Разработка стратегии продвижения компании (на примере ЗАО "Дуб")

Стимулирование торгового персонала. Основные формы мотивации торгового персонала - использование разного рода стимулов, а также осуществление информационной деятельности. Широко используются с этой целью также поощрение продавцов и проведение соревнований между ними. Растет популярность различных конкурсов, таких как "продавец года". Следует помнить, что наличие у торгового персонала информационных материалов служит непременным условием успешного продвижения. Образцы товара позволяют продавцам наглядно продемонстрировать покупателям свойства и характеристики как новых, так и существующих товаров.

Огромным потенциалом обладают компьютерные презентации с использованием звука, графики и видео. Компьютерные технологии расширяют возможности презентации, предоставляя продавцу доступ к исчерпывающей информации о товаре посредством компьютерных сетей.

1.8.1 Преимущества и недостатки стимулирования сбыта

Предоставляя огромный выбор разного рода стимулов (табл. 3), вариантов цен и коммуникационных средств, стимулирование сбыта служит достаточно гибким инструментом, позволяющим достигать самых разных целей маркетинговой программы. Менеджер по маркетингу имеет возможность направлять усилия по стимулированию сбыта на потребителей, рыночных посредников и торговый персонал, а также оценивать эффективность этих усилий. Например, компания может отслеживать, сколько потребителей предъявили свои купоны к погашению, и насколько эффективными оказались скидки. Кроме того, различные мероприятия по стимулированию сбыта могут также оживить спрос на другие товары компании, непосредственно в этих мероприятиях не фигурировавшие.

Тем не менее, стимулирование сбыта имеет свои недостатки. Во многих случаях оно не замещает рекламу и персональные продажи, а лишь служит дополнением к ним. Необходимо также следить, чтобы купоны, бесплатные образцы и другие стимулы не использовались в корыстных целях. Так, в период предоставления скидок посредники могут наращивать объемы своих товарных запасов.

Таблица 3

Формы стимулирования сбыта

Формы стимулирования сбыта	Преимущества	Недостатки
Предоставление бесплатных образцов продукции	Дает потребителям возможность составить полное впечатление о продукте.	Связано со значительными расходами. Не позволяет составить точную картину о перспективах реализации.
Свободное испытание и проверка изделия	Преодоление невосприимчивости ко всему новому и непривычному	Достаточно сложен и дорог в организации и проведении
Непосредственное распространение купонов агентами по сбыту	Хорошая избирательность, нацеленность на заранее выбранный круг потребителей. Высокая степень восприимчивости потребителя, привлечение их внимания к продукту	Очень трудоёмкий процесс требующий много времени. Нуждается в тщательном контроле.
Рассылка купонов по почте	Очень хорошая избирательность и степень восприимчивости потребителей. Возможность застать людей в домашней обстановке.	Довольно дорогой метод. Нужно время для получения каких-то результатов. Зависимость от качества составления письменного обращения.
Распространение купонов через газету	Быстрота и удобство в практическом использовании метода. Учет графической специфики. Сравнительно дешевый метод.	Низкая степень восприимчивости потребителей. Розничные торговцы могут игнорировать такие купоны. Требует тщательного планирования при использовании.
Распространение купонов через журналы и приложения к ним.	Точная ориентация на заранее выбранные группы потребителей. Эффективный охват наиболее важных потребителей.	Может стать весьма дорогостоящим. Потребители не всегда вырезают такие купоны. Относительно не высокий темп восприятия изделий потребителем.
Гарантирование возврата денег.	Повышает престиж марки фирмы. Открывает путь для формирования новых рынков.	Результаты появляются не сразу. Оказывает весьма умеренный эффект на рост объема продаж.
Премиальная продажа (снабжение покупки каким-либо мелким подарком)	Способствует росту доверия к марке фирм	Появляется проблема мелких краж со стороны торгового персонала. Недостаточный стимул для постоянного клиента.
Скидки с цены.	Увеличивает объемы реализации изделий. Наглядный и удобный в использовании.	Низкая избирательность к заранее выбранным группам потребителей. Может подорвать престиж торговой марки.
Конкурсы и лотереи.	Способствует росту доверия к марке фирмы.	Достаточно дорогостоящий в применении. Участие ограниченного круга потребителей.
Демонстрация товаров в пункте продажи, выкладка.	Эффективное средство привлечения внимания потребителей.	Требует обязательного участия торгового агента Требует постоянного обновления (витрины).

Следует уделять пристальное внимание мониторингу мероприятий по стимулированию сбыта, поскольку удачную рекламу можно использовать многократно, а повторять кампанию по стимулированию сбыта, как правило, нецелесообразно. Таким образом, в первую очередь необходимо оценить все расходы на разработку и реализацию подобной кампании.

1.8.2 Разработка стратегии стимулирования сбыта

Этапы разработки стратегии стимулирования сбыта аналогичны процессу создания рекламной стратегии. Сначала необходимо обозначить коммуникационные цели стратегии стимулирования сбыта. В табл. 4 представлена матрица возможных целей маркетинга для рекламы и стимулирования продаж (спроса).

Далее определяются специфические цели стратегии, такие как достижение ожидаемой степени осведомленности и намерений к совершению покупки.

Таблица 4

Матрица возможных целей маркетинга для разработки стратегии рекламы и стимулирования продаж (спроса)

	Повышение цены	Снижение затрат	Увеличение объема сбыта
Краткосрочные цели	Реклама - должна оправдать первоначально высокую цену или временное повышение цена. Стимулирование - временно снять первоначально высокую цену.	Реклама - нет цели (затраты возрастают). Стимулирование - нет цели (затраты возрастают)	Реклама - использовать рекламу, предполагающую немедленную реакцию покупателя и рекламу в местах продаж. Стимулирование - проводить стимулирование сбыта (оптовых и розничных торговцев или потребителей )
Среднесрочные цели	Реклама - повысить верхнюю и повысить нижнюю границы ценовой эластичности (тем самым увеличить марочный капитал). Стимулирование - по эффекту «храповика »: после успешных всплесков рекламной активности требуется меньшее снижение цен	Реклама - частично заменить рекламу телефонными звонками (факсами) с предложениями совершить покупку. Стимулирование - повысить «стоимость переключения» на другие марки; снизить затраты на удержание покупателей); уменьшить стимулирование торговли	Реклама - реклама в СМИ. Стимулирование - стимулировать пробные покупки (для продуктов. Которые часто покупают повторно); добиться устойчивого сбыта; стимулировать торговый персонал.
Долгосрочные цели	Реклама - Укрепить марочный капитал и как следствие, увеличить средние цены (оптовую, розничную). Стимулирование - обеспечить лояльность марке (требуется меньшее снижение цен); Позиционировать на основе выгод.	Реклама - снизить затраты в расчете на единицу в связи с длительностью подачи рекламы. Стимулирование - снизить затраты в расчете на единицу в связи с длительным проведением мероприятий.	Реклама - сохранить достигнутый объем сбыта. Стимулирование - нет цели (кроме первоначальной: увеличение числа новых пользователей)

Следует оценить эффективность различных вариантов стимулирования сбыта, и выбрать оптимальные по соотношению расходов и результатов. Время и характер мероприятий по стимулированию сбыта должны быть согласованы с другими компонентами стратегии продвижения. И, наконец, заключительным этапом разработки стратегии стимулирования являются ее реализация и оценка полученных результатов, осуществляемая на регулярной основе. Такая оценка позволяет установить, насколько успешной оказалась стратегия в достижении поставленных целей. Например, эффективность выставки-продажи можно оценить через отношение заключенных сделок к общему числу контактов с потенциальными потребителями.

1.9 Сущность и значение SWOT-анализа для разработки стратегии развития предприятия

Перед боем хороший военачальник изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой не оценить сильные и слабые стороны предприятия, не определить рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (рис.4):



Рис. 4. Последовательность проведения SWOT - анализа

1) Определение основного направления развития предприятия; 2) Взвешивание сил и оценка рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие двигаться в указанном направлении (SWOT-анализ);

3) Постановка перед предприятием цели, с учётом его реальных возможностей (определение стратегических целей предприятия). После проведения SWOT-анализа будет возможно более четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. SWOT-анализ помогает структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рис. 5 Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

Составить перечень параметров оценки предприятия;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рис. 5).

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели продвижения и сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить таблицу5. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.

Таблица 5

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации персонала.	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров. Проверенный и надежный поставщик комплектующих.	Высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов.
3. и т.д.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рис. 5). Оптимально ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

Составить перечень параметров оценки рыночной ситуации;

По каждому параметру определить, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

Из всего перечня выбирать наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таб. 6): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Таблица 6

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

После заполнения таблицы 6, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Нужно выбрать те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и имеется полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед бизнесом перспективы и грозящие ему опасности.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (табл. 7).

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что:

- определены основные направления развития предприятия, как можно воспользоваться открывающимися возможностями);

- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Большая часть необходимой для проведения SWOТ - анализа информации уже имеется в распоряжении компании. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать - это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых можно почерпнуть полезные сведения:

результаты маркетинговых исследований, обзоры рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах и журналах;

отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

результаты маркетинговых исследований проведенные собственными силами или полученные от специализированной компании.

Выводы по главе. Стратегия продвижения - важнейшая составляющая стратегии позиционирования. Она состоит из следующих компонентов: рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, персональных продаж и прямого маркетинга, - каждый из которых обладает широким спектром возможностей коммуникации с целевой аудиторией. Однако реализация стратегии продвижения связана со значительными расходами. Руководству необходимо определить размер бюджета на продвижение и распределить его между различными компонентами стратегии. Каждый из компонентов стратегии продвижения обладает определенными преимуществами и общими с иными компонентами характеристиками. Основными подходами к формированию бюджета на продвижение являются методы: цели и задачи, процент от объема продаж, ориентация на конкурентов и "сколько не жалко". Роль того или иного компонента стратегии продвижения обусловлена определенными рыночными факторами и характеристиками товара. Первоочередная задача разработки стратегии продвижения заключается в эффективной интеграции ее отдельных коммуникационных компонентов.

Разработка рекламной стратегии состоит из следующих этапов: определение целевой аудитории и роли рекламы в стратегии продвижения, постановка целей рекламы и определение размера рекламного бюджета, разработка творческой концепции и выбор способа практической реализации рекламной кампании, проведение рекламной кампании и оценка ее эффективности. Цели рекламной кампании варьируются от информирования о товаре до увеличения объема его продаж. Рекламные агентства предоставляют услуги по разработке творческих концепций и рекламной кампании, а также по медиапланированию. Поскольку величина затрат на рекламу весьма значительна, оценка эффективности рекламной кампании представляется достаточно важной задачей.

Деятельность по стимулированию сбыта имеет в своем арсенале множество методов, предполагающих как мероприятия по мотивации, поддержке рекламных кампаний, так и различную информационную деятельность. Компании, как правило, используют стратегии по стимулированию сбыта наряду с рекламой и персональными продажами, не отводя им ведущей роли в стратегии продвижения. Процесс стимулирования сбыта может быть ориентирован на физических или корпоративных потребителей, участников канала распределения или торговый персонал. Различные варианты мероприятий по стимулированию сбыта необходимо предварительно оценить с точки зрения затрат и ожидаемых результатов по достижению обозначенных коммуникационных целей.

Глава 2. Разработка стратегии продвижения компании ЗАО «Дуб»

2.1 Организационно- правовая форма ЗАО «Дуб»

ЗАО «Дуб» было создано в 2007 г. (приложение 1) как дистрибьютор ЗАО «Группа компаний «Русский Алкоголь». Основной целью является организация эффективной системы сбыта алкогольной продукции на территории Челябинска и области.

Основные показатели плана по сбыту определяет ЗАО «Группа компаний «Русский Алкоголь», доводит эти планы до руководства ЗАО «Дуб» (приложение 2) и контролирует исполнение их.

ЗАО «Группа компаний «Русский Алкоголь» было создано в сентябре 2003 года для управления алкогольными активами группы «Промышленные инвесторы». Производственными предприятиями Группы являются ликероводочные заводы «Топаз» (г. Пушкино, Московская обл.), «Первый Купажный Завод» (г. Тула), «Ушба Дистиллери» (г. Тбилиси, Грузия) и завод по производству слабоалкогольных коктейлей «Браво Премиум» (г. Санкт-Петербург). При этом во втором квартале 2008 года планируется ввод в эксплуатацию еще одного крупного ликероводочного завода «Сибирский», который строится в Новосибирской области в районе поселка Кольцове. Мощность завода составит 11 млн дал крепкого алкоголя и 7 млн дал слабоалкогольных коктейлей в год.

За 5 лет работы компания добилась того, что стала мультибрендовой и мультикатегорийной. Активная деятельность «Русского Алкоголя» в направлении улучшения и расширения своего марочного портфеля, а также приобретение новых и модернизация существующих производственных активов позволили Группе компаний стремительно выйти в лидеры алкогольной отрасли в России.

На сегодняшний день ЗАО «Группа компаний «Русский Алкоголь» - безусловный лидер на российском рынке крепкого алкоголя. В 2007 году «Русский Алкоголь» выпустил 11,2 млн дал водки против 8 млн дал в 2006 году. В 2008 году компания планирует увеличить свои показатели на 25%

По данным государственной статистики «Русский Алкоголь» занимает 8,77% российского рынка крепкого алкоголя. Холдинг является добросовестным налогоплательщиком: налоговые выплаты «Русского Алкоголя» в 2007-ом году выросли по сравнению с 2006 годом более чем в 2 раза и превысили 10 млрд рублей. По данным управленческой отчетности чистая выручка (за вычетом НДС и акцизов) группы компаний возросла на 41% до 8,9 млрд рублей против 6,3 млрд рублей в 2006 году. Сегодня в «Группе компаний «Русский Алкоголь» работает более 4000 человек.

Основные задачи:

улучшение структуры марочного портфеля с учетом особенностей различных сегментов рынка;

укрепление позиций марок в своих сегментах, повышение эффективности использования производственных комплексов, входящих в холдинг;

расширение дистрибьюторской сети компании;

увеличение экспорта продукции в страны ближнего и дальнего Зарубежья.

Структура компании, управленческая модель и профессиональный менеджмент соответствует требованиям сегодняшнего дня, отвечают потребностям в сотрудничестве деловых партнеров и требований к качеству товаров, предъявляемых потребителем. Приобретение производственных комплексов «Топаз», «Первого Купажного Завода», «Браво Премиум», строительство ЛВЗ «Сибирский» - это начало долгого пути. Компания планирует стать крупнейшей российской промышленной группой в области производства и продажи крепких и слабоалкогольных напитков. Проблемы брендовой и категорийной диверсификации, размещение заказов на новейшем оборудовании, строительство прочных партнерских отношений в области максимального использования всех имеющихся рыночных возможностей для достижения этой цели теперь являются важной частью работы. Развитие и повышение эффективности производства и реализации продукции, увеличение рентабельности и доходности, рост капитализации управляемых производственных активов - основные приоритеты в деятельности компании.

2.2 Характеристика рыночного сегмента компании

Марочный портфель. На определенном этапе «Группой компаний «Русский Алкоголь» было принято решение изменить марочный портфель компании, введя в него новые марки и изменив уже существующие, наиболее популярные. В настоящее время на предприятиях компании в России выпускаются:

1) водки и настойки:

водка класса премиум - «Маруся» и водка особая «Маруся»

водка «Журавли» и водка особая «Журавли»;

водки «Зеленая марка»: «Водка Главспирттреста», водка особая «Ржаная» Главспирттреста», водка «Пшеничная Главспирттреста», водка особая «Дубовая «Главспирттреста», горькие настойки «Таёжная тропа» и «Зверобой»;

водка «Калинов луг» и водка особая «Калинов луг»;

водки «Ямская мягкая». «Ямская беспохмельная» и «Ямская крепкая».

2) слабоалкогольные коктейли:

«Amore»;

«BRAVO Classic»:

«Doza»:

«Funky Juz»:

«Gordon's»:

«VDK».

Структура компании. Ликероводочный завод «Топаз» (г. Пушкино, Московская область) начал свою деятельность в 1995 году с производства одного вида водки по стандартному рецепту, со штатом из 21 сотрудника. Сегодня на предприятии, которое является одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков региона работает более 1000 человек и выпускается 14 видов водки.

ЛВЗ «Топаз» по всем ключевым показателям входит в тройку лидеров предприятий-производителей ликероводочной отрасли. Специалисты предприятия совместно с ведущими российскими учеными проводят исследования в области процессов производства водки, ректификации спирта, очистки природных вод. Завод обладает рядом патентов и свидетельств на полезные модели. В частности патентами «Способ получения спирта», «Способ получения спирта и спирт «Топаз», «Способ обработки спиртовой и водной смеси для приготовления водки», «Способ смешения жидкостей».

Вся продукция завода изготавливается по эксклюзивным рецептурам и на основе собственного спирта высшего класса «Люкс» с параметрами на порядок лучше, чем у стандартных спиртов этого класса, и соответствующими мировыми стандартами качества. Система очистки воды на «Топазе» - одна из лучших в России.

Качество алкогольных напитков, выпускаемых ЛВЗ «Топаз», подтверждают международные сертификаты ISO 9001:2000 и НАССР.

В планах ЗАО «Группа компаний «Русский Алкоголь» на 2008 год завод «Топаз» занимает очень важное место. В конце 2006 года производственные мощности предприятия были расширены и модернизированы. Теперь на «Топазе» 10 линий, которые позволят выйти на годовой объем производства в 15 млн декалитров.

Специалисты завода вкладывают в работу весь свой опыт, душу и профессиональные знания, делая водку, которая никого не оставляет равнодушным - ни рядового покупателя, ни самого изысканного и тонкого ценителя. Рассчитанная на любой вкус и уместная при любом жизненном событии, продукция, выпускаемая ЛВЗ «Топаз», занимает достойное место на семейном столе.

000 " Главспирттрест" было создано для производства и реализации водок бренда «Зеленая марка» в конце 2001 г. Сейчас под этим брендом выпускаются следующие водки: «Водка «Главспирттреста», «Водка Ржаная «Главспирттреста», «Водка Дубовая «Главспирттреста», а также настойки «Зверобой» и «Таежная тропа».

Сама организация с окутанным определенной аурой названием «Главспирттрест» была создана как бы вслед идеи продукта «Зеленая марка» и является частью его имиджа. Создателем бренда «Зеленая марка» и компании «Главспирттрест» является Вадим Касьянов, который сегодня занимает пост Коммерческого директора компании «Русский Алкоголь».

В середине 2002 г. была выпущена опытная партия «Зеленой марки» объемом 15 000 дал. В начале 2003 г. 000 «Главспирттрест» было приобретено группой компаний «Промышленные инвесторы», которая владеет ЛВЗ «Топаз». С февраля 2003 г. Производство бренда «Зеленая марка Главспирттреста» было размещено на ЛВЗ «Топаз». Управление брендом, коммуникациями, политикой развития марки было передано управляющей компании «Русский Алкоголь».

Сегодня водка «Зеленая марка Главспирттреста» - один из самых успешных брендов в потребительском секторе. Ежемесячный объем розлива этой водки составляет более 500 тыс. дал. На сегодняшний день производство водки «Зеленая марка Главспирттреста» занимает 85% всего объема выпуска ЛВЗ "Топаз" - основного производственного актива ЗАО «Русский Алкоголь». По итогам 2005 года эта водка вышла на второе место по экспорту среди всех российских производителей алкоголя. В 2004 году бренду «Зеленая марка» была вручена премия «Бренд Года-2004» в номинации «Алкогольные напитки». Особенно почетно, что премия была вручена молодой марке (в категории также участвовали такие известные бренды с вековой историей как MARTELL), которая в результате активного и оригинального продвижения всего за два года смогла войте в ТОП-5 водочных марок России.

В 2004 году на выставка «Индустрия Напитков» успехи «Зеленой марки» также были отмечены рядом заслуженных наград:

Гран-При за комплексный подход при оформлении ликеро-водочной продукции в целях продвижения бренда - бренд «Зеленая марка»;

Золотая медаль и диплом первой степени - водочная этикетка «Зеленая марка»;

Кроме того, за последние годы бренд «Зеленая марка» собрал целую коллекцию заслуженных наград, в том числе за разработки в области дизайна и упаковки:

Конкурс «Идея 2004» - финалист в категории «упаковка» - Водка Главспирттреста» (графин);

Конкурс «Профи-2003» - второе место в категории упаковка заняла водка «Главспирттреста» (портфель);

Конкурс 12-й ММФР (2003) - 3 место в категории «упаковка и этикетка» получила Водка «Главспирттреста» - портфель, ящик, водка; о 13-й ММФР (2003) - финалист в категории «печатная продукция» - Водка «Главспирттреста» - комплект презентационных материалов;

Конкурс «Евролайн 2003» - специальный приз жюри в категории «упаковка» получила Водка «Главспирттреста» (портфель);

«Звезда России» (2001) - этикетка водки «Зеленая марка» (первая реда

«Зеленая марка» вошла в топ-5 российских брендов-бестселлеров по версии Forbes

Водка «Зеленая марка», бренд №1 российского водочного рынка, заняла пятую позицию в рейтинге отечественных брендов-бестселлеров по версии журнала Forbes. Годовой объем розничных продаж «Зеленой марки» составил 17,3 миллиарда рублей.

Первое место рейтинга досталось автомобильной марке Lada, чьи продажи за год составили 135,3 млрд. руб. Также в первую пятерку вместе с водкой «Зеленая марка» вошли: пиво «Балтика» (50,3 млрд. руб), молочные продукты «Домик в деревне» (22,8 млрд. руб),. сок «Добрый» (17,8 млрд. руб).

В номере за январь 2008 года журнал Forbes представил «50 российских товаров-бестселлеров». Оценив марки потребительского рынка «созданные в России или специально для российского рынка», Forbes расположил их в рейтинге согласно объему розничных продаж в рублях за период июль 2006 года - июнь 2007 года

В основу оценки Forbes легли сведения, предоставленные самими компаниями и отраслевыми союзами. Использованы также данные исследовательских компаний: «Бизнес Аналитика», Nielsen, IDC, Most Marketing, информация Федеральной службы статистики и Федеральной налоговой службы, предоставленная «Системой профессионального анализа рынков и компаний» (СПАРК) агентства «Интерфакс».

Водка «Зеленая марка», созданная в 2002 году, всего за пять лет смогла занять лидирующую позицию на отечественном водочном рынке. Кроме того «Зеленая марка» является самым успешным экспортным брендом Группы компаний «Русский Алкоголь». На сегодняшний день она поставляется в 23 страны Европы и СНГ. В некоторых из них на «Зеленую марку» приходится более половины всего экспорта водки из России.

Сегодня компания «Русский Алкоголь» занимает III место на российском рынке слабоалкогольных напитков. Результатом успешной реализации стратегии компании «Русский Алкоголь» по развитию наиболее перспективных направлений в сегменте рынка слабого алкоголя стало приобретение в июле 2005 компании «Браво Премиум», специализирующейся на производстве слабоалкогольных коктейлей.

Выпуск слабоалкогольных продуктов является важной составляющей программы диверсификации бизнеса. В настоящее время в сегменте слабого алкоголя компания «Русский Алкоголь» управляет развитием марок, которые производятся на мощностях «Браво Премиум». Среди них такие бренды, как «Bravo», «Doza», «VDK», «Funky Juz», "Amore".

Кроме того, на заводе «Браво Премиум» разливаются и лицензионные слабоалкогольные напитки: самый продаваемый коктейль в мире, принадлежащий партнерам холдинга «Русский Алкоголь» компании Diageo, - Gordon s, вошедший в ассортиментный ряд «Браво Премиум» в 2005 году.

Тульский ликероводочный завод «Весна» вошел в состав ЗАО «Русский Алкоголь» весной 2005 года. В марте 2006 года ЛВЗ «Весна» был переименован в «Первый Купажный Завод».

2006 год ознаменовался для «Первого Купажного Завода» входом в пятерку крупнейших налогоплательщиков Тульской области. Сейчас после модернизации и введения двух дополнительных линий производства на предприятии производится около 300 тысяч декалитров продукции в месяц.

На заводе установлено передовое оборудование, это в первую очередь, знаменитый «Ручей», аналогов которому нет ни на одном заводе в стране. Именно с помощью этой технологии производится водка «Журавли». Основное преимущество - полная автоматизация процесса приготовления водки: вмешательство оператора ограничивается вводом в блок управления одного - двух параметров и общим наблюдением за установкой.

На «Первом Купажном Заводе» производится следующая продукция:

водка класса «премиум» - «Маруся»;

водка «Журавли» и водка особая «Журавли»;

настойки «Зверобой» и «Таёжная тропа» (бренд «Зеленая марка»);

водка «Калинов луг» и водка особая «Калинов луг»;

водки «Ямская мягкая», «Ямская крепкая» и «Ямская беспохмельная».

Союз участников алкогольного рынка (СУАР) обнародовал рейтинги компаний - производителей легального российского алкоголя по итогам первого полугодия 2007 года.

В эти рейтинги, составленные по данным Росстата, попали заводы - производители; компании - владельцы брендов и дистрибуторы. Кроме того, оценивались как частные компании, производящие продукцию на экспорт, так и государственные, что, как подчеркнули dp.ru в СУАР, нередко не учитывают аналитики рынка алкоголя.

Топ-20 российской водки и ликероводочных изделий (ЛВИ) выглядит следующим образом (табл. 8 , рис. 6 ):

Таблица 8

Распределение сегмента рынка ликероводочных изделий (ЛВИ)

Производители водки и ЛВИ	Доля рынка, %
1. ФГУП Роспиртпром (госпредприятию принадлежит 31 завод)	13,60 7,68
2. Компания "Русский алкоголь" (2)	5,65
3. Компания "Веда" (2)
4. Холдинг "Синергия" (7)	5,38
5. Компания SPI (3)	4,44
6. "Омсквинпром"	3,84
7. Татспиртпром (13)	3,63
8. "Винэксим"	3,30
9. Башспирт (7)	3,22
10. Группа "Заводы Гросс" (2)	2,97
11. Группа "ОСТ-Алко" (3)	2,76
12. Компания "Парламент"	2,15
13. Группа компаний "Галакта"	1,99
14. Компания "Ливиз" (2)	1,93
15. ЛВЗ "Георгиевское"	1,42
16. "Байкалфарм"	1,31
17. "Союз - Виктан" (2)	1,26
18. "Кристалл - Лефортово"	1,23
19. "Завод сортовых водок"	1,16
20. ТПГ "Кристалл" (2)	1,09

Компании, попавшие в топ-20, контролируют 70% рынка легального производства водки и ЛИ в России. А девять первых участников рейтинга контролируют50,6%.

Рис. 6. Сегментирование рынка ликероводочных изделий (ЛВИ)

2.3 Организация деятельности ЗАО «Дуб»

Организационная структура ЗАО «Дуб» представлена на рис. 7. Формирование штата сотрудников зависит от объема продаж, т.к. оплата труда менеджеров по продажам и всего персонала зависит от этого показателя.

Ориентируясь на план продаж формируется сбытовая сеть компании. В настоящее время насчитывается более 330 предприятий оптовой и розничной торговли, заключивших договора с ЗАО «Дуб» на поставку водочной продукции (приложение 3).

Обучение персонала осуществляет ЗАО «Русский алкоголь». В приложении 4 представлен образец заявки на обучение специалиста дистрибьютора.

ЗАО «Русский алкоголь» тщательно разрабатывает систему мотивации сотрудников торговой команды. В приложении 5 представлено дополнительное соглашение о системе мотивации сотрудников эксклюзивной торговой команды. Заработная плата сотрудников состоит из двух частей: фиксированной на данный временной период части оплаты труда и компенсационных выплат и переменной части оплаты труда, зависящей от процента выполнения, а самое главное - перевыполнения плана. Такая система мотивации дает возможность менеджерам по продажам достойно зарабатывать, и не расширять бесконечно штат торговых представителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Организационная структура ЗАО «Дуб»

В таб. 9 рис. 8 представлены объемы продаж ЗАО «Дуб», и затраты на выплату заработной платы за период существования компании.

Таблица 9

Объемы продаж ЗАО «Дуб», затраты на маркетинг и выплату заработной платы

Год	Месяц	Объем продаж	Затраты на маркетинг	Заработная плата
2007 год	05	8290	165,8	248,7
	06	12540	250,8	376,2
	07	21820	436,4	624,6
	08	28180	563,6	845,4
	09	30500	610,0	915,0
	10	30320	606,4	909,6
	11	41060	821,2	1231,8
	12	50710	1014,2	1521,3
2008 год	01	37250	745,0	1117,5
	02	31940	638,8	958,2
	03	34490	689,8	1034,7

Рис. 8. Динамика изменения объемов продаж

Рис.9. Динамика изменения заработной платы

Как следует из представленных материалов, уровень продаж компании постоянно возрастает, это объясняется стремлением людей в целях безопасности для здоровья употреблять качественную водку от известных поставщиков. Заработная плата, как уже упоминалось, растет пропорционально объемам продаж в соответствии с принятой в компании системой оплаты.

2.4 Система управления качеством обслуживания клиента

В ЗАО «ДУБ» внедрена система управления качеством обслуживания клиентов, которая состоит из нескольких элементов:

мотивация персонала к высокому качеству обслуживания клиентов;

мониторинг качества обслуживания клиентов;

работа с обращениями клиентов;

соблюдение стандартов качества обслуживания клиентов;

предоставление европейского уровня сервиса клиентам.

В целях мотивации персонала к высокому качеству обслуживания в ЗАО «ДУБ» была внедрена функционально ориентированная система ключевых показателей эффективности (KPIs), в структуру которой включены показатели качества обслуживания клиентов.

Таким образом, мотивация сотрудников напрямую зависит от степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

Для мониторинга качества обслуживания применяются регулярно различные инструменты - опросы клиентов по новейшим методикам, контроль за показателями качества работы подразделений.

По результатам мониторинга качества обслуживания происходит корректировка бизнес-процессов обслуживания клиентов, а также разработка новых услуг для клиентов.

Каждое обращение клиента внимательно разбирается и анализируется. Ни один вопрос клиента не остается без ответа. Это позволяет установить более доверительные и долгосрочные отношения с каждым клиентом.

Проведение регулярных исследований мнения клиентов позволило выявить их ожидания, определить ключевые направления и параметры совершенствования качества обслуживания, которые легли в основу новых стандартов.

При разработке стандартов качества ЗАО «ДУБ» решены задачи не только по их описанию, но и по обеспечению контроля их выполнения.

С конца 2006 года ЗАО «ДУБ» начало внедрять европейские стандарты качества обслуживания.

Клиенты ЗАО «ДУБ» уже успели оценить новые виды услуг:

Европейский сервис в страховании закупленной партии в пути;

Европейский сервис в страховании закупленной партии на складе клиента;

Европейский сервис в страховании в точке продажи.

Разработка подобных программ ведется на регулярной основе, и в следующем году клиентов ЗАО «ДУБ» ожидают новые виды услуг, гарантирующих европейский уровень обслуживания.

В рамках планомерного повышения качества обслуживания клиентов происходит совершенствование системы телефонного обслуживания клиентов.

2.4.1 Система развития персонала

В Группе ЗАО «ДУБ» в течение 2006 года продолжалось внедрение ключевых ценностей лидерства в рамках глобальной программы Allianz SE:

стимулирование роста профессиональной культуры;

развитие сотрудников;

концентрация на работе с клиентами;

построение успеха на взаимном доверии и обратной связи;

разработка стратегии и налаживание внутренних коммуникации в компании.

Мероприятия, реализующиеся в рамках программы, нацелены на создание «лучшей на рынке» команды профессионалов. Мониторинг результатов программы показал, что 86% персонала компании считают основной ценностью «заботу о клиентах», 75% высоко ценят предоставляемые компанией возможности для развития и роста профессиональной культуры.

В 2006 году было реализовано несколько проектов, направленных на повышение профессионального уровня сотрудников ЗАО «ДУБ» в Челябинске и в регионах.

Впервые была проведена аттестация всех ключевых сотрудников.

В разработке программы аттестации принимали участие специалисты Челябинского Государственного университета, что явилось залогом объективности оценки. Более 80% сотрудников, подлежавших аттестации, прошли ее успешно.

Существенной частью работы по развитию и управлению персоналом стал инвестиционный проект, направленный на дальнейшее развитие системы обучения персонала (в основном - ритейловых продавцов). В течение года был открыт специализированный тренинговый центр, введены в действие единые учебные планы и спектр новых учебно_методических пособий. Обучение в тренинговом центре ЗАО «ДУБ» в течение года прошли более 200 сотрудников.

Не менее важная часть проекта - развертывание системы дистанционного обучения. Современная ИТ_платформа, лежащая в основе системы, позволяет проводить обучение сотрудников, разрабатывать учебные курсы любой сложности, проводить текущий контроль знаний и аттестацию, вести детальный учет выполнения учебных планов и результатов деятельности каждого тренинг_центра. Данная система позволит в полном объеме и в максимально сжатые сроки доносить новые профессиональные знания до каждого работника ЗАО «ДУБ

Важнейшим аспектом, определяющим привлекательность компании как работодателя, является система мотивации. В этой области ЗАО «ДУБ» традиционно придерживается принципов стабильности и прозрачности. Действующая система мотивации персонала была внедрена еще в 2006 году и успешно применяется до сих пор. Ее успех в том, что система ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет объективно оценить результат работы каждого специалиста и достойно вознаградить его труд. Благодаря прозрачности и понятности гарантий, предоставляемых сотрудникам ЗАО «ДУБ», уровень ротации персонала компании в 2006 году составил менее 15%. Привлечение и удержание наиболее ценных кадров, усиление заинтересованности каждого сотрудника в выполнении поставленных перед ним задач, обеспечение потребности наиболее перспективных сотрудников в карьерном росте остаются ключевыми направлениями работы по развитию и управлению персоналом.

В 2006 году ускоренным темпом росла агентская сеть. В структуре штатных сотрудников Группы ЗАО «ДУБ» преобладают продавцы и специалисты по сбыту.

2.5 Разработка стратегии продвижения

2.5.1 Проведение SWOT-анализа

В теоретическом разделе работы подробно исследована методика и последовательность разработки стратегии продвижения. На основании п. 1.9 выполнен SWOT-анализ (табл. 10).

Таблица 10

SWOT-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Расширение розничной сети; 2. Диверсификация бизнеса; 3. Создание собственного научно-исследовательского, аналитического и маркетингового центров; 4. Выход на международные рынки сбыта; 5. Дальнейшее совершенствование качества продукции.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2.Государствееное регулирование деятельности (передача производства в гос. сектор); 3. Полный запрет какой-либо рекламы; 4. Формирование общественного мнения на неприятие распития алкогольных напитков.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции, подтвержденное международными сертификатами ISO 9001:2000 и НАССР 2.Раскрученный бренд; 3. Наличие собственного товаропроизводителя; 4. Формирование собственной сбытовой сети. 5. Проведение широкого спектра компенсационных мероприятий.	I. СиВ 1. Разработка программы выхода на внешние рынки за счет формирования собственной сбытовой сети; 2. Продвижение бренда на внешние рынки; 3. Сертификация продукции по международным стандартам; 4. Совершенствование программы проведения компенсационных мероприятий 5. Проведение широкого спектра научно-исследовательских, аналитических и маркетинговых исследований.	II. СиУ 1. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности продукции за счет снижения цены посредством внедрения логистических аспектов управления бизнесом; 2. Сотрудничество с государственными предприятиями по поводу повышения качества продукции; 3. Совершенствование системы стимулирования сбытового персонала (адресное стимулирование).
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокая себестоимость продукции; 2.Высокий уровень затрат на стимулирование продаж как элемента продвижения; 3. Запрет на рекламу продукции; 4. Необходимость компенсации вреда здоровью потребителей, наносимого продукцией компании.	III. СлВ 1. Снижение логистических затрат (на транспортирование, складирование и пр.); 2. Прогнозирование и планирование ценового стимулирования в зависимости от объемов продаж; 3. Создание реабилитационных центров по лечению людей, больных алкоголизмом; 4. Расширение спектра компенсационных мероприятий.	IV. СлУ 1.Повышение рентабельности продаж за счет ускорения товарооборачиваемости; 2. Повышение эффективности мероприятий по продвижению; 3. Формирование имиджа компании; 4. Ведение разъяснительной работы среди потребителей о вреде фальсифицированной продукции. 5. Воспитание культуры потребления продукта.

Проведенный SWOT-анализ позволил выделить основные стратегические направления совершенствования бизнеса. Ранжирование возможных направлений совершенствования по критериям: затраты времени и денег дал следующие результаты.

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности продукции за счет снижения цены посредством внедрения логистических аспектов управления бизнесом (снижение логистических затрат на транспортирование, складирование и пр.);

Разработка программы выхода на внешние рынки за счет формирования собственной сбытовой сети;

Продвижение бренда на внешние рынки;

Сертификация продукции по международным стандартам;

Проведение широкого спектра научно-исследовательских, аналитических и маркетинговых исследований.

Формирование имиджа компании;

Воспитание культуры потребления продукта;

Ведение разъяснительной работы среди потребителей о вреде фальсифицированной продукции;

Сотрудничество с государственными предприятиями по поводу повышения качества продукции;