Аналіз роботи АТзт ПГХ "Хвиля" як підприємства готельно-ресторанного бізнесу
Готельно-ресторанний бізнес: теоретичні аспекти, перспективи. Особливості розвитку готельного бізнесу на прикладі підприємства "Хвиля". Організація готельно-ресторанного бізнесу: опис продукції, конкурентне середовище, ринки, господарська діяльність.
| Рубрика | Спорт и туризм |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 19.03.2011 |
| Размер файла | 100,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Зміст
Вступ
1. Теоретичні аспекти розвитку готельно-ресторанного бізнесу
2. Характеристика підприємства АТзт ПГХ «Хвиля»
3. Аналіз роботи АТзт ПГХ «Хвиля» як підприємства готельно-ресторанного бізнесу
3.1 Опис продукції підприємства та перспективи її вдосконалення
3.2 Ринки та характеристика конкурентного середовища
3.3 Аналіз ефективності виробничої діяльності
3.4 Показники господарської діяльності
4. Резерви вдосконалення роботи підприємства
Висновки і пропозиції
Список використаної літератури
Вступ
Індустрія гостинності історично сформувалася й виросла із сектора коштів розміщення, представленого різними типами готельних підприємств. У класичному розумінні готель - це будинок з мебльованими кімнатами для приїжджаючих. У сучасних умовах готель - це підприємство, призначене для готельного обслуговування громадян, а також індивідуальних туристів і організованих груп.
Сучасне готельне підприємство надає споживачам не тільки послуги проживання й харчування, але й широкий спектр послуг транспорту, зв'язку, розваг, екскурсійне обслуговування, медичні, спортивні послуги, послуги салонів краси та ін. Фактично готельні підприємства в структурі індустрії туризму й гостинності виконують ключові функції, тому що формують і пропонують споживачам комплексний готельний продукт, у формуванні й просуванні якого беруть участь всі сектори й елементи індустрії туризму й гостинності. Виходячи із цього, правомірно виділити готельну індустрію або готельний бізнес як найбільшу комплексну складову індустрії туризму й гостинності й розглядати її самостійно, у значній мірі ототожнюючи з єдиною індустрією туризму й гостинності.
Гостинність - це привітність у прийомі й частуванні відвідувачів (гостей), безоплатний прийом і частування мандрівників. Так образно роз'ясняє цей термін В.И. Даль в «Тлумачному словнику живої великоросійської мови». Бути гостинним - значить уміти запропонувати теплий прийом для відвідувачів, створити для них спокійну, сприятливу й дружелюбну атмосферу.
Гостинність - одне з фундаментальних понять людської цивілізації, у цей час під впливом науково-технічного процесу перетворилася в потужну індустрію, у якій працюють мільйони професіоналів, створюючи затишок і комфорт на благо людей.
Індустрія гостинності поєднує різні професійні сфери діяльності людей: туризм, готельний і ресторанний бізнес, громадське харчування, відпочинок і розваги, організацію конференцій, семінарів і виставок, спортивну, музейно - виставочну, екскурсійну діяльність, а також сферу професійного утворення в області гостинності. Індустрія гостинності - складна, комплексна сфера професійної діяльності людей, зусилля яких спрямовані на задоволення різноманітних потреб клієнтів (гостей), як туристів, так і місцевих жителів.
В останні роки готельний ринок характеризується ростом пропозиції при одночасному скороченні попиту на послуги розміщення. Таке положення, як неважко догадатися, чревате посиленням конкуренції, і без того не давала спокійно спати власникам готелів протягом останньої чверті двадцятого століття. Одним з основних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг у готельному бізнесі є надання послуг більше високої якості в порівнянні з конкуруючими аналогами. Ключовим тут є надання таких послуг, які задовольняли б і навіть перевершували очікування цільових клієнтів. Очікування клієнтів формуються на основі вже наявного в них досвіду, а також інформації, одержуваної по прямих (особистим) або по масовим (неособистим) каналах маркетингових комунікацій. Виходячи із цього, споживачі вибирають виробника послуг і після їхнього надання порівнюють своє подання про отриману послугу зі своїми очікуваннями. Якщо подання про надану послугу не відповідає очікуванням, клієнти гублять до сервісної фірми всякий інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їхнього очікування, вони можуть знову звернутися до такого виробника послуг. Покупець завжди прагне до певному їм відповідності ціни послуги і її якостей. Цікаво помітити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, чим покупець фізичного товару. Якщо він уважає ціну завищеної, то просто йде без покупки. Незадоволеність послугою веде, як правило, до більших втрат у долі ринку. Саме тому виробник послуг повинен як можна точніше виявляти потреби й очікування своїх цільових клієнтів.
готельний ресторанний бізнес конкурент
1. Теоретичні аспекти розвитку готельно-ресторанного бізнесу
Готельний та ресторанний бізнес часто-густо об'єднують в одну галузь готельно-ресторанну, тому що в ресторани часто містяться в готелях, до того ж вимогою для здобуття відповідної кількості зірочок готелем є наявність ресторану відповідного рівня. Певним ускладнення для аналізу конкурентноздатності галузі є те, що 4*-5* готелі та ресторани середньої та елітної групи є лише в великих містах, а заклади харчування та готелі в провінції часто мають монополістичний (рідко олігополістичний) статус, що негативно відбивається на рівні конкурентноздатності. У роботі буде розглянуто три групи готелів та три групи ресторанів, які виділено за рівнем цін, сервісу чи сертифікацією, і які відповідно мають різну конкурентноздатність.
В усьому світі готельно-ресторанний бізнес є одним з найбільш привабливих для інвесторів, а його рентабельність у розвинутих країнах не буває нижчою за 40%, при цьому досягаючи в «туристичних» зонах відмітки 100%. Щодо України, то на думку спеціалістів, до 2001 оператори ринку працювали в досить непоганих умовах: наявність не дуже вимогливих до рівня сервісу платоспроможних клієнтів дозволяло досягати рентабельності 50%. Саме у цей період у країні з`явилось немало нових приватних готелів та ресторанів, а старі «гравці» моли частково, або повністю реконструювати власні фонди. Сьогоднішня ситуація докорінно відрізняється. Вибагливість клієнтів щодо рівня сервісу, конкуренція між гравцями та несприятлива економічна ситуація змінили правила гри у готельно-ресторанному бізнесі на суворіші. Хоча на думку заступника керівника Головного управління комунального та готельного господарства та туризму Київської міськадміністрації Василя Шевчука, «останнім часом намітились певні оптимістичні тенденції».
Попит на готельні послуги зосереджено у чотирьох основних категоріях клієнтів. Перша група це відомі бізнесмени, політики, люди творчості, суспільне становище яких не дозволяє опускати планку нижче 4*-5*. Часто вони обирають стандартний номер у відомому готелі, а не «люкс» у 3* за ті ж гроші.
Друга група - керівники середньої ланки, спеціалісти іноземних, а також вітчизняних компаній. Їхні вимоги до «зірковості» готелю менш жорсткі - вони можуть поселитися у готелі як з 3* та і з 5*. Вирішальне значення тут має рівень сервісу. Цінові переваги цього сегменту 120-250$ за добу.
Третя група клієнтів - вітчизняні відрядні, яких за статистикою за останні 2-3 роки стало більше. Але фінансові можливості таких клієнтів далеко не однорідні від 75-200 гривень, що дозволяє обирати між 2* та 3*, гуртожитками готельного типу , послугами приватного сектору.
Четверта група - це іноземці та вітчизняні туристи. За даними Держкомтуризму у 2004 році Київ відвідали лише 300 тисяч туристів, з яких близько 100 тисяч - іноземці, готові витратити на проживання та харчування від 250$. Такі клієнти обирають від «люксів» у 3* до номерів у 5* готелях. З вітчизняних туристів 60% це діти та студенти, звичайно, що їхні фінансові можливості досить обмежені, тому вони часто-густо обирають гуртожитки або приватні квартири. Лише в Криму та Одесі туристичний потік більший - близько 1 млн. людей в сезон. При цьому вищі їхні фінансові затрати (50$-300$).
Сьогодні для того щоб запустити невеличкий ресторанчик достатньо 20-30 тисяч $. Останні два-три роки правила гри в ресторанному бізнесі стали помітно жорсткішими, проте необхідно зазначити, що існує багато незаповнених ніш.
Українським рестораторам доводиться враховувати національні нюанси - низьку купівельну спроможність більшої частини населення, відсутність налагодженої системи постачання, дефіцит висококваліфікованого персоналу.
Клієнт вже не той, який був 2-3 роки назад. Раніше ресторани відвідували переважно дуже заможні люди, які платили за вечерю 100-1000$, то зараз таких клієнтів надзвичайно мало, до того ж вимогливість відвідувачів з необмеженими фінансовими можливостями суттєво зросла. Заможні українці складають не більше 5% населення , а ніша елітних ресторанів вузька і вже практично заповнена. Іноземці складають 20-25% клієнтської бази українських ресторанів.
Зараз дуже щільно заповнений сегмент закладів з національною та європейською кухнею. Суттєво ущільнився сегмент екзотичних ресторанів - з японською, китайською та кавказькою кухнями. Проте фактично не заповнена ніша єврейської кухні (лише "Хайфа"). Слабо розвинуті чи відсутні взагалі напрями східнослов`янської, африканської кухні, немає популярних на заході вегетаріанських ресторанів, ресторанів соєвого харчування. Тому прогнозується, що зважаючи на конкуренцію в галузі, ці напрямки будуть розвиватись дуже скоро. Ніша екзотичної кухні вузька і складна. Ніхто не знає скільки триватиме мода на подібні заклади, до того ж специфіка вимагає вищих затрат ніж традиційна кухня. Європейські та українські страви є звичними, що гарантує стабільний попит, у ресторатора є можливість вести гнучку цінову політику, використовуючи продукти місцевого виробництва, можна підібрати місцевих поварів, а не наймати іноземців. Більшість ресторанів стикається з проблемою кваліфікованої робочої сили. Важко знайти кваліфікованого офіціанта, який би міг обслужити іноземця. Жодний заклад освіти в Україні не готує справжніх професіоналів. Не існує курсів підвищення кваліфікації кухарів. Тому доводиться відправляти працівників на стажування чи тимчасово наймати іноземця, щоб він навчив кухаря-українця.
Спеціалісти відзначають, що через велику кількість ресторанів і малу - платоспроможних клієнтів - між учасниками ринку йде справжня війна за відвідувачів, в ході якої йде іміджева та пряма реклам, запрошення зірок, організація концертів, плітки. Одним з ефективних методів приваблення відвідувачів є системи знижок та картки постійних клієнтів . Частково уникнути конкуренції можна якщо крім кухні акцентувати увагу на якій особливості ресторану. Наприклад, "Діксіленд" є джазовим рестораном. Концептуальним ресторанам простіше витримати конкурентну боротьбу, але ніша таких закладів заповнена всього на 5-10%.
Однією з найгостріших проблем ринку є проблема постачання продуктів та спиртних напоїв. Ресторатори кажуть, що постачальники, які пропонують якісну продукцію невиправдано завищують ціни, у той час як ресторатор зважаючи на конкуренцію не може збільшити ціну на страви, а тому зменшується прибутковість. За останні п`ять років рентабельність бізнесу суттєво знизилась та сьогодні не перевищує 30%.
У всьому світі про рівень ресторану , як і готелю, свідчить кількість зірочок. В Україні не існує чіткої класифікації ресторанів та барів (хоча передбачена сертифікація за державними стандартами) Сертифікація на зірковість є добровільною, тому її проходять дуже мало ресторанів. Самі ж ресторатори ділять заклади ринку за ціновою ознакою: недорогі, середні та елітні. Щодо готелів, то для аналізу буде застосовуватись звична класифікація 2*,3*,4*,5*. Зважаючи на повну неконкурентноздатність 1* готелів у даній роботі заклади цієї групи не досліджуватимуться.
Усі 2*-3* готелі в Україні є радянським спадком, з відповідною інфраструктурою. Вони не являють собою комерційного інтересу для інвесторів. Керівники столичних готелів відмічають, що у сучасних умовах, вони не можуть собі дозволити орієнтуватися на певну споживчу групу. Цей сегмент готелів практикує подвійні та потрійні тарифи: окремі ціни для громадян України, країн СНД, іноземців. Таким чином керівництво намагається збільшити рентабельність, яка за даними головного управління комунального та готельного господарства та туризму складає 3%-15% у цій групі. Щодо факторів варто зазначити спільну для готелів всього типу проблему з орендою землі на 49 років, викупити її не можна та й перспективи прав власності дуже туманні. У 2* та 3* сегменті робоча сила не потребує перекваліфікації, тому забезпеченість трудовими ресурсами досить непогана. Щодо капіталу потрібно зазначити нестачу інвестицій, адже цей сегмент є нерентабельним та інвесторів не цікавить. Попит на подібні послуги завжди нижчий за пропозицію, а конкурувати доводиться не лише з аналогічними за класом готелями, а й компаніями готельного сервісу, приватним сектором.
Загалом можна зробити висновок про низьку конкурентоспроможність 2* та 3* готелів.
До першої групи недорогих ресторанів належать так звані народні установи типу фаст-фуд, а також кафе та бари з "демократичними" цінами.
Вартість вечері не перевищує 7-10 $ на людину. В подібних установах як правило недорогий інтер'єр та просте меню. Вони мало підходять до урочистої вечері, проте повністю задовольняють клієнтів, які зайшли випити чашку кави чи перекусити. Спеціалісти відзначають, що останнім часом кафе користуються популярністю серед працівників середньої ланки, чиновників, чиї офіси неподалік. Такі клієнти часто обідають в кафе, а не витрачають гроші на бізнес-ланчі в більш дорогих ресторанах. Враховуючи наявний попит, більшість кафе та ресторанів першого типу значно розширили меню та сьогодні пропонують не лише бутерброди та салати, а й непоганий вибір гарячих страв.
2. Характеристика підприємства АТзт ПГХ «Хвиля»
Досліджувальне підприємство має назву АТзт ПГХ «Хвиля». Це підприємство входить до галузі громадського харчування. Форма власності на підприємстві колективна, тобто підприємства засноване на власності трудового колективу акціонерного товариства. АТзт ПГХ «Хвиля» належить ресторан «Візаві», кафе-бар «Візаві» та кондитерський цех. Вище вказані заклади розташовані за адресою: м. Дніпропетровськ, вул. О. Дашкевича, 29. АТзт ПГХ «Хвиля» було зареєстроване 11 вересня 2001 року.
Основною метою АТзт ПГХ «Хвиля» є здійснення виробничо-торівельної діяльності, що передбачає одержання прибутку на вкладений капітал і задоволення соціально-економічних інтересів акціонерів, сприяння прискоренню формування регіонального ринку підприємств громадського харчування.
У листопаді 2001 року, по заявці АТзт ПГХ «Хвиля», маркетинговою фірмою «Ринок - Дніпро» було проведене дослідження потреб та інтересів цільових ринків, а також дослідження попиту споживачів на продукцію громадського харчування у районі діяльності ресторану «Візаві» та бару «Візаві». За підсумками досліджень було зроблено висновки про те, що попит має свої особливості. А саме, в ранішні години попит майже дорівнює нулю; поки що ресторан задовільняє лише 41% реального попиту, а бар - лише 59%; якість продукції та послуг підприємства відповідає вимогам ринку. Для розширення діяльності бару та ресторану необхідно завойовувати, по-перше, ринок споживачів, що вже склався, по-друге, нові ринки. Ідеєю, за допомогою якої можна усунути диспропорцію попиту на продукцію ресторану та бару (тобто брак такого в ранішні години), стало запровадження системи пільг для певних категорій населення та системи знижок в той час, коли обідні зали найменш завантажені. При аналізі потреб цільових ринків маркетинговою фірмою було виявлено попит споживачів (при майже відсутній пропозиції в даному регіоні) на доставку продуктів харчування в офіси, установи, організації. Це, а також багато інших послуг планується запровадити в ресторані та барі (доставка обідів додому, обслуговування урочистих подій (весілля, ювілеї) на дому, проведення недільних дитячих свят за участю Черкаського лялькового театру, прийом замовлень на виготовлення кулінарних та кондитерських виробів, виклик таксі, бронювання столів та інше). Однак для забезпечення повної завантаженості ресторану та бару необхідне докласти ще багато зусиль: створити імідж, налагодити рекламу, розробити ще ширший асортимент фірмових страв тощо. Все це потребує додаткових фінансових ресурсів.
Крім того, у процесі маркетингових досліджень виникла ідея організації виробництва і реалізації принципово нових харчових продуктів з радіопротекторною дією - біоелімінаторів, вітамаксів, зефіру на пектині, хліба з висівками.
Згідно із визначеною метою предметом діяльності АТзт ПГХ «Хвиля» є:
- розробка, виробництво та реалізація високоякісних (в тому числі і принципово нових) продуктів громадського харчування;
- розширення та реконструкція діючих закладів громадського харчування з метою збільшення випуску конкурентоспроможної продукції з наступною реалізацією її в регіоні функціонування підприємства;
- організація та забезпечення функціонування фірмової мережі стаціонарних об'єктів громадського харчування (ресторанів, кафе, кіосків, наметів тощо), що здійснюватимуть продаж готових продуктів харчування населенню в районі діяльності АТзт ПГХ «Хвиля»;
- створення фірмового стилю пересувних підприємств швидкого обслуговування населення регіону продукцією громадського харчування;
- проведення рекламної діяльності з метою формування та підвищення попиту на всі вищезгадані заходи.
Ресторан «Візаві» та кафе-бар «Візаві» відносяться до підприємств громадського харчування вищої категорії, тому що відрізняються найбільш високим рівнем обслуговування споживачів, складністю асортименту продукції, яку виробляють та реалізують, а також високим класом архітектурно-художнього оформлення приміщень та сучасним технологічним оснащенням.
Підприємство займає площу 115 м2. На цій площі розташовані: хол ресторану, гардероб, складські приміщення, технічні та адміністративні приміщення, виробничий цех, кондитерський цех, зали ресторану та бару. У 2001 році було зроблено капітальний ремонт будови: повністю змінився інтер'єр, закуплено та встановлено торгівельне обладнання ресторану та бару, виробниче обладнання, реконструйовано фасад всієї будівлі. На переобладнання та капітальний ремонт було витрачено 37.5 тис. грн.
За рік ресторан та кафе-бар обслуговують близько 95,4 тис. осіб. В приміщенні ресторану розташовано 5 столиків, кожен з них розрахований на 6 місць. Тобто одночасно персонал ресторану може обслуговувати 30 відвідувачів. Приміщення бару розраховане на одночасне обслуговування 60 осіб. В залі бару знаходиться 10 столиків на 6 місць.
До виробничих цехів обладнання ресторану та бару належать: заготівельні - овочевий і м'ясний цехи та один доготівельний цех, посудомийня. Окремо існує ще й кондитерський цех.
Сьогодні потужність виробничого обладнання цехів ресторану та бару використовується лише на 39.9 %. Тобто існують значні резерви для підвищення обсягу виробництва продукції.
Проаналізувавши ступінь використання обладнання по підприємству, необхідно прийняти заходи по покращенню його використання. Цього можливо досягнути шляхом переводу підприємства на комплексне постачання полуфабрикатів та зосередженням механічного обладнання на підприємствах-заготівниках. На підприємствах, працюючих на сировину та не повністю використовуючих потужності обладнання, яке вони мають, економічно доцільно встановити обладнання меншої продуктивності.
Для оцінки ефективності використання окремих машин і обладнання використовується коефіцієнт використання їх потужності, який обчислюється як відношення фактично випущеної продукції за робочий день до нормативу випуску, встановленому виходячи з їх планової потужності.
Кп = (2.1)
Кп - коефіцієнт використання потужності;
Прф - Фактично випущена продукція за робочий день;
Нв - норматив випуску.
На підприємстві, що аналізується встановлена м'ясорубка МШМ300. Її потужність - 300 кг фаршу за годину. Можливий обсяг переробки м'яса при роботі кухні ресторану 8 годин в день - 2400 кг на день (300 * 8). Фактичні витрати м'яса в середньому за день звітного року склали 130 кг. Коефіцієнт використання потужності м'ясорубки:
Кп = = = 0.05
На даному підприємстві встановлена картоплеочисна машина МОК16. Її продуктивність 125 кг картоплі за годину. Можливий обсяг переробки картоплі при роботі кухні ресторану 8 годин - 1000 кг (125*8). Фактичні витрати картоплі в середньому за день звітного року складають 340 кг. Коефіцієнт використання потужності картоплеочисної машини:
Кп = = = 0.34
На даному підприємстві громадського харчування використовується електрокавоварка для виготовлення кави по східному. Її продуктивність 36 чашок кави за годину. Можливий обсяг переробки кави - 288 чашок кави за день. Але цього обсягу не достатньо. Фактична потреба складає 480 чашок кави за день. Коефіцієнт використання потужності кавоварки:
Кп = = = 1.6
Як бачимо з розрахунків, потужність м'ясорубки використовується лише на 5%, картоплеочисної машини - на 34%. Враховуючи ступінь завантаження даного обладнання, було запропоновано використовувати обладнання меншої потужності. А щодо використання кавоварок, вважається, що треба встановити експрескавоварки. Потужність такої кавоварки складає 60 чашок за годину. Це задовільнить фактичну потребу в переробці кави. Застосування цих заходів допоможе економії часу, електроенергії, швидкості обслуговування, виконанню виробничої програми з найменшими втратами.
Оснащення підприємств громадського харчування високопродуктивними машинами, обладнанням, автоматами по випуску їжі супроводжується удосконаленням організації виробничо-торгівельних процесів та збільшенням ефективності використання обіднього залу
3. Аналіз роботи АТзт ПГХ «Хвиля» як підприємства готельно-ресторанного бізнесу
АТзт ПГХ «Хвиля» відноситься до галузі громадського харчування. Ресторан «Візаві» та бар «Візаві», які належать АТзт ПГХ «Хвиля», мають вищу націнкову категорію. Продукція та послуги, які пропонуються споживачам, певною мірою є класичними і відповідають кращим традиціям європейського громадського харчування.
Взагалі, громадське харчування сформувалося у вигляді підгалузі народного господарства, воно сприяє раціональному використанню продовольчих ресурсів країни.
В нашій країні сьогодні швидко розвивається галузь громадського харчування, проводяться значні заходи, які б сприяли збільшенню та укріпленню матеріально-технічної бази підгалузі, тому що все ще відчувається недостача столових, ресторанів, кафе.
В структурі підприємств громадського харчування особливе місце займають ресторани. Вони грають значну роль в організації відпочинку населення. Сюди приходять, щоб відмітити ювілей, важливу подію в житті того чи іншого колективу, провести весілля, ділову або офіційну зустріч, просто відпочити в кругу близьких людей. Приємно зустріти, швидко та смачно нагодувати людей, створити їм всі умови для повноцінного відпочинку - такою є задача робітників ресторану «Візаві» та кафе-бару «Візаві». Від правильної та чіткої організації праці обслуговуючого персоналу залежить настрій та самопочуття всіх, хто користується послугами закладів громадського харчування.
АТзт ПГХ «Хвиля» - є підприємством з повним циклом виробництва, тобто проводить обробку сировини, виробляє полуфабрикати та готову продукцію, а потім саме реалізує її в обідніх залах.
Частка продукції власного виробництва у товарообігу ресторану та бару підтримується на рівні 73%, що є порівняно високим показником для закладів аналогічної спеціалізації.
Підприємства громадського харчування класифікують по націночним категоріям. В залежності від типу, місця розташування, ступіню матеріально-технічного оснащення та обсягів послуг, які надаються споживачам. Ресторан «Візаві» та кафе-бар «Візаві» відносяться до підприємств громадського харчування вищої категорії, тому що відрізняються найбільш високим рівнем обслуговування споживачів, складністю асортименту продукції, яку виробляють та реалізують, а також високим класом архітектурно-художнього оформлення приміщень та сучасним технологічним оснащенням. Кафе-бар «Візаві» - це спеціалізоване підприємство швидкого обслуговування, яке призначене для реалізації змішаних напоїв в широкому асортименті. В барі також реалізуються блюда, закуски, кондитерські вироби. Призначення бару - представити можливість відвідувачам відпочити в затишній обстановці, послухати музику, подивитись виступи артистів, відеопередачу.
3.1 Опис продукції підприємства та перспективи її вдосконалення
Меню ресторану пропонує 35 - 40 страв власного виробництва та різноманітні покупні товари (близько 100 найменувань), серед яких переважають м'ясні та рибні вироби, фруктові десерти, морозиво, пиво, алкогольні та безалкогольні напої, тютюнові вироби.
Меню складається як зі страв європейської кухні, так і зі страв національної кухні. Фірмові страви ресторану складають 23% товарообігу. Це підвищує імідж ресторану завдяки відмінним особливостям його продукції. Одноденний перелік продукції до пропозиції в ресторані та барі налічує близько 50 страв. У таблиці 3.1 представлено типовий щоденний перелік страв ресторану та бару.
Таблиця 3.1 - Приблизне меню ресторану у листопаді 2010р.
|
Ескалоп з помідорами |
Салат «Фігаро» |
|
|
Ескалоп «Візаві» |
Салат «Мімоза» |
|
|
Корейка по-німецькі |
Солянка м'ясна |
|
|
Биточки курячі фаршировані |
Борщ український |
|
|
Котлета по-київськи |
Суп курячий |
|
|
Язик запечений з грибами |
Вареники (в асортименті) |
|
|
М'ясо по італійські |
Млинці (в асортименті) |
|
|
Криль під майонезом |
Омлет, фарширований грибами |
|
|
Беф-строган |
Коктейль фруктовий |
|
|
Медальйон по грецькі |
Асорті фруктове |
|
|
Раки у вині |
Морозиво (в асортименті) |
|
|
Шашлик із сома |
Чай з лимоном |
|
|
Антрикот по-варшавські |
Кава (в асортименті) |
|
|
Салат-коктейль «Візаві» |
Алкогольні напої (в асортименті) |
|
|
Салат овочевий |
Дисерт (в асортименті) |
В ресторанах звичайно застосовується одна з двох форм обслуговування - індивідуальна та бригадна (ланцюговий метод обслуговування). В ресторані «Візаві» застосовується індивідуальна форма обслуговування, тобто всі функції від прийняття замовлення до розрахунка з відвідувачем виконує один офіціант на відведеній йому ділянці (два - три стола).
В залежності від умов праці в ресторані можуть застосовуватися різні графіки праці офіціантів. В ресторані «Візаві» застосовується стрічковий (східчастий) графік, який передбачає вихід офіціантів на роботу в різний час групами або окремо. Перевага цього графіка - в можливості ущільнення робочого часу офіціантів та зосередження в торговому залі в години його найбільшої завантаженості максимальної кількості працівників. Для ресторану «Візаві» це особливо важливо, тому що потік відвідувачів на протязі дня не рівномірний.
Щодо форми оплати праці, яка застосовується в АТзт ПГХ «Хвиля», то це погодинна преміальна форма оплати праці. Тобто крім основного окладу працівникам виплачують премії за добрі результати праці. Працівникам ресторану «Візаві» та кафе-бару «Візаві», які володіють іноземними мовами та застосовують свої знання на практиці встановлена надбавка до окладу в розмірі 10%.
Важливе місце в ресторані «Візаві» відводиться наданню додаткових послуг споживачам: доставка обідів додому, обслуговування урочистих подій (весілля, ювілеї) на дому, проведення недільних дитячих свят за участю Черкаського лялькового театру, прийом замовлень на виготовлення кулінарних та кондитерських виробів, виклик таксі, бронювання столів, продаж продукції в кредит та інше.
Частка продукції, що споживається на замовлення в офісах, становить близько 7 - 10% товарообігу. Частка продукції, що реалізується на банкетах, сягає близько 17% товарообігу ресторану та бару.
Діяльність ресторану та бару спрямована на задоволення реальних потреб визначеного кола споживачів, тому має підстави для успішного розвитку. В майбутньому ресторан має запропонувати своїм споживачам складніший та ширший асортимент продукції власного виробництва.
В майбутньому планується розширити та ускладнити асортимент пропонованої споживачам продукції. Роботу щодо її розробки та виготовлення покладено на поварів високої кваліфікації (6 розряд).
3.2 Ринки та характеристика конкурентного середовища
Головну функцію АТзт ПГХ «Хвиля» слід розглядати як діяльність підприємства громадського харчування, що задовільняє місцевий попит на певний вид продукції та послуг.
Цільовий ринок споживачів ресторану та бару можна охарактеризувати таким чином:
- за віком: від 18 років і старші;
- за рівнем доходів: від 400 грн. на місяць і вище;
- за фахом: бізнесмени, студенти, службовці;
- за потребами: послуги громадського харчування; зацікавленість в організації якісного відпочинку.
До основних факторів, що регламентують роботу ресторану та бару, належить їх місце розташування. Позитивним тут є: місцезнаходження в центрі міста (будівля розташована на перехресті великих людських потоків); наявність під'їзних шляхів і стоянки автомобілів, що охороняється. У районі функціонування ресторану та бару розташовано 11 адміністративних будівель, де, крім державних закладів, орендують приміщення під офіси близько 100 фірм. На невеликій відстані знаходяться вищі навчальні заклади (ДПУ, ВІЕМ), де навчається близько 6000 студентів, а студенти, що орендують квартири, проживають у найближчих до ресторану та бару районах. В районі дислокації ресторану та бару розташовані три готелі: готель «Лагуна», готель «Дніпро» та готель «Росава», в яких проживає більшість приїжджих до міста бізнесменів, туристів.
Для району діяльності ресторану та бару «Візаві» характерний значний розвиток бізнесової сфери. В найближчих адміністративних приміщеннях розташовано близько 100 офісів різних комерційних організацій, де працюють близько 700 чоловік, рівень доходу яких становить понад 400 грн. на місяць. Це основний сегмент потенційних споживачів ресторану та бару. Близько 400 чоловік приїздять до району у справах бізнесу кожного дня. Якщо зважати, що близько 90% цільового сегменту споживачів зацікавлені у послугах громадського харчування, то кількість потенційних споживачів продукції та послуг ресторану та бару становить 990 чоловік. Приблизно третина студентів вищих навчальних закладів (близько 2004) входять до цільового сегменту споживачів ресторану та бару. Населення найближчих районів (радіус 2 км) становить 16 тис. чоловік. За даними досліджень, 11% населення входить до цільового сегмента споживачів ресторану та бару, 28% з них відчувають потребу в організації культурного відпочинку. Таким чином, загальний потенціал ринку споживачів ресторану та бару «Візаві» налічує близько 3283 чоловік. (Використані дані дослідження маркетингової фірми «Ринок-Дніпро», таблиця 3.2).
Таблиця 3.2 Розрахунок кількості потенційних споживачів ресторану та бару «Візаві».
|
Джерело попиту |
Всього |
Входять до цільового ринку ресторану та бару |
Потребують послуг громадського харчування |
|
|
Робітники та службовці найближчих адміністративних будівель |
7000 |
700 |
630 |
|
|
Приїжджі до району в справах бізнесу |
400 |
400 |
360 |
|
|
Студенти ВУЗів |
6000 |
2004 |
1800 |
|
|
Місцеве населення |
16000 |
1760 |
493 |
|
|
Разом |
29400 |
4860 |
3283 |
З огляду на те, що норматив для закладів аналогічної спеціалізації - 50 місць на 1000 потенційних споживачів, - можливості ресторану та бару «Візаві» набагато менші.
Для оцінки ефективності використання обіднього залу визначаються коефіцієнти пропускної можливості залу, оборотності та використання місць.
Коефіцієнт пропускної можливості залу обчислюється як відношення фактичної пропускної можливості до планової:
Кпм = (3.1)
Кпм - коефіцієнт пропускної можливості;
Пмф - фактична пропускна можливість;
Пмп - планова пропускна можливість.
Якщо торговий зал бару на даному підприємстві працює 480 хвилин на день і час, витрачений на одного споживача складає 90 хвилин, тоді при наявності 60 місць, пропускна можливість торгівельного залу складає 320 (60*) споживачів в день. Даний бар обслуговує за день 210 осіб, і тоді коефіцієнт пропускної можливості бару дорівнює:
Кпм = = = 0.7
Якщо торговий зал ресторану на даному підприємстві працює 480 хвилин на день і час, витрачений на одного споживача складає 150 хвилин, тоді при наявності 30 місць, пропускна можливість торгового залу ресторану складає 96 (30*) споживачів в день. Даний ресторан обслуговує за день 55 осіб, і тоді коефіцієнт пропускної можливості залу ресторану дорівнює:
Кпм = = = 0.6
Як бачимо з розрахунків пропускна можливість торгового залу бару використовується на 70%, а ресторану - лише на 60%.
Коефіцієнт оборотності місць встановлюється діленням кількості обслугованих за день споживачів на число місць обіднього залу:
Ком = (3.2)
Ком - коефіцієнт оборотності місць;
Кос - кількість обслугованих за день споживачів;
Чм - число місць залу.
Розрахуємо коефіцієнт оборотності місць для бару «Візаві»:
Ком = = = 3.5
Тобто на кожному місці за день було обслужено 3.5 споживачів. Якщо середня тривалість обслуговування одного споживача 90 хвилин, то кожне місце на протязі дня, тобто за 8 годин роботи торгового залу, було зайняте всього 5.25 годин.
Обчислимо коефіцієнт оборотності місць для ресторану «Візаві»:
Ком = = = 1.8
Тобто на кожному місці за день було обслужено 1.8 споживачів. Якщо середня тривалість обслуговування одного споживача 150 хвилин, то кожне місце на протязі дня, тобто за 8 годин роботи ресторану, було зайняте всього 4.5 годин.
Коефіцієнт використання місць торгового залу бару складає 0.66 (), тобто 66% можливостей залу.
Коефіцієнт використання місць торгового залу ресторану складає 0.56 (), тобто 56% можливостей залу.
Зроблені розрахунки вказують на великі резерви в діяльності як бару, так і ресторану по ефективному використанню матеріально-технічної бази, а також збільшенню випуску власної продукції та товарообігу.
Конкуренцію ресторану «Візаві» та бару «Візаві» , як підприємствам громадського харчування можуть становити: ресторан «Перлина», бар «Дарина» та ресторан «Лагуна».
Рівень конкуренції з рестораном «Черкаси» та баром «Дарина» вважається низьким за таких обставин:
- у ресторані «Лагуна» рівень цін на продукцію у 1.2 рази вищий ніж в ресторані «Візаві», при нижчій якості продукції; інтер'єр ресторану свідчить про незадовільний стан їхньої матеріально-технічної бази; додаткових послуг громадського харчування ресторан «Черкаси» не надає.
- бар «Дарина» розрахований лише на 40 місць; форма послуг - самообслуговування; якість та асортимент продукції значно поступаються тим, що склалися в ресторані «Візаві».
А ось рівень конкуренції з рестораном «Перлина» можна розцінити як більш високий. Але до конкурентних переваг ресторану та бару «Візаві» можна віднести: рівень якості продукції та обслуговування, широкий асортимент товарів, низький рівень цін (порівняно з іншими аналогічними закладами), широкий асортимент та особливості послуг, що надаються.
Характеристика конкурентів ресторану та бару «Візаві» представлена в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3. Характеристика конкурентів ресторану та бару «Візаві».
|
Показник |
Ресторан та бар «Візаві» |
Ресторан «Перлина» |
Ресторан «Черкаси» |
Бар «Дарина» |
|
|
Кількість місць |
90 |
80 |
55 |
40 |
|
|
Метод обслуговування |
офіціантами |
офіціантами |
Офіціантами |
самообслуговування |
|
|
Кількість страв у меню |
50 |
45 |
30 |
30 |
|
|
Частка продукції власного виробництва у товарообігу, % |
73 |
68 |
31 |
28.5 |
|
|
Якість продукції, % |
100 |
95 |
50 |
50 |
|
|
Послуги громадського харчування (кількість видів) |
10 |
8 |
1 |
3 |
|
|
Рівень цін на продукцію, % |
100 |
105 |
120 |
80 |
3.3 Аналіз ефективності виробничої діяльності
До виробничих цехів обладнання ресторану та бару належать: заготівельні - овочевий і м'ясний цехи та один доготівельний цех, посудомийня. Окремо існує ще й кондитерський цех.
Сьогодні потужність виробничого обладнання цехів ресторану та бару використовується лише на 39.9 %. Тобто існують значні резерви для підвищення обсягу виробництва продукції. Зараз забезпечення високої якості продукції власного виробництва ресторану та бару вимагає, враховуючи ступінь завантаження деяких видів обладнання використовувати обладнання меншої потужності (розрахунки приведені в розділі 4). Застосування цих заходів допоможе економії часу, електроенергії, швидкості обслуговування, виконанню виробничої програми з найменшими втратами. Також необхідно встановити додаткове обладнання, а саме: кухонного комбайна багатофункціонального, СВЧ-печі, фритюрниці.
В таблиці 3.4 представлено розрахунок вартості необхідного обладнання для ресторану та бару.
Таблиця 3.4. Розрахунок вартості необхідного додаткового обладнання для ресторану та бару.
|
Вид обладнання |
Ціна за одиницю, тис. грн. |
Кількість одиниць |
Разом, тис. грн. |
|
|
Кухонний комбайн |
0.5 |
2 |
1.0 |
|
|
Піч СВЧ |
2.2 |
2 |
4.4 |
|
|
Фритюрниця |
0.9 |
1 |
0.9 |
|
|
Разом |
5 |
6.3 |
Зростання обсягів виробництва власної продукції передбачає збільшення виробничого персоналу ресторану та бару. Планується, що додатковий набір на роботу поварів та офіціантів проводитиметься на конкурсній основі.
У таблицях 3.5 і 3.6 наведено розрахунки необхідної явочної та середньоспискової чисельності робітників виробництва та залів для нормальної роботи ресторану та бару.
Явочна та середньоспискова чисельність робітників кухні визначена за формулами:
Чя = ,
Де Чя - явочна чисельність робітників;
Т - тривалість робочої зміни;
n * Нт - витрати робочого часу на виконання одноденної виробничої программи;
к - коефіцієнт зростання продуктивності праці.
Чя = = 4.25;
Чя = Чс * Кя, звідси Чс = де
Кя - коефіцієнт явочної чисельності робітників.
Чс = = 5
Таблиця 3.5. Розрахунок явочної та середньоспискової чисельності робітників виробництва ресторану та бару на початок 2010 р.
|
Показник |
Одиниця виміру |
Значення показників |
|
|
Витрати робочого часу на виконання одноденної виробничої програми Тривалість робочої зміни Коефіцієнт зростання продуктивності праці Явочна чисельність робітників виробництва Коефіцієнт явочної чисельності робітників Середньоспискова чисельність робітників виробництва |
Людино-години Годин Абсолютних одиниць Чоловік Абсолютних одиниць Чоловік |
40.32 8.25 1.15 4.25 0.85 5.00 |
Середньоспискова чисельність офіціантів визначена за формулою:
Чя =
Де Чя - явочна чисельність офіціантів;
Тд - одноденний товарообіг;
Ноф - норма обслуговування (одноденний товарообіг на одного офіціанта в день).
Чя = = 7.8;
Чя = Чс * Кя, звідси
Чс = = = 9.
Чя - явочна чисельність оіфціантів;
Кя - коефіцієнт явочної чисельності офіціантів.
Таблиця 3.6. Розрахунок необхідної явочної та середньоспискової чисельності робітників залів ресторану та бару на початок 2010 р.
|
Показник |
Одиниця виміру |
Значення показників |
|
|
Кількість місць у залах Частка продукції власного виробництва в товарообігу Одноденний товарообіг у 2009 р. Норма обслуговування - одноденний товарообіг на 1 офіціанта Явочна чисельність офіціантів Коефіцієнт явочної чисельності офіціантів Середньоспискова чисельність офіціантів |
Одиниць % грн. грн. чоловік абсолютних одиниць чоловік |
90 73 3123.0 400.0 7.8 0.86 9 |
Зростання обсягів виробництва власної продукції та ефективність роботи ресторану та бару напряму залежить від налагодженого постачання сировини та напівфабрикатів. Інформація про джерела постачання оформлені в таблицю 3.7, де зазначені основні умови для укладання угод з постачальниками на окремі види сировини, продукції, напівфабрикатів, форма оплати, види поставок, методи завозу, тощо.
Таблиця 3.7. Форма плану постачання.
|
№ |
Постачальник |
Характеристика сировини, напівфабрикатів |
Основні умови постачання |
||||
|
Види поставок |
Методи завозу |
Форма оплати |
Інші умови |
||||
|
1 |
Оптова база «ОПС» |
М'ясні та рибні вироби; фрукти, овочі. |
Щодня |
Самовивіз |
Безготів-кова |
Відстрочка платежу |
|
|
2 |
ПП «КОС» |
Кондитерські вироби; алкогольні напої. |
Щотижня |
Доставка постача-льником |
Готівкою |
||
|
3 |
Оптова база «Ходак» |
Консервована продукція; бакалея; тютюнові вироби. |
Щотижня |
Самовивіз |
Готівкою |
Відстрочка платежу |
|
|
4 |
ЗАО «Юрія» |
Молочні вироби. |
Щодня |
Доставка постача-льником |
Безготів-кова |
3.4 Показники господарської діяльності
В таблиці 3.8 відображені основні показники господарської діяльності акціонерного товариства у 2008 - 2010 р.
Обсяги товарообігу від зростання попиту: темпи приросту товарообігу в 2008 р. - 25 % щокварталу; в 2009 р. - 15 % за перше півріччя, 5 % за друге; в 2010 р. - 5 % порівняно з 2009 р. У другому півріччі 2010 р. планується досягти максимально можливого товарообігу за умов впровадження плану маркетингу.
Рівень валового доходу протягом всього періоду залишався незмінним - 65 % товарообігу. Таким чином, за період з 2008 р. по 2010 р. рівень чистого прибутку ресторану та бару зріс з 14.97 до 20.75 %.
Таблиця 3.8. Основні показники фінансова-господарської діяльності АТзт «Хвиля» у 2008 - 2010 р.
|
Показник |
Одиниця виміру |
2008 р. |
2009 р. |
2010 р. |
|||
|
Перше півріччя |
Друге півріччя |
Перше півріччя |
Друге півріччя |
||||
|
Товарообіг Рівень валового доходу Валовий дохід Податок на додану вартість Поточні витрати виробництва і обігу Рівень витрат виробництва і обігу Балансовий прибуток Рівень балансового прибутку Податок на прибуток Чистий прибуток Рівень чистого прибутку |
Тис. грн. % тис. грн. тис. грн. тис. грн. % тис. грн. % тис. грн. тис. грн. % |
365.63 65.0 237.66 39.61 85.41 35.16 69.51 19.01 20.85 48.66 14.97 |
571.28 65.0 371.33 61.89 146.28 25.61 163.16 28.56 48.95 114.21 19.9 |
656.98 65.0 427.04 71.18 161.63 24.61 194.23 29.56 58.27 135.97 20.7 |
689.83 65.0 448.39 74.74 164.47 23.84 209.19 30.32 62.78 146.44 21.23 |
1414.18 65.0 919.22 153.21 346.91 24.53 419.12 29.64 125.73 293.38 20.75 |
Витрати виробництва та обігу за кожною статтею витрат: рівень транспортних витрат, витрат на зношення спец. одягу, столової білизни та малоцінних та швидкозношуваних предметів, витрат на паливо, газ та електроенергію; витрат на зберігання, підробку, сортування товарів та тару, маркетинг залишилися незмінними при підтриманні в товарообігу ресторану та бару частки продукції власного виробництва на рівні 73 %.
Заробітна плата визначалася з розрахунку: середня заробітна плата 1 працівника - 250 грн.; середньоспискова чисельність працівників залишається сталою; преміальний фонд становить 0.09 % від валового товарообігу ресторану та бару.
Витрати на рекламу розраховані відповідно до рекламного бюджету маркетингової стратегії АТзт «Хвиля».
Інші статті витрат є сталими, тому для прогнозу використані данні з аналізу роботи ресторану та бару за 2007 р.
Стаття «інші витрати»: на 50 % умовно-змінні, на 50 % - умовно-сталі.
Прибутковість акцій АТзт «Хвиля» зростатиме відповідно до збільшення прибутковості підприємства: якщо у 2008 р. вона становила 176 грн. на акцію (176 %), у 2009 р. - 197 грн. на акцію (197 %), то в 2010 р. планується 352 грн. на акцію. (таб. 3.9).
Таблиця 3.9. Прогноз ефективності господарської діяльності АТзт «Хвиля» на 2008 - 2010 рр.
|
Показник |
Одиниця виміру |
2008 р. |
2009 р. |
2010 р. |
|
|
Акціонерний капітал Товарообіг Чистий прибуток Рівень ЧП % до товарообігу Ефективність використання акціонерного капіталу Дивіденти Прибуток на акцію |
Тис. грн. Тис. грн. Тис. грн. % % тис. грн. % |
105.0 848.18 162.87 17.44 155.1 184.5 176.0 |
105.0 1347.21 282.41 20.97 268.9 206.7 197.0 |
105.0 1465.69 293.38 20.75 279.4 370.4 352.0 |
У таблиці 3.10 розраховано точку беззбитковості АТзт «Хвиля» на 2010 р. Мінімальний товарообіг, за рахунок якого мають бути покриті всі витрати, становить 192.73 тис. грн., тобто 13.63 % від запланованого обсягу прогнозованого товарообігу. Наведене уже наперед свідчить про відносно низький ризик вкладів капіталу у розвиток ресторану та бару.
Таблиця 3.10. Розрахунок точки беззбитковості АТзт «Хвиля» на 2010 р.
|
Вид витрат |
Сума, тис. грн. |
% у товарообігу |
|
|
1. Умовно-постійні витрати |
|||
|
На оренду та утримання будівель, споруд, приміщень Амортизаційні Заробітна плата (брутто) На поточний ремонт На рекламу Інші витрати |
18.0 16.68 105.0 0.6 32.19 9.0 |
||
|
Разом |
181.47 |
||
|
2. Умовно-змінні витрати |
|||
|
Транспортні Зношування спец. одягу, столової білизни. МШЗП На столовий посуд та прибори На паливо, газ, електроенергію На зберігання та сортування Втрати ТМЦ в дорозі та при зберіганні На тару На маркетинг Інші витрати |
0.22 0.03 0.03 0.8 0.03 0.01 0.03 1.0 1.38 |
||
|
Разом |
3.53 |
||
|
Рівень валового доходу |
65.0 |
||
|
Точка беззбитковості, тис. грн. |
192.73** |
||
|
Плановий товарообіг, тис. грн. |
1414.18 |
** *100% = 192.73 (1, стр. 59 - 65, 128 - 130)
4. Резерви вдосконалення роботи підприємства
За Портером лише та галузь буде конкурентоспроможною, яка постійно запроваджує інновації та діє в середовищі суворої досконалої конкуренції. Для підвищення рівня конкурентноздатності пропонується запровадити орієнтацію на особисті потреби клієнта, підтримувати інститут постійного клієнта наданням знижок, агресивно рекламувати послуги галузі (в рекламуванні ресторани мають значну перевагу перед готелями), заохочувати конкурентну співпрацю (co-opetition), домагатися прийняття нормативних актів, які підтримують галузі непрямого впливу (туризм, рекреацію тощо), співпрацювати з галузями непрямого впливу (Держкомтуризмом, турагенціями).
Для підвищення рівня конкурентноздатності готелі та ресторани повинні постійно вводити інновації, щоб залишатись провідними у своєму сегменті та бути на два кроки попереду конкурентів. Також потрібно заохочувати co-opetion (cooperation+competition співпраця + конкуренція), адже готельний бізнес змушений конкурувати не лише в середині галузі , а й з фірмами готельного сервісу, фірмами, які пропонують послуги оренди житла, гуртожитками, приватним сектором. У таких питаннях вони повинні діяти за одно як представники готельного бізнесу, водночас підтримуючи конкуренцію в середині галузі. Однією з найбільших проблем готельного бізнесу та певною мірою ресторанного є відсутність реклами, отже потрібно запровадити агресивну рекламу на туристичних сайтах, в турагенціях, що певною мірою знизить зовнішню конкуренцію, тому що наприклад приватний сектор ( як у харчуванні так і у послугах оренди) та гуртожитки, а часом і фірми з оренди житла не зможуть собі дозволити такої реклами. Для реклами є вигідною підтримка різноманітних фестивалів, конкурсів. Агресивне рекламування готельної галузі рекомендується провадити в межах співпраці в галузі, що дозволить суттєво знизити фіксовані витрати, розкидавши їх по всіх учасниках. Було б добре вибити державну підтримку готельного бізнесу, наприклад на кордоні видавати іноземцям проспекти з усіма готелями України, налагодити співпрацю з Держкомтуризму тощо. Також конче необхідно в кожному сегменті визначити цільову групу та прилаштовувати свій сервіс максимальне задоволення потреб цільової групи, надавати їй знижки.
Щодо перспектив готельного бізнесу, варто зазначити, що у невеликих приватних готелів рівня 3*-4* завжди знайдеться свій споживач, оскільки клієнти часто обирають родинні готелі. На сьогодні «свій» клієнт для приватних готелів - бізнесмен або забезпечений турист. При чому подвійна орієнтація не спричинює жодних ускладнень. Невелика кількість номерів (20-30) дозволяє враховувати вимоги кожного клієнта, передбачати міні-бізнес-центр для бізнесменів, послуги прокату автомобілів, замовлення квитків. Для туристів прогулянки по Дніпру, послуги няні для клієнтів з дітьми. Середня наповненість невеликих готелів складає 95-100%, а рентабельність бізнесу 30-40%. Стабільний попит на послуги такого типу, незначна конкуренція в ніші, а також порівняно невеликі витрати на будівництво такого готелю ( від $500 тисяч) дозволяє стверджувати, що невеличкі готелі 3* та 4* на 30-50 номерів та вартістю проживання 100-110$ за добу є надзвичайно перспективними для інвестора в Україні. Привабливими сегментами для інвестування спеціалісти також називають «придорожні» готелі (кемпінги, мотелі), готелі-санаторії в рекреаційних зонах Закарпаття та Криму.
Український ресторатор повинен придумувати щось нове буквально кожен день. В цьому бізнесі те що було вчора, сьогодні вже не годиться. Тому власник повинен або постійно знижувати ціну, або пропонувати за ту ж ціну більше послуг. Корпоративні клієнти дуже цінні, тому ресторани йдуть на ряд поступок, можуть готовити з продуктів клієнта, не існує фіксованих знижок для корпоративних клієнтів, працює правило: чим більше запрошених, тим більшу знижку отримує замовник (20-50%). Спеціалісти відзначають, що більш вигідним за ціною є виїзний банкет, який можуть організувати спеціалісти ресторану в орендованій залі чи офісі замовника). Це дозволяє замовнику зекономити до 30% вартості. До того запрошеним гарантується ресторанне обслуговування та меню. Останнім часом ресторатори пропонують корпоративним клієнтам організацію не лише "кулінарної" частини заходу". Більшість столичних закладів активно співпрацює з компаніями, які надають послуги з організації різних шоу, фірмами-перевізниками. За посередництво грошей не беруть, а послуги з організації перевезення клієнтів на катері на острів є певним бонусом клієнту від ресторану.
Говорячи про перспективи ринку, експерти вважають, що найперспективнішим напрямом бізнесу є ресторани фаст-фуд ("Домашня кухня", "Швидко"). Такі заклади розраховані на широкі верстви населення та отримують непоганий прибуток з великої кількості відвідувачів. Також існує великий попит на "пиріжкові", "кондитерські", які є також привабливими для інвесторів.
Для вирішення спільних для галузі проблем та боротьби з конкуруючими галузями та фірмами, які надають подібні послуги, здійснення co-opeition та лобіювання своїх інтересів перед державою готелі та ресторани України повинні об`єднатися у Всеукраїнську асоціацію та створити регіональні групи, адже проблеми в регіонах можуть відрізнятися дуже суттєво. Такі регіональні групи сприятимуть збільшенню регіональної конкурентноздатності, а Всеукраїнська асоціація - глобальної.
Для запровадження інновацій потрібно створити відділ маркетингу, або якщо не дозволяють фінанси заохочувати креативність серед наявного персоналу, а також використовувати позитивний іноземний досвід.
Щодо необхідних ресурсів та умов здійснення пропозицій, то готельно-ресторанний бізнес є чи не єдиним в Україні, який не потребує прийняття нових нормативних актів. Завдяки високому рівню конкуренції, готелі та ресторани (насамперед приватні) змушені постійно пропонувати нові послуги за старі гроші, або знижувати ціну, бо безперечно вигідно споживачам. Досконала конкуренція "вмикає" ринкові закони і не потребує втручання держави. Водночас непрямі фактори конкурентноздатності готельно-ресторанної справи такі, як туризм, рекреація, освіта в готельно-ресторанній галузі конче потребують втручання держави. На державному рівні потрібно вирішувати питання знижок у державних готелях, тобто необхідно змінити держстандарти, які на сьогодні не дозволяють державним готелям робити знижки вихідного дня, картки постійного клієнта тощо. Також держава повинна розв`язати питання різного готельного збору (10-20%), у той час як в Росії та більшості країн СНД державного збору взагалі не існує, а в Молдові та Білорусі він складає усього 5%. Також однією зі сфер втручання держави можна назвати чинні для підприємств тарифи на комунальні послуги, які перевищують у 5 разів відповідні для приватного сектору, що безперечно гальмує розвиток маленьких, родинних готелів та ресторанів першої та другої групи. Безперечно вирішення перерахованих проблем мало б позитивний вплив на конкурентноздатність галузі.
Подобные документы
Готельно-ресторанний бізнес як складова туристичної галузі. Основи діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Організація робочого часу працівників. Організація робочого часу працівників готелю "Інтурист". Резерви вдосконалення роботи.
курсовая работа [167,9 K], добавлен 22.02.2011Загальна характеристика закладу готельно-ресторанного господарства та його організаційна структура. Нормативно-правове регулювання діяльності. Архітектура, інтер'єр та концептуальна направленість. Організація і управління закладом готельного господарства.
отчет по практике [220,3 K], добавлен 17.03.2014Показники оцінки ефективності діяльності готельного підприємства. Структура номерного фонду, цінова пропозиція готельно-ресторанного комплексу, система управління. Аналіз рентабельності й ліквідності організації, резерви подальшого збільшення прибутку.
курсовая работа [405,1 K], добавлен 17.11.2011Поняття сервісу і тенденції розвитку ресторанного бізнесу. Поняття послуги та якості послуг. Організація системи ресторанного господарства в готельному бізнесі. Суть ресторанного сервісу. Основні проблеми та перспективи розвитку ресторанного сервісу.
курсовая работа [51,1 K], добавлен 14.05.2014Дослідження ролі готельно-ресторанного господарства у процесі обслуговування туристів. Характеристика туристичного потенціалу Кіровоградської області. Інфраструктура найбільших готелів, заклади громадського харчування та транспортна система Кіровограду.
реферат [37,2 K], добавлен 13.05.2013Загальна характеристика кафедри технології харчування та ресторанного бізнесу і готелів. Організація навчальної роботи в лабораторіях кафедри. Організація роботи в готелі на 30 місць. Функціональна структура готелю, його матеріально-технічне забезпечення.
отчет по практике [41,3 K], добавлен 04.06.2014Історичний розвиток індустрії гостинності. Виникнення перших мереж підприємств харчування у Європі та Америці. Тенденції розвитку готельного бізнесу. Роль обслуговуючого персоналу у створенні атмосфери гостинності у готельно–ресторанних комплексах.
курс лекций [139,8 K], добавлен 28.12.2009Структура стратегічного плану розвитку готельно-туристичних підприємств. Організаційна характеристика діяльності готельного комплексу "Міжгірський", аналіз процесу наповнення номерів. Планування фінансового стану готелю. Система управління охороною праці.
дипломная работа [93,7 K], добавлен 24.08.2014Управління службою приймання та розміщення. Функціональні обов’язки органів управління закладом готельного господарства. Аналіз виконання експлуатаційної програми та прогнозування обсягу пропозиції послуг підприємства. Організація виробничої системи.
отчет по практике [125,1 K], добавлен 17.03.2014Загальна характеристика кафедри технології харчування та ресторанного бізнесу. Організація роботи в лабораторіях кафедри. Кількість номерів і місткість готелю, його структура та матеріально-технічне забезпечення. Функціональні обов'язки персоналу.
отчет по практике [42,6 K], добавлен 09.05.2014
