Природа конфликтов

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

I. Природа конфликтов

1.1. Классификация конфликтов

1.2. Модели конфликтов

II. Способы снижения конфликтности

2.1. Разрешение конфликта: анализ и беседа

2.2. Способы снижения конфликтности

III. Практическая часть

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Для того, чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Конфликт - один из самых древних способов взаимодействия существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избежание конфликта может быть как прямым уходом в сторону, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения.

I. Природа конфликтов.

1.1. Классификация конфликтов.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в их основе всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное воздействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными).

В соответствии с классификацией Л.Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты могут быть вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Существуют пять основных типов конфликта:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и группой;

· межгрупповой;

· социальный.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместными: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задерживаться на работе.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень не просто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений и пр.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями руководства. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория и т.п.), т.е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Социальные конфликты - это «ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга». Но, несмотря на разницу подходов, в имеющихся определениях конфликтов можно выделить по крайней мере три ключевых момента: во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей - классов, наций, государств; в-третьих, это то, что противоборствующие стороны преследуют свои различные противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга. Таким образом, социальный конфликт - это сложное явление, включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осевой линией.

Этот момент тесно связан с выяснением причин и природы конфликта, а также определением его границ - пространственных, временных, внутрисистемных. Пространственные границы конфликта определяются местоположением его участников (дом, работа, улица и т.д.). Временные параметры связаны с его продолжительностью, включая начало и конец.

Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями:

· первый его участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику путем физических действий, демаршей, заявлений и т.д.;

· второй участник сознает, что эти действия направлены против него;

· второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.

Из этого следует, что конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда стороны начнут активно действовать друг против друга, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение, и ему, как правило, предшествуют инициирующие действия одной из сторон.

1.2. Модели конфликтов.

Итак, не избегать конфликтов, а активно разрешать их.

Попробуем проследить, как на основе одной и той же ситуации могут развиваться разные конфликтные модели.

Изменение технико-технической ситуации в цехе привело к тому, что, по мнению начальника цеха, существование одного из участков в качестве самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с другим, смежным по технологической линии. Однако его начальник категорически возражал против этого, утверждая, что такое определение не оправдано с технико-организационной точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции, приведет к снижению производительности труда, осложнению ситуации на его участке, ухудшению отношений между людьми.

Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно нет. От ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим конфликтной ситуации.

Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают совершенно разных психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.

Рассмотрим на конкретных примерах, как указанные психологические характеристики варьируют в разных типах конфликтов.

Деловой спор. В ситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, как правило, конкретному, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность организационных действий и т.д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности.

Если описанная нами выше ситуация разногласий между начальником цеха и начальником участка будет развиваться в соответствии с этой схемой, то это означает, что они предметом своей «борьбы» сделают конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, - решение о целесообразности или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет принято действительно лучше из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному вопросу, а распространяются на более широкий круг вопросов. Так, могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с членами коллектива и т.д. Придя к признанию такого широкого круга имеющихся между ними разногласий, оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения они стремятся обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения. Если один из оппонентов выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как партнерство, когда люди связаны чисто служебным товариществом.

Как разовьются события в избранной нами ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т.е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов взаимодействия. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав официальные способы принятия решения, констатировав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общее становится сугубо официальным, они не стремятся к контрактам, напротив, предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все личное, и поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали формализацией отношений.

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как «антагонизм», то реальная зона разногласий между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличить. Это связано с тем, что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».

Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

II. Способы снижения конфликтности.

2.1. Разрешение конфликта: анализ и беседа.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки, предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива на сложившуюся ситуацию и т.д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т.е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации. И тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер.

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли в пустую. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффектно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

2.2. Способы снижения конфликтности.

Управление конфликтами - это процесс установленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов (способов) управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:

· внутриличностные;

· структурные;

· межличностные;

· переговоры;

· ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшийся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и т.п. К таким методам относят:

· разъяснение требований к работе;

· использование координационных механизмов;

· разработку или уточнение общеорганизационных целей;

· создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения: уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, - следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, ведет себя агрессивно. Недостаток этого стиля - подавление инициативы подчиненных, создание вероятности того, что не будут учтены важные факторы.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта, глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся нежелательными для продолжения конфликта. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Сложилось три направления:

· уход от конфликта;

· подавление конфликта;

· управление конфликтом.

Уход от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение принимается оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности конфликта, когда он не подходит к данной ситуации. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта, наличие более важных проблем и т.д.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод открытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликт и поведение участников конфликтной ситуации. Нужно помнить, что конфликтом подлежит умело управлять до того, как он станет сильным настолько, что приобретет деструктивные свойства.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. Вот несколько основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях:

· эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

· знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить события для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

· умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прочих ошибок и неудач - помогает избегать новых.

III. Практическая часть.

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное.

Итак, рассмотрим пример конфликта, действительно имевший место в данной организации.

Банк является сложным механизмом, все отделы которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызвало их справедливые нарекания. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге были приняты следующие меры:

· был проведен анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок;

· на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и указывающий ответственных за выполнение каждого пункта;

· введен жесткий контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушение сроков выполнения банковских операций, также улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, т.е. организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Заключение.

Из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что, во-первых, любые живые существа, начиная с простейших, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и всякую борьбу можно назвать конфликтом.

Во-вторых, борющиеся между собой участники конфликта реагируют друг на друга, как на препятствие, блокирующее достижение целей, т.е. оценивают цели друг друга, как конкурирующие. С этой точки зрения, конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствие.

В-третьих, конфликт, начавшись, может изменить всю обстановку, т.е. как создать новую проблемную ситуацию, так и поспособствовать ее благоприятному решению.

Из этого следует, что конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда стороны начнут активно противодействовать друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение, и ему, как правило, предшествуют инициирующие действия одной из сторон, выступающей в качестве зачинщика конфликта.

Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить - заблуждение. Ведь как нам стало ясно из всего выше перечисленного, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

Список использованной литературы:

1. Деминг В. «Выход из кризиса» - Тверь: Альба, 1994.

2. Иосефович Н. «Ты - босс!: Как стать толковым руководителем» - М.: Вече, 1995.

3. Кравченко А.И. «Трудовые организации: структура, функции, поведение» - М.: Знамя, 1990.

4. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. «Руководитель и коллектив: взаимодействие» - М.: Знамя, 1990.

5. Столяренко Л.Д. «Психология и этика деловых отношений» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

6. Уткин Э.А. «Профессия менеджер» - М.: Экономика, 1992.

7. Шаленко В.Н. «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ, 1992.