Корпоративное управление туризмом в РФ

По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.

Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (направленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.

Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и "ожидаемого менеджмента", то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям.

Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.

Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.

Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.

Ключ к эффективному контролю заключен в слове "планирование" как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:

1. Качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой.

2. Основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей, взвесив каждый довод за и против и окончательно выбрав специфический курс.

3. Утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия.

4. Утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.

Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине - его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля.

Для эффективного контроля необходимо три момента:

1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело;

2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями;

3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.

Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля. Пятая функция правления - выработка решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.

Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.

Основная причина - в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать "делегирование без сложения полномочий", а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.

Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.

 Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.

Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.

В практике деятельности туристических фирм важное значение получило сочетание стратегии и тактики маркетинга, которое зависит от конкретных направлений стратегического маркетинга вытекающих из соответствующих ситуаций в данной туристической фирме. Поскольку деятельность туристических организаций осуществляется в условиях конкурентной борьбы за клиентов, успех обеспечивается тем фирмам, которые найдут конкретные преимущества, индивидуальность, клиентуру и сумеют как создать, так и обеспечить новые потребности в туристических услугах и услугах других предприятий-участников туристического бизнеса.

Важной составной частью маркетингового управления считается процесс планирования. Решением задач развития туризма, определением средств их достижения занимается туристическое планирование. Его назначением является получение максимальных поступлений от развития туризма и обеспечение динамического равновесия между туристическим предложением и спросом. В основе туристического планирования лежит системный подход, базирующийся на концепции туристического продукта и рынка туристических товаров.

2. Анализ управления туристскими фирмами в РФ

2.1 Особенности управления российскими туристскими фирмами

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Проведем сравнение иерархического и органического типов структур (табл. 2).

Таблица 2 - Сравнение типов структур управления по ряду параметров

Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства по ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационально спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде. Тарелкина Т. Подбираем менеджеров. По-научному // Турбизнес. - 2002. - N 9. - С. 11-12; N 11. - С. 46-47.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры, формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например, по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения -- проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, за состояние графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой -- руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Формирование данной структуры характерно для больших промышленных предприятий, однако, есть вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающиеся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т.д. Кроме того, немаловажным при оценке эффективности функционирования структуры управления является возможность менеджерам туристской организации работать в единой команде.

Как известно, на рынке туристских услуг выделяют туроператоров (фирмы, осуществляющие деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта), турагентов (фирмы, осуществляющие деятельность по продвижению и реализации туристского продукта) и экскурсионные бюро.

Объем и характер должностных обязанностей и полномочий менеджеров по туризму различается в зависимости от того, в какой фирме они работают.

Основными направлениями деятельности работников турагентства являются: предоставление информации клиентам; работа с клиентами; бронирование и оформление билетов; продажа тура, маркетинг и реклама; работа с туроператорами; выполнение административных функций.

В качестве примера турагентств можно привести фирму "Акрис", Туристское агентство авиакомпании "Сибирь", туристическое агентство "Алые Паруса".

Состав персонала турагентств представлен в табл. 3.

Таблица 3 - Состав персонала турагентства

Первый квалификационный уровень	Второй квалификационный уровень	Третий квалификационный уровень
Агент по бронированию Агент по продажам Агент по выездному туризму Агент по въездному и внутреннему туризму Ассистент по формированию тургрупп Референт Секретарь Кассир Стажер Курьер	Менеджер по направлению Менеджер по бронированию и продажам Менеджер по работе с клиентами Менеджер по связям с общественностью Менеджер по кадрам Руководитель тургруппы Бухгалтер	Директор/начальника отдела турагентства по: - маркетингу и продажам; - турпродуктам; - связям с общественностью - работе с клиентами - кадрам - информационным технологиям - финансам

Основной задачей персонала экскурсионного бюро является предоставление клиентам услуг экскурсовода (гида) в масштабах города, региона, страны.

В качестве примера можно привести экскурсионное бюро "Алладин" (г. Москва).

Ее реализует следующий персонал (табл. 4):

Таблица 4 - Состав персонала экскурсионного бюро

Первый квалификационный уровень	Второй квалификационный уровень	Третий квалификационный уровень
Агент по приему заказов Секретарь Стажер Кассир Курьер Агент по работе с клиентами Администратор	Переводчик Гид-переводчик Экскурсовод Организатор экскурсий Агент по рекламе и продажам Бухгалтер	Начальник/начальник отдела экскурсионного бюро по: - маркетингу и рекламе - продажам - работе с клиентами - организационным вопросам

Задачами персонала туроператора являются: планирование и составление программы туров; расчет стоимости туров; бронирование и продажа билетов; бронирование мест в гостиницах; составление программ экскурсионных и других дополнительных услуг; инструктаж гидов и водителей; оформление туристской документации; визовое обеспечение; маркетинг и реклама; взаимодействие с турагентствами и другими организациями; прямая продажа турпакетов; заключение агентских и иных договоров; выполнение административных функций.

В качестве примера туроператора в г. Новосибирске можно привести такие фирмы, как "Полярная звезда - Новосибирск".

Деятельность туроператора обеспечивают следующие работники (табл. 4):

Таблица 5 - Состав персонала туроператора

Первый квалификационный уровень	Второй квалификационный уровень	Третий квалификационный уровень
Оператор по бронированию Оператор по продажам Оператор по выездному туризму Оператор по въездному и внутреннему туризму Сопровождающий Референт Секретарь Кассир Стажер Курьер	Менеджер по направлению Менеджер по бронированию и продажам Менеджер по работе с клиентами Менеджер по связям с общественностью Менеджер по визовому обеспечению Менеджер по кадрам Юрист Бухгалтер	Директор/Начальник отдела туроператора по: - маркетингу; - бронированию и продажам; - турпродуктам; - связям с общественностью; - работе с клиентами; - кадрам; - информационным технологиям; - финансам

В штатных расписаниях большинства туристских организаций нет разделения на менеджеров и начальников подразделений. Обусловлено это тем, что, присваивая должности наименование «менеджер», руководство организации исходит из действующей должностной структуры, согласно которой менеджерами высшего и среднего уровня можно считать всех руководителей, директоров предприятий и организаций, других линейных руководителей, начальников структурных подразделений. Приводимые в настоящем разделе образцы должностных инструкций разработаны на средний уровень менеджеров: менеджера по продаже турпродуктов в турагентстве; менеджера по турпродуктам в турагентстве; менеджера по формированию турпродукта в туроператоре. Если на менеджера возлагается руководство подчиненными работниками по определенному направлению, то ему, как правило, присваивается наименование «главный» или «ведущий».

Примерные должностные инструкции менеджеров могут быть преобразованы в должностные инструкции начальников подразделений туристских организаций путем внесения в них пунктов, устанавливающих обязанности по руководству подчиненными работниками, планированию деятельности подразделений и иными положениями, установленными для работников третьего квалификационного уровня, квалификационными требованиями (профессиональными стандартами) к основным должностям работников туристской индустрии.

Деятельность туристских организаций основывается не только на менеджерах различного уровня, но и на других специалистах. Так, руководители туристских групп, организаторы путешествий и экскурсий, экскурсоводы являются тем персоналом турфирм, который непосредственно предоставляет туристам пакет услуг или координирует его исполнение сторонними организациями.

В зависимости от характера путешествий различают два типа руководителей тургрупп. Первый характерен для выездных путешествий, которые основываются на всех институтах туристической индустрии -- гостиницах, оздоровительных комплексах. Задачей руководителей тургрупп при организации таких путешествий является координация работы перевозчиков, гостиниц, экскурсионных бюро и т.д.

Второй тип руководителя тургрупп необходим в путешествиях, осуществляемых активными способами передвижения и нацеленных на активный отдых, оздоровление, тренировки, повышение физической подготовки на природе. Для проведения пеших и конных походов, освоения альпинистских и горнолыжных маршрутов необходимы специалисты-организаторы. Зачастую их называют руководителями и организаторами путешествий. В их задачи входит: предоставление туристам информации о маршрутах, планирование маршрутов, непосредственное участие в путешествиях, обеспечение путешественников жильем или координация их действий по обеспечению жильем (разбивка бивуаков, палаток, пр.), решение вопросов питания и др. Организаторы путешествий или руководители тургрупп, занимающиеся активным отдыхом, должны иметь достаточный опыт, хорошее знание местности, владеть основами жизнеобеспечения людей в природных условиях, пр.

Введение в штат должностей «менеджер по туризму» и «агент по туризму» характерно для небольших туристских компаний, которые стараются минимизировать свой штат и универсализировать функциональные обязанности своего персонала.

Рассмотрим внутреннюю организационную структуру типичной российской туристической фирмы на примере ООО «Планета путешествий». Функции основных сотрудников представлены в табл. 6.

Таблица 6 - Основные функции сотрудников турфирмы «Планета Путешествий»

Должность	Выполняемые функции
Директор турагентства	1) организует непосредственное руководство туристическим агентством части выполнения своих функциональных обязанностей; 2) проводит подготовку к заключению контрактов туристическими фирмами за рубежом по приему туристических групп агентства; 3) организует работу менеджеров агентства по работе с туристами, по взаимодействию с работниками различных структурных подразделений «Планета Путешествий» при организации чартерных рейсов, по работе с пограничной и таможенной службами, по оформлению виз туристам, по работе с иностранными туристами, их размещению, обеспечению транспортом, питанием, организацией отдыхай экскурсий: 4) взаимодействует с отделом кадров по подбору для турагентства работников по туризму и других, специалистов, а также по повышению и квалификации; 5) обеспечивает заключение трудовых соглашений на привлечение необходимых специалистов (гидов-переводчиков, внештатных сопровождающих туристических групп и т.д.); 6) выходит с предложениями по приобретению необходимой оргтехники, оборудования, мебели для офиса; 7) выполняет поручения и указания Генерального директора «Планета Путешествий», первого заместителя генерального директора по финансам, экономике и коммерческой работе, коммерческого директора; 8) контролирует соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка в турфирме «Планета Путешествий»; 9) осуществляет производственную деятельность в соответствии трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другими руководящими документами по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии.
Заместитель директора турагентства по экономике	1) обеспечивает учет фактических затрат от выполнения чартерных рейсов; 2) изучает анализ экономической эффективности от выполнения чартерных рейсов; 3) составляет отчетность для различных структурных подразделений «Планета Путешествий» по выполняемым чартерным рейсам, по выручке от продаж туров и прочие формы статистической и бухгалтерской отчетности; 4) контролирует расчет стоимости туров по всем направлениям деятельности; 5) составляет сметы расходов по организации встреч официальных делегаций, сметы представительских расходов, получает представительские расходы и отчитывается за их использование; 6) обеспечивает возложенный на зам. директора по экономил объем работ согласно графика работы экономических услуг «Планета Путешествий»; 7) обеспечивает соблюдение правил внутреннего распорядка трудовой дисциплины; 8) осуществляет контроль за деятельностью турагентства; 9) осуществляет производственную деятельность в соответствии трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциям другими руководящими документами по охране труда.
Инженер-технолог турагентства	1)собирает информацию по направлениям у менеджер; направлений и размещает в системе туристского агентства клиентской и менеджерской частях); 2) участвует в постановке задач для дальнейшего развития систем автоматизации и в обсуждении путей их реализации; 3) собирает недостающую информацию в Интернете, продвигает сайт, регистрирует его в каталогах и поисковых система осуществляет переписку; 4) осуществляет информационную поддержку сайта (новизна; информации, работоспособность ссылок); 5) осуществляет обучение менеджеров работе с систем; автоматизации турфирмы «Планета Путешествий»; 6)осуществляет производственную деятельность в соответствии трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциям и другими руководящими документами по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии
Менеджер турагентства по туризму (по направлениям)	1) осуществляет комплектование туристических групп по закрепленному за ним направлению; 2) соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда и положения трудового законодательства; 3) принимает участие в разработке основных направлений развития туристического агентства и выполнения международных рейсов; 4) проводит работу по изучению спроса на авиационные перевозки по направлениям международной туристической деятельности, разработанной турфирмы «Планета Путешествий»; 5) работает во взаимодействии со службами и подразделениями «Планета Путешествий», которые связаны с выполненном его основных функций, решает текущие оперативные вопросы по организации чартерных рейсов, бронированию и выписке авиабилетов; 6) является представителем туристской фирмы при сопровождении туристических групп за рубежом, по России, СНГ. 7) осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другими руководящими документами по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии
Менеджер турагентства по туризму (по направлениям)	1) осуществляет комплектование туристических групп по закрепленному с ним направлению; 2) соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда положения трудового законодательства; 3) принимает участие в разработке основных направлений развития туристического агентства и выполнения международных рейсов, представляет информацию для составления рекламы по закрепленным за ним на правлениям; 4) проводит работу по изучению спроси на авиационные перевозки по направлениям международной туристической деятельности, разработанным турфирмой «Планета Путешествий»; 5) осуществляет сбор статистической информации по результатам: выполнения рейсов; 6) участвует в разработке и выполнении программ организации новых международных маршрутов; 7) участвует в разработке нормативных документов по организации работ туристического агентства; 8) осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другим руководящими документами по охране труда, технике безопасности производственной санитарии,
Руководитель визовой группы турагентства	1) организует руководство визовой группы в части выполнения своих функциональных обязанностей; 2) организует и осуществляет контроль, за работой менеджеров визовой группы: - подготовка и проверка пакетов документов для оформления виз: -организует работу менеджеров визовой группы по подготовке, отправке и получении пакетов документов для оформления виз; 3) контролирует соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка в визовой группе; 4) осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другими руководящими документами по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии.
Менеджер визовой группы турагентства	1) занимается оформлением въездных и выездных документов для туристов и сотрудников «Планета Путешествий»; 2) менеджер визовой группы обеспечивает: - подготовку пакетов документов для оформления виз: - подготовку, отправку и получение пакетов документов для оформления виз; 3) участвует в разработке и выполнении программ организации новых международных маршрутов; 4) участвует в разработке; нормативных документов организации работы визовой группы; 5)осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другими руководящими документами по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии.
Экономист по контролю продаж турагентства	1) изучает действующие в турфирме «Планета Путешествий» тарифы, льготы, правила и условия их применения; 2) контролирует полноту и своевременность поступления отчетов кассиров турфирмы «Планета Путешествий»; 3) проверяет отчеты кассиров в срок не более 10 дней с момента поступления отчета; 4) составляет отчетную документацию для различных структурных подразделений «Планета Путешествий» (расчетные письма и т.д.); 5) осуществляет работу по оперативному учету инкассации; 6) следит за движением денежных средств в кассе; 7) составляет отчет о движении бланков перевозочной документации; 8) осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другим руководящими документами по охране труда, технике безопасности производственной санитарии.
Менеджер турагентства по продажам	1) осуществляет продажу перевозок в соответствии действующими технологиями, инструкциями, правилами, указаниями и т.п.; 2) внимательно и вежливо обслуживает потребителей; 3) обеспечивает сохранность собственности «Планета Путешествий» (денежной вы ручки, бланков строгой отчетности, оборудования, личного штампа и т.д.); 4) содержит необходимую рабочую и справочную документацию в надлежащем оформленном состоянии, с внесением всех изменений; 5) соблюдает трудовую, технологическую и финансовую дисциплину; 6) осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другим руководящими документами по охране труда, технике безопасности производственной санитарии.
Бухгалтер турагентства	1) ведет учет оплаты всех реализованных туров и чартерных рейсов; 2) ведет учет поступлений выручки от агентов и туристических фирм по регулярным и чартерным рейсам; 3) организует переписку по взаимозачету с агентами и разными организациями; 4) контролирует правильность оформления туристических путевок менеджерами турфирмы «Планета Путешествий»; 5) контролирует поступление выручки у билетных кассиров турфирмы «Планета Путешествий» и правильность оформления отчетной документации; 6) осуществляет работу по составлению актов сверки с организациями по выполненным рейсам, заказчиками которых является турфирма «Планета Путешествий»; 7) выставляет счета на оплату по чартерным рейсам; 8) осуществляет производственную деятельность в соответствии с трудовым законодательством, правилами, нормами, инструкциями, другим руководящими документами по охране труда, технике безопасности производственной санитарии.

Можно отметить, что популярной организационной структурой московских туристских предприятий является туристская ассоциация. В качестве примера приведем организационную структуру ассоциация туристических фирм «Евразия» (г. Москва)

Ее структура представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Структура управлении туристской ассоциацией

Таким образом, можно говорить о том, что структура управления в туристском бизнесе напрямую зависит от следующих факторов:

- целей и функций деятельности туристского предприятия;

- размеров бизнеса;

- организационно-правовой формы бизнеса.

В процессе анализа были выявлены общие и отличные черты в структурах управления туристскими фирмами в зависимости от вида туристского предприятия (турагентство, туроператор, экскурсионное бюро). В каждой из этих фирм существуют сотрудники, выполняющие следующие функции:

· Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка

· Формулирование целей и оценка собственных возможностей

· Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации

· Деятельность по производству туристского продукта или услуги

· Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров

· Проведение рекламной работы

· Сбытовая деятельность

· Анализ, контроль и координация

2.2 Государственное регулирование туристского комплекса в РФ

Сложившаяся к настоящему времени система организации управления туристским комплексом отражает происходящий в России процесс перехода от сверх централизованной административной системы, базировавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяйственному механизму, сочетающему различные формы собственности.

Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает передачу права осуществления туристской деятельности любой организации независимо от формы собственности.

Этот процесс сопровождается созданием различного рода ассоциаций, союзов и объединений. В настоящее время среди участников туристской деятельности, наряду с государственными организациями, действуют акционерные предприятия, ассоциации, концерны, консорциумы, создаются совместные предприятия (СП) с участием иностранных партнеров на территории России, осуществляется туристская деятельность российских предприятий за рубежом. В основу их работы положено законодательство по совместному предпринимательству и привлечению иностранного капитала, по валютному регулированию, по таможенному регулированию и ряд других законодательных актов.

Управление туристским комплексом реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический (рис. 2.2.).

При Президенте России создан координационный Совет по туризму, решения которого носят рекомендательный характер, а вся его деятельность осуществляется на общественных началах. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. Саратов, 2002.

В Государственной Думе существует Комитет по туризму и спорту с правом законодательной инициативы. Общее руководство туристским комплексом осуществляет Правительство РФ, в котором создано Министерство по спорту и туризму, а в Правительстве Москвы -- Комитет по туризму.

Важные функции выполняют центральные экономические ведомства страны. Так, Министерство экономики РФ разрабатывает и подготавливает с участием заинтересованных министерств и ведомств предложения по межправительственным договорам, регулирующим деятельность туристских организаций, участвует в разработке валютно-кредитной политики, в формировании платежного баланса, а также направлений использования централизованных валютных ресурсов. Функции, связанные с контролем за соблюдением государственных интересов в области туриндустрии, выполняют такие ведомства, как Государственный таможенный комитет (ГТК), Российское агентство международного сотрудничества и развития (РАМСИР) и Министерство РФ по сотрудничеству с государствами-участниками СНГ. Существенную роль в регулировании турбизнеса играют Министерство финансов РФ и Центральный банк РФ, которые определяют порядок финансирования и кредитования туристской деятельности, издают нормативные документы по этим вопросам.

Министерство по спорту и туризму занимается координацией развития отрасли в соответствии с государственной политикой и рассматривает стратегические вопросы развития туризма в России.

К основным функциям Министерства по спорту и туризму относятся:

· участие в разработке предложений по формированию концепции государственной программы развития туризма;

· выделение приоритетных направлений развития туризма, исходя из потребностей различных социально-демографических групп населения; повышение качества обслуживания туристов на основе внедрения программно-целевых методов управления качеством и системы стандартизации;

· подготовка предложений по совершенствованию структуры материальной базы туризма;

· участие в осуществлении контроля в целях защиты государственных интересов РФ;

· разработка с участием заинтересованных министерств и ведомств проектов, законодательных и иных нормативных актов в области туризма;

· участие в работе по привлечению государственных, банковских и коммерческих кредитов;

Рисунок 2.2. Управление туристским комплексом

· создание экономико-правовых условий для развития национального туристского бизнеса. Менеджмент туризма. Туризм как объект управления : Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Н.И. Волошин, Н.В. Исаева, Е.Н. Ильина и др. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 173

Наряду с экономическими рычагами воздействия используются и административные методы правительственного регулирования деятельности туристских предприятий для повышения качества работы на туристском рынке. Это, прежде всего, лицензирование и сертификация туристских предприятий.

Лицензирование международной туристской деятельности осуществляется с 1993г., но с каждым годом повышаются требования к участникам туристской деятельности. Лицензия на международную туристскую деятельность выдается сроком на 3 года, но может быть выдана и на меньший срок по заявлению лица, обратившегося за ее получением. Выдача лицензии осуществляется на платной основе (при работе на международном рынке -- за выдачу лицензии плата составляет 100-кратный размер минимальной месячной оплаты труда).

Во многих странах существуют различия при получении лицензии для фирм туроператоров и турагентов (так как турагент занимается только перепродажей туров, а не организацией). В России нет четкого различия этих видов деятельности, многие фирмы занимаются и тем и другим, в настоящее время не сформирован четкий методологический подход к этому вопросу. Но, учитывая мировую практику различной регламентации деятельности туроператора и турагента, можно предположить, что в России это тоже будет в ближайшее время введено.

Сертификация продукции или услуг -- это деятельность по подтверждению соответствия продукции или услуг установленным требованиям. Согласно международной практике ответственность за соответствие товаров и услуг требованиям законодательства несет изготовитель, а продавец отвечает за наличие сертификата и знак соответствия у реализуемой им продукции. Сертификация может быть добровольной и обязательной. Не подлежат сертификации услуги турагента, реализующего услуги туроператора по договору поручения, а также те услуги, которые клиент оплачивает в стране временного пребывания. В настоящее время все большее количество турфирм предпочитают пройти сертификацию, чтобы получить возможность рекламировать высокое качество туристских услуг, предлагаемых ими.

Либерализация туристской деятельности, увеличение количества предприятий, занимающихся туризмом, не означает отказа государства от контроля за осуществлением ими туристской деятельности. Усиление этого контроля направлено, прежде всего, на развитие туриндустрин (а именно въездного туризма), повышение качества обслуживания туристов и на пополнение государственного бюджета за счет туристской деятельности.

Для повышения роли организаций микроэкономического уровня в туриндустрии важно создать для этого необходимые организационные предпосылки. Следует либерализовать государственное регулирование и создать систему стимулирования туристской деятельности -- льготного кредитования и налогообложения.

Однако в настоящее время из-за ограниченности средств государственного бюджета процессы кредитования, льготного налогообложения и страхования не получили достаточного развития.

Межэкономический уровень представлен отраслевыми министерствами и ведомствами (например, министерством здравоохранения, министерство транспорта и т.д.), департаментами по туризму в субъектах РФ. Права местных органов власти в области туризма расширяются, что, несомненно, способствует включению многих предприятий и организаций в туристскую деятельность, обеспечивая развитие гостинично-туристского комплекса и увеличение производства туристской продукции.

Администрации регионов и создаваемые ими органы имеют право: заключать договоры с зарубежными партнерами на реализацию и приобретение турпродукции за счет имеющихся валютных средств или на иной основе; участвовать в создании совместных с зарубежными партнерами культурных, туристских, физкультурно-оздоровительных центров и других организаций.

Микроэкономический уровень организации туристского комплекса представлен организациями-исполнителями услуги и организациями-посредниками .

К организациям непосредственного обслуживания относятся:

· туристские фирмы:

· туроператоры;

· турагенты.

· организации прямого назначения:

· средства размещения (гостиницы, мотели, кемпинги, пансионы, частные квартиры, туристские базы, дома отдыха и другие средства размещения);

· лечебно-оздоровительные учреждения (курорты и санатории);

· перевозчики (транспортные предприятия, автопредприятия, авиационные предприятия, железнодорожные ведомства, предприятия морского и речного транспорта и др.);

· организации и предприятия по изготовлению сувенирной продукции;

· организации торговли сувенирной продукции;

· организации по созданию дополнительных услуг туристам (гиды-переводчики, обменные пункты валюты, предприятия развлечения, автопрокатные фирмы);

· организации по рекламе туризма;

· организации по страхованию;

· информационные туристские организации.

К туристским организациям-посредникам относятся:

· предприятия питания вне гостиничного хозяйства (рестораны, буфеты, бары, кафе и т.д.)

· транспортные предприятия (такси, рейсовые автобусы и т.д.);

· предприятия по производству сельскохозяйственной продукции, одежды, мебели, строительные компании и т.д.;

· банки, химчистки, парикмахерские, лечебные заведения, автомастерские, бензоколонки и др.;

· учебные туристские заведения (высшие и специальные).

В настоящее время большинство туристских организаций объединились в ассоциации по интересам. Эти неправительственные общественные объединения играют роль мощного туристского лобби на национальном уровне и представляют интересы их членов в международных туристских организациях.

К ним относятся: Ассоциация туризма (АСТУР); Национальная туристская ассоциация (НТА); Российская ассоциация социального туризма (PACT); Российская ассоциация туристских агентств (РАТА); Туристско-спортивный союз России (ТССР); Московская ассоциация туристских агентств (МАТА) и другие.

Основными задачами данных ассоциаций являются:

· создание инфраструктуры спроса на туристскую продукцию по регионам России;

· влияние на разработку налогового и трудового законодательства в интересах туриндустрии;

· повышение качества приема и обслуживания иностранных и российских туристов;

· формирование новых туристских продуктов по развитию въездного, выездного и внутреннего туризма;

· внедрение международных стандартов обслуживания в туристскую индустрию России;

· формирование единого информационного пространства;

· создание агентской сети по продвижению качественного туристского продукта;

· содействие и консультационная помощь туристским организациям.

Децентрализация туристской деятельности, несмотря на положительное влияние на развитие туристского бизнеса, способствовала также в некоторых случаях к появлению последствии, носящих негативный характер:

· рост численности персонала, занятого в сфере туризма, отрицательно сказывается на профессиональном уровне данных специалистов;

· ряд турфирм наносят прямой моральный и материальный ущерб государству и своим клиентам из-за недобросовестного выполнения своих обязательств, руководствуясь только узкоэгоистичными интересами в стремлении любым путем получить прибыль;

· часть или даже вся валютная выручка некоторых туристских организаций нередко оседает за границей.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративного управления в туристских фирмах

Рассмотрев особенности корпоративного управления в туристских фирмах, можно отметить следующее.

Комплексная система корпоративного управлении туристскими фирмами в современных условиях может быть представлена следующей схемой (рис. 3.1.).

Управление туристскими фирмами в современных условиях должно базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения, являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры. Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Под планированием деятельности туристского предприятия мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) -- это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:

· полнота планирования -- при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

· точность планирования -- при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

· ясность планирования -- цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;