Наприклад, на ринку зубних паст захист ясен став новою властивістю, що пропагується за допомогою марок, що займають парамедицинські позиції. Ця інновація є результатом аналізу гігієни зубів, виконаного за участю стоматологів.

2. Чим краще ми розуміємо переваги споживачів, тим більше ми втрачаємо знання їхнього соціально-демографічного профілю.

Якщо в попередньому прикладі ми хотіли б звернутися до «стурбованих», то як забезпечити потрібну селективність звертання? Щоб зв'язатися з ними, потрібно, визначити їхній соціально-демографічний профіль, чи якщо цей профіль не піддається виокремленню, використовувати автосегментацію.

3. Сегментація за вигодами вимагає збору первинної інформації, що завжди є дорогою операцією.

Крім того, для виявлення різних підгруп споживачів необхідно звертатися до використання статистики з безліччю змінних. Проте в деяких випадках простий якісний аналіз може вивести на цікаві результати.

в. Поведінкова сегментація

Третя можлива підстава для сегментації ринку - це поведінка при покупці. У цьому випадку можна скористатися наступними критеріями:

· Статус користувача. Можна провести розмежування між потенційними користувачами, не користувачами, такими, що вперше стали користувачами, регулярними і нерегулярними користувачами. Для всіх цих категорій можуть бути розроблені різні стратегії комунікації.

· Рівень користування товаром. Часто 20 чи 30% клієнтів забезпечують 80 чи 70% продажів. Фірма може адаптувати свій товар до нестатків дрібних, середніх і великих користувачів. Великі, чи ключові, користувачі заслуговують створення для них спеціальних умов.

· Рівень лояльності. Споживачі, які повторно купують товар можуть бути розділені на безумовно лояльних, помірковано лояльних і нелояльних. Таким чином, можна розпочати дії по просуванню товарів і по комунікації з метою підтримання лояльності, наприклад шляхом створення сприятливих умов для эксклюзивності. Забезпечити лояльність клієнтів - це задача маркетингу взаємин.

· Чутливість до факторів маркетингу. Визначені групи споживачів особливо чуттєві до таких маркетингових змінних, як ціна чи спеціальна пропозиція. Щоб товар відповідав їхнім очікуванням, можуть бути прийняті спеціальні міри, наприклад випущені спрощені «немарочні» товари.

Відзначимо, що поведінкова сегментація, як і описова, - це апостеріорний метод сегментації.

г. Соціально-культурна сегментація, чи сегментація за стилем життя

Завдяки економічному прогресу, росту матеріального добробуту і підвищенню освітнього рівня, спостерігається зростаюча індивідуалізація поведінки споживачів, яку все важче пояснити за допомогою соціально-демографічних критеріїв.

Соціально-культурна сегментація, як і сегментація за вигодами, виходить з ідеї про те, що люди, які сильно розрізняються в соціально-демографічних термінах, можуть демонструвати дуже схожу поведінку, і навпаки. Задача полягає в створенні більш відповідного образу покупців, що не вичерпується тільки їхнім соціально-демографічним профілем, але несе також інформацію про їхню систему цінностей, активності, інтереси і думки.

Сегментація за стилем життя, названа також психографічною, намагається далі, в область мотивацій і індивідуальності в аспекті споживання. Таким чином, стиль життя використовується як індикатор індивідуальності.

За Валет-Флоранс (Valette-Florence, 1988), концепція стилю життя будується навколо трьох рівнів аналізу, з різним ступенем наближення стосовно акту покупки:

· На самому стабільному і незмінному рівні розташовуються індивідуальні особистісні цінності, тобто тверді і стійкі переконання в тому, що визначений спосіб життя чи визначена життєва мета краща за інші.

· На проміжному рівні знаходиться сукупність діяльності, інтересів і думок, властиві особистості, що демонструє її систему цінностей і більш близька до акта покупки.

· На периферійному рівні знаходиться сукупність придбаних і спожитих товарів, що є тимчасовим відображенням двох попередніх рівнів.

Валет-Флоранс пропонує визначати стиль життя людини як взаємодію цих трьох рівнів: група осіб зі схожим поводженням на всіх трьох рівнях є однорідною з погляду стилю життя. Таким чином, стиль життя - це глобальний продукт системи цінностей особистості, її відносин і активності, а також її манери споживання. Він описує сутність життя групи людей і відрізняє її від інших груп.

Аналіз стилю життя може стосуватися кожного з цих трьох рівнів, причому чим більш наближений до акта покупки рівень, тим легше його спостерігати, але тим нестабільнішим він є. Більшість емпіричних досліджень стилю життя стосувалися аналізу активності, інтересів і думок, і в меншому ступені -- системи цінностей.

· Активність особистості - її характерне поводження і манера проводити час.

· Інтереси особистості - її переваги і те, що вона вважає для себе важливим у навколишньому середовищі.

· Думки стосуються ідей особистості, того, що вона думає про себе, про навколишнє середовище, політику, промисловість, екологію і т.п.

· Головні соціально-демографічні характеристики - фази життєвого циклу родини, доход, утворення.

Часто використовувані змінні сегментації за стилем життя.

Таблиця 1.2

Змінні сегментації за стилем життя

Активність	Інтереси	Думки	Соціально-демографічний профіль
Робота Хоббі Соціальне життя	Родина Будинок Робота	Про себе Соціальні проблеми Політика	Вік Освіта Доходи
Відпустка Задоволення	Об'єднання Розваги	Ділове життя Економіка	Професія Родина
Клуби Об'єднання Покупки Спорт	Мода Харчування Засоби інформації Досягнення	Утворення Товари Майбутнє Культура	Житло Місце розташування Розмір міста Життєвий цикл родини

На основі отриманих даних за цими змінним будуються профілі, чи стереотипи поводження, що можуть являти собою як загальні профілі визначених підгруп у визначеній країні, придатні для товарів будь-якого типу, так і спеціальні профілі, придатні тільки для визначених товарів чи товарних категорій.

У США програма VALS, створена фірмою «ЭсАрАй Інтернешнл» (SRI International), виділила вісім соціальних груп. У Європі група «Юропэнел-ДжиЭфКей» (Europanel-GFK) розробила загальну типологію європейських споживачів і виявила 16 соціальних стилів.

Аналіз стилю життя у свій час був дуже популярний при дослідженні ринку, особливо серед фахівців з реклами, хоча деякі фахівці вже давно виражали сторожкість у відношенні його вірогідності і сили передбачення. Визначені методологічні проблеми не розв'язані й досі.

Аналіз розмаїття потреб ринку завершується побудовою сітки сегментації, що виділяє, відповідно до обраних критеріїв, різні сегменти, до яких може адресуватися фірма, використовуючи відповідно адаптовану маркетингову програму. Тепер фірма повинна прийняти рішення про ступінь охоплення ринку і, вибравши цільовий сегмент (сегменти), позиціонувати себе відповідним чином. При цьому завжди потрібно порушити питання: чи були дотримані всі правила ефективної сегментації?

Правила ефективної сегментації

Щоб бути ефективною, сегментація повинна задовольняти три групи умов:

1. диференційованої реакції,

2. достатності обсягів сегментів,

3. вимірності і доступності.

Диференційована реакція

Це найголовніша умова. Ідентифіковані сегменти повинні істотно розрізнятися по своїй чутливості до маркетингової активності фірми.

Використовувані критерії сегментації повинні:

· максимізувати розходження між сегментами (умова неоднорідності ринку)

· мінімізувати розходження між покупцями всередині одного сегмента (умова однорідності сегменту).

Отже, щоб уникнути небезпеки «канібалізму» між товарами однієї фірми, призначеними для різних сегментів, між сегментами повинні існувати значні бар'єри. Чим чіткіше визначений і виразніше розрізнений характер товару, тим одноріднішим може бути сегмент.

Однак, умова однорідності необов'язково має на увазі тільки взаємовиключні категорії покупців. Та сама людина цілком може належати двом чи більше сегментам. Товари, адресовані різним сегментам, можуть бути придбані тою самою людиною для різних членів своєї родини, для різних ситуацій чи споживання просто з турботи про різноманітність. Спостереження за вмістом кошиків покупців на виході із супермаркету часто виявляє одночасну присутність марок, які належать до верхньої і нижньої частин цінової гами, що випускається, тобто сегмент скоріше групує не покупців, а покупки, що реалізуються через покупців.

Достатня величина

Ідентифіковані сегменти повинні бути великими, тобто представляти потенціал, достатній, щоб виправдати розробку спеціальної маркетингової стратегії. Ця умова вимагає враховувати не тільки розмір сегмента по кількості чи по частоті покупок, але також і тривалість його існування.

Нарешті, умова достатності сегмента має на увазі також, що цінність, яка додається до товару його специфічними якостями, може знайти фінансове вираження в ціні, вигідній для виготовлювача і прийнятній для групи цільових покупців.

Вимірність

Щоб свідомо вибрати цільовий сегмент, потрібно мати можливість визначити його розмір, оцінити купівельну спроможність споживачів і їхні основні характеристики в термінах купівельної поведінки.

Якщо застосований критерій сегментації занадто абстрактний, за ним важко зібрати перераховані дані. Наприклад, якщо потенційні покупці - це фірми середніх розмірів, порівняно легко довідатися їхню кількість, географічне положення, обсяги обороту і т.п. Якщо ж критерієм є сприйнятливість до інновації, ситуація ускладниться. Можливо, для виміру потенціалу сегмента знадобиться спеціальне дослідження ринку. У цьому слабкість методів сегментації за вигодами і за стилем життя, що на відміну від описової сегментації використовує абстрактні критерії.

Доступність

Виділені сегменти повинні бути доступні, причому по можливості доступні селективно, щоб саме на них можна було б сконцентрувати зусилля в області комунікації і продажів. Існує два види доступності:

· Автоселекція покупців. Вона може бути результатом позиціонування товару, властивості якого обрані таким чином, щоб селективно притягувати цільову групу. Автоселекція може також бути досягнута завдяки комунікаційній політиці: повідомлення може досягати всіх, але його зміст фактично приводить до селекції.

· Контрольоване охоплення сегментів, наприклад шляхом збуту товару через торгові точки, найбільш відвідуваними цільовими покупцями, чи, у плані комунікації, шляхом вибору засобів із селективним охопленням цільових груп.

Очевидно, що з погляду фірми, контрольоване охоплення є найбільш ефективним. Воно стає можливим, як тільки буде встановлений соціально-демографічний профіль сегмента. Однак, це не завжди має місце, особливо коли сегментація виходить з бажаних вигод і стилю життя.

Вибір цільових сегментів

Після проведення сегментації наступною задачею є ухвалення рішення, яку стратегію охоплення ринку обрати. Це у свою чергу визначить товарну політику фірми. На цій стадії можна виділити три головних стратегічних напрямки.

Приймаючи стратегію «недиференційованого маркетингу», фірма ігнорує розходження між сегментами ринку і вирішує розглядати ринок як єдине ціле, не використовуючи переваг аналізу сегментації. Вона концентрується скоріше на тому, що є загального в потребах покупців, а не на їхніх розходженнях. Зміст цієї стратегії стандартизації в економії на виробничих витратах, а також на запасах, збуті і рекламі.

Відповідно до стратегії «диференційованого маркетингу» фірма також приймає стратегію повного охоплення ринку, але цього разу з програмами, адаптованими для кожного сегменту. Такий був підхід фірми «Дженерал Моторз» (General Motors) у США, що заявляла, що в неї є автомобіль для кожного «гаманця, призначення й особистості». Ця стратегія дозволяє фірмам діяти в декількох сегментах з індивідуальною ціновою, збутовою і комунікаційною стратегією. Ціни продажів будуть установлюватися на базі цінової чутливості кожного сегменту. Така стратегія звичайно потребує більших витрат, оскільки фірма втрачає переваги економії на масштабі. З іншого боку, фірма може розраховувати на захоплення істотної частки ринку в кожнім сегменті. Диференційований маркетинг необов'язково має на увазі охоплення всього ринку. Мається ризик надто дрібної сегментації, що веде до небезпеки канібалізму між занадто численними марками однієї компанії.

Відповідно до стратегії «концентрованого, чи сфокусованого маркетингу» фірма зосереджує свої ресурси на задоволенні потреб одного чи декількох сегментів. Це стратегія спеціалізації, що може бути заснована на визначеній функції (функціональний фахівець) чи на особливій групі споживачів(фахівець зі споживача). За допомогою сфокусованої стратегії компанія може розраховувати на реалізацію вигод спеціалізації і підвищеної ефективності у використанні ресурсів фірми. Обґрунтованість сфокусованої стратегії залежить від розміру сегменту і від рівня конкурентної переваги, що досягається завдяки спеціалізації.

Вибір кожної з цих трьох стратегій охоплення ринку буде визначатися:

а) числом ідентифікованих і потенційно рентабельних сегментів,

б) ресурсами фірми.

Якщо вони обмежені, то сфокусована маркетингова стратегія, ймовірно, є єдино можливою.

Вибір стратегії охоплення ринку виробляється на основі аналізу привабливості та конкурентоздатності стосовно кожного сегмента. Фірма може розглянути різні стратегії охоплення ринку:

1) (Abell, 1980, р. 192-198)

· Стратегія концентрації, чи фокусу: фірма дає вузьке визначення своєї області діяльності у відношенні ринку товару, функції чи групи споживачів. Це стратегія фахівця, що прагне до високої частки ринку в чітко визначеній ніші.

· Стратегія функціонального фахівця: фірма воліє спеціалізуватися на одній функції, але обслуговувати всі групи споживачів, зацікавлених у цій функції, наприклад у функції складування промислових товарів.

· Стратегія спеціалізації за клієнтом: фірма спеціалізується на визначеній категорії клієнтів (лікарні, готелю), пропонуючи своїм клієнтам широку гаму товарів чи комплексні системи устаткування, що виконують додаткові чи взаємозалежні функції.

· Стратегія селективної спеціалізації: випуск багатьох товарів на різних ринках, не пов'язаних між собою, мова йде про опортуністичну стратегію, що часто відбиває турботу про диверсифікованість.

· Стратегія повного охоплення: пропонується повний асортимент, що задовольняє всі групи споживачів.

У більшості реальних випадків стратегії охоплення ринку можуть бути сформульовані тільки по двох вимірах: функції і групі споживачів, - тому що, як правило, фірма володіє тільки однією технологією, навіть якщо існують і альтернативні технології.

Відомо, що джем знаходиться в прямій конкуренції з плавленим сиром і шоколадною пастою. Оскільки виробничі вимоги в цих трьох секторах різко відрізняються, жодна з фірм, що діє у секторі обробки фруктів, не має у своєму розпорядженні промислового виробництва в суміжних секторах.

У кожнім секторі активності різні конкуренти необов'язково визначають свій базовий ринок однаковим чином. Фірма, що спеціалізується на деякому товарі, може зіштовхнутися з конкурентом, що спеціалізується на визначеній категорії клієнтів, зацікавлених у тім же товарі. Ймовірно, перший конкурент, з урахуванням його обсягу виробництва, буде мати перевагу у відношенні витрат; другий, навпаки, буде більш ефективним у частині збуту й обслуговування клієнтів.

2)згідно іншого підходу виділяють:

· Стратегія вузької концентрації: один товар в одному сегменті.

· Стратегія широкої концентрації по товару: один товар в кількох сегментах.

· Стратегія широкої концентрації по сегментах ринку: кілька товарів в одному сегменті.

· Стратегія вибіркової концентрації: кілька товарів в кількох сегментах.

· Стратегія спеціалізації по товару: один товар у всіх сегментах.

· Стратегія спеціалізації по сегментах ринку: кілька товарів в одному напрямку сегментів.



Рис.1.8 Стратегії сегментації

1.4 Стратегія конкурентної поведінки

1.4.1 Конкурентний аналіз

Першим необхідним кроком у формуванні конкурентної стратегії підприємства є конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз - це процес, що дає можливість виявити й оцінити основних конкурентів компанії.

Конкурентний аналіз містить у собі наступні дії:

визначення області конкуренції і рівнів, на яких конкурує продукція компанії, виявлення кола її основних конкурентів;

оцінку загальної конкурентної ситуації в галузі і змін у структурі конкурентних сил;

аналіз конкурентних взаємин на ринку, класифікацію конкурентів по стратегічних групах;

оцінку сильних і слабких сторін діяльності компанії стосовно конкурентів і виявлення факторів, що визначають успіх у конкурентній боротьбі на ринку;

визначення профілю кожного з основних конкурентів;

визначення джерел конкурентної інформації і розробку механізмів функціонування інформаційної системи підтримки рішень в області конкуренції.

Сама область конкуренції - поняття багатомірне і містить у собі:

· галузевий напрямок - перелік сфер господарської діяльності, у яких збирається працювати фірма;

· споживчий чи ринковий напрямок - коло клієнтів, яких буде обслуговувати фірма;

· вертикальний напрямок - ступінь відповідальності фірми за виробництво вихідних матеріалів і комплектуючих, а також за розподіл кінцевої продукції;

· географічний напрямок - країни і регіони, у яких могла б працювати фірма.

Очевидно, що конкурентну погрозу для компанії складають не тільки підприємства, що працюють в одній з ним галузі. Найчастіше, куди більш небезпечні компанії, що належать до інших галузей, але обслуговують ту ж групу споживачів, чи товари, що пропонують, задовольняючи ту ж потребу, що і продукти фірми.

Аналіз конкуренції в галузі є найбільш критичним, тому що охоплює компанії, що представляють найбільшу загрозу для діяльності підприємства. При цьому більшість компаній схильні перебільшувати небезпеку, що виходить від великих виробників і недооцінювати дрібні і ті, що з'явилися компанії.

У зв'язку з цим перед компанією стають три основні задачі:

· визначити границі галузі;

· визначити коло компаній, що можуть туди ввійти (потенційних конкурентів);

· визначити коло поточних конкурентів, що представляють найбільшу загрозу для компанії.

Для вирішення першої задачі необхідно визначитися з рівнями конкуренції, що виділяють у залежності від ступеня взаємозамінності товарів:

1. Конкуренція на рівні торгових марок. Саме її звичайно називають прямою конкуренцією. Має місце у випадку, коли компанія розглядає як своїх конкурентів фірми, що пропонують подібний продукт і послуги тим же цільовим покупцям.

2.Конкуренція товарно-видова чи галузева. Конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари в рамках одою товарної групи.

3.Конкуренція товарно-родова чи формальна (іноді її називають міжгалузевою). Конкурентами вважаються компанії, що виробляють товари, які задовольняють ту ж потребу покупців і являються близькими замінниками.

4.Загальна чи неявна. Конкурентом вважається будь-який виробник, що бере участь у боротьбі за гроші споживача.

При цьому кожна галузь характеризується своєю інтенсивністю конкурентної боротьби. Інтенсивність конкуренції виявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують засоби конкурентної боротьби: зниження ціни, поліпшення характеристик товару, підвищення рівня обслуговування споживачів.

Після аналізу конкуренції в галузі, що визначає середній рівень прибутковості компанії, що працює в ній, необхідно досліджувати конкуренцію на базовому ринку, що характеризує взаємини між компаніями, які задовольняють схожі потреби.

Такий аналіз повинний базуватися на детальному вивченні кожного з конкурентів з метою одержання відповідей на наступні питання:

· проти кого ми конкуруємо;

· які їхні цілі;

· які стратегії вони реалізують і наскільки успішно;

· які їх сильні і слабкі сторони;

· яка типова практика їхнього поводження, і, зокрема, як вони звичайно реагують на наступальні дії.

1.4.2 Визначення кола основних конкурентів компанії

Коло основних конкурентів компанії містить у собі кілька категорій фірм. Це і компанії, що:

· представляють для фірми загрозу, тобто претендують на реальних чи потенційних споживачів компанії;

· можуть служити об'єктом для атаки з боку компанії;

· нарешті, не можна забувати про лідируючі підприємствах, чи прямо опосередковано формуючих правила поведінки на ринку й інших конкурентах, що впливають на дії.

У повсякденній же діяльності ряд підприємств аналізує конкурентів лише на підставі їхньої частки ринку і, відповідно, виділяє наступне коло підприємств:

· найближчі конкуренти - компанії, що пропонують аналогічні товари і мають частку ринку, порівнянну з часткою підприємства;

· найбільші конкуренти - лідери ринку, що мають на ньому найбільші частки, саме вони визначають характер конкуренції в галузі, є гарним стимулом для розвитку;

· аутсайдери ринку - компанії, що мають невеликі частки і виключаються часто з розгляду, що є неприпустимим, тому що такі фірми можуть представляти значну потенційну загрозу для підприємства.

Таким чином, визначення кола основних конкурентів компанії представляється дуже складною задачею. Адже, скажемо, компанія, що являє загрозу для фірми, не обов'язково входить у коло найближчих конкурентів. Це може бути невелика, але дуже швидко зростаюча фірма, класифікована як аутсайдер. З іншого боку, компанія, подібна з фірмою по розмірам і яка являється найближчим її конкурентом, може не претендувати на збільшення обсягів продажів і не представляти першочергової загрози для підприємства.

Усе це диктує необхідність класифікувати конкурента як основного лише на підставі детального аналізу, а не ґрунтуючись лише на його долі ринку.

Першим етапом такого аналізу є розбивка конкурентів на групи в залежності від тих задач, що вони ставлять перед собою при роботі на ринку. У залежності від цього вони, у більшому чи меншому ступені, вступають у конфлікт із діяльністю підприємства.

Стратегічна група конкурентів - група компаній, що реалізують подібні стратегії на базовому ринку.

Найчастіше найбільш інтенсивна конкуренція розвертається між компаніями, що належать до однієї стратегічної групи.

У процесі визначення стратегічних груп конкурентів (СГК) корисно будувати карту конкурентних груп, що відображає відносні позиції компаній на ринку.

Етапи складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність компанії до конкретної групи:

Визначити перелік характеристик, що відрізняють фірми, які конкурують на ринку між собою. Такими характеристиками можуть бути:

розмір частки ринку;

ступінь диверсифікованості діяльності;

ступінь географічного покриття ринку;

тип використовуваних каналів збуту;

кількість сегментів, що обслуговуються;

марочна політика, спектр наданих послуг;

ступінь вертикальної інтеграції.

Відобразити позицію кожного конкурента в двовимірній системі координат, де по осях знаходяться дві обрані характеристики (див.мал.5), при цьому характеристики не повинні корелювати між собою.

Об'єднати фірми, що потрапили, приблизно, в один стратегічний простір.

Намалювати навколо них окружності, діаметр яких пропорційний сумарній частці ринку компаній, що складають стратегічну групу.

Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою позицію на ринку і переміститися в іншу стратегічну групу, то напрямок руху доцільно зобразити стрілкою.

Рис.1.9 Відображення позиції конкурента

Особливості аналізу СГК:

· кожна СГК має свої вхідні і вихідні бар'єри, причому їхня висота різна;

· якщо компанія “вступає” в одну зі СГК, то компанії, її складові, автоматично стають основними конкурентами для фірми;

· кожній групі конкурентів відповідають свої фактори, що визначають успіх у конкурентній боротьбі;

· найбільш інтенсивна конкуренція на ринку спостерігається між компаніями, що належать до одної СГК;

· є присутнім і конкуренція між самими СГК, за рахунок того, що:

1. кожна з груп може перейти до стратегії розширення своєї частки на ринку,

2. групи цільових споживачів різних СГК можуть перетинатися,

3. споживачі можуть не бачити чіткої різниці між різними СГК.

чим ближче на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між фірмами, що входять до них;

деякі стратегічні групи знаходяться в більш сприятливому положенні, чим інші, тому що конкурентні сили і рушійні сили галузі впливають на кожну з конкурентних груп. Отже середній рівень потенційного прибутку для кожної групи буде відрізнятися.

визначивши потенційні загрози, що виходять від компаній, що належать іншим СГК, фірма основну увагу повинна зосередити на детальному вивченні конкурентів, що складають її СГК;

існують і ринки, де розподіл на СГК не представляється можливим (на ринку присутні лише кілька компаній чи монопольні ринки).

1.4.3 Визначення цілей і стратегій конкурентів

Після визначення стратегічних груп конкурентів, що є присутні на ринку, необхідно перейти до детального аналізу компаній усередині своєї СГК. І почати такий аналіз необхідно з визначення цілей і стратегій конкурентів.

Маючи інформацію про цілі і стратегії конкурентів, компанія може удосконалити стратегію захисту, розробити більш успішну наступальну конкурентну стратегію, чи, навпаки, розробити стратегію, що не торкає прямо інтереси конкурентів.

Насамперед, необхідно визначити характер цілей конкурента, тобто перевага орієнтації на одержання короткострокового прибутку чи довгострокової віддачі від вкладень.

Так, компанія, що прагне до збільшення своєї частки на ринку, звичайно більш агресивно і швидко реагує на зниження ціни і збільшення рекламної активності конкурентів, чим фірма, що, скажімо, прагне до технологічного лідерства на ринку. Точно так і фірма, що орієнтується на максимізацію короткострокового прибутку, майже завжди зреагує на підвищення (зниження) конкурентами цін, що безпосередньо торкає її інтереси, тоді як фірма, що орієнтується на довгостроковий прибуток, більш стурбована формуванням своєї позиції на ринку.

Наступним етапом необхідно визначити відносну важливість для конкурента кожного ринку, на якому він працює, з метою визначення рівня присутності на ньому конкурента. Очевидно, що на життєво важливому ринку для конкурента - сфері його основних інтересів, конкурент буде відстоювати свої позиції “до кінця”, тоді як ринок другорядний більш доступний для нападу. У такий спосіб рівень присутності пропорційний можливому рівню зусиль, що прикладе конкурент для захисту своїх позицій.

Рівень присутності конкурента на кожнім з ринків, що обслуговуються ним, залежить від безлічі факторів, але найбільш важливі з них:

· частка прибутку (у загальному обсязі прибутку, одержуваному конкурентом), що генерується даним напрямком діяльності,

· сприйняття керівним персоналом конкурента можливого рівня росту сегмента;

· характер взаємозв'язку даного сегмента ринку з іншими сегментами підприємства (ступінь взаємозалежності);

· особливості корпоративної культури (деякі компанії завжди реагують агресивно, незалежно від фінансової ефективності подібної реакції).

Аналогічний підхід може застосовуватися і при аналізі товарних груп конкурента. Однак загальне правило полягає в тому, що основний бізнес (товар) конкурент захищає завжди найагресивніше.

Двома основними інструментами, що дозволяють визначити мету конкурента, є:

аналіз структури продуктового портфеля і портфеля ринків конкурента;

аналіз поточного фінансового положення конкурента.

Для портфельного аналізу найчастіше використовується матриця BCG. На основі її аналізу необхідно визначити наступне:

· наскільки портфель збалансований;

· які напрямки фінансових потоків;

· які напрямки основних трендів у рамках портфеля;

· які товари є зростаючими;

· які товари найбільш вразливі.

При цьому, якщо цікавий для нас товар є для конкурента “зіркою”, то поводження конкурента буде свідомо агресивним. З іншого боку, якщо прибутковість бізнесу конкурента на даний момент не велика, то він скоріше буде заклопотаний відновленням доходів і скороченням витрат, ніж розширенням частки ринку.

1.4.4 Визначення сильних і слабких сторін конкурентів

Чи зможуть компанія і її конкуренти реалізувати свої стратегії і досягти поставлених цілей, це залежить від їхніх ресурсів і можливостей, які можна оцінити провівши аналіз сильних і слабких сторін.

Аналіз діяльності компанії в порівнянні з конкурентами є основою добре розробленої конкурентної стратегії.

У загальному випадку необхідно проаналізувати:

· маркетингову активність і фінансову стійкість;

· виробничі і кадрові ресурси;

· науково-дослідну активність;

· загальні організаційні можливості (потенціал лідерів, мотивованість співробітників).

У таблиці приведений приклад оцінки заходів маркетингової активності компанії і її основних конкурентів, що повинний виконуватися найретельніше. Далі аналіз повинний бути доповнений порівнянням фінансової, виробничої і т.д. активності (докладніше дивися розділ SWOT-аналіз).

Таблиця 1.3

Оцінка маркетингової активності компанії

Заходи маркетингової активності	Компанія	Конкурент А	Конкурент У	Конкурент ІЗ
1	2	3	4	5
Товарна політика якість дизайн функції широта прод.лінії …
Політика просування імідж реклама виставкова активність …
Збутова активність покриття ринку відношення до споживача …
Сервіс рівень сервісу рівень отриманого стосовно обіцяного …

Дослідження показують, що можна виділити найбільш критичні фактори, що відповідають слабким сторонам, що роблять конкурента найбільш вразливим :

· недолік фінансових засобів;

· низький рівень прибутку;

· низькі темпи росту;

· високі операційні чи збутові витрати;

· залежність від одного ринку;

· орієнтація на досягнення короткострокових цілей;

· проблеми з кадрами;

· значні недоліки продукції / сервісу;

· занадто велика частка ринку;

· занадто маленька частка ринку;

· позиціонування винятково за ціною;

· бюрократична структура керування;

· повільна реакція на зміни, що відбуваються на ринку.

Крім того, корисно одержати і незалежну оцінку всіх цих показників. Так, з погляду маркетингу істотно важливо встановити відносну цінність конкуруючих пропозицій на ринку шляхом проведення опитувань постачальників, посередників, експертів у галузі, власного торгового персоналу, тому що менеджери компанії звичайно схильні переоцінювати результати діяльності своєї фірми.

Основна мета аналізу конкурентів - побудова адекватної моделі їхньої поведінки, що у наслідку допоможе прогнозувати майбутні дії конкурентів, у тому числі - їхню реакцію на наші наступальні дії.

Рис.1.10. Профіль реакції конкурента (адаптовано, Портер, 1980)

Оцінка цілей конкурентів, їх сильних і слабких сторін - перші кроки на шляху побудови такої моделі можливої реакції конкурента на наші дії - на зниження (підвищення) цін, вихід на ринок нових товарів. Модель відбиває профіль реакції конкурента.

Дослідження показують, що компанії, задоволені своїм поточним положенням, звичайно зберігають стратегію незмінною і вносять у неї лише незначні корективи. З іншого боку, положення фірм-невдах може бути настільки жалюгідним, що вони просто змушені починати наступальні дії чи оборонні стратегічні кроки.

Аналіз можливої поведінки компаній показує, що вона складається з двох основних компонентів:

· характеру реакції конкурентів на зміни в зовнішнім середовищі;

· характеру реакції конкурентів на дії інших конкуруючих компаній;

Для ряду компаній присутній і третій елемент:

· характер проведення конкурентом власних наступальних дій.

Таким чином, більшість компаній на ринку можна класифікувати в залежності від цих факторів і, відповідно, виділити 4 основних типи профілю реакції конкурента (4, 57):

Пасивна чи некваплива. Реакція на конкурентні дії дуже слабка. Її може і взагалі не бути. Причини такої поведінки різні. Або компанія цілком упевнена в лояльності своїх клієнтів; або не зважає на дії конкурентів. Можлива ситуація, коли компанія просто не має достатніх ресурсів для адекватної реакції чи часу.

Основною задачею аналізу в цьому випадку стає виявлення причин відсутності реакції конкурента. Скажемо, у нашій країні іноді спостерігається ситуація, коли компанія через незадовільний стан системи спостереження за діями конкурентів, просто не бачить дій конкурентів, що її атакують.

Селективна чи виборча. Даний тип компаній реагує лише на деякі види конкурентної активності, найчастіше - на зниження ціни, і не зважає, скажімо, на посилення рекламної активності конкурентів. Таким чином, знаючи стандартні напрямки відповідної реакції, що характерні для даного конкурента, можна ефективно планувати напрямки дій, що атакують.

Стохастична чи непередбачена. Ряд компаній не має визначеної моделі поведінки. Іноді реакція таких компаній агресивна, іноді взагалі відсутня і немає можливості в кожному конкретному випадку вгадати її майбутнє поводження.

Подібне поводження характерне, наприклад, для невеликих компаній, які ще не сформували власну корпоративну культуру і правила поведінки, і тому непередбачені. Найчастіше, такі компанії агресивно реагують, якщо мають досить ресурсів і ігнорують дії конкурентів, коли вважають, що конкуренція обходиться їм занадто дорого.

Агресивна чи тигр. Реагують швидко й агресивно на зміни на ринку, незалежно від напрямку розвитку конкурентних взаємин. Такі компанії завжди реагують на будь-які дії, що торкають її інтереси, варіюючи в залежності від ситуації силу відповідного удару. Прикладом може служити поводження компанії Procter & Gamble. Своїм поводженням тигр демонструє, що будь-який напад не залишиться без відповіді. Тому атака агресивного конкурента - найбільш ризиковане заняття.

Взагалі, реакцію на конкурентні дії у виді змін чи ціни характеристик продукції прийнято називати сильною, а інші види реакції, наприклад, зміна рекламної чи збутової активності - слабкою.

Підсумковий аналіз конкурентного середовища. Класифікація конкурентних позицій та напрямків розвитку бізнесу. На підставі проведення аналізу конкуренції в галузі й аналізу конкурентних взаємин, компанія повинна підвести визначені підсумки по кожному з напрямків своєї діяльності.

Далі необхідно скласти зведені таблиці по кожному з основних конкурентів. При цьому позиція фірми класифікується в залежності від вибору тих чи інших стратегічних дій на ринку і напрямку бізнесу, що показує етап розвитку конкретної діяльності на даному цільовому сегменті.

Так, можливі наступні варіанти класифікації конкурентних позицій (8, 68):

Домінуюча чи роль лідер. Компанія має найбільшу частку і має великий вплив на дії інших конкурентів на ринку.

Сильна. Звичайно компанія, що входить у групу лідируючих у галузі. Частка ринку велика. Компанія має можливість реалізовувати довгострокові стратегічні проекти, не побоюючись втратити поточну позицію на ринку. Стратегічний вибір таких компаній досить широкий, що має на увазі, у тому числі, і їхню ресурсну базу. Компанії не дуже чуттєві до дій конкурентів.

Сприятлива. Компанія має визначену конкурентноздатність, найчастіше пов'язаної з обслуговуванням конкретної товарно-ринкової ніші. Компанія має можливість для поліпшення своїх позицій на ринку, є кілька варіантів реалізації тієї чи іншої стратегії.

Балансуюча чи прагнуча до стійкості. Компанія змушена пристосовувати свою діяльність до змін ринкового середовища. Самостійні стратегічні рішення є виключенням.

Слабка. Компанія має значну кількість стратегічних недоліків, її поточні дії є незадовільними. Компанія змушена шукати шляху поліпшення чи позиції виходу з ринку.

Для класифікації напрямків розвитку бізнесу використовуються такі характеристики:

Вхід. Має на увазі входження компанії в нову для неї область чи діяльності на новий цільовий ринок. Головна задача спрямована на формування власної позиції на ринку. Іноді може викликати виникнення нової галузі.

Розширення чи поліпшення. Має на увазі дії, спрямовані на поліпшення поточної позиції компанії. Пов'язана з агресивними діями, коли позиція поліпшується за рахунок конкурентів, або з запобіганням конфронтації, коли компанія поглиблює товарно-ринкову орієнтацію.

Захист. Основна увага приділяється захисту наявних позицій на цільовому ринку. Може супроводжуватися як агресивними, так і оборонними діями. Часто ринкова позиція утримується компаніями, що працюють у товарно-ринковій ніші.

Жнива. Має на увазі свідому політику максимізації фінансових ресурсів на даному цільовому ринку і спричиняє обмеження інвестування і досягнення максимальної ліквідності бізнесу. Часто застосовується з метою наступного експорту активів в іншу область.

Вихід. Припинення бізнесу через слабку конкурентну позицію, недоліки фінансових чи інших ресурсів на її підтримку чи тому, що ризик, пов'язаний з поліпшенням позиції занадто великий.

За результатами такого аналізу кожний з конкурентів класифікується в залежності від того, наскільки він може бути об'єктом для нападу компанії чи навпаки, представляти для неї загрозу, і наскільки він дотримується правил гри, встановлених на ринку (у галузі).

1.5 Конкурентні стратегії

На основі конкурентної позиції, яку посідає підприємство розробляється конкурентна стратегія.

Існує 4 загальних напрямки конкурентних стратегій:

o Лідера

o Виклику лідера

o Наслідування лідера

o Спеціаліста

Для кожного підприємства виходячи з поточної ситуації в якій воно знаходиться розробляється своя конкурентна стратегія. Конкурентна стратегія підприємства є системою дій даного підприємства спрямованих на досягнення ним поставлених цілей виходячи з його поточної конкурентної позиції, ресурсів і можливостей шляхом створення ним системи конкурентних переваг.

Мова маркетингу була заполучена у військових.

“Пивна війна”, “війна напоїв “кола””, “війна гамбургерів” - звичайні заголовки оглядових статей.

Дійсно: “Ми запускаємо маркетингову кампанію”, “Кампанію-прорив”, “В дивізіонах, компаніях, підрозділах.” Ми рапортуємо про прибутки та збитки. Іноді ми видаємо уніформу”

Проте це мають бути не лише слова, але й продумано й грамотно розроблені стратегічні плани.

Все частіше успішні маркетингові кампанії доводиться планувати, як військові операції.

Необхідною є й розвідка, аби дізнаватися про підготовчі дії конкурентів. Складаються досьє на компанії конкуренти та їх керівників, в яких зазначаються сильні та слабі сторони , їх улюблені тактики та стилі роботи, а також плани дій з захисту від одних та нападу на інших конкурентів.

При розробці конкурентної стратегії слід пам'ятати наступні принципи конкурентної боротьби.

Для маркетингу актуальними є наступні військові принципи:

1. Принцип сили.

2. Принцип переваги позиції захисту.

Принцип сили:

1. Сильні армії перемагають слабкі. Великі компанії поглинають малі.

Приклад: Військова арифметика.

“сині” - 9 чоловік, “червоні” - 6 чоловік. Перевага 50%. З 3 вистрілів - 1 влучний.

Перший залп - “сині” -7чол. “червоні”- 3 чол. Перевага більше 100%

Другий залп - 6 проти 1

Перемога переважаючої за більшістю армії.

На ще не зайнятій території компанія з більшим штатом торгового персоналу скоріше за все досягне більшої частки ринку. Після того, як ринок поділено, компанія з більшою часткою ринку продовжуватиме “тягти ковдру на себе”, тобто відбирати клієнтів у менших компаній.

Велика компанія може собі дозволити більші витрати на рекламу, дослідження, більшу кількість торгових точок, і т.п. Таким чином багатий стає ще багатшим, а бідний - біднішим.

2. Концентрація сили (у просторі та у часі).

Мистецтво війни з чисельно слабшою армією полягає в тому, щоб завжди мати в точці атаки більші сили ніж у ворога.(Наполеон)

Набагато ефективніше наносити швидкі миттєві удари, які більше залежать від часу ніж від “мускулів” (Німці називали такий підхід блицькриг, або миттєва війна.)

3. Несподіваність

Несподіваність у ринковій або товарній політиці. Наприклад суттєві інновації.

Принцип переваги позиції захисту:

1. Оборонна форма війни сама по собі сильніша за наступальну.

Приклад: Військова арифметика.

“сині” - 9 чоловік, “червоні” - 6 чоловік. Перевага “синіх” 50%. Проте “червоні” займають оборонну позицію - скажімо сидять в окопах. Шанси поцілити у “червоних” такі ж як і в минулому прикладі (1 попадання з 3 вистрілів), синім поцілити стало складніще - скажімо, влучний - 1 з 9 вистрілів.

(Це відповідає складності ведення “завойовничих” продажів. Тобто переманити покупця у стійкого конкурента набагато складніше ніж залучити людину, яка ще не визначилася з вибором.)

Перший залп - “сині” -7чол. “червоні”- 5 чол.

Другий залп - 5 проти 4

Третій -4 проти 4

Сині почали атаку з перевагою в 50% тепер сили вирівнялися. В цей момент командир “синіх”, мабуть відкличе своїх солдат, оскільки перевагу втрачено.

Практика доводить, що для успіху атакуючих сил, їх чисельність в місці атаки повинна в як мінімум в тричі перевищувати силу суперника.

Найбільша помилка, яку допускають маркетологи - недооцінка оборонної позиції.

Дослідження 25 марок-лідерів з 1923 року підтверджують цю точку зору. Через 60 років 20 з цих марок все ще займали перше місце. Чотири змістилися на 2 місце, одна - на 5. Марки лідери мають міцні маркетингові позиції, взяти які можна лише шляхом величезних витрат, вміння та енергії.

2. Обороні сприяє сила тертя.

Це проявляється в тому, що провести неочікувану атаку буває дуже складно. “скрип вашої машини попереджує супротивника про небезпеку”

Чим масштабніше операція, тим менше несподіваність. Маленька компанія може здивувати велику випуском нового продукту, проте великі конкуренти навряд чи здивують чимось один одного.

З розгляду історій, коли лідерів заставали зненацька, випливає, що у останніх було чимало завчасних попереджень. Лідера перемагають лише тоді, коли він нехтує попередженнями або не зважає на зусилля конкурентів.

3. Атака потребує часу.

Атакуюча сторона втрачає не лишень несподіваність, але й час і сили на підготовку до наступу.

Наприклад, для того, щоб донести маркетингове звернення до мільйонів споживачів, можуть знадобитися місяці або й роки. Часто у фірми, що займає оборонну позицію є досить часу, щоб тим чи іншим способом звести нанівець атаку конкурента.

Проте, щоб скористатися цією перевагою, сторона, що обороняється має бути готовою до появи загрози з будь-якого боку.

По мірі того, як компанії експериментують все з новими й новими способами збільшення продажів, вони все більше схиляються до використання військових стратегій.

Але агресивність сама собою ще не є прикметою хорошої військової стратегії. Особливо, якщо ця агресивність базується на управлінській парадигмі “більше”. Більше продуктів, більше продавців, більше реклами, більше важкої праці...

Не те, що б “мускули” або принцип сили тут не працювали, але якщо атака не буде вірно спланованою, всі переваги та сили будуть витрачені дарма, а битва переродиться на виснажливу затяжну війну.

Перш ніж розпочинати дії проти конкурентів, крім розуміння характеру конкурента, його профілю реакції та конкурентної позиції яку він займає, важливо визначитися з картою місцевості на якій ви збираєтесь вести боротьбу.

Територія маркетингових війн це розум потенційних споживачів - місцина темна та невивчена, важка для розуміння, з багатьма невизначеними площами. ЇЇ ніхто і ніколи не бачить, її можна лише уявити.

Успіх вашої кампанії залежить від того, наскільки вірно ви визначилися з тим, що є ця територія з яких гір, височин та річок вона складається та яку позицію на ній займають ваші конкуренти. Складання карти поля битва надає вам значну перевагу, адже більшість конкурентів навіть не дізнаються де трапляється битва, вони будуть повністю зайняті своїм табором - своїми продуктами, своїм торговим персоналом своїми планами.

У військовій практиці будь які височини вважаються сильними позиціями, особливо для оборони.

Якщо споживач говорячи про певну товарну категорію замість назви самої категорії використовує назву торгової марки - знайте, ця гора міцно зайнята. Так в Сполучених Штатах царем гори серветок є “Kleenex”, гора кетчупів зайнята “Heіnz”, гора комп'ютерів належить “ІВМ”, а гору напоїв ділять “Coca-Cola” та “Pepsi”.

Проте сьогодні на гори моноліти нападають, їх ділять на сегменти, кожен з яких належить своєму полководцю. Так багато років тому гора автомобілів в Сполучених Штатах належала “Ford” проте її пошматувала стратегія сегментації, яку застосувала “General Motors”. Сьогодні Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile та Buick займають кожен свій сегмент. Таким чином, маючи за собою 5 сильних позицій “General Motors” зберігає за собою найбільшу частину автомобільного ринку США

Що ж робити компанії, на “гору” якої чиниться напад, яку ділять на сегменти?

Є 2 шляхи - розширитися чи скоротитися.

Найчастіше власницькі інстинкти перемагають, і в спробі захистити невелику частину втрачається буквально все. - “Той хто намагається захищати все, не захищає нічого” (Фрідріх Великий)

Існує 4 форми конкурентної війни

· Оборонна війна

· Наступальна війна

· Флангова війна

· Партизанська війна

Здебільшого вони відповідають 4 загальним конкурентним стратегіям, проте на практиці в межах одної конкурентної стратегії можуть комбінуватися різні прийоми.

Якщо порівнювати форми ведення маркетингової війни з військовими діями, то оборонна війна відповідатиме захисту “своєї гори”, наступальна війна - лобовій атаці на гору супротивника, флангова війна - зціпленню гори, або її обходу, а партизанська війна - підкопу під горою.

Розглянемо ці способи на прикладі американської галузі автомобілебудування.

Є велика четвірка: “General Motors”, “Ford”, “Chrysler”, “American Motors”. Проте, якщо судити по частках ринку, то мова йде скоріше не про “велику четвірку”, а про “велику одиницю”. Адже

“General Motors” -69%,

“Ford” -26%,

“Chrysler”- 13%,

“American Motors” - 2%.

Таким чином, “Ford”, “Chrysler”, “American Motors” мають 41% на трьох, якщо не враховувати імпорту.

Ніякої рівності між цими компаніями ні по силі, ні по ресурсах ані по цілях не спостерігається. Адже, не варто сумніватися хто перемагає і хто отримує найбільші прибутки.

А ось для “Ford” великою перемогою буде збільшення частки ринку.

Для “Chrysler” - перемогою буде прибуткове виживання.

Для “American Motors”- будь яке виживання - це вже велика перемога.

Беручи до уваги, що ринок знаходиться на етапі зрілості - перемога для кожного з них може бути лише за рахунок втрат для когось іншого.

Тип війни яку має обрати “General Motors”- оборонна війна.

1. Проти кого оборонятися? : головні конкуренти “General Motors” - Міністерство Юстиції, Федеральна торгова комісія, Комісія з цінних паперів та біржам, Конгрес США.

Їх перемогти “General Motors” не може за рахунок постійних перемог. Якщо компанія ліквідує одного або кількох своїх конкурентів її поділять на кілька маленьких частин, і вона припинить своє прибуткове існування.

Таким чином в поточній ситуації “General Motors” може за умови, що не буде програвати.

Проте сама по собі оборона - є явище негативне, оскільки вона змушує противитися намірам ворога замість того, щоб розвивати власні. Таким чином хороша оборона носить наступальний характер - у неї чітко визначена мета - захистити домінуючу позицію на ринку.

Інструментарій оборонної війни :

1. Захист з точки зору конкурентної стратегії (проти кожного “типу” конкурентів)

2. Створення або підтримка лояльності споживача.(одночасний захист від всіх конкурентів разом!)

Велике значення має наявність “програми створення клієнта”. При розробці та реалізації такої програми діє правило: клієнта важко залучити (привабити), недорого зберегти, але якщо ми вже втратили клієнта з нашої вини - повернути його майже неможливо.

Лояльність споживача визначається:

· Постійністю якості

· Побудовою взаємин з клієнтом:

· Зустрічі (клієнт має знати, що про нього думають)

· Навчання

· Програми турботи (поштові картки крупним клієнтам, тощо)

Варто відстежувати діяльність всіх великих клієнтів з метою поздоровлення з хорошим стендом на виставці, або з випуском нового товару...

Загальне правило - великий клієнт має бути другом.

Отже великих клієнтів відстежуємо як великих конкурентів!!!

Для того щоб “забрати” клієнтів конкурентів - максимум уваги цій категорії - консалтинг та інші послуги не нашим клієнтам.

1. конкурентні стратегії захисту:

1.1. Позиційний захист:

Іншими словами побудова стіни перед конкурентами. Може використовуватись тимчасово проти окремих конкурентів, які вдаються до наступальних прямих дій.

Взагалі використовується рідко (до цього краще не доводити!), Якщо такий захист носить довгостроковий характер - його можна обійти - це не глобальна стратегія, а захист лише по одному напрямку є дуже уразливим. Більш того - пасивний захист.

1.2. Постійна інновація

Лідер завжди має пам'ятати про юрбу конкурентів, які бажають посісти його місце, тому:

Постійна турбота про якість!

Постійна турбота про модельний ряд!

Постійна турбота про споживача - маркетинг взаємин!

1.3. Попереджуючий захист

Для того щоб убезпечити себе від юрби маленьких конкурентів компанії-лідери досить часто вдаються до використання т.з. “ринкових сигналів” - попередження, що вони живі і діють.

o Заяви про створення абсолютних новинок, аби знали, що лідер працює

o Заяви про те, що на будь-яку спробу нападу на нас ми відповімо з усією могутністю. Для цього досить часто розбивається “в пух і прах” найзухваліша компанія з наближених.

Досить часто вживання ринкових сигналів є достатнім для захисту позицій лідера.

Тип війни яку має обрати “Ford”- наступальна війна. “Ford” - сильна компанія, а отже має ресурси для проведення атак. Виникає запитання кого? Їй атакувати. Природно конкурента не меншого за себе, оскільки:

1. захоплення 10% ринку “General Motors” дозволять компанії збільшити власний ринок на 25%, а захоплення 10% ринку “American Motors” майже не вплине на долю ринку компанії.

2. на вірно побудовану атаку більшого конкурента буде витрачено менше сил ніж на атаку меншого конкурента, оскільки останнє захищають набагато агресивніше.

Таким чином найкращою стратегією для “Ford” буде проведення ряду атак на слабкі позиції в рядах “General Motors” .

Тип війни яку має обрати “Chrysler”- флангова війна “коли воюють слони більше за всіх дістається мурахам”

Мораль: компанія “Chrysler”має залишитися в стороні від битви між “General Motors” та “Ford”, але провести флангові атаки.