Психология принятия решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Принятие решений

1.1 Стадии решения проблемы

1.2 Способы принятия решений

2. Процессы принятия решений на уровне организаций

2.1 Типы решений. Их характеристика

2.2 Особые условия при принятии решений

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент - это всегда процесс принятия решений.

Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведётся вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Самым распространённым источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.

Единственный вид решения, которое действительно фокусируется на решении текущих проблем, - менее важное, рутинное, тактическое решение. Если в условиях конкретной ситуации, и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, поиск решения проблемы действительно то единственное, что нужно. В этом случае задача заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать возможность добиться желаемого результата при минимуме затраченных усилий и "нервных клеток".

Конечно, большинство тактических решений гораздо сложнее и важнее. Но они всегда одномерны: ситуация чётко определена и требования очевидны. Единственная задача - наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы.

Однако важные решения - решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, - скорее стратегические. Такие решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации, либо с необходимостью уточнения ресурсов. Такого рода решения - исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в управленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.

Недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью - не менее (а может, и более) важна эффективная реализация этого знания.

Процесс принятия решений состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, разработка взаимоисключающих решений, поиск оптимального решения, преобразование решения в эффективное действие. Каждая фаза состоит из нескольких шагов.

Принятие решений иногда приводит к пустой трате времени, а иногда служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже принятого решения, можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения.

Тема "принятия решений" особенно актуальна в наше время, т.к. с каждым годом менеджеру - какие бы функции он ни выполнял и на каком бы уровне ни работал - приходится принимать всё больше и больше стратегических решений. В дальнейшем ему также всё меньше и меньше придётся полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения исключительно на основе интуиции.

Тактические корректировки, разумеется, всегда будут нужны. Однако они должны проводиться в рамках базовых стратегических решений. Даже самая высокая квалификация в принятии тактических решений не освободит менеджера будущего от необходимости принимать стратегические решения. Даже менеджеру, которому сегодня ещё удаётся справляться со своими обязанностями, не прибегая к специальным методам принятия решений, рано или поздно придётся с этими методами ознакомиться и начать применять их на практике.

Цель курсовой работы - раскрыть эффективность психологии принятия решений в современных организациях.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть стадии решения проблем;

- проанализировать способы принятия решений;

- ознакомиться с типами решений.

Курсовая работа состоит из двух глав, введения и заключения, списка используемой литературы.

В первой главе описаны стадии решения проблем и способы принятия решений.

Во второй главе приводятся типы решений и рассматриваются условия при принятии решений.

1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

1.1 СТАДИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Ежеминутно тысячи организаций рассматривают стоящие перед ними проблемы и воплощают в жизнь сотни альтернативных решений. Все менеджеры и компании так или иначе проходят через этот процесс. Процедуру принятия решений можно рассматривать как процесс, протекающий в "мозговой" и "нервной" системах организации. Принимаемые решения касаются стратегии, структуры, инноваций и приобретений организации.

То, что происходит с организацией, - будет ли она расти, процветать или потерпит неудачу, - зависит главным образом от того, какие решения принимают работающие там менеджеры. А их решения, в свою очередь, могут быть рискованными и неопределёнными - без каких-либо гарантий на успех. Обычно подобные решения принимаются в условиях постоянно изменяющихся факторов, нечёткой информации и конфликтующих точек зрения. Многие решения, принятые в организации, терпят провал. Но, между тем, ежедневно менеджеры принимают и множество удачных решений.

Принятие решений в организации формально определяется как процесс идентификации и решения проблемы. Этот процесс состоит из двух основных стадий. На стадии идентификации проблемы анализируется информация об окружающей среде и ситуации внутри организации, определяется, является ли деятельность организации удовлетворительной, и диагностируются причины неудач. Стадия решения проблемы наступает, когда начинают рассматривать альтернативные варианты решений, затем выбирают один из них и воплощают его в жизнь.

Решения организации варьируется по сложности; их можно разбить на две категории: программированные и непрограммированные Питер Ф. Друкер Практика менеджмента. - М.: изд. дом «Вильямс», 2003..

Программированные решения - повторяющиеся; они строго определены, имеются готовые процедуры для решения проблемы. Эти решения основательно структурированы. Критерии выполнения обычно ясны, нужная информация доступна, альтернативные решения с лёгкостью просчитываются, существует определённая уверенность, что выбранный вариант решения окажется успешным.

Непрограммированные решения являются нестандартными, плохо поддаются определению, не существует готовой процедуры для решения проблемы. Они реализуются в тех случаях, когда организация не сталкивалась с проблемой ранее и не знает, как на неё реагировать. Нет критериев чётких решений. Альтернативы туманны. К тому же до конца не ясно, устранит ли проблему предложенное решение. Как правило, при принятии непрограммированных решений разрабатывают несколько альтернативных вариантов. Нередко процесс принятия непрограммированного решения включает в себя стратегическое планирование, так как наблюдается значительная неопределённость и принять решение очень сложно. Иногда при принятии непрограммированных решений самое сложное - определить, в чём же, собственно, состоит проблема. Зачастую такие случаи осложняются возникновением конфликтов между менеджерами при выборе целей и альтернатив, быстрой сменой внешних условий и нечёткими связями между отдельными элементами принимаемого решения. Впоследствии менеджеры могут обнаружить другое решение, которое лишь докажет, что они с самого начала некорректно сформулировали проблему.

1.2 СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Можно описать два способа, посредством которых менеджеры принимают решения в организациях. Первый - это рациональный подход, который подсказывает менеджерам, к чему они должны стремиться, принимая решения. Второй - это ограниченно рациональный подход, рассмотрение перспектив, указывающее, каким образом следует принимать решения в условиях жёсткого ограничения времени и ресурсов. Рациональный подход - это идеал, к которому менеджеры должны стремиться.

Рациональный подход к принятию решения, прежде всего, требует систематического анализа проблемы, затем выбора одного из вариантов решения и осуществления его в логической последовательности, шаг за шагом. Рациональный подход разработан для того, чтобы направлять процесс принятия решений, поскольку зачастую у менеджеров отсутствует какая-либо система и они руководствуются случайным выбором. Хотя рациональная модель является неким "идеалом", который вряд ли можно воплотить в жизнь в нашем реальном, столь сложном и переменчивом мире, она помогает менеджерам при принятии решений мыслить более чётко и рационально. Менеджерам следует использовать систематически процедуры для принятия решений всегда, когда это только возможно. Если менеджеры будут обладать глубоким пониманием процесса принятия рационального решения, то это поможет им сделать наилучший выбор даже тогда, когда налицо явный недостаток нужной информации.

В соответствии с рациональным подходом процесс принятия решения может быть разбит на восемь шагов.

1. Изучить окружающую обстановку. В первую очередь менеджер изучает информацию о внутренней и внешней среде организации, что помогает выявить отклонения от запланированного или приемлемого поведения. Он беседует с коллегами, а также просматривает финансовые отчёты, оценки выполнения, отраслевые индексы, деятельность конкурентов и т.д.

2. Сформулировать проблему. Обнаружив отклонения, менеджер формулирует проблему: детально устанавливает её характер, определяет, где и когда она возникла, кто в неё вовлечён, кого она касается косвенно, как связана с текущей деятельностью.

3. Установить цель. Менеджер определяет, какие результаты должны быть достигнуты после принятия соответствующего решения.

4. Диагностировать проблему. На этом этапе менеджер "копает вглубь", анализирует причины возникновения проблемы. Возможно, для того чтобы поставить правильный диагноз, потребуется собрать дополнительные сведения. Понимание причины возникновения "болезни" позволяет выбрать нужное лечение.

5. Разработать альтернативные решения. Прежде чем начать продвигаться вперёд в соответствии с намеченным планом, менеджеру следует составить чёткое представление об иных вариантах достижения желаемой цели. Менеджер может позаимствовать идеи у своих коллег и даже конкурентов.

6. Оценить каждое из альтернативных решений. Этот шаг может включать в себя использование статистических методов или личного опыта. Каждое из альтернативных решений оценивается с точки зрения вероятности достижения желаемой цели.

7. Выбрать лучший из вариантов решения. Этот шаг является центральным в процессе принятия решения. Воспользовавшись результатами проведённого анализа, менеджер выбирает тот вариант решения проблемы, который имеет наибольшие шансы на успех.

8. Реализовать выбранный вариант решения. На заключительном этапе менеджер использует свои управленческие, административные возможности и свою способность к убеждению, и даёт указания, каким образом воплотить принятое решение в жизнь.

Первые четыре шага решения проблемы в этой последовательности составляют стадию идентификации проблемы, а следующие четыре - стадию принятия решения. Обычно в процессе принятия решения присутствуют все четыре шага, хотя какой-то шаг может и не выделяться в отдельный самостоятельный элемент. На основании своего опыта менеджеры, как правило, чётко представляют, что делать в той или иной ситуации, поэтому некоторые шаги могут быть сведены к минимуму.

Рациональный подход лучше работает при принятии программированных решений, когда проблемы, цели и альтернативы чётко определены, и человек, принимающий решение, располагает достаточным временем для упорядоченных и продуманных действий. Но даже если решения являются непрограммированными, а проблемы с трудом поддаются определению и нагромождаются одна на другую, менеджеру всё равно следует пытаться использовать шаги рационального подхода - правда при этом ему лучше полагаться на свой опыт и интуицию. Отклонения от рационального подхода объясняются наличием реальных ограничений его применения.

Ограниченно рациональный подход. Смысл рационального подхода заключается в том, что менеджеры, стремясь принять оптимальное решение, стараются использовать систематические процедуры. Когда организации сталкиваются со слабой конкуренцией и имеют дело с вполне определёнными проблемами, то менеджеры при принятии решений используют, как правило, именно рациональные процедуры. Однако исследование процесса принятия решений показывает, что зачастую менеджеры оказываются не в состоянии следовать идеальной процедуре. В условиях современной конкуренции нередко приходится принимать решения чрезвычайно быстро. Нехватка времени, большое количество внутренних и внешних факторов, влияющих на принятие решений, а также неотчётливо выявленная природа многих проблем делают систематический анализ фактически невозможным. Менеджеры испытывают нехватку времени и интеллектуальных мощностей, и поэтому не могут подвергнуть доскональному анализу каждую цель, каждую проблему и каждое альтернативное решение. Попытки быть рациональным ограничены чрезвычайной сложностью многих проблем. Существует некоторый предел рациональности, которого могут достичь менеджеры.

Серьёзные решения не только слишком сложны для полного понимания, при их принятии приходится сталкиваться и со многими другими препятствиями. Окружающая среда весьма неопределенна, к тому же требуется социальная поддержка, совместное рассмотрение происходящих событий и принятие решения, с которым согласится большинство. Кроме того, существуют и ограничения, накладываемые личностью человека, принимающего решение, - его стиль принятия решений, его загруженность работой, его амбиции и, наконец, его чувство незащищённости - всё это накладывает отпечаток и на поиск возможных решений, и на выбор того или иного из них. Все эти факторы не дают возможности использовать рациональный подход, приводящий к идеальному решению, в полной мере. Даже кажущееся простым решение - такое, например, как выбор работы по окончании колледжа - может быстро перерасти в проблему достаточно сложную, требующую учёта множества ограничений. Хорошо известно, что студенты-выпускники активно ищут работу до тех пор, пока не найдут два-три предложения, после чего их активность в поиске работы резко снижается. При этом очевидно, что они могли бы пройти собеседования ещё не в одной сотне фирм и что два-три предложенных рабочих места весьма далеки от того максимального количества возможных вариантов, которые следовало бы рассмотреть, если бы студент стремился к принятию идеального рационального решения.

Принятие решения с учётом ограничений, накладываемых на рациональный подход, часто ассоциируется с интуитивным принятием решений. При интуитивном принятии решений используются скорее личный опыт и проницательность, чем последовательная логика или чёткие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррациональной, поскольку она базируется на многолетней практике и связана с жизненным опытом, зачастую хранящимся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема. При этом у них, как правило, появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений. В настоящее время многие университеты предлагают курсы по развитию творческих способностей и интуиции. При желании студенты, собирающиеся заняться бизнесом, могут ознакомиться с этими курсами.

Если ситуация по-настоящему сложна, запутанна, то на обеих стадиях решения проблемы (идентификации и принятия решения) обязательно понадобятся трудноуловимые элементы, основанные на опыте и проницательности. Изучение того, как менеджеры ищут решения проблем, показало, что тридцать из тридцати трёх возникших в организациях проблем были запутанными и плохо определёнными. Обрывки не относящиеся к делу информации, полученной из многочисленных неформальных источников, сказывались на образе мышления менеджера. Менеджер не мог "подтвердить документально", что проблема существует, но интуитивно он чувствовал, что определённая область нуждается во внимании. Слишком простой взгляд на сложную проблему часто связан с неудачным решением, и исследования показывают, что менеджеры чаще интуитивно реагируют на воспринимаемую ими какую-либо угрозу для организации, чем на благоприятную возможность.

На стадии принятия решения менеджеры также обращаются к своей интуиции. Исследования показывают, что они периодически принимают решения, которые прямо не связаны ни с повышением прибыли, ни с какими-то другими показателями, поддающимися измерению.

Такие параметры организации, как личная озабоченность менеджеров тем, поддержат ли их предложения коллеги, их страх перед провалом и социальные установки, - влияют на выбор варианта решения. Эти факторы нельзя измерить количественно, тут важна интуиция. Менеджеры принимают решение, основываясь скорее на собственном ощущении его правомерности, чем на объективных данных.

Менеджеры могут двигаться по узкой границе между двумя крайностями: с одной стороны, не принимая произвольных решений без тщательного изучения проблемы, а с другой - не полагаясь лишь на ограниченный набор шаблонов и рациональный анализ.

Вывод. Следовательно, рассмотрение перспектив ограниченной рациональности и использование интуиции применимы в основном при принятии непрограммированных решений. Новизна, неясность и сложные подходы непрограммированных решений означают, что достоверные данные и логические процедуры оказываются в таких случаях неприемлемыми.

2. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА УРОВНЕ ОРГАИЗАЦИИ

2.1 ТИПЫ РЕШЕНИЙ. ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в тои числе - внутренняя структура самой организации, а также степень стабильность или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях:

1) подход на основе теории управления;

2) модель Карнеги;

3) модель инкрементального процесса принятия решения;

4) модель мусорного ящика.

1) подход на основе теории управления.

Подход на основе теории управления является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны и имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приёмы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления - отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и изменены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определённым образом сказывается на конечном результате.

Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т.д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

2) Модель Карнеги. Ричард Дафт Секреты успеха. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона, и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги-Меллон. Они изложили суть ограниченного рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений - противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь.

Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределённости. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворённости. Удовлетворённость, в свою очередь, означает, что организации получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и проблемно-ориентированным поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ищут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддаётся определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Корнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятии решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее являются наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда решения являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведение споров о политике организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

3) Модель инкрементального процесса принятия решений.

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса - с момента обнаружения проблемы до момента её решения.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии "мелких" выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации - таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Стадии принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, указывают на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трёх основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг - это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным - всё зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишённые остроты, обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации - проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идёт по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации.

Другое направление разработки - это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нём появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удаётся сформулировать решение, отвечающее интересам клиента.

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно единственное. Тут не всегда всё однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым.

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор - за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процессе выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

Динамические факторы. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и ещё раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив.

Поскольку большинство решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений - это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

4) Модель мусорного ящика.

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия решений в организациях. Её нельзя напрямую сравнивать с другими моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организации.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью, объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределённой. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределённости организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределённость характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечёткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и её решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы, и её решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

1. Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворённости текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желаемым характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешённой.

2. Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определёнными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнёт отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, её подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь неё. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или даётся санкция на выпуск новой продукции.

С учётом концепции четырёх потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - всё это проходит через организацию. В определённом смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может оставаться нерешённой. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая её в крайней степени неопределённости, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешёнными.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

- решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует (один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации);

- выбор может быть сделан без решения проблем (такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределённости такой выбор может оказаться неправильным).

2.2. ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

В современном жёстком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возвращающейся приверженности к неудовлетворительному курсу действий.

Быстро меняющаяся окружающая среда.

В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее: менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса.

Успешно действующие компании, принимая важнейшие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно - до того, как будет сделан окончательный выбор. Когда всё вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны, как и неправильные. Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях, и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании, должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперёд.

Ошибки при принятии решений.

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда решения принимаются в условиях крайней неопределённости. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определённый риск. Каждая неудачная попытка даёт новые знания и информацию. Смысл действий менеджера - двигаться вперёд по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую. Неудача зачастую лежит в основе успеха.

Вывод. Таким образом, если компании будут постоянно учиться принимать правильные решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема нашей курсовой работы "Психология принятия решений". В ней были рассмотрены следующие вопросы:

1) стадии решения проблемы;

2) способы принятия решений;

3) процессы и условия принятия решений.

Практически ни одна проблема в жизни - не только в бизнесе, но и в любой другой сфере - не представляется в чистом виде как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что касается на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы.

Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого связана с неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы этих затрат, в то время как проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие чётких целей.

Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений - выявление реальной проблемы. Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени.

Следующей фазой будет анализ проблемы: её классификация и поиск соответствующих факторов. Это необходимо для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию проблемы, существенно увеличивается вероятность принятия неэффективного окончательного решения, поскольку только классификация может показать, кто и что должен делать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.

Выработка нескольких взаимоисключающих решений по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения менеджера. В противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы "либо-либо". Альтернативное решение - единственный способ перенести базовые предложения на сознательный уровень, заставить проанализировать их и проверить их достоверность. Альтернативное решение - это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они, по крайней мере, ставят определённые препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя всесторонне обдумывать проблему.

Есть четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.

1. Риск.

2. Экономия усилий.

3. Фактор времени.

4. Ограничения ресурсов.

С каждым годом менеджеру приходится принимать всё больше стратегических решений. В дальнейшем ему всё меньше придётся полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения исключительно на основе интуиции. Тактические корректировки, разумеется, всегда будут нужны. Однако они должны проводиться в рамках базовых стратегических решений. Даже самая высокая квалификация в принятии тактических решений не освободит менеджера будущего от необходимости принимать стратегические решения. Даже менеджеру, которому сегодня ещё удаётся справляться со своими обязанностями, не прибегая к специальным методам принятия решений, рано или поздно придётся с этими методами ознакомиться и начать применять их на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: МГУ, 1994.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1995.

3. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2-е изд., доп.- М.: Педагогическое общество России, 2000.

4. Климов Е.А. Общая психология. - М.: ЮНИТИ, 1999.

5. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.: Институт практической психологии, 1996.

6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

7. Ливенцева О.В. Психологическая готовность руководителей среднего звена к деятельности в неблагоприятных ситуациях. - М.: изд. дом "Вильямс", 2002.

8. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 1996.

9. Питер Ф. Друкер Практика менеджмента. - М.: изд. дом "Вильямс", 2003.

10. Ричард Дафт Секреты успеха. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.