение технологий производства в случае уменьшения доли.

Эффекты, которые пытаются компании достичь через диверсификацию:

1. Увеличение стабильности

2. Увеличение темпов роста

3. Гибкость компании к изменяющейся внешней среде.

Каждая стратегия будет рассмотрена с применением следующих оценок:

1. Качественная оценка - долгосрочная оценка деятельности (определяет выигрыш для каждой формы диверсификации), сравнение возможностей к диверсификации с ее целями, соотносит возможности и цели стратегий.

2. Количественная оценка - тесты (как правило на финансовую устойчивость, акционерной доли, качества продаж, стоимость капитала, способность отвечать по долговым обязательствам). В меньшей степени рассматривают отдачу от капитала. При этом этот показатель пусть и полезен, но он не может дать информацию об абсолютной производительности бизнеса, применимой к разным индустриям. Из-за узкого направления анализа недостаточно репрезентативен.

Для наиболее оптимального результата будем использовать оба вида проверок.

Матрица ADL является универсальным инструментом стратегического анализа, она строится по результатам анализа конкурентной позиции компании и данных о стадии ЖЦ отрасли (будет определен по модели Портера). Бизнес-стратегия дает ответ на вопрос определения долгосрочных стратегических целей компании и стремится сопоставить стратегическое видение компании и ее реальное будущее [Weihrich, W., Koontz, H., 1998, p. 168.]. Одной из ключевых целей стратегии является снижения уровня неопределенности в условиях внешней среды, путем повышения компетенции топ-менеджмента [Buble, M., 1997.]. Матрица получила название по первым буквам консалтингового агентства Arthur D. Little, несмотря на изначальную направленность в сфере промышленности, применима и в сфере услуг.

Рис 4. Жизненный цикл отрасли [Arthur D. Little Inc., 1980]

Для каждой СБЕ компании определяется конкурентная позиция (доминирует в портфеле, сильная, благоприятная, стабильная или слабая), и стадию ЖЦ (описано выше). Матрица строится по следующим пунктам:

1)Определяются все СБЕ компании

2)Стадия зрелости для каждой СБЕ находится согласно концепции

3)Определяется ее уровень конкурентоспособности

Размер каждого круга пропорционален размеру отрасли, что представлено на рисунке:

Рис 5. Пример матрицы ADL [Arthur D. Little Inc., 1980]

Агентство само предоставляет список рекомендаций для каждого квадранта, что достаточно удобно, но не практично. Это отличный инструмент для оптимизации портфеля компании, в контексте работы она будет использована для конкурентного анализа отрасли.

Наконец, в качестве инструмента отбора стратегических альтернатив будет использована будет использована матрица А.Томпсона и А.Д.Стрикленда. Эксперты предложили универсальный инструмент, принимающий во внимание уровень конкурентной позиции фирмы и скорость роста рынка, на котором она функционирует. Среди достоинств матрицы можно отметить наличие однозначных факторов оценки и соответственно позиционирования, наличие реального кейса сети Hilton как основы исследования, недостатком - издержки на поиск экспертов и сбор данных [Thompson A., 2013.]

1.3 МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УСЛУГ

В условиях современного конкурентного рынка услуг управление их качеством представляет особый интерес для игроков рынка, так как высокое качество гарантирует устойчивое конкурентное положение. Ввиду высоких темпов развития промышленности, оценка качества услуг отошла на второй план. Традиционные подходы не позволяют в полной мере оценить услуги ввиду их неосязаемости. [Балаева О. Н., 2010, c.155.]

Мысли К.Гронреза в отношении управлеия качества услуг являются обобщающими для подходов теоретиков к данному вопросу. Качество услуги определяет ее способность превосходить ожидания клиента [Балаева О. Н., 2010, c.155.]. В типологии Гронреза качество услуги сегментируется на функциональное (процесс оказания) и техническое (характеристики). [Gronroos C. A., 1984.] [Gronroos C., 2000.]

Рисунок 6. Модель качества К. Гронреза

Его идеи дали старт развитию таких элементов как Gap-модель, и зона толерантности, методика SERVQUAL.

Gap-модель разработана американскими теоретиками В. А. Зайтамл, Л.Л. Берри и А. Парасураманом [Parasuraman A., Berry L. L., Zeithaml V. A., 1985.]. Принцип модели состоит в сопоставлении различий ожидаемой услуги и той, которая в действительности была оказана [Балаева О. Н., 2010, c.155 .]

Рисунок 7. Gap-модель

5 разрыв является ключевым ввиду наибольшей репрезентативности, хотя он формируется в результате 4 предыдущих. Если последний разрыв отсутствует, то услуга полностью удовлетворила или превысила ожидания клиента [Балаева О. Н., 2010, c.155.].

SERVQUAL была разработана трио американских теоретиков, описанным выше. Принцип метода состоит в анкетировании клиентов по параметрам «Ожидание-Восприятие». В каждой из них 22 вопроса, разбитых на блоки по критериям качества (надежность, осязаемость, уверенность, эмпатия, отзывчивость). Шкала - 7 баллов от полного несогласия с параметром до абсолютного согласия. [Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L., 1988.]. Здесь ключевым критерием является «зона толерантности» - разность ожидаемого и минимального качества услуг. [Johnston R., 1995.]

Рис. 8. Зона толерантности

Применение зоны толерантности состоит в разброс значений терпимости по ряду услуг компании (знания, компетенции, локации, этикет персонала). Соотношение детерминант качества по оценкам восприятия и зоны толерантности задает степень удовлетворенности услугами. Принцип прост: если восприятие превышает зону, клиенты сверхудовлетворены качеством, нахождение их внутри зоны означает просто удовлетворение, ниже - не удовлетворены.

Глава 2. Оценка конкурентного потенциала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»

2.1 ОБЗОР ГОСТИНИЧНОГО РЫНКА МОСКВЫ

В данном пункте исследования будет рассмотрен рынок гостиничных услуг Москвы. Географическое ограничение было введено с той целью, чтобы получить наиболее подходящие и релевантные для анализа рынка данные. Изучать показатели относительно деятельности гостиниц, функционирующих на всей территории Российской Федерации, нецелесообразно, так как в результате будут получены данные, которые не будут всецело отображать рыночную конъюнктуру Москвы.

Анализ рынка будет осуществляться на основе следующих источников:

· Агентство недвижимости “Cushman & Wakefield” http://cwrussia.ru

· Официальный сайт Мэра Москвы https://www.mos.ru

· Комитет по туризму города Москвы https://www.mos.ru/tourism/

· Министерство экономического развития Российской Федерации https://www.economy.gov.ru

· Федеральное агентство по туризму https://www.russiatourism.ru

· Информационное агентство «ТАСС» https://tass.ru

· Управление Федеральной службы государственной статистики по г. Москве и Московской области https://mosstat.gks.ru

· Информационное агентство «РБК» https://www.rbc.ru

· Информационное агентство РИА Новости https://ria.ru

В данном пункте исследования также будут рассмотрены и определены такие рыночные показатели, как темп прироста и емкость рынка, степень и структура конкуренции, жизненный цикл.

Первоначально, для анализа рынка гостиничных услуг Москвы необходимо проследить динамику посещений города туристами на протяжении последних лет. Важно учесть посещения как иностранных гостей столицы РФ, так и российских граждан, чтобы получить полное представление о том, сколько человек ежегодно посещает Москву.

Рисунок 9. Динамика роста количества посетителей Москвы в 2014-2019 гг., млн. человек, [30]

Вышеприведенная диаграмма демонстрирует положительную тенденцию относительно числа визитов в Москву. Следует отметить, что ежегодно увеличивается число посещений как иностранных гостей, так и российских граждан. Свидетельством тому является тот факт, что число российских туристов, посещающих Москву в 2018 году, увеличилось приблизительно на 65,1% и 7,1% по сравнению с аналогичными показателями за 2014 и 2017 годов соответственно. Положительная динамика прослеживается и в визитах иностранцев в Москву: число посещений увеличилось примерно на 22,2% и 14,6% по сравнению с теми же показателями за 2015 и 2017 годов соответственно. Однако примечательным является тот факт, что пик визитов иностранцев в Москву пришелся на 2014 год, то есть в период, когда экономический кризис 2015-2016 гг. по причине введения экономических и политических санкций по отношению России еще не наступил. Несмотря на данный факт, диаграмма №1 демонстрирует, что после упадка в числе посещений иностранцами Москвы в 2015 году на 21,1%, количество визитов иностранцев в Москву стало стабильно увеличиваться. В период изучения рынка гостиничных услуг Москвы не были опубликованы в официальных отчетах региональных и федеральных органах власти отдельно данные о числе российских и иностранных туристов, посетивших Москву в 2019 году. Несмотря на отсутствие официальных данных, на основе наблюдаемого стабильного роста числа как российских, так и иностранных туристов, можно предположить, что данная положительная динамика прослеживалась и в 2019 году. Диаграмма №1 (Рис. 9) также демонстрирует, что совокупное число туристов, посетивших Москву в 2019 году (25,1 млн. человек), увеличилось по сравнению с общим числом посещений Москвы 2018 года и 2014 года на 6,8% и 51,2% соответственно, и достигло пика на рассматриваемом промежутке времени.

Москва стала одним из самых популярных и приоритетных направлений как для внутреннего, так и для международного туризма. Безусловно, ключевым фактором роста увеличения числа посещений Москвы сыграло проведение Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 года, так как многие гости столицы РФ впервые посетили Москву в период проведения данного спортивного мероприятия и получили незабываемые эмоции от путешествия в Москву. Помимо проведения Чемпионата мира по футболу 2018 года, следует обратить внимание на тот факт, что органы власти Москвы ежегодно проводят специальные мероприятия по улучшению благосостояния города и повышению имиджа столицы РФ. К числу подобных мероприятий можно отнести увеличение пешеходных пространств и создание новых парков, проведение фестивалей и выставок, построение новых транспортных узлов, открытие гостиниц и гастрономических пространств современного качества, обеспечение безопасности в городе (с 2014 года в Москве действует туристическая полиция), создание удобных систем навигации для иностранных туристов и так далее [33]. Вдобавок, стоит отметить, что на территории Москвы находятся всемирно известные достопримечательности, которые пользуются большой популярностью среди туристов и способствуют также увеличению туристического потока в Москву.

Помимо вышеуказанных факторов, стоит отметить, что Москва укрепляет свои позиции в качестве центра международного туризма благодаря полученным, имеющим высокое значение в туристической индустрии, наградам Так, в 2018 году Москва получила награду World Festival and Event City Award в качестве одного из лучших городов для проведения фестивалей [33]. В 2019 году Москва победила в номинации «Лучшее туристическое направление. Город» престижной мировой премии World Travel Awards [33].

Согласно данным Комитета по туризму города Москвы, самыми частыми гостями Москвы являются люди, не достигшие 34 лет [40]. Данный факт говорит о том, что большую часть посетителей столицы РФ составляют миллениалы, которые считаются самыми активными туристами. Данная категория людей в период своих туристических поездок пытается получить незабываемые эмоции и впечатления от путешествий. Миллениалов привлекают красочные культурные и спортивные мероприятия, разнообразные фестивали.

Как было уже отмечено, количество иностранных туристов, посещающих Москву, стабильно растет начиная с 2015 года. В период с 2015 по 2018 гг. больше всего гостей из-за рубежа прибыло из Китая, Германии, Франции, Израиля и США [30].

Относительно целей посещения Москвы, можно сказать, что туристы совершают поездки в столицу РФ в большей степени исходя из туристических и деловых целей.

Рисунок 10.

Структура спроса посетителей, размещенных в московских гостиницах в 2012-2018 гг., [37]

Диаграмма №2 (Рис. 10) демонстрирует, на протяжении последних нескольких лет Москва являлась для иностранных туристов скорее деловым городом, нежели туристическим. Однако если в 2016 году наблюдалось незначительное превышение доли туристов, посетивших Москву по туристическим целям, то в 2018 году данная доля значительно превысила долю туристов, совершивших деловые поездки в Москву.

Растущий туристический спрос способствует повышению уровня загруженности столичных гостиниц. На протяжении последних лет прослеживается стабильный рост среди туристов, пользующихся услугами гостиниц Москвы.

Рисунок 11. Спрос на гостиничное предложение Москвы в 2012-2019 (сентябрь) гг., млн. человек [37][38]

Диаграмма №3 (Рис. 11) свидетельствует о том, что спрос со стороны как иностранных, так и российских граждан на услуги гостиниц Москвы увеличивается из года в год. На рассматриваемом промежутке времени численность иностранных граждан, размещенных в столичных гостиницах, оставалась прежней лишь в 2014 году, когда данный показатель не изменился по сравнению с аналогичным показателем 2013 года (1,8 млн. человек). Спрос российских туристов на услуги гостиниц Москвы также демонстрировал положительную динамик. Однако на указанном промежутке случился спад в 2015 году, когда численность российских граждан, размещенных в гостиницах Москвы, оказалась меньше по сравнению с аналогичным показателем 2014 года (-2,8%). Вдобавок, стоит также отметить, что пик спроса со стороны российских и иностранных граждан на услуги гостиниц Москвы пришелся в 2018 году. Численность иностранных граждан, воспользовавшихся гостиничными услугами Москвы в 2018 году (6,2 млн. человек), превышает показатель 2017 года (3,7 млн. человек) на 67,6%, а показатель 2012 года (1,7 млн. человек) - на 264,7%. Количество российских граждан, размещенных в гостиницах в 2018 году (10,4 млн. человек), превышает показатель 2017 года (6,1 млн. человек) на 70,5%, а показатель 2012 года (3,3 млн. человек) - на 215,2%. По состоянию на сентябрь 2019 года в столичных гостиницах было размещено 5,1 млн. российских граждан и 3,5 млн. иностранных граждан. Данные за полный 2019 год не были опубликованы в официальных отчетах региональных и федеральных органов власти в момент изучения рынка гостиничных услуг Москвы. Однако, на основе наблюдаемой положительной динамики роста числа посещений Москвы и стабильно увеличивающегося спроса на услуги гостиниц Москвы со стороны иностранных и российских туристов можно предположить, что показатель за 2019 год превысит значение 2018 года.

Помимо роста числа туристов, размещенных в гостиницах Москвы, необходимо также выделить стабильное увеличение числа ночевок, проведенных в столичных гостиницах.

Рисунок 12.

Количество ночевок в гостиницах Москвы в 2012-2018 гг., млн., [37] [38]

Вышеприведенная диаграмма №4 (Рис. 12) отображает положительную тенденцию касательно количества проведенных ночевок в гостиницах Москвы. Число ночевок за указанный промежуток времени увеличилось практически в 3,5 раза. Темп прироста в 2018 году по сравнению с 2017 годом составил приблизительно 66%. Данный фактор свидетельствует о том, что услуги столичных гостиниц пользуются большим спросом со стороны туристов.

Растущий туристический спрос способствует также увеличению числа гостиниц в Москве. По состоянию на конец 2018 года в Москве функционировало 1646 гостиниц, прошедших классификацию, с общим номерным фондом в 80,7 тыс. номеров и с совокупной вместимостью в 224 тыс. мест [32]. На конец 2019 года в Москве осуществляли деятельность уже 1718 классифицированных гостиниц с суммарным номерным фондом в 82,9 номеров и совокупной вместимостью в 233 тыс. мест [30]. Приведенные данные демонстрируют положительную динамику роста рынка гостиничных услуг Москвы. Рост числа введенных в эксплуатацию гостиниц в период 2018-2019 гг. составил 72 гостиницы (+4,4%). Положительная динамика наблюдается также и в общем объеме номерного фонда Москвы (+2,7%) и в числе доступных для размещения столичных туристов мест в гостинцах (+4%).

Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что рынок гостиничных услуг Москвы, согласно модели жизненного цикла, предложенной М. Портером, находится еще на стадии роста, так как рынок гостиничных услуг Москвы начал активно развиваться относительно недавно (начиная с 2011 года) и предложение гостиниц еще не превосходит уровень спроса, обеспечиваемый российскими и иностранными туристами. Темпы роста рынка относительно невелики в силу того, что данный рынок требует инвестиционных затрат, размер и покрытие которых зависят от категории гостиницы, экономической и политической ситуации в России. Однако, как уже было отмечено, Москва обладает большим туристическим потенциалом, который еще не до конца реализован, поэтому данный рынок имеет возможности для продолжения дальнейшего роста.

Средняя загруженность гостиниц Москвы демонстрирует стабильный ежегодный рост. В период с 2013 по 2019 гг. загрузка столичных гостиниц падала лишь в 2014 году на фоне введения антироссийских санкций и экономического кризиса внутри страны. Однако, уже на следующий год прослеживалась положительная динамика (+4%). В целом, необходимо отметить, что данный показатель достиг наивысшего значения в 2019 году (78%), что превышает аналогичный показатель 2018 года на 1,4%. Увеличивающаяся загрузка гостиниц Москвы является свидетельством того, что Москва, как туристический город, динамично развивается. Данная положительная динамика также подтверждает, что столичные гостиницы пользуются широким спросом среди туристов. Подробнее с данными о загрузке гостиниц Москвы можно ознакомиться по нижеприведенной диаграмме №5.

Рисунок 13.

Загрузка гостиниц Москвы в 2013-2019 гг., [32]

Как уже было упомянуто, на сегодняшний день на территории Москвы функционируют 1718 гостиниц, принадлежащие к той или иной «звездной» категории. Диаграмма №6 демонстрирует структуру гостиничного рынка Москвы в зависимости от класса гостиниц. Абсолютное большинство составляют гостиницы «без звезд» (976 гостиниц, 57%). В городе осуществляют деятельность также гостиниц категории «три звезды» (331 гостиница, 19%), «две звезды» (152 гостиницы, 9%), «четыре звезды» (132 гостиницы, 7,6%), «пять звезд» (41 гостиница, 5%) и, наконец, «одна звезда» (86 гостиниц, 2,4%). Стало очевидным то, что гостиницы класса «без звезд» доминируют на рынке гостиничных услуг Москвы. Данный факт связан с тем, что для открытия гостиниц категории «без звезд» требуются невысокие стандарты качества. Отсутствует необходимость также и в крупных инвестиционных затратах. За счет указанных низких барьеров входа сегодня в Москве осуществляет деятельность столь большое количество гостиниц «без звезд».

Рисунок 14.

Структура гостиничного рынка Москвы 2019 года, [30]

Как уже было упомянуто, на сегодняшний день на территории Москвы функционируют 1718 гостиниц, принадлежащие к той или иной «звездной» категории. Диаграмма №6 демонстрирует структуру гостиничного рынка Москвы в зависимости от класса гостиниц. Абсолютное большинство составляют гостиницы «без звезд» (976 гостиниц, 57%). В городе осуществляют деятельность также гостиниц категории «три звезды» (331 гостиница, 19%), «две звезды» (152 гостиницы, 9%), «четыре звезды» (132 гостиницы, 7,6%), «пять звезд» (41 гостиница, 5%) и, наконец, «одна звезда» (86 гостиниц, 2,4%). Стало очевидным то, что гостиницы класса «без звезд» доминируют на рынке гостиничных услуг Москвы. Данный факт связан с тем, что для открытия гостиниц категории «без звезд» требуются невысокие стандарты качества. Отсутствует необходимость также и в крупных инвестиционных затратах. За счет указанных низких барьеров входа сегодня в Москве осуществляет деятельность столь большое количество гостиниц класса «без звезд».