Маркетинговая оценка конкурентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

42

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

конкурент стратегия

Введение

Глава 1. Анализ конкурентов

1.1 Выявление конкурентов компании и анализ их стратегий

1.2 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Глава 2. Конкурентные стратегии

2.1 Конкурентные позиции и ходы

2.2 Стратегии лидера рынка

2.3 Стратегии компании - претендента

2.4 Стратегии компании - последователя

2.5 Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть "конкурентоспособными". Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг - разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

Тема курсовой работы актуальна, ведь ориентация на конкурента -- это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, - выбрали верную рыночную ориентацию.

Цель работы - маркетинговое изучение конкурентов, а также выявление основных возможностей завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. В курсовой работе мы рассмотрим анализ конкурентов, определим их сильные и слабые стороны, подробно рассмотрим стратегии действий различных компаний в конкурентных условиях.

Глава 1. Анализ конкурентов

1.1 Выявление конкурентов компании и анализ их стратегий

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2005 с. 152.

Но что нужно знать компаниям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций. На рис. 1 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

Рис. 1. Процесс анализа конкурентов

На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Компании Coca-Cola известно, что ее главный конкурент - Pepsi, a Caterpillar знает, что она соперничает с Komatsu. Действительно, самым очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам. Так, компания Volvo может рассматривать в качестве ближайшего конкурента Saab, но не Fiat или Ferrari Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М.; СПб.; К.; Вильямс, 2004 с. 490.

Конкурируя за деньги потребителей, компании, на самом деле, сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Поэтому Volvo могла бы рассматривать себя в качестве конкурента всех производителей автомобилей. Если подходить к конкуренции еще шире, в число конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые служат для удовлетворения одних и тех же потребностей. При этом Volvo рассматривала бы себя в качестве конкурента не только компаний - производителей автомобилей, но и компаний, занимающихся производством грузовиков, мотоциклов и даже велосипедов. Наконец, если принять еще более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни и те же деньги потребителей. Теперь Volvo могла бы рассматривать себя как конкурента компаний, которые продают основные потребительские товары длительного пользования, новые дома, ремонтируют или переоборудуют квартиры или предоставляют отдых за границей.

Компании должны избегать "конкурентной близорукости". Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными. Например, компания Eastman Kodak, занимающаяся производством фототоваров, обеспокоена острой конкуренцией со стороны Fuji - японского изготовителя фотопленки. Однако более серьезную угрозу для Kodak представляют современные достижения технологии цифровой фотографии. Цифровые фотоаппараты компаний Canon и Sony производят видео-фотоснимки, которые можно показать по телевизору, превратить в фотоотпечаток или просто стереть из памяти цифрового фотоаппарата. Что может быть страшнее для фотобизнеса, чем беспленочный фотоаппарат?

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль - группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к примеру, индустрию производства напитков: если цена на кофе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и безалкогольные напитки - это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Если компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной отрасли, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.

Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задан как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. С точки зрения индустрии, компания Heineken могла бы рассматривать в качестве конкурентов компании Beck's, Guinness, Carlsberg и прочих изготовителей пива. Однако с точки зрения рынка, конкуренция в области общих задач означает стремление компаний утолить жажду потребителей" или "удовлетворить общественную потребность в напитках". Эта потребность может быть удовлетворена, чаем со льдом, фруктовым соком, минеральной водой и многими другими напитками. Точно так же, компания Crayola - изготовитель цветных карандашей, может определить в качестве своих отраслевых конкурентов других производителей карандашей и детских принадлежностей для рисования. Но с точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них задач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и развлечений. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различными конкурентными проблемами и возможностями Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 с. 121.

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны, прежде всего, ответить на вопросы: "К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?"

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально, увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие - долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением.

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа - это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Например, такие компании как Electmlux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп - они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electmlux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

1.2 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента Усова Р.Т. Как правильно проанализировать конкурентную среду// Управление продажами.2000, № 1. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентноспособности компании.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, Р&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная "свирепый нрав" P&G, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую "добычу". И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. - СПб.: СПбУЭФ, 2000 с. 321.

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности - выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. Так, Citroen/Peugeot в большей степени конкурирует с Renault, чем с Porsche. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его.

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты - "разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли.

Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты-"разрушители", напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать "благонравных" конкурентов, направляя атаки на конкурентов-"разрушителей" Наумов В.Н. Маркетинг: Менеджмент. - СПб.: ГУЭФ, 2000.

Из сказанного можно сделать следующий вывод: "благонравные" компании должны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из "благонравных" конкурентов. С помощью осторожного предоставления лицензий, избирательных ответных мер и объединения в коалиции они могут заставить конкурентов вести себя разумно и согласованно, следовать правилам, стараться заработать долю рынка, а не купить ее, и стремиться повышать уровень своей специализации таким образом, чтобы избегать прямой конкуренции.

Глава 2. Конкурентные стратегии

2.1 Конкурентные позиции и ходы

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Компания Johnson&Johnson использует для своих ведущих торговых марок на стабильных потребительских рынках одну маркетинговую стратегию, а в своей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназначенных для сферы здравоохранения, - другую. Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М.; СПб.; К.; Вильямс, 2004 с. 502.

Компании, конкурирующие на данном целевом рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании - старые и устойчивые, другие - новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие - за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке.

Майкл Портер предложил четыре основных конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относятся следующие.

1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

2. Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.

3. Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются "держаться середины дороги", действуют не лучшим образом. Компании Volkswagen, Olivetti, Philips и International Harvester пережили тяжелые времена из-за того, что не выделялись среди прочих фирм отрасли ни минимальной себестоимостью товара, ни наивысшей воспринимаемой ценностью, ни безупречным обслуживанием какого-нибудь рыночного сегмента. Компании, которые стараются "держаться середины дороги", пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, но в конечном итоге, они ни в чем не достигают превосходства.

Совсем недавно два консультанта по маркетингу, Мишель Треси (Michael Treacy) и Фред Вирзема (Fred Wiersema), предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево и не прилагая особых усилий. Примерами таких компаний служат Virgin Direct и Dell Computer.

2. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потребителем. Примерами компаний, следующих этой стратегии, являются Harrods, British Airways и Kraft General Foods.

3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она открыта для свежих идей, находится в неустанном поиске новых решений и работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность быстро вывести новый товар на рынок.

Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Например, компанию Federal Express отличает как функциональное превосходство, так и тесная связь с потребителем Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М.; СПб.; К.; Вильямс, 2004 с. 506. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.

Концепция классификации конкурентных стратегий как ценностных дисциплин выглядит довольно привлекательно. Она определяет маркетинговую стратегию в терминах целенаправленного стремления предоставить потребителям наивысшую ценность и признает, что руководство компании должно согласовывать каждый аспект деятельности компании с выбранной ценностной дисциплиной - начиная с корпоративной культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, -- лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 2.

1 - Компания - претендент

2 - Лидер рынка

3 - Компания, обслуживающая нишу

4 - Компания - последователь

Рис. 2. Гипотетическая структура рынка

Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка -- компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом "лодку" отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

2.2 Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалайнеры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L'Oreal (косметика), Royal Dutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и De Beer (бриллианты).

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть начеку. Другие компании время от времени "испытывают его на прочность" или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Так, появление обезболивающего средства, не содержащего аспирин, выпущенного компанией Tylenol, привело к тому, что Bayer Aspirin утратила позицию лидера, а первый синтетический стиральный порошок Tide компании Procter & Gamble оставил далеко позади ведущие марки компании Unilever Ляпина С. Исследование неопределенности при формировании маркетинговой стратегии//Маркетинг. 2003, №3. Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам -- когда японские компании Fuji и Canon, выведя на рынок более дешевые и надежные копировальные аппараты, бросили вызов компании Xerox, ее доля на мировом рынке всего за 5 лет сократилась с 80% до 35%.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании "номер 1". Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографировать, тогда Kodak - как лидер рынка - выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков - она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара. Нейлон - детище компании DuPont, демонстрирует классический пример расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым товаром, он обнаруживай новые возможности своего применения. Впервые появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое применение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом для изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин, мебельной обивки и ковровых покрытий.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка - убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее. Компания Campbell призывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для женщин Procter&Gamble рекомендует покупателям свой шампунь Head and Shoulders с двумя функциями (мытье головы и устранение перхоти) как более эффективный товар, по сравнению с шампунем, выполняющим только одну из функций.

Несколько лет назад Michelin Tire Company открыла способ увеличения потребления товара Усова Р.Т. Как правильно проанализировать конкурентную среду// Управление продажами.2000, № 1. Ни у кого не вызывает сомнения факт, что чем больше пробег автомобиля, тем выше вероятность износа его покрышек. Компания хотела, чтобы владельцы автомобилей во Франции "накатывали" больше километров в течение года и в результате чаще заменяли покрышки. Michelin начала оценку французских ресторанов по трехзвездочной системе и стала публиковать их рейтинг в своем справочнике Red Guides. Она сообщила, что основная часть лучших ресторанов находится на юге Франции, вдохновляя многих парижан отправиться в выходные на юг. Для поощрения дополнительной поездки Michelin стала также выпускать путеводители Green Guides с картами и указанием достопримечательностей вдоль пути.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Например, на рынке кофе увеличение доли рынка на 1% приносит 48 миллионов долларов дохода, а на рынке безалкогольных напитков -- 440 миллионов долларов. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на подобных рынках обычная конкуренция превращается в настоящую маркетинговую войну. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. General Electric, например, объявила, что хочет занять первое или, по крайней мере, второе место на каждом из своих рынков или, если ей это не удастся, уйти с них. General Electric избавилась от своих предприятий по производству компьютеров, кондиционеров воздуха, малогабаритных электроприборов и телевизоров, поскольку не смогла занять ведущую позицию в этих отраслях. Nestle намерена удержать свою позицию ведущей мировой компании по производству продуктов питания, хотя французская компания Danone также метит на это место. С этой целью обе компании занялись приобретением предприятий своей отрасли. Так, Nestle среди прочих приобрела компании Perrier и Rowntree, a Danone стала владельцем компаний Jackobs, Kronenbourge, Amora, Lee & Perrins и предприятия по производству соусов IIP. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов -- дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Финансовая мощь всемирной империи средств массовой информации Rupert Murdoch позволила ей захватить огромную долю на газетном рынке и оынке спутникового телевидения за счет проведения очень агрессивной ценовой политики в течение длительного периода. Значительно чаше за воевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки. Так, в частности, модель автомобиля Mercedes класса С (заменившая устаревшую модель 190) помогла компании повысить уровень продаж на 23%. Объем продаж увеличился в Западной Европе (за исключением Германии) на 40%, в Соединенных Штатах Америки -- на 34% и в Японии -- на 30%. В Германии рост продаж на 38% дал 2%-ный прирост доли рынка. Компания надеется повторить этот успех со значительно меньшей моделью класса А.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты, как это произошло, когда BMW купила компанию Rover Group с ее малолитражными автомобилями и вездеходами. Другим примером является стоившее 23 миллиарда английских фунтов слияние компаний GrandMet и Guinness, в результате которого образовалась самая большая в мире компания по производству алкогольных напитков Diageo. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов -- это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий. Именно это происходит на европейском рынке страховых компаний, где Zurich пытается купить Allianz AG -- страховую ветвь ВАТ Industries, Credit Suisse пытается завоевать Assurance Generate de France, тогда как сама Generate de France сражается за Warms, a Prudential торгуется за шотландскую Amicable Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М.; СПб.; К.; Вильямс, 2004 с. 513.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существуют множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, являются высокоприбыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке. Например, BMW владеет только небольшой долей всего рынка автомобилей, но она получает высокие прибыли благодаря тому, что является компанией, владеющей большой долей рынка в своем сегменте автомобилей класса "люкс". Она завоевала эту большую долю на обслуживаемом ей рынке потому, что все остальное она делала "правильно" - производила продукцию высокого качества, обеспечивала высокий уровень обслуживания и не допускала роста своих затрат.

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Shell должна постоянно держать оборону против British Petroleum, Exxon и ElfAquitane, Gillette - против Bic, Kodak - против Fuji, Boeing - против Airbas, a Nestle - против BSN.

Что может сделать лидер рынка для обороны своей позиции? Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены -- в соответствии с тем уровнем ценности, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, "заткнуть щели" так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита - нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на рынке как компания-новатор, а постоянный поток новшеств - самый лучший ответ на поползновения конкурентов. Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов. В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании-лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии.

Позиционная оборона. Основной вид обороны -- оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка "фортификационные сооружения". Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. В свое время Генри Форд попытался применить этот метод в отношении своей знаменитой "Модели Т" и привел свою "пышущую здоровьем" компанию на грань финансового краха. Даже такие имеющие прочную репутацию торговые марки, как Coca-Cola и Nescafe, не могут обеспечить беспрерывный рост и прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке. Например, Coca-Cola, несмотря на свою позицию мирового лидера по производству безалкогольных напитков, и сегодня продолжает упорно расширять ассортимент своих напитков и занялась производством опреснительных установок и пластмасс.

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Так, успешным проникновением на американский рынок малолитражных автомобилей японцы обязаны тому, что американские производители автомобилей оставили в этой части рынка зияющую дыру. Используя Аланговую оборону, компания тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные. Именно таким способом Nestle обеспечивает "фланговое прикрытие" своих основных марок Nescafe и Gold Blend с помощью таких марок, как Blend 37, Alta Rica и Cap Colombie. В результате приобретения компании Rover BMW получила доступ к производству малолитражных автомобилей и автомобилей повышенной проходимости и таким образом защитила свои фланги со стороны двух растущих секторов рынка автомобилей класса "люкс", в которых она прежде не проявляла активности.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: "болезнь легче предупредить, чем излечить". Так, когда в середине 80-х годов над американским рынком нависла угроза вторжения японских производителей, Cummins Engine снизила цены на свои товары почти на треть, чтобы сохранить первое место на двухмиллиардном рынке двигателей для грузовых автомобилей большой мощности. Сегодня компания Cummins Engine заявляет права на внушительную долю североамериканского рынка, составляющую 50%, и ни один выпущенный в Америке трейлер для перевозки тракторов не оснащен японским двигателем Ярцева Е.В. 100 способов успешного маркетинга// Эксклюзивный маркетинг 2004 № 3.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия. Когда компания Fuji атаковала Kodak на рынке фотопленок, Kodak прибегла к контратаке, резко усилив стимулирование сбыта и представив несколько новых, технически прогрессивных образцов фотопленки. Атака фирмы Mars на рынке мороженого, опирающаяся на такие ее широко распространенные марки, как Mars Bars, Snickers, Bounty и прочие, породила продукт нового класса в области производства мороженого. Подразделение компании Uniliver Walls, занимающееся производством и продажей мороженого, которое является лидером рынка для части Европы, вынуждено было ожесточенно бороться, поскольку оно не располагало такими кондитерскими торговыми марками, чтобы достойно сражаться тем же оружием. Компания решила проблему, расширив ассортимент продуктов компании Cadbury - конкурента Mars - у которой нет собственных интересов в сфере производства и продажи мороженого. В другой части Европы лидером на рынке мороженого является фирма Nestle. Занимая сильные позиции одновременно на рынке кондитерских изделий и на рынке мороженого, она оказалась в состоянии включить механизм расширения торговой марки, чтобы дать отпор компании Mars.

Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать паузу. Это может выглядеть как опасная игра типа "подождем и посмотрим, что случится", однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предпринятой конкурентом, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесение удара в которую обеспечит успех контратаки.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Так, например, компания Armstrong Cork сместила акценты своей деятельности именно таким образом. Теперь, вместо "покрытий для полов", она занимается "декоративными покрытиями для жилых помещений" (включая стены и потолки). Таким образом, она расширила сферу своей предпринимательской деятельности и охватила родственные области производства, обеспечивающие более сбалансированный рост и более прочные оборонительные позиции.

Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при том их ресурсы "размазаны" чересчур тонким слоем, и их конкуренты "отгрызают них куски" сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к сужению обороняемого "фронта" (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. В течение 70-х годов многие компании бурно диверсифицировались и в результате оказались в чересчур "распластанном" состоянии.

2.3 Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой "табели о рангах", представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota, Roche, Sandos, HSBC (Hong Kong and Shanghai Banking Corp.) и PepsiCo. Эти компании, составляющие своего рода "первую десятку отрасли", могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или "преследователями"). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не "раскачивать лодку" (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или "последователей"). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером -- преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой Ляпина С. Исследование неопределенности при формировании маркетинговой стратегии//Маркетинг. 2003, №3. В индустрии строительного оборудования компания Komatsu успешно потеснила Caterpillar, предлагая аналогичную по качеству продукцию по значительно меньшим ценам.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных компаний -- производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а "пожирая" небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть "урвать" вполне определенную долю рынка. Компания Blc знает, что она не в состоянии "свалить" Gillett на рынке бритвенных принадлежностей - она стремится просто заполучить большую долю этого рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке. Так, компания Compaq вышла на рынок персональных компьютеров позже других компаний, но быстро стала лидером рынка. Если компания преследует небольшую местную компанию, ее целью может быть вытеснение этой компании из данной сферы деятельности. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, -- компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.