Задає напрямок для діяльності підприємства.

Дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення.

Забезпечує кожному структурному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, які погоджуються із загальними завданнями підприємства.

Стимулює координацію зусиль підрозділів у різних напрямках.

Змушує підприємство оцінювати свої сильні й слабкі сторони з погляду конкурентів, можливостей і погроз у навколишнім середовищі.

Визначає альтернативні дії або комбінацію їх, які повинна почати організація.

Створює основу для розподілу ресурсів.

Особливістю сучасних умов планування для підприємства є пошук шляхів, спрямованих на створення конкурентних переваг з метою виживання в несприятливих зовнішніх умовах. Американський дослідник М.Портер, зазначає, що до успіху в умовах жорстокої конкурентної боротьби можуть привести одна з ринкових стратегій функціонування:

а) стратегія лідерства по зниженню витрат;

б) стратегія диференціації;

в) стратегія фокусування.

Стратегія лідерства по зниженню витрат орієнтує організацію на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Реалізація такої стратегії на практиці ускладнюється рядом обставин, а саме інфляцією, відсутністю однозначного зв'язку в сучасних умовах між ростом масштабів діяльності та зниженням затрат, неможливістю швидко переорієнтувати масове виробництво, привабливістю стратегії для конкурентів.

Суть стратегії диференціації полягає в концентрації підприємства своїх зусиль в декількох пріоритетних напрямках, де воно намагається досягнути переваги над іншими. Оскільки ці напрямки можуть бути самими різноманітними, то варіантів такої стратегії на практиці існує безліч. В той же час диференціація пов'язана зі значними витратами, тому навіть при орієнтації на неї попередня стратегія повністю не відкидається.

Стратегія фокусування ґрунтується на виборі якогось із сегментів галузевого ринку та досягненні на ньому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з двох вище описаних стратегій. Однак ці переваги можна втратити внаслідок високих затрат, недостатньої диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення в цей сегмент конкурентів.

Підприємство яке не зуміло спрямувати свою стратегію в одному з цих напрямків, стає значно уразливим в стратегічному відношенні. Воно відчуває нестачу інвестицій та змушене скорочувати масштаби своєї діяльності.

Не менш важливою в умовах виживання є необхідність дотримання підприємством маркетингових стратегій. Можна виділити чотири основних види маркетингових стратегій: недиференційований маркетинг, концентрований маркетинг, сегментація (позиціювання) товару, диференціація товару.

Недиференційований маркетинг включає такі характеристики як стандартизована, однорідна номенклатура товарів. Дотримуючись цієї стратегії підприємство випускає один чи декілька стандартних товарів, які реалізуються на всіх ринках однотипно. Перевагою такої стратегії є велика ступінь економічності, оскільки затрати на виробництво товару та організацію збуту зведені до мінімуму за рахунок великих масштабів виробництва. Недоліком є відсутність можливості вийти на інші аналогічні сегменти ринку, тобто не використовуються сприятливі умови ринкової кон'юнктури, при цьому рівень ризику підвищений.

Концентрований маркетинг включає такі характеристики, як стандартизована, однорідна номенклатура товарів. В цьому випадку підприємство концентрує свою діяльність на одному сегменті ринку. Переваги: внаслідок значних масштабів виробництва затрати на виробництво товарів та рекламу скорочені (але в меншому ступені, ніж при недиференційованому маркетингу). Недоліки: так як і у випадку недиференційованого маркетингу присутній підвищений ступінь ризику.

Сегментація (позиціювання) товару включає такі характеристики, як різноманітна номенклатура товарів, що має дивергентний характер. Компанія виробляє різні види товарів, кожний з яких спрямований на задоволення відповідного сегменту ринку зі своїми умовами кон'юнктури. Переваги: широка зона обхвату ринку, високий ступінь розподілу ризику. Недоліки: значні затрати на виробництво одиниці товару, великі витрати на рекламу.

При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієї стратегії на оточуюче середовище, так і вплив на підприємство зовнішнього оточуючого середовища.

При підготовці плану необхідно передбачити ті події, які можуть відбутися не так як передбачалося, та загальмувати просування до мети. Дуже важливо наперед знати, де це може відбутися, та продумати способи попередження можливих втрат. Для цілей стратегічного аналізу застосовується методика обліку зовнішніх факторів, яка називається „Аналіз STEP-факторів”. Абревіатура СТЕП (STEP) складається з перших букв слів: Соціальні (Social), Технологічні (Technological), Економічні (Economic), Політичні (Political). Це простий спосіб запам'ятати фактори, які впливають на організацію [17, 99].

До соціальних факторів відносять, наприклад, людський фактор, який характеризується визначеним числом індикаторів життєвого рівня, в тому числі, середніми доходами на душу населення, прожитковим мінімумом, середньою заробітною платою. Люди живуть в конкретному суспільстві, яке формує їх основні погляди, цінності та норми поведінки. Майже не усвідомлюючи того, вони сприймають світ, який визначає їх відношення до самих себе та взаємовідносини один з іншим. На особливості соціального укладу впливають фактори, які здавалось би на перший погляд, не мають суттєвого впливу на економіку підприємства:

- стійка прив'язаність до основних традиційних культурних цінностей;

- субкультура в рамках єдиної культури;

- тимчасові зміни вторинних життєвих цінностей;

- погляди подружніх пар на розміри сім'ї;

- відношення людей до вживання алкогольних напоїв.

Перший з перерахованих факторів впливає на більшість організацій. Планування з урахуванням зміни цього фактора має вирішальне значення.

Технологічні фактори. Однією з впливових сил, які визначають долю підприємства, є технічні та прикладні науки. Зміни в технології впливають практично на всі організації та підприємства та вимагають обліку. Наприклад, такі товари як персональні комп'ютери, компакт-диски, цифрові аудіо-магнітофони, відеокамери, факсимільні апарати, промислові роботи та ін. не існували ще 20 років назад.

Економічні фактори. Окрім самих людей, для ринків важлива ще й їх купівельна спроможність. Загальний рівень купівельної спроможності залежить від рівня поточних доходів, цін, заощаджень та доступності кредиту. На купівельній спроможності відбиваються економічні спади, високий рівень безробіття, зростаюча вартість одержання кредитів, а також обмінний курс національної валюти, рівень інфляції, економічний цикл. Безумовно, істотно впливає так званий економічний цикл - період підйому чи спаду в економіці. Небагато компаній можуть протистояти загальним тенденціям розвитку бізнесу. Підвищення процентних ставок може скоротити об'єм кредитів, а зниження рівня оплати по закладним буде впливати не лише на торгівлю нерухомістю, а і на тих продавців, підприємців, чий дохід залежить від зміни людьми свого житла.

Політичні фактори. На маркетингових рішеннях дуже відбиваються події, які відбуваються в політичному середовищі. Це середовище складається з правових укладів, державних закладів та впливових груп громадськості, які впливають на різні організації та окремих осіб та обмежують свободу їх дій в рамках суспільства.

Макросередовище фірми включає також такі фактори як демографічне середовище, правове середовище, природне середовище.

Демографічне середовище. Демографія - це наука, що вивчає населення з точки зору його чисельності, густості і т.д. У людей, які займаються маркетингом, демографічне середовище викликає великий інтерес, оскільки ринки складаються з людей. Існують такі найбільш істотні демографічні тенденції:

- зниження народжуваності;

- старіння населення;

- зміни в сім'ї;

- міграція населення.

Правове середовище. На всі заходи (особливо в галузі маркетингу) впливає правове середовище:

- законодавство по регулюванню підприємницької діяльності;

- підвищення вимог з боку державних закладів, які слідкують за виконанням законів;

- ріст кількості груп по захисту інтересів громадськості.

Враховуючи важливість обліку СТЕП-факторів для планування діяльності підприємства, необхідний не лише їх аналіз, але й цілеспрямований прогноз. Прогнозування зовнішнього оточення набуло важливого значення на початку 80-х років, особливо після того, як організації розширили рамки досліджень в області прогнозування, включаючи причинні фактори. Наприклад, прогнозування розвитку технології набуло особливого значення з того часу, як мікроелектроніка проникла в більшість сфер виробництва.

Структурна схема факторів зовнішнього оточення показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Зовнішнє оточення організації

Одні фактори впливають на інші та навпаки. Але без визначених засобів та методів структурування існує небезпека, що аналіз стане невпорядкованим, а важливі фактори будуть проігноровані.

Не менш важливе значення має аналіз та прогноз факторів конкурентного середовища, які включають вивчення усіх складових конкурентного оточення.

Другим фактором конкурентного середовища є його структура. На думку американського вченого Майкла Портера, ключовим аспектом зовнішнього оточення підприємства є структура виробництва в країні та існує п'ять основних сил, які впливають на організацію та її фінансові результати (прибутковість), що відображено на рис. 1.2.

Ступінь прибутковості промислового виробництва в цілому залежить від наступних факторів:

а) інтенсивність конкуренції;

б) тиск з боку потенційних конкурентів - новачків в даній сфері виробництва;

в) тиск з боку покупців;

г) тиск з боку постачальників;

д) тиск з боку замінників товару.

а) Інтенсивність конкуренції залежить від багатьох факторів:

- наявність великої кількості конкурентів;

- наявність росту ринку. Якщо ринок не росте, компанії змушені ділити ринок з іншими для власного росту;

- схожі товари чи групи товарів, що дозволяє споживачу легко та вільно рухатися від однієї марки товару до іншої;

- високі постійні витрати та необхідність підтримувати обсяг виробництва;

- бар'єри - економічні, стратегічні та емоційні, що не дозволяють компанії перейти в іншу сферу виробництва, навіть якщо вона має низьку чи від'ємну прибутковість.

Рис. 1.2. П'ять сил, що впливають на прибутковість

б) Загроза з боку новачків. Ймовірність збільшення конкуренції залежить від можливих дій з боку компаній, які вже працюють на даному ринку, а також створених ними бар'єрів для новачків, частково, цінових. Найбільш вагомим бар'єром є масштаби виробництва (Бар'єр № 1). Наслідком великих масштабів виробництва є більш низька ціна на одиницю випущеного товару. У новачків є дві можливості:

- вийти на ринок з уже достатнім обсягом виробництва та ціною на продукцію, що відповідає середньо ринковій;

- вийти на ринок з значно низькими, ніж у основних конкурентів, обсягами виробництва, але з більш високою ціною на продукцію. Більш висока ціна - певний податок, який доводиться сплачувати за вихід на новий ринок.

Підприємство повинно проаналізувати свої відносини з споживачами. Аналіз можна побудувати по схемі відповіді на запитання, наведені в додатку 1. Чим більше буде відповідей „Так”, тим сильніше воно залежить від покупців.

Ціни. Заключний фактор конкурентного середовища - це ціна, як обумовлена не лише прямими затратами підприємства, але й масштабами виробництва та знижками при оптових закупках.

Великі масштаби виробництва призводять до низької вартості одиниці товару. Максимальна вигода буде одержана лише за повного завантаження потужностей підприємства. Якщо цього не буде, то великі розміри підприємства стають невигідними.

1. Аналіз оточуючого середовища:

- СТЕП-фактори;

- договірні зобов'язання, ціни, структура конкуренції, ринкові фактори.

2. Зовнішнє ринкове середовище:

- які головні ринки організації, яка сегментація цих ринків, які перспективи кожного із сегментів ринку?

- хто є споживачами, що відомо про потреби, наміри та поведінку споживачів?

- хто є конкурентами та який їх стан на ринку?

3. Аналіз внутрішніх факторів та аналіз власної маркетингової діяльності:

- об'єм товарів чи послуг, виражений кількісно та якісно;

- організація маркетингу та торгівлі, будь-які зміни в функціонуванні та звітності;

- маркетингова суміш (чотири „Р”+S) у своєму діапазоні, розгляд ефективності, вплив маркетингової діяльності на прибуток.

4. Аналіз плану маркетингу:

- оцінка поточного плану маркетингу - цілі, стратегії та перелік заходів;

- оцінка систем маркетингу - методи планування та контролю, роль маркетингової функції;

1.2 Аналіз маркетингового середовища підприємства

Внутрішнє середовище постійно та безпосередньо впливає на функціонування підприємства. Внутрішнє середовище має декілька факторів, кожний з яких включає набір ключових процесів та елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал та ті можливості, якими володіє підприємство.

Кадровий фактор внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів та працівників; приймання, навчання та рух кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення та підтримка відносин між працівниками і т.д.

Організаційний фактор включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав та відповідальності; ієрархію підлеглості.

У виробничий фактор входять виготовлення продукту, постачання та ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; проведення досліджень та розробок.

Маркетинговий фактор внутрішнього середовища підприємства охоплює усі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія товару; стратегія ціноутворення; стратегія просування товару на ринку; вибір ринків збуту та систем розподілу.

Після оцінки внутрішнього середовища підприємства необхідно завершити процес співвідношення, застосовуючи так званий SWOT-аналіз. Абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunity), загрози (threat). SWOT-аналіз є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а потім - встановлення ланцюгів зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формування стратегії організації. Для встановлення зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 1.3.).

Рис. 1.3 Матриця SWOT

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле „СІМ” (сила і можливості); поле „СІЗ” (сила і загрози); поле „СЛВ” (слабкість і можливості); поле „СЛЗ” (слабкість і загрози).

Розробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. І навпаки, вдало попереджена загроза може стати для організації додатковою сильною стороною в тому випадку, якщо конкуренти не ліквідували цю ж загрозу.

Для успішного застосування методології SWOT- аналізу оточення організації важливо уміти оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є облік в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.1.4.).

Рис. 1.4 Матриця можливостей

Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля „ВС”, „ВП” та „СС”, мають велике значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля „СМ”, „НП”, „НМ”, практично не заслуговують на увагу організації. Відносно можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо у організації є достатньо ресурсів.

Для визначення співвідношення сильних та слабких сторін підприємства використовують коефіцієнт факторів успіху (КФУ), при якому кожному фактору, що має значення для досягнення успіху на досліджуваному ринку, приписується вага, яка відповідає ступеню його важливості серед вибраних факторів. Потім для підприємства та декількох основних конкурентів проставляються оцінки по кожному фактору по вибраній підприємством шкалі та розраховується сумарна зважена оцінка.

При проведенні аналізу внутрішнього середовища окрім якісних експертних оцінок SWOT-аналізу необхідно забезпечити можливість проведення кількісного сегментного аналізу прибутковості. Основним інструментом сегментного аналізу є розрахунок відношення, яке визначає прибутковість (продуктивність) конкретного сегмента (формула (1)):

Цей аналіз та оцінки дають маркетологу необхідну інформацію, щоб вирішити, які товари вилучити, які підтримати, на яких замовників звернути особливу увагу.

Аналіз власної маркетингової діяльності грає важливу роль при виборі маркетингової стратегії підприємства. Після вибору основних стратегічних напрямків дій підприємства необхідно їх конкретизувати через планування програми маркетингу, яка традиційно носить назву marketing mix (суміш маркетингу) та є одною з важливих управлінських маркетингових стратегій на підприємстві.

Маркетинг-мікс (4Р) може бути зведений до визначення:

- товару чи послуг;

- ціни та структури прибутку;

- каналів та методів збуту товарів та послуг;

- способів просування товару на ринок та організації продажу;

- напрямків сервісного обслуговування товарів та покупців.

Це п'ять основних видів діяльності, пов'язаних з товаром (product), ціною (price), збутом (place), просуванням товару на ринок (promotion) та сервісом (service), - які фірма може контролювати. Ці п'ять видів діяльності відомі як маркетинг мікс чи маркетинг 4Ps + S. Грамотна організація роботи по вказаним напрямкам - це запорука успіху на ринку. Перерозподіляючи зусилля між п'ятьма складовими маркетингу мікс, підприємство може врахувати можливість кожної з них для різних ринків [25, 30].

Життєвий цикл товару. Кожен продукт на ринку живе певний час. Рано чи пізно він витісняється з ринку іншим, більш вдосконаленим. У зв'язку з цим строки виходу на ринок, обсяги виробництва кожного типу продукту значною мірою залежать від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться даний продукт (Рис. 1.5.).

Рис. 1.5 Крива життєвого циклу товару

Хоча й існують різні види життєвих циклів, більшість товарів характеризує сповільнене зростання у період виведення їх на ринок, потім швидке зростання, період стабільності, а наприкінці - період спаду. Основні труднощі у використанні життєвого циклу як планового орієнтиру - крім виникаючих іноді відхилень від традиційної кривої життєвого циклу товару - полягають у тому, що підприємство іноді не знає, скільки часу пройде з моменту закінчення зростання до початку спаду. Спад може наступити через 1 - 2 місяці або через багато років. Тільки в галузях високої технології, де перспективи розвитку виробництва й наукових досліджень широко відомі, тривалість життєвого циклу може бути оцінена з відомим ступенем точності. Деякі товари дуже швидко, просто стрімко, проходять стадію зростання, а потім так само швидко наступає спад.

За загальним правилом не слід виходити на ринок з товаром, що перебуває на стадії спаду. Визначення стадії життєвого циклу товару в конкретний момент часу - це дуже корисна практика.

Всі чинники привабливості галузі можна поділити на дві складові частини:

1. Вирішальні чинники успішної роботи організації, які можна контролювати значною мірою, що визначають потенціал організації: рівень науково-дослідних робіт; ефективність виробництва; виробничі потужності; якість продукції; собівартість продукції; частка ринку; репутація організації та постачальників.

2. Зовнішні чинники, які можна контролювати і які характеризують привабливість ринку: загальний обсяг ринку; темпи зростання ринку; інтенсивність конкуренції; технологічні вимоги; можливість отримання прибутку.

1.3 Стратегія охоплення ринку

Одним з перших стратегічних рішень, прийнятих фірмою повинне стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу - визначення цільового ринку.

Фірма може звернутися до всього базового ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку.

Вибір цільового ринку = Вибір базового ринку + Макросегментація (ідентифікація “ринків товару”) + Мікросегментація (виділення в кожному з ідентифікованих ринків “сегментів” споживачів) + Оцінка привабливості кожного з виділених сегментів + Оцінка власної конкурентоспроможності + Вибір (цільових) перспективних сегментів

Сегментація ринку: стратегічна та тактична; макросегментація та мікро сегментація.

На стадії макросегментації ринку виробник не має можливості визначити конкретні значення головної й основної функцій майбутнього товару.

Логічна схема взаємозв'язку компонентів макро і мікросегментації (по Р. Фатхутдинову)

Рис. 1.6 Логічна схема взаємозв'язку компонентів макро і мікросегментації (по Р. Фатхутдинову)

Задовольнити всіх клієнтів за допомогою єдиного товару чи послуги на більшості ринків практично неможливо. Різні споживачі мають різні бажання й інтереси. Ці розбіжності випливають з неоднаковості купівельних звичок і розходжень у базових потребах покупців, та вигод, що вони шукають від запропонованих товарів і послуг. Стратегічна сегментація приводить до визначення області діяльності підприємства і до ідентифікації факторів, ключових для досягнення успіху на обраних ринках.

Реалізацію стратегії сегментації ринку варто почати з визначення місії фірми, що описує її роль і головну функцію в перспективі, орієнтованій на споживача. Варто поставити три фундаментальних питання.

· Яким бізнесом ми займаємося?

· Яким бізнесом нам варто займатися?

· Яким бізнесом нам не слід займатися?

Щоб відповісти на ці питання в ринковій перспективі й уникнути небезпеки «короткозорого» підходу визначення бізнесу, варто формулювати не в технічних термінах, а в загальних поняттях, тобто в термінах «рішення», що влаштовує споживача.

Для цього потрібно виходити з наступних принципів:

· Для покупця товар - це користь, що він приносить.

· Ніхто не купує товар сам по собі. Потрібно виконання послуги чи рішення проблеми.

· Різні технології можуть дати те саме рішення.

· Технології швидко змінюються, тоді як базові потреби залишаються стабільними.

Саме тому для фірми з ринковою орієнтацією важливо визначити свій бізнес у термінах родової потреби, а не в термінах товару.

Згідно Эйбеллу, базовий ринок може бути визначений по трьох вимірах.

· Які потреби, функції чи комбінації функцій потрібно задовольнити? («що?»).

· Які є різні групи споживачів? («кого?»).

· Які існують технології, здатні виконати ці функції? («як?»).

Рис. 1.7 Функції чи комбінації функцій

Функції варто концептуально відокремлювати від способів, якими ця функція виконується (тобто від технологій). Розмежувальна лінія між «функціями» і «вигодами» не завжди очевидна, особливо в міру виділення більш вузьких функцій чи їхніх комбінацій. Наприклад, чищення зубів плюс запобігання їх захворювань, шампунь із засобом проти лупи. Отже, функції також можуть бути визначені як набори вигод, яких шукають різні групи споживачів.

Групи споживачів

Найчастіше використовуваними критеріями виділення різних груп потенційних споживачів є:

· родина чи організація, соціально-економічний клас, географічна зона, характер активності, розмір чи фінансові можливості фірми, технологічний рівень, виготовлювач чи споживач кінцевого продукту, центр закупівлі і т.д.

На рівні макросегментації враховуються тільки загальні характеристики, особливо якщо мова йде про ринки промислових товарів. Для споживчих товарів часто вимагаються точніші критерії, такі як вікові групи, шукані вигоди, поводження при покупці чи стиль життя. Їхнє визначення є задачею мікросегментації.

Технології. Тут розглядаються різні технологічні «ноу-хау», що забезпечують виконання різних функцій. Наприклад: фарба чи шпалери для функції внутрішнього оздоблення житла, дорога, повітря, чи море для міжнародних перевезень товарів, бітумні чи пластмасові плівки для функції непроникності дахів, рентгенівське випромінювання, ультразвук і комп'ютерна томографія для функції медичної діагностики і т.д.

Як уже говорилося, технологічний вимір є динамічним у тому, що пізніше розроблена технологія згодом перевершує технологію домінуючу в даний момент. Така ситуація з ядерним магнітним резонансом у медичній діагностиці, з електронною поштою для передачі письмових повідомлень, з факсом стосовно телетайпа і т.п.

· Аналітику варто почати з максимально повного списку змінних сегментації, щоб не пропустити значущих критеріїв.

· Потім варто зберегти лише змінні, що дійсно мають стратегічне значення.

· Потрібно згрупувати змінні, що мають сильну взаємну кореляцію.

· Неможливі комбінації змінних повинні бути виключені.

· Визначені сегменти можуть бути об'єднані, якщо розходження між ними незначні чи їхні розміри занадто малі.

· Сітка сегментації повинна включати не лише існуючі, але також і потенційні сегменти.

Цей етап важкий тому, що необхідно узгодити вимоги прийнятної розмірності і відповідності реальності, часто взаємно суперечливі. Відкидати ринки товару потрібно з обережністю, і лише «неможливі» комбінації, а не порожні сегменти, що потенційно можуть бути зайняті.

Щоб перевірити працездатність сітки сегментації, у збережених сегментах варто розмістити клієнтів підприємства, а також його основних конкурентів.

Визначення привабливості сегментів.

Ціль наступного етапу стратегічного маркетингу полягає в одержанні оцінки привабливості економічних можливостей для бізнесу в кожнім із сегментів для того, щоб уточнити рішення про вибір цільового сегмента. Об'єктом такого аналізу є вимір і прогнозування обсягу продажів, життєвого циклу і потенціалу прибутку для кожного сегмента чи товарного ринку. Ці прогнози і результати вимірів потенціалу ринку - ключова інформація для прийнятих керівництвом фірми рішень про розміри інвестицій і виробничих потужностей.

Щоб оцінити потенціал сегментів, їхні специфічні чекання і чутливість, а також оцінити частку ринку, утримувану підприємством у кожнім сегменті потрібно дати відповіді на наступні питання:

· Які рівень попиту і його темпи росту в кожнім сегменті?

· Який наш рівень проникнення в кожен сегмент?

· Де знаходяться наші найважливіші клієнти?

· Де знаходяться наші прямі конкуренти?

· Яка інтенсивність конкуренції по сегментах?

· Які специфічні вимоги кожного сегмента у відношенні сервісу, якості, ціни і т.д.?

Наступні питання також можуть допомогти встановити чи належать два товари одному стратегічному сегменту:

· чи збігаються їхні головні конкуренти?

· чи збігаються їхні споживачі чи групи споживачів?

· чи збігаються фактори успіху?

· чи торкнеться відхід з одного сегмента іншого сегмента?

Якщо відповіді на ці чотири питання позитивні, обидва товари належать одному сегменту. Відповіді на ці питання допоможуть фірмі визначити стратегію вибору ринків, а також згрупувати надалі деякі сегменти.

Під тиском технічного прогресу і звичок споживання, що змінюються, ринки товару, визначені за описаними правилами, не є стабільними, а продовжують еволюціонувати в напрямках, які можна згрупувати в наступні три категорії:

· Розширення з включенням нових груп споживачів. Продукт послідовно залучає нові групи споживачів: рівень охоплення ринку збільшується. Наприклад, персональні комп'ютери все більше проникають у сферу середньої освіти.

· Розширення з включенням нових функцій. Поява нових товаров, які поєднують раніше різні функції: наприклад, телефонів, що поєднують факс, копіювальний пристрій і автовідповідач.

· Заміщення технології. Ті ж функції, призначені для тих же груп споживачів, тепер здійснюються за допомогою нових, більш досконалих технологій. Наприклад, електронна пошта заміняє розсилання друкованих матеріалів.

Ці змінні сили і обумовлені ними зсуви границь, ринків товару визначають профіль життєвого циклу ключового критерію для оцінки привабливості ринків товару.

Задачею мікросегментації є проведення детальнішого аналізу розмаїття потреб всередині ринків товару, ідентифікованих на стадії макросегментаційного аналізу. За визначенням, споживачі, що відповідають визначеному ринку товару, зацікавлені в одній і тій же базовій функції, наприклад у вимірі часу, якщо мова йде про годинник. Проте вони можуть мати специфічні очікування переваг у відношенні шуканої функції чи додаткових послуг, що її супроводжують.

Сегментація і диференціація

Не слід змішувати поняття диференціації і сегментації. Диференціація - це поняття, що спирається на розмаїття товарів, причому на двох рівнях:

а) між конкурентами по однотипних товарах;

б) між товарами одного виробника, орієнтованими на різні сегменти.

«Клас товарів диференційований, якщо існує яка-небудь значима підстава для розрізнення товарів (чи послуг) одного продавця від товарів (послуг) іншого. Така підстава може бути реальною чи уявною доти, доки вона представляє хоч якесь значення для покупців і веде до переваги одного різновиду товару над іншим» (Chamberlin, 1950, р. 56).

Таким чином, товари є диференційованими, якщо споживачі думають, що вони різні, тобто представляють різні рішення їхніх проблем.

У той час як диференціація заснована на розмаїтті товарів, сегментація заснована на розмаїтті потреб потенційних покупців, що складають ринок (Smith, 1956). Виявлення неоднорідності споживачів змушує фірми модифікувати свої пропозиції для кожного сегмента. Звичайно сегментацію розглядають як розмежування ринку.

Таким чином, диференціація - це концепція, що описує розмаїття пропозиції, а сегментація - концепція, що описує розмаїття попиту.

а. Соціально-демографічна, чи описова, сегментація

Соціально-демографічна сегментація - це непрямий метод сегментації. Вона базується на наступній гіпотезі: саме розходження соціально-демографічних профілів визначає розходження в шуканих достоїнствах і в перевагах покупців.

Це з очевидністю спостерігається в багатьох секторах. Чоловіки і жінки мають різні потреби у відношенні таких товарів, як одяг, головні убори, косметика, коштовності і т.д.; аналогічні розходження у відношенні молодих і літніх, людей з високими і низькими доходами, міських і сільських родин і т.д. Соціально-демографічні критерії, таким чином, використовуються як індикатори потреб.

Найбільш уживаними змінними соціально-демографічної сегментації є місце розташування, стать, вік, доход, суспільний клас, тобто відомості, легкодоступні в розвинених країнах. На практиці соціально-демографічна сегментація спирається одночасно на дві чи три змінні.

До цього методу звертаються найбільш часто, в основному через легкість виміру соціально-демографічних змінних. В усіх промислово розвинутих країнах економічна і соціальна інформація безпосередньо доступна з офіційних джерел, таких як інститути статистики, органи соціального страхування і т.і. Крім того, існують товариства споживачів і фірми, що представляють щомісячні дані у форматі, порівнянному для європейських країн.

Головні напрямки використання соціально-демографічних даних такі:

· визначення соціально-демографічного профілю чи сегмента ринку;

· вибір засобів комунікації, з великою ймовірністю діючих на обрану соціально-демографічну групу;

· виявлення потенційних покупців нового товару;

· отримання кількісної оцінки ринку за числом покупців.

Соціально-демографічна сегментація є апостеріорною. У центрі уваги знаходиться опис людей, що утворюють сегмент, а не аналіз факторів, що пояснюють його появу. От чому ця сегментація називається також описовою.

Прогнозна здатність соціально-демографічної сегментації в промислово розвинутих країнах має тенденцію до зниження в зв'язку зі зростаючою стандартизацією стилів споживання для різних суспільних класів. Іншими словами, приналежність до групи з високими доходами тепер необов'язково має на увазі купівельну поведінку, відмінну від поведінки покупця із середніми доходами. Тому, щоб мати можливість пояснювати і пророкувати поводження покупців, соціально-демографічна сегментація повинна бути доповнена іншими методами аналізу. Крім того, сегментація даного типу малопродуктивна у відношенні вибору між марками. Звідси актуальність сегментації за вигодами і соціально-культурної сегментації.

б. Сегментація за вигодами.