Теоретические основы логистики

5. DRP (Distribution Requirements/resource Planning) - система планирования распределения продукции/ресурсов базируется на долго- и среднесрочных прогнозах потребительского спроса на готовую продукцию. Инструментом управления в DRP-системе является расписание, которое регулирует весь процесс поставок и пополнения товарных запасов на складах фирмы, в ее собственных торговых сетях или у оптовых торговых посредников. Основными преимуществами данной системы являются: повышение качества обслуживания потребителей за счет сокращения сроков исполнения заказа, а также сокращение логистических затрат, связанных с хранением и транспортировкой готовой продукции в распределительную сеть.

6. ECR (Efficient Cuctomer Response) - система эффективного реагирования на запросы потребителей. Она обеспечивает непосредственную связь потребителей в реальном времени со всеми участниками цепи поставок за счет реализации следующих стратегий:

широкого применения электронного обмена данными между всеми звеньями цепи поставок и активного использования данных из точек продаж за счет штрихового кодирования продукции;

непрерывного пополнения запасов, предварительно упакованной продукции;

установления партнерских отношений между участниками цепи поставок.

Суть основного принципа ECR состоит в том, что благодаря партнерству в цепи поставок может быть достигнуто значительное снижение логистических издержек и повышение уровня обслуживания потребителей. Ключевое значение для достижения этой цели имеет информация, передача которой осуществляется с помощью EDI. Информация идет назад через цепь поставок, в результате чего каждая организация тесно сотрудничает с соседней и быстро перемещает («вытягивает) материальные ресурсы вперед. Это требует эффективных транспортных средств и терминалов, которые должны стремиться отправлять поступающую продукцию ежедневно для снижения времени выполнения заказа и общих логистических затрат. Для реализации ECR необходимо реальное сотрудничество всех звеньев цепи поставок в следующих областях.

Управление спросом:

разработка стратегий и потенциальных возможностей;

оптимизация ассортимента и оптимизация мер по стимулированию сбыта;

оптимизация способа выведения товаров на рынок.

2. Управление поставками:

интеграция поставщиков и повышение надежности операций;

синхронизация производства и непрерывное пополнение запасов;

тесное взаимодействие логистических посредников.

3. Имеющиеся технологии:

электронный обмен данными и электронный перевод денежных средств;

кодирование товаров и управление базой данных;

калькуляция издержек по видам деятельности и миссиям.

Затраты на внедрение ECR достаточно велики, но результаты показывают, что доходность на инвестиции за первые три года превышает 250%. Неслучайно, девиз стратегии ЕСR: «Обязательно, своевременно и точно».

8. ЕР (Еlectronic Рrocurement) - система электронного управления закупками предназначена для автоматизации основных бизнес-процессов, связанных с закупкой товаров. Она включает три подсистемы: электронных каталогов, поиска встречных заявок и электронного проведения тендеров.

Типичный электронный каталог объединяет продукцию множества поставщиков и позволяет покупателю производить глобальный поиск необходимого товара или услуги на основе заданных критериев. Как правило, каталог создается и поддерживается в актуальном состоянии специализированной компанией, а доступ к нему осуществляется с использованием сети Интернет при помощи универсального клиента (браузера). Предприятие, использующее технологию электронного управления закупками, подписывается на услугу доступа к электронному каталогу. При этом отпадает необходимость поддерживать собственную информационную инфраструктуру и программное обеспечение.

Подсистема поиска встречных заявок собирает заявки на конкретные товары по определенным ценам, как правило, получая с продавцов плату за каждого найденного покупателя. Информационные серверы с электронным каталогом устанавливают маржу на продаваемые ими товары. По сути, используется традиционная схема дистрибьютора. Подсистема электронного проведения тендеров позволяет повысить эффективность решения этой задачи с использованием коммуникационных функций Интернета.

Использование технологии электронного проведения тендеров позволяет обеспечить лучшие, в сравнении с традиционными методами, контроль и управление тендерными процедурами. Система электронного снабжения сама по себе не решит никаких проблем - она лишь служит инструментом принятия управленческих решений и контроля.

Вопросы и задания

1. Приведите классификацию логистических информационных систем.

2. Какие подсистемы составляют организационную структуру ЛИС?

3. Опишите функциональную структуру ЛИС.

4. Перечислите основные информационно-управляющие системы.

5. Какие возможности предоставляют ERP-системы?

6. Какие функции управления реализует система SAP R/3?

7. Какое назначение имеет система DRP и каковы ее преимущества?

8. Охарактеризуйте возможности и принципы действия системы ECR.

9. Определите структуру и возможности системы ЕР.

3.5 Концепция общих логистических затрат

Формирование интегрированных цепей поставок привело к появлению нового термина - «общие логистические затраты», основу которых составляют издержки на выполнение логистических операций и функций. Интегрированный подход к развитию логистики изменил концепцию ее затрат. Калькуляция издержек осуществляется не по функциональным принципам, а с ориентацией на конечный результат: сначала определяют объем и характер работы цепи поставок, а потом затраты, связанные с ее выполнением. При этом получил развитие новый подход к расчету затрат, заключающейся в разработке миссий, то есть определении целей, которые должны быть достигнуты в рамках новой рыночной ситуации.

При калькуляции и анализе издержек по миссиям учитываются затраты, связанные только с выполнением конкретной миссии, то есть ориентированы на конечный результат. Необходимо отметить, что главным отличием целеположения на основе метода миссий от традиционных методов постановки целей является то, что миссии «пересекают» основные логистические функциональные сферы (центры издержек), тем самым, определяя тот вклад, который каждая из подсистем должна внести для достижения общей цели.

Пример калькуляции затрат на основе метода миссии для производителя продукции приведен на рис. 3.5. Как видно из данных матрицы, калькуляция затрат представляет определение, с одной стороны, затрат на логистику в соответствии с ее целями («входами»), а с другой - сумм расходов, связанных с выполнением логистических функций («выходов»). При калькуляции, а также анализе издержек по миссиям учитываются не общие издержки системы, ориентированные на «вход», а те из них, которые непосредственно связаны с выполнением конкретной миссии, то есть ориентированы на конечный результат.

Критерий минимума общих логистических затрат является основным при оптимизации интегрированной цепи поставок.

Рис. 3.5. Матрица калькуляции издержек на основе миссий

На рис. 3.5 SU, P, SA - общая сумма издержек для каждой логистической функции; a .. r - сумма издержек каждой миссии по отдельным функциям; O .. M - общая сумма издержек каждой миссии; TLC - общая сумма логистических издержек.

Для снижения логистических затрат необходимо оптимизировать:

количество логистических посредников;

время и маршрут движения материальных потоков;

уровень запасов товарно-материальных ценностей;

нормы расхода материалов и нормы времени на изготовление продукции;

организацию производства и распределения готовой продукции;

риски логистической деятельности;

организационную структуру управления организации.

Минимизация общих логистических затрат приведет к повышению прибыли и конкурентоспособности организации, а также росту эффективности цепи поставок. Под ней понимается обеспечение необходимого уровня сервиса поставок товаров на потребительский рынок, поэтому на верхнем уровне схемы управления затратами находится потребитель (рис. 3.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.6. Управление общими логистическими затратами

Вопросы и задания

1. В чем заключается сущность концепции общих логистических затрат?

2. Какие показатели необходимо оптимизировать для снижения общих логиистических затрат в цепи поставок продукции?

3. В чем состоит сущность калькуляции затрат на основе метода миссии?

4. Опишите структуру общих логистических затрат и прокомментируйте схему управления данными затратами.

Раздел 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

4. ЛОГИСТИКА ЗАКУПОК

4.1 Стратегическая роль и цели закупочной деятельности

Принятие стратегических решений по координации и организации логистической деятельности организации предусматривает определение основных видов деятельности в цепи поставок, количества и типа посредников и стратегических взаимоотношений между ними.

Закупки - ключевой вид деятельности, отвечающий за приобретение всех материальных ресурсов (МР), необходимых организации: сырья, комплектующих изделий, запасных частей, полуфабрикатов. Таким образом, закупки обеспечивают механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток от поставщика до потребителя. Управление закупками в организации начинается с решения проблемы МОВ (Make-or-Buy) - «сделать или купить». Сущность ее состоит в выборе одной из альтернатив: сделать комлектующее изделие с помощью ресурсов предприятия и не зависеть от колебаний рыночной конъюнктуры или купить его у специализированных поставщиков, которые гарантируют высокое качество МР по разумным ценам. Преобладающая часть отечественных и зарубежных компаний принимают решение «купить». Решение в пользу «сделать самому» принимается в том случае, когда потребность в комплектующем изделии постоянна и достаточно велика, есть квалифицированный персонал и соответствующее оборудование. В современной рыночной экономике принято использовать аутсорсинг - передачу ответственности за изготовление, хранение и доставку МР крупным, надежным поставщикам.

Специалисты отмечают, что компании мирового уровня проявляют глубокий интерес к производственному процессу своих поставщиков вплоть до оценки поставщиков своих поставщиков. На смену концепции традиционных отношений между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки» приходит концепция тесного сотрудничества, долгосрочные контракты заменяют практику краткосрочных закупок, поскольку от эффективности закупок зависят экономические результаты деятельности предприятия. Закупки имеют стратегическое значение для организации, способствуют интеграции многих ее функций и достижению поставленных целей. Вклад закупочной деятельности можно оценить посредством анализа следующих функций:

1. Доступ к внешним рынкам и информированность - дает возможность обеспечивать предприятие информацией о новых технологиях, материалах и услугах, новых источниках поставок и изменениях рыночных условий. Это позволяет специалистам по закупкам делать более точные прогнозы и учитывать запросы других функциональных подразделений.

2. Управление взаимоотношениями и их развитие - включает решение проблем поиска, выбора, оценки и привлечения поставщиков на раннем этапе разработок новых товаров и услуг, что способствует реализации идеи «сжатого времени», то есть быстрого выхода организации на рынок с новыми предложениями, обеспечивающими ее успех и лидерство.

3. Сокращение числа реальных поставщиков и размещение у них более крупных заказов - способствует повышению ответственности поставщика и качества продукции, снижению запасов МР и общих затрат, что приводит к росту рентабельности и производительности цепи поставок.

4. Международный стратегический сорсинг (источник поставок) через Интернет и вступление в закупочные пулы, объединяющие продавцов и покупателей определенных, например промышленных, товаров.

5. Реализация глобальной стратегии закупок, предусматривающей формирование глобальной закупочной команды в организации, обслуживающей потребителей по всему миру без отклонений по качеству и срокам поставок, с целью оптимизации степени удовлетворения потребителей.

Организация закупок зависит от типа и размера компании. В небольшой организации за закупки МР отвечает один сотрудник, в средних и крупных компаниях - отдел закупок или снабжения, осуществляющий централизованные закупки. Выделяют два типа закупок: внутренние и внешние. Внутренние закупки предполагают приобретение материалов в различных подразделениях своей организации, внешние - у специализированных поставщиков на контрактной основе. Процесс организации внешней закупочной деятельности представлен на рис. 4.1.

Внешний круг показывает последовательность событий при взаимодействии с поставщиками. Внутренний круг - показывает пять правил закупок, которые следует воспроизводить на всех этапах процесса поставки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1. Процесс внешних закупок

Основные цели закупочной деятельности:

обеспечивать непрерывный поток материальных ресурсов и услуг, необходимых для деятельности предприятия с минимальным уровнем риска;

развивать отношения с компетентными, оптимальными поставщиками;

тесно сотрудничать с поставщиками по вопросам качества продукции и логистических услуг (складирование, упаковывание, транспортировка);

поддерживать, по возможности, снижать инвестиции в запасы; обеспечивать возможность реализации форвардных закупок, а также поставок по системе JIT («точно в срок»); закупать МР с минимальными общими затратами путем достижения разумного компромисса между затратами на содержание запасов и экономии затрат, полученной за счет большего объема покупок; постоянно следить за рыночной конъюнктурой, планировать показатели закупочной деятельности и потребность в оборотном капитале; стремиться к упрочнению конкурентных позиций организации;

добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными управленческими (административными) затратами.

Для обеспечения эффективной работы с поставщиками необходимо следовать рекомендациям специалистов (рис. 4.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.2. Принципы отношений с поставщиками

Вопросы и задания

1. Определите сущность проблемы МОВ и методы ее решения.

2. Какие функции реализует логистика закупок?

3. Опишите процесс организации внешней закупочной деятельности.

4. Назовите основные цели закупочной деятельности.

5. Каковы основные принципы отношений «поставщик-потребитель»?

4.2 Этапы организации и управления закупками

В настоящее время существует три основных типа организации закупок МР в зависимости от продолжительности и сложности: установившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик, или параметры МР), новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифирменного пользователя.

Процесс организации совершенно новой закупки осуществляется поэтапно в следующей последовательности:

1) стратегическое планирование закупок МР;

2) выбор стратегии и метода закупок;

3) текущее и оперативное планирование потребностей в МР на основе заказа потребителей или производственной программы: определение вида, объема и срока закупки МР, времени их оплаты, а также планирование условий поставок - цен, авансовых платежей, скидок, кредита, частоты закупок;

4) исследование рынка закупок с целью определения потенциальных поставщиков, а также затрат на приобретение и доставку необходимых МР;

5) оценка потенциальных поставщиков, выбор оптимального поставщика и разработка политики коммуникации (установление контактов с ним);

6) подготовка и размещение заказов на закупку у конкретных поставщиков на основе разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров и открытых контрактов, а также выбор каналов движения МР от поставщика к потребителю;

7) формирование бюджета, финансового плана закупок материалов и контроль их выполнения;

8) осуществление закупок и мониторинг выполнения заказа - оплата, погрузка и доставка МР от поставщика на склад предприятия с максимальным использованием грузовместимости транспорта и минимальными тарифами;

9) инспекция или входной контроль качества закупаемых МР, соответствующего спецификации, особенно при реализации технологии «точно в срок»;

10) сопутствующий сервис - приемка, тарирование, складирование, хранение, транспортировка к цехам, участкам и рабочим местам;

11) контроль запасов МР и своевременности их пополнения;

12) контроль поставок, оценка выполнения условий договоров по количеству, цене, качеству МР, срокам и параметрам сервиса поставок.

13) транспортировка возвратной тары;

14) эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

15) определение показателей закупочной деятельности. Для типовой неоднократной закупки некоторые виды деятельности отсутствуют.

Реализация процесса закупок сопровождается определенными затратами. Они складываются из затрат на выполнение операций цикла управления закупками:

Сзд = Сзак + Смр + Ссер ,(4.1)

где Сзак - затраты на обработку заказов потребителей; Смр - расходы на приобретение и доставку МР; Ссер - сервисные затраты.

Оптимизация затрат в данном цикле - главная цель управления закупками. Английский специалист М. Кристофер утверждает, что «большая часть возможностей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны с взаимодействием партнеров по цепи поставок». Если организации, например поставщик и заказчик, длительно и успешно сотрудничают, появляется возможность образования стратегического союза или партнерства. В результате чего организации получают мощную комбинацию улучшенных технологий, позволяющих добиваться более совершенного партнерства с использованием электронного варианта ведения сделок и более положительного отношения общественности к партнерству.

Вопросы и задания

1. Какова главная цель управления закупками?

2. Какие типы закупок выделяют в логистике?

3. Разработайте логическую схему процесса организации совершенно новой закупки.

4. Как определить общие затраты закупочной деятельности?

5. Приведите примеры партнерств и стратегических союзов в России.

4.3 Стратегическое планирование закупок

Стратегическое планирование закупочной деятельности включает скрупулезный анализ материальных ресурсов, оценку рисков, разработку оптимальной стратегии и метода закупки. Для определения рисков на рынке поставок применяют следующие критерии: число поставщиков, их затраты, показатели рентабельности и мощности производства. Оценка риска дает возможность определить вероятность наступления самых лучших и самых плохих условий закупок. В процессе стратегического планирования закупок необходимо определить:

какие материальные ресурсы требуются, время, когда они понадобятся;

возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;

требуемые площади складских помещений и издержки на закупки.

Результаты ответов дают возможность выбрать конкретную стратегию из ряда следующих стандартных закупочных стратегий:

1) стратегия поиска материальных ресурсов в зависимости от количества поставщиков: один поставщик, два поставщика, множество поставщиков;

2) закупочные стратегии, учитывающие объект закупки: закупка отдельных элементов, либо закупка комплектов;

3) закупочные стратегии в зависимости от географической зоны охвата: локальные, внутригосударственные и глобальные закупки;

4) стратегии, учитывающие размещение поставщика: внешние либо внутренние поставщики;

5) стратегии, учитывающие время поставки:

поставки на склад предприятия, ведущие к появлению запасов;

поставки в режиме JIT («точно в срок») - закупка МР к моменту их непосредственного использования в производстве;

6) стратегии, учитывающие время оплаты МР:

форвардные сделки - приобретение МР вперед с отсрочкой поставки, что позволяет организации застраховать себя от повышения цен в будущем;

стратегия осреднения цены - закупки осуществляются с фиксированными в году интервалами (например, один раз в квартал) по цене средней за интервал.

В соответствии с избранной стратегией определяют метод закупок. Сравнительный анализ методов закупок представлен в табл. 4.1.

Таблица 4.1 Сравнительный анализ методов закупок материальных ресурсов

Наименование	Сущность	Преимущества	Недостатки
Закупка по долгосрочному контракту	Частные поставки МР по мере необходимости в производстве	Ускорение оборота капитала, снижение уровня запасов до нулевого	Жесткие требования к качеству МР, срокам и объемам поставки
Оптовые закупки	Поставка МР большой партией за один раз	Торговые скидки, гарантия поставки всей партии, упрощение документооборота	Большая потребность в складских помещениях, рост запасов и затрат
Регулярные закупки	Поставка МР мелкими партиями в течение заданного периода	Ускорение оборота капитала, экономия площади склада	Рост затрат и вероятность заказа избыточного количества МР
Оперативные закупки по котировочным ведомостям	Поставка недорогих, часто используемых МР заданного объема	Ускорение оборота капитала, своевременность доставки, снижение затрат на хранение МР	Постоянный контроль уровня запасов МР
Закупка с немедленной сдачей	Поставка редко используемых МР различными поставщиками	Своевременность и точность поставки Снижение затрат на хранение	Рост затрат, связанных с детальным оформлением документов при заказе

Одним из главных критериев выбора оптимальной стратегии и метода закупок является принцип минимизации затрат на закупки МР и содержание складских запасов. Для его реализации специалисты предлагают использовать базовую модель АНМ, которую разработали американские ученые Arrow, Harris, Marshak в 1915 году. Она предназначена для определения оптимального объема поставки материалов и количества поставок в году. Данная модель базируется на принципе минимизации общих годовых затрат, которые складываются из постоянных (на закупку) и переменных (на обслуживание складских запасов МР). Функция общих затрат записывается в виде следующего уравнения:

ТС (Q) = М / Q К + 0,5 Q Р (r + l) / 100,(4.2)

где Р - цена единицы материала, ден. ед.; n - количествово поставок в году, партий; М - годовая потребность в материале, физ.ед.; К - постоянные расходы на приобретение партии материалов, ден. ед.; Q - объем партии поставки материалов - это постоянное количество материалов, которое нужно закупать через равные промежутки времени, физ.ед.; l - норма расхода на хранение материала, %; r - альтернативная стоимость хранения материалов на складе, равная ставке банковского процента по депозиту, %.

В результате дифференцирования данной функции получают оптимальный объем поставки (или заказа) материалов:

Тогда количество поставок в году составит

n = M / Qопт . (4.4)

Важнейшим фактором, наряду с затратами на приобретение и доставку ресурсов, является фактор времени. Поэтому сегодня во всем мире наблюдается возрастающий интерес к стратегии закупок в режиме JIT («точно в срок»). Они требуют более частого размещения заказов у надежных поставщиков и, соответственно, более частых поставок продукции. Поэтому одним из условий реализации стратегии JIT является требование производителя хранить определенный запас материалов на складах поставщика, находящихся поблизости от предприятия. Это приведет не только к снижению затрат закупочной деятельности, но и общих логистических затрат деятельности всей цепи поставок.

Современные методы управления закупками используют принцип (правило) В. Парето 20/80, согласно которому 20% объектов обеспечивает примерно 80% результата, поэтому управленческие ресурсы должны быть направлены на эти важные объекты. В логистике применяется более широкая трактовка данного принципа, на основе которого разработана модель АВС-анализа. Сущность данного метода заключается в дифференциации всей номенклатуры закупаемых материалов по степени распределения их общей стоимости на группы А, В и С. В процессе АВС-анализа определяется количественная и стоимостная структура потребности в закупаемых материалах и выявляются резервы повышения эффективности закупочной деятельности, например, сокращение величины запасов материалов.

Таким образом, АВС-анализ предопределяет точное прогнозирование потребности в материалах, их физический контроль, надежность поставки и тщательный учет сохранности на складе предприятия. Это позволяет частично или полностью отказаться от запасов по многим ассортиментным позициям и производить закупки по мере необходимости. Поэтому знание группы, в которую входит тот или иной материал, оказывается чрезвычайно важной информацией для рационального управления логистическими процессами закупок.

Результаты АВС-анализа графически представляют кривой распределения Лоренца (рис. 4.3). По оси Х показывают долю данного вида материала в общем числе закупаемых материала (%), по оси У - долю стоимостной оценки годовой потребности в каждом виде материала в общей стоимости всех закупаемых материалов (%).

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.3. Кривая распределения Лоренца

Анализ графика показывает, что:

в группу А входят материалы, количество видов которых невелико (15-20%), но на них приходится 70-80% общей стоимости закупаемых материалов. Это наиболее дорогие и значимые материалы, уровень запасов которых постоянно контролируют, поскольку их недостаток приводит к негативным финансовым последствиям. Закупки материалов данной группы требуют больших инвестиций, осуществляются регулярно и в оптимальном объеме;

в группу В включаются материалы, количество видов которых составляет 15-50% от общего числа закупаемых материалов, а доля в общей стоимости - около 20%. Запасы этих материалов подвергаются обычному ежемесячному контролю, поскольку они имеют меньшую значимость в обеспечении бесперебойного снабжения производства. Закупки материалов данной группы осуществляются с фиксированным интервалом времени между заказами, как правило, один раз в месяц в объеме, необходимом для выполнения производственной программы за период;

в группе С находятся материалы, количество видов которых велико (до 50%), а доля в общей стоимости небольшая - 2-5%. Это дешевые, второстепенные материалы, объем закупок которых весьма значительный (исходя из полугодовой потребности), поэтому контроль уровня их запасов проводится один раз в полугодие.

Вопросы и задания

1. В чем заключается сущность стратегического планирования закупок?

2. Дайте характеристику основным логистическим стратегиям.

3. Какие методы закупок используются в деятельности организации.

4. Проведите сравнительный анализ методов закупок материальных ресурсов.

5. Какие преимущества и недостатки имеют данные методы.

6. Опишите назначение и принципы действия модели АНМ.

7. Охарактеризуйте процесс организации закупок в режиме JIT.

8. В чем состоит сущность модели АВС-анализа?

9. Что показывает кривая распределения Лоренца?

10. Дайте характеристику материалов группы А и В.

11. Какие материалы включаются в группу С?

12. Приведите примеры применения модели АВС-анализа на практике.

4.4 Планирование потребности в материальных ресурсах

В процессе текущего и оперативного планирования потребности в МР в физических единицах для выполнения заказа или производственной программы применяются следующие подходы: на основе традиционной системы планирования, на основе системы MRP и на основе JIT-технологии.

В традиционной системе используются следующие альтернативные методы планирования:

а) эвристический - ожидаемая потребность устанавливается на основе опыта логистического менеджера;

б) стохастический - ожидаемая потребность определяется с учетом прогноза спроса и потребления в прошлом периоде;

в) детерминированный - расчет потребности в МР начинается только при поступлении заказов потребителей с учетом объема заказа, нормы расхода материала и наличия его на складе.

Выбор метода зависит от профиля фирмы, возможностей клиентов, наличия и вида складов, системы управления запасами.

При планировании потребностей в МР на основе MRP-системы используется следующая основная информация:

основной график, где указывается объем каждого продукта, изготавливаемого в каждый период времени;

ведомость спецификации материалов, в которой перечисляются материалы, необходимые для производства каждого продукта;

учетная документация по запасам, где показано наличие материалов.

Спецификация материалов - это упорядоченный список всех составляющих, необходимых для производства конкретной продукции. Здесь показываются материалы, комплектующие изделия, а также последовательность, в которой они используются, Допустим, организация занимается сборкой компьютеров. Для каждой единицы компьютера требуется системный блок, дисплей и клавиатура. Готовый продукт имеет уровень 0, уровень 1 - это составляющие, из которых непосредственно можно собрать единицу уровня 0, составляющие уровня 2 используются для сборки составляющих уровня 1 и так далее. Часть спецификации материалов для сборки компьютера представлена на рис. 4.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.4. Часть спецификации материалов для сборки компьютера

Процедура MRP состоит из следующих шагов:

1. Использовать основной график для определения валовой (общей) потребности в единицах материалов для производства заказанного объема продукции (уровень 0).

2. Вычесть любой уже имеющийся запас и объем заказов, которые должны поступить, и определить чистую потребность в единицах материалов уровня 0. После этого составить производственный график, указав время начала работ, обеспеченных чистой потребностью.

3. Перейти на следующий уровень. Воспользоваться спецификацией на материалы, чтобы преобразовать чистую потребность предыдущего уровня и определить валовую потребность следующего уровня.

4. По очереди проанализировать каждый материал после чего:

вычесть запас, имеющийся в наличии, и запланированные поставки, чтобы определить необходимый дополнительный объем материалов;

использовать время выполнения заказа и любую другую значимую информацию, чтобы определить объем заказов и время их размещения.

Если получились большие уровни материалов, вернуться к шагу 3.

5. Составить окончательное расписание поставок материалов, добавив к нему любые необходимые требования.

Материалы - это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим ресурсам: персоналу, оборудованию, финансам, транспорту, а также по всем операциям цепи поставок. Для этого используется ERP-система, которая позволяет взаимодействовать с другими организациями при помощи EDI, Интернета и других инструментов электронного бизнеса.

Технология JIT («точно в срок») предлагает иной способ планирования. Основной информацией для составления плана являются фактические и потенциальные заказы потребителей. Поэтому все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались в то время, когда необходимы. При использовании JIT-технологии продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт, а материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в заказываемом объеме». Условием применения данного подхода к планированию МР является наличие у предприятия надежных поставщиков, осуществляющих частые поставки материалов и меньшими партиями.

Успешное развитие JIT-технологии привело к созданию JIT II - нового инновационного типа отношений производителя/потребителя с поставщиком. Сущность таких отношений заключается в том, что представитель поставщика постоянно работает в компании-покупателе, участвует в размещении заказов, имеет полный доступ во все подразделения организации, к ее информационно-компьютерной системе, а также взаимодействует с проектировщиками новых товаров и техническим персоналом. Это способствует повышению степени интеграции с потребителем, обеспечивает более совершенные коммуникации, обоснованные цены и качество поставляемой продукции, а также снижение сроков исполнения заказа.

Результаты расчета потребности в закупаемых материалах и выводы АВС-анализа являются основой для разработки бюджета и программы закупок.

Вопросы и задания

1. Какие подходы применяют для планирования потребностей в МР?

2. Какие методы планирования используются в традиционной системе?

3. От каких факторов зависит выбор оптимального метода планирования?4. Опишите процедуру планирования потребностей основе MRP-системы.

5. Что такое спецификация, ее назначение?

6. Разработайте спецификацию материалов для разработки шин.

7. Опишите принципы планирования потребностей основе JIT-системы.

8. Дайте характеристику системе JIT II.

9. В чем заключаются возможности и преимущества системы JIT II?

10. Приведите примеры применения данных систем на российских промышленных предприятиях.

4.5 Критерии и формы выбора поставщиков

планирование транспортный поставщик закупочный

Важными задачами закупочной деятельности являются изучение внешней среды рынка поставщиков, выбор оптимального числа поставщиков и оценка работы потенциальных и реальных поставщиков. Организация может работать с единственным поставщиком. Этот вариант обеспечивает следующие преимущества:

стремление добиться прочных взаимоотношений;

ценовые скидки при размещении крупных заказов;

более легкие коммуникации и меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках.

Обычно организации взаимодействуют с несколькими поставщиками одного и того же материала. Преимущества использования нескольких источников поставки материалов заключаются в следующем:

конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

снижение вероятности сбоев в поставке;

обеспечение доступа к большему объему информации;

более легкое удовлетворение меняющегося спроса.

В логистике существует положение, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Поэтому в большинстве организаций имеется база данных компетентных надежных поставщиков. Однако для нового продукта зачастую требуются и новые поставщики. Выбор поставщиков конкретного вида материальных ресурсов включает следующие действия: поиск потенциальных поставщиков, анализ выявленных поставщиков, оценку результатов работы с выбранными поставщиками и установление их рейтинга.

В процессе поиска источника закупок - потенциальных поставщиков - используются следующие способы:

1. Изучение рекламных материалов в СМИ, Интернет и фирменных каталогах.

2. Посещение выставок и ярмарок, торговых представительств, конгрессов и семинаров для установления прямых контактов.

3. Объявление конкурса (тендера).

4. Письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

5. Опрос общественного мнения (банки, торговые организации, аналитические и информационные агентства, государственные органы надзора).

Поступающая информация позволяет провести анализ потенциальных поставщиков на основе балльного метода, применение которого подразделяется на следующие этапы:

а) определение основных критериев выбора, а среди них - конкретных измеримых свойств (параметров);

б) выбор принципов оценивания относительно каждого конкретного критерия и их измеримых свойств;

в) введение возможных весовых коэффициентов для отдельных критериев и параметров, поскольку не все они могут быть одинаково важными для предприятия;

г) расчет количества баллов, выставляемых каждому потенциальному поставщику.

Количество критериев может варьироваться от одного до несколько десятков. Все зависит от стратегических и тактических целей организации, которая сама определяет эти критерии. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: цена и качество поставляемых материалов, условия и сервис, то есть надежность и стабильность поставок. Эти факторы влияют на прибыль производителя/потребителя. Кроме них, в анализе используют следующие параметры поставщика:

время выполнения заказа и его стабильность;

доля своевременных поставок и доля продукции, имеющейся в запасе;

возможности складирования и экспедирования продукции;

удобство размещения заказа и коммуникации;

техническая спецификация и спецификация качества;

прошлый опыт взаимодействия с поставщиком.

При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для обеспечения наиболее выгодных условий поставок могут использоваться дополнительные критерии:

финансовые условия - способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки;

дислокация (близость поставщика), послепродажное обслуживание и обучение пользователей;

обеспечение оборудования запасными частями, возврат некондиционных товаров;

наличие у поставщика резервных мощностей и складских помещений;

конкурентоспособность и уровень используемой техники и технологии;

уровень организации управления качеством продукции у поставщика;

финансовая устойчивость поставщика, подтвержденная независимым аудитором;

имидж (репутация) поставщика в глазах общественности, его доброжелательность, способность к сотрудничеству и длительным партнерским отношениям;

уровень риска и отсутствие негативного влияния на окружающую среду;

уровень квалификации сотрудников, их социальный статус, психологический климат в коллективе и риск забастовок у поставщика.

Результаты оценки поставщиков представляют в табличной форме (табл. 4.2).

Рейтинги рассчитываются для разных поставщиков. В результате их сравнения выбирается оптимальный поставщик, имеющий максимальный рейтинг. В приведенном примере - это поставщик В.

Одной и наиболее эффективных форм выбора оптимального поставщика являются конкурсные торги (тендеры). Они проводятся с целью покупки большой партии МР или заключения долгосрочного контракта на поставку. Поставщики, желающие принять участие в конкурсе, направляют пакет предложений по поставке МР в тендерный комитет, который рассматривает эти предложения на закрытом заседании. После его завершения объявляется победитель конкурсных торгов, получающий контракт на поставку. Им признается участник, представивший наиболее выгодные условия поставки.

Таблица 4.2 Выбор поставщика по балльному методу

Критерий оценки	Оценка, назначенная по соответствующему критерию (0-100 баллов)	Относительный вес критерия (%)	Общая взвешенная оценка (в баллах)
	Поставщик А	Поставщик В		Поставщик А	Поставщик В
Цена	90	65	35	31.5	22.8
Качество	50	75	25	12.5	18.8
Время поставки	60	80	15	9.0	12.0
Сервис	60	70	25	15.0	17.5
Итого				68,0	71,1

При выборе источника закупки (поставщика) следует также помнить о виде транспорта и перевозчике, если согласно договору обязанность доставки не возлагается на поставщика. В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду поставляемых материалов. После этого остается установить контакт с соответствующими предприятиями и получить от них предложения по цене и срокам поставки.

Важным фактором повышения эффективности закупочной деятельности является лояльность поставщика, обеспечивающая добрые отношения между поставщиком и покупателем. Американские специалисты М.Р. Линдерс и Х.Е. Фирон утверждают, что «ни одна компания не может выйти на мировой уровень, если она регулярно не оценивает уровень удовлетворения своих ключевых поставщиков и не пытается постоянно улучшать отношения с ними». Они предлагают использовать модель оценки существующих в настоящее время отношений между покупателем и поставщиком в вопросах удовлетворения и стабильности по 10-балльной шкале. Пример простой системы оценки поставщика приводится в табл. 4.3. На основе результатов оценки строится модель удовлетворительных отношений между покупателем и поставщиком (рис. 4.5).

Таблица 4.3 Система оценки поставщика

1. Своевременность поставок

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Процентный показатель числа своевременных поставок относительно согласованных сроков менее чем:

75	80	85	90	95	96	97	98	99	100

2. Стоимость товара поставщика

1	5	10
Выше рыночной	На уровне рыночной	Ниже рыночной

3. Сроки выполнения заказов

1	5	10
Длительные сроки. Слабая реакция на критические замечания	Средние сроки. Реагирует на критику	Сроки ниже, чем у конкурентов. Непрерывно предпринимает меры по их сокращению

4. Осуществление бездефектных поставок

1	5	10
Имеются случаи выявления брака	Редкие случаи выявления брака	Полное отсутствие дефектов

5. Инициативы поставщика по снижению издержек

1	5	10
Не проявляет стремления к снижению цен и затрат	Выдвигает предложения, реализация которых позволяет организации сэкономить 2-3 % от суммы годовых расходов	Постоянно планирует мероприятия по снижению издержек и цен, реализация которых обеспечивает экономию в размере 5% от суммы расходов за год

6. Заинтересованность поставщика в развитии партнерских отношений

1	5	10
Демонстрирует невысокий интерес к налаживанию партнерских отношений. Не дает информации затратах	Делает попытки к улучшению отношений. Делится информацией о внутренних изменениях	Ценит долгосрочные отношения. Готов поделиться ми планами и результатами расчета издержек

Размещено на http://www.allbest.ru/

163

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.5. Модель удовлетворительных отношений между покупателем и поставщиком

Квадрант А. Покупатель и поставщик удовлетворены.

У обеих сторон отмечен высокий уровень удовлетворенности, возможны стабильные, долгосрочные отношения и партнерство с поставщиком.

Квадрант В. Удовлетворен только покупатель.

Поставщик может изменить цены, сроки и условия поставки, пригласить покупателя обсудить взаимные проблемы и возможности, стабильности в долгосрочной перспективе не ожидается. Возможен переход в область С.

Квадрант С. Удовлетворен только поставщик.

Покупатель может отказаться от закупок, не оплачивать счета или совершенствовать систему управления заказами, стремление к переменам может привести обе стороны в область А.

Квадрант D. Неудовлетворен ни покупатель, ни поставщик.

Обе стороны имеют серьезные претензии друг к другу, каждая сторона будет бороться за улучшение своего собственного положения; возможно прерывание отношений, если нет готовности и способности обеих сторон работать над изменениями, которые приведут к улучшению положения.

Диагональ «линия справедливости или стабильности».

Располагаясь вдоль этой линии, покупатель и поставщик находятся в одинаковом положении.

Поступательное движение должно осуществляться вдоль диагонали по направлению к углу (10,10). Поэтому зона самой большой стабильности будет находиться в области между (5,5) и (10,10) на линии диагонали.

Для анализа соответствия поставщиков стратегическим потребностям организации применяется график зависимости полученных преимуществ в отношениях между поставщиком и потребителем, представленный на рис. 4.6.

Конкурентное преимущество



Рис. 4.6. Зависимость полученных преимуществ в отношениях между поставщиком и потребителем

Неприемлемые поставщики не отвечают оперативным и стратегическим потребностям организации, поэтому возможно прекращение бизнеса с теми поставщиками, которые не работают в направлении совершенствования своей деятельности, и поиск других поставщиков.

Приемлемые поставщики отвечают текущим оперативным потребностям организации в соответствии с требованиями контракта, но не имеют достаточной конкурентоспособности.

Хорошие поставщики в дополнение к продукции предлагают услуги, приносящие добавленную ценность, например, условие поставки FOB.

Предпочтительные поставщики отвечают всем оперативным и стратегическим целям, ориентированы на долговременный процесс, они работают над взаимным усовершенствованием, ускоряющим сделки, которые обычно проводятся с помощью электронных средств.

Исключительные поставщики прогнозируют оперативные и стратегические потребности покупателя и способны удовлетворить их с избытком.

Для оптимизации процесса закупок и создания отличных отношений между обеими сторонами необходимы значительные ресурсные инвестиции и постоянное совершенствование логистической деятельности.

Вопросы и задания

1. Укажите преимущества использования нескольких поставщиков.

2. Какие основные и дополнительные критерии используются при выборе оптимального поставщика?

3. Какая форма выбора оптимального поставщика является эффективной?

4. Опишите модель оценки отношений между покупателем и поставщиком.

5. Какие условия гарантируют эффективность закупок?

6. Проведите анализ графика зависимости полученных преимуществ в отношениях между поставщиком и потребителем.

4.6 Правовые основы закупок

Процесс закупок материальных ресурсов реализуется в соответствии с политикой коммуникации с поставщиком, которая включает следующие трасакционные взаимодействия, или процессы:

1) организация письменных переговоров с поставщиком или в режиме электронного обмена данными;

2) заключение договора поставки;

3) документальное оформление заказов и поставок;

4) оплата поставок покупателем и взыскание с поставщика штрафов и пени за неисполнение обязательств;

5) анализ показателей, отражающих степень готовности к поставкам и степень исполнения поставщиком условий договора, таких как наличие в партии дефектных товаров, поставок с опозданием или преждевременных поставок;

6) отправка рекламаций в отношении количества и качества поставляемых материальных ресурсов;

7) возврат и замена некондиционной продукции;

8) подача судебных исков по возмещению убытков в случае срыва графика поставки МР.

Письменные переговоры организации с поставщиком оформляются коммерческим запросом, в котором указывается наименование МР, требуемое количество и качество, сроки поставки и платежа, цена не обсуждается. Цель запроса: получить от поставщика твердую оферту - предложение на поставку, в которой будет оговорена цена МР и базисные условия поставки. Если предложения поставщика устраивают покупателя, то он оформляет заказ на поставку. Заказ является документом, на основании которого стороны заключают письменный договор на поставку МР, где указывается предмет договора, количество и качество товара, сумма договора, условия поставки и приемки МР, форс-мажорные обстоятельства (действия непреодолимой силы), а также устанавливается ответственность сторон при нарушении принятых по договору обязательств. В договоре обязательными являются юридические адреса, реквизиты и подписи сторон. При несоблюдении условий договора поставщик должен оплатить неустойку.

При заключении договора поставки стороны согласовывают базисные условия поставки (БУП). Это совокупность терминов, определяющих обязанности продавца и покупателя товара по фрахтованию судов, страхованию груза, организации и оплате перевозки, выполнению таможенных формальностей. Они были разработаны Международной торговой палатой и известны под названием «Инкотермс». В последней версии «Инкотермс-2000» базисные условия поставки размещены по четырем группам (табл. 4.4).

Таблица 4.4 Инкотермс-2000

Группа	Обозначение	Условия поставки	Примечания
Е:отгрузка	EXW	С завода
F:основная перевозка не оплачена	FCA FAS FOB	Франко-перевозчик  Свободно вдоль борта судна Свободно на борту	F - продавец обязан передать товар определенному перевозчику свободным от риска, за счет покупателя
С:основная перевозка оплачена	CFR CIF СPT CIP	Стоимость и фрахт Стоимость, страхование и фрахт Перевозка оплачена до .. Перевозка и страхование оплачены до ..	С - продавец обязан нести определенные расходы и после наступления момента распределения риска и утраты или повреждения товара
D:прибытие	DAF DES DEQ DDU DDP	Поставка на границе Поставка с судна Поставка с причала Поставка без оплаты пошлины Поставка с оплатой пошлины	D - товар должен прибыть в согласованное место назначения

Каждому термину, указанному в договоре поставки соответствуют следующие обязательства сторон:

1. EXW (ЕХ Works) - продавец передает товар в распоряжение покупателя на своем предприятии (например, складе). Покупатель несет все расходы и риски, связанные с перевозкой груза к месту назначения.

2. FCA (Free Сarrier) - продавец передает товар, прошедший таможенную очистку для вывоза в согласованном пункте отправления в распоряжение перевозчика, указанного покупателем. Перевозку организует и оплачивает покупатель.

3. FAS (Free Аlongside Ship) - продавец считает свои обязательства по поставке выполненными, когда товар размещен вдоль борта судна на причале в согласованном порту отгрузки. С этого момента покупатель несет все расходы по перевозке, включая таможенные пошлины, а также принимает риски утраты товара.

4. FOB (Free Оn Board) - продавец обязан за свой счет поставить товар на борт судна в установленный срок в согласованном порту, оплатить расходы по погрузке и таможенной очистке. Покупатель оплачивает перевозку и принимает на себя риск утраты или повреждения товара.

5. CFR (Cost and Freight) - продавец обязан оплатить все расходы и фрахт, необходимые для доставки товара в согласованный порт назначения. Покупатель обязан получить товар от перевозчика и оплатить расходы по его разгрузке в порту.

6. CIF (Cost, Insurance and Freight) - продавец несет те же обязанности, что и по условиям CFR, плюс оплачивает страхование от риска гибели или повреждения товара во время перевозки. Покупатель получает товар от перевозчика в согласованном месте назначения и несет расходы по его разгрузке в порту, если они не включены во фрахт.

7. CPT (Carriage Paid To) - продавец оплачивает все расходы за перевозку товара, включая таможенную очистку и разгрузку до согласованного места назначения. Покупатель принимает товар от перевозчика в указанном месте. Используется для любого вида транспорта.

8. CIP (Carriage and Insurance Paid to) - продавец оплачивает все расходы за перевозку груза до согласованного места назначения плюс расходы по его страхованию. Покупатель обязан принять поставку товара.

9. DAF (Delivered Аt Frontier) - продавец обязан доставить очищенный от пошлины для вывоза товар в согласованный пункт. Покупатель принимает товар и оплачивает расходы по его доставке на границу и оформление таможенных формальностей, требуемых при ввозе товара.

10. DES (Delivered Еx Ship) - продавец обязан доставить товар в порт назначения, оплатить все расходы по доставке товара и передать его покупателю на борту судна. Покупатель принимает товар, оплачивает расходы по его разгрузке и таможенной очистке.

11. DEQ (Delivered Еx Quay) - продавец оплачивает все расходы и риски по доставке товара и передает его покупателю на пристани в согласованном порту назначения. Покупатель обязан принять товар с причала в порту назначения.

12. DDU (Delivered Duty Unpaid) - продавец оплачивает все расходы по доставке товара в место назначения, кроме пошлины. Покупатель оформляет таможенные формальности, необходимые при ввозе, и получает товар.

13. DDP (Delivered Duty Paid) - то же, что DDU, но с оплатой пошлины.

Задача логистического менеджера выбрать и согласовать наиболее выгодные базисные условия поставки.