Разрешение конфликтов в творческом коллективе

Основные результаты исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты тестов и оценки экспертов, балл

На основе оценок экспертов были определены две подгруппы членов команды с увеличенным и уменьшенным конфликтом.

Согласно результатам социометрии, менее конфликтные люди получили более позитивные выборы, то есть предпочли бы иметь с ними профессиональные отношения.

5 членов команды были назначены группе людей с конфликтом.

Сравнение результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет нам отметить трех наиболее противоречивых людей - директора организации и двух мужчин - учителей актерского мастерства.

Таким образом, в результате исследования можно сделать вывод, что существует взаимосвязь между стратегиями поведения и конфликтом личности. Таким образом, члены команды, которые отметили большие ценности стратегии конкуренции на тесте К. Томаса, получили большие оценки в оценке степени конфликта работника со стороны эксперта по шкале рангов, введенных и описанных выше. То есть конфликтующие личности выбирают соперничество как основную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе предпочитают избегать конфликтов.

Кроме того, исследование показало, что люди, которые имеют самые низкие значения конфликта в масштабах рангов, выбирают сотрудничество как способ взаимодействия.

Существует также связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликта. Те люди, которые считают себя бесконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Менее привлекательными для построения отношений в группе предметов являются персонажи конфликта. Было показано, что более чем конфликт личности предпочитает стратегию конкуренции. Однако в этом примере более противоречивые сотрудники оценивали уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что эти сотрудники не полностью осознают свою потребность в конкуренции и могут бороться за свои интересы на уровне скрытых мотивов. То есть они показывают одно поведение, и на скрытом уровне они могут конкурировать и ущемлять интересы других.

Самое острый проявляется в поведении директора театральной студии «Аурум» г. Москва, что приводит к организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать Генеральному директору высокое качество своей работы, он переносит всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности компании действующим учителям театральной студии «Аурум» г. Москва.

Например, как отмечалось выше, в качестве основных причин невыполнения запланированных объемов продаж он выявляет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, длительные личные разговоры по телефону и т. Д.). Не недооценивая важность и степень влияния этих факторов на конечные результаты торговой компании, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество других факторов. Таким образом, важна рекламная деятельность предприятия, поддержка общественных отношений (участие в выставках), эффективность управления.

В то же время постоянные споры о появлении или личных телефонных разговорах сотрудников не приведут к увеличению доходов. Более того, комментарии директора порождают «обратную реакцию» сотрудников театральной студии «Аурум» г. Москва. Наиболее противоречивые сотрудники в ответ на комментарии главы продолжают создавать конфликтные ситуации с еще большим рвением по той причине, что они считают, что требования главы к своей работе значительно завышены. Этот факт указывает на отсутствие мотивации персонала организации к высокой производительности. Действия конфликтующих сотрудников мешают работе других сотрудников (так как ситуация становится очень напряженной), что, в свою очередь, приводит к конфликтам «по горизонтали». Между тем, регулирование этих параметров (требования к внешнему виду, на протяжении бесед) и другие меры могут помешать повторению таких ситуаций в будущем.

Следует отметить, что сотрудники, перечисленные как наиболее противоречивые, создают напряженную ситуацию не только в команде, но и в отношениях с клиентами компании, что может негативно повлиять на имидж предприятия.

Напряженная ситуация в команде нарушает скоординированный режим взаимодействия сотрудников, что в конечном итоге влияет на качество работы с клиентами.

По наблюдениям сотрудников театральной студии «Аурум» г. Москва, основные жалобы клиентов связаны с невыполнением или ненадлежащим исполнением обещанных компанией услуг. Большинство жалоб относятся к этой категории. Разница между театральной студией «атриум» в Москве и тем, что получает клиент, на самом деле, обычно незначителен. К небольшим неприятностям можно отнести отказ в возврате просроченных товаров или не вовремя заменить дефектные товары. Тем не менее, эти жалобы принимаются во внимание.

Следует отметить, что в случае жалобы от клиента работник, который выполнял свою работу, плохо теряет 20-30% своей зарплаты. При получении повторной жалобы тому же работнику я лишаю награды. Но, как уже отмечалось выше, в период исследования театральной студии «Аурум» в Москве ситуации с неоднократными жалобами не были, то есть сотрудники несут полную ответственность за свои обязанности.

Таким образом, по результатам исследования в театральной студии «Аурум» г. Москва мы можем сделать следующие выводы:

1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликта сотрудников и их предпочтительной стратегией поведения в конфликте

2. Члены команды с низкой самооценкой уровня конфликта личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методу К. Томаса)

3. Сотрудники, которые воспринимаются как бесконфликтные, предпочитают стратегию уклонения (по методу К. Томаса)

4. Основной причиной конфликта сотрудников в организации на психологическом уровне является бессознательная потребность в конкуренции, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов

5. Развитие конфликтной ситуации между главой и сотрудниками приводит к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками театральной студии «Аурум» в Москве, что отрицательно сказывается на согласованности команды

В целом можно также заключить, что конфликты в театральной студии «Аурум» г. Москва развиваются по спирали, т. е. один конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «вертикально» между главой и подчиненными влекут за собой конфликты «по горизонтали», , что, в свою очередь, ведет к конфликтам с клиентами, что негативно сказывается на доходе организации, что привело к новому раунду так называемой «спиральной» ситуации конфликтов театральной студии «Аурум» г. Москва. Такая ситуация требует разрешения посредством эффективного управления конфликтами.

По результатам исследования были выявлены вышеупомянутые основные причины конфликтов в театральной студии «Аурум» г. Москва, которые обычно основаны на проблемах взаимоотношений между сотрудниками и менеджерами.

Конфликты между сотрудниками компании и директором практически не решены, то есть ситуация «избежания конфликта». Между тем, ситуация, лежащая в основе таких конфликтов, постоянно повторяется, что отрицательно сказывается на компании.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что руководство организации принимает меры для повышения мотивационной заинтересованности персонала в достижении высоких результатов, но эти меры не способствуют повышению сплоченности команды. В то же время мало внимания уделяется мерам по формированию «корпоративного духа», что способствует улучшению отношений в команде, что может оказать положительное влияние на качество работы сотрудников театра «Aurum» " в Москве.

В качестве рекомендаций по разрешению конфликтных ситуаций между сотрудниками театральной студии «Атриум» в Москве можно рекомендовать внедрение практики профилактики.

Предотвращение конфликтов - это организация работы сотрудников торговой компании, которая исключает или минимизирует вероятность конфликтов между ними.

Поскольку гораздо легче предотвращать конфликты, чем разрешать их конструктивно, практика показывает, что предотвращение конфликтов не менее важно для успеха фирмы. В то же время он требует меньше усилий, денег и времени и предотвращает даже те минимальные разрушительные последствия, которые имеет любой конфликт с конструктивно разрешенным.

Для предотвращения конфликтов сотрудникам театральной студии «Аурум» г. Москва предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и разрушительному развитию доконфликтных ситуаций. Конечно, невозможно полностью исключить возникновение доконфликтных ситуаций в команде театральной студии «Аурум» г. Москва.

Однако это не только возможно, но и необходимо создать объективные условия для сведения к минимуму их количества и разрешения неконфликтных путей. Среди этих условий могут быть, среди прочего, следующие: наличие правовых и других регламентационных процедур для разрешения типичных доконфликтных ситуаций (положения о правилах поведения, положениях с планом для связи с ключевыми фразами клиентов); успокаивающая физическая среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и т. д.).

Можно влиять на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников театральной студии «Аурум» г. Москвы в двух направлениях: влиять на поведение и влиять на менталитет и поведение противника. Второй путь сложнее. Как показывает практика, проще и эффективнее использовать методы и методы исправления вашего отношения к доконфликтной ситуации и поведения в нем, поскольку ряд субъективных предпосылок для предотвращения конфликтов связан с возможностью общения человека правильно. Чтобы предотвратить конфликт, достаточно часто менять свое отношение к ситуации и корректировать свое поведение в ней.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важных социальных проблем. Конфликт - это феномен межличностных и групповых отношений, проявление конфронтации, активное столкновение интересов, оценки, принципы, мнения, персонажи, стандарты поведения. Конфликт в организации - это сознательное противоречие между членами команды на фоне эмоциональных отношений, сопровождаемое попытками решить это противоречие.

В организации существует пять уровней конфликтов: внутри личности, между отдельными лицами, внутри группы, между группами, внутри организации.

Конфликты делятся на позитивные (конструктивные) и отрицательные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов заключается в том, что они иногда необходимы для развития рабочей силы. Разрушительные последствия конфликта возникают, когда конфликт является либо очень слабым, либо долгосрочным, либо очень сильным.

Наиболее частые конфликты между головой и подчиненными. Существуют две основные группы причин конфликтов между главой и подчиненными: объективными и субъективными причинами.

Рассмотрение конфликта в динамике предполагает выделение основных этапов: появление и осознание объективной конфликтной ситуации, переход к конфликтному поведению, разрешение конфликтов.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации, с тем чтобы устранить причины конфликта и привести поведение сторон в конфликт в соответствии с рациональными нормами отношений.

В конфликтной ситуации существуют следующие основные типы поведения людей: сотрудничество, соперничество, избегание, компромисс, адаптация.

Методы управления конфликтами можно разделить на следующие основные группы: внутриличностные, структурные, межличностные. Каждая из этих групп имеет свои собственные возможности и конкретные методы.

В современных организациях существуют три области управления конфликтами: предотвращение конфликтов, подавление конфликтов и управление конфликтами. Выбор направления и метода управления конфликтами зависит от ситуации и результатов, которые необходимо получить.

Список литературы

1. Александров Ф.О., Постоленко И.Г. Социально трудовой конфликт: смысл, значение, институты урегулирования // Конфликтология. - 2014. -№1.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для вузов. М.: Аспет ПРЕСС, 2013. - 364с.

3. Запрудский Ю.Г. Культура конфликта (к особенностям российской конфликтности)//Вестник Московского университета. Сер. 18 Социология и политология. 2012. № 4 Социально-политические реалии российского общества

4. Граб В.Ф. Социально-трудовые конфликты и социальное партнерство. Монография. М.: Право и закон, 2014. - 144с.

5. Журавлёв В.Е. Управление социальными процессами в условиях конфликта на примере Приднестровья. Автореф. к. соц.н. М., 2015.

6. Зазыкин В.Г. Социально-психологический климат в коллективе и конфликты. - М., 2016.

7. Савостьянов А.И., Общая и театральная психология, СПб, «Каро», 2017 г., с. 217-218.

8. Мириманова М.С. Конфликтология. - М., 2013. - 137с.

9. Ратникова В. П. Конфликтология: Учеб. пос. - М., 2014. - 130с.

10. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М., 2015. - 95с.

11. Скотт Г. Дж. Конфликты: пути преодоления: Пер. с англ. - Киев, 2014. - 416 с.

12. Скотт Г. Дж. Способы разрешения конфликтов: Пер. с англ. - Киев, 2014. - 522 с.

13. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. - Тбилиси, 2016. - 389с.

14. Чернышов В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат, 2015. - 414 с.

15. Шепель В. М. Управленческая психология. - М., 2014. - 78с.

16. Янчевский В.С. Трудовой договор // Житомир. - 2013. - №8. - С. 5 - 6.

17. Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. - 2014. - №11. - С. 2- 3.

18. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 295 с.

Приложение А

Приложение Б

Методика диагностики степени конфликтности личности и оценки других

Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных ситуациях в организации.

Размещено на Allbest.ru