Маркетинговая оценка конкурентов

Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей? Рассмотрим пять возможных стратегий атаки.

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного выступления против "глубоко окопавшегося" и обладающего большими ресурсами конкурента.

Компания Unilever превосходила по объемам сбыта своих товаров во всем мире компанию Procter & Gamble в два раза, а компанию Colgate-Palmolive - в пять раз, однако ее американский филиал значительно отставал от компании Procter & Gamble по объему сбыта в США. Несмотря на то, что ее марка Wisk уже занимала лидирующее положение среди других марок жидких моющих средств, компания Unilever начала наступление по всему фронту на Procter & Gamble на рынке моющих средств. Для достижения быстрого успеха она открыла "заградительный огонь", выведя на рынок ряд новых товаров - моющее средство для посуды Sunlight, средство для смягчения тканей Snuggle, стиральный порошок Surf -- и поддержала их с помощью наступательных действий в области рекламы и распределения. Procter & Gamble затратила огромные усилия, чтобы отстоять свои марки и удержаться на рынке. Она предприняла контратаку, применив свое "секретное оружие" - моющее средство Liquid Tide -- которое почти в течение 17 месяцев шло по объемам сбыта, что называется, голова в голову с Wisk. Unilever все же увеличила свою долю рынка, но в основном за счет более мелких конкурентов.

Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать "в лоб", компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Наносят удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Еще одна стратегия "захода с фланга" заключается в том, чтобы найти на рынке реши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

Например, европейские и японские производители автомобилей избегают непосредственной конкуренции с американскими производителями, выпускающими большие и неэкономичные автомобили, отличающиеся показным блеском. Вместо этого они нашли необслуживаемый потребительский сегмент, для которого требовались небольшие, экономичные по потреблению топлива автомобили, и заполнили эту брешь. К их удовольствию и к удивлению компании Detroit - гиганта американского автомобилестроения, этот сегмент вырос в довольно крупную часть рынка автомобилей.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла Мак Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000 с. 253. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке. Например, компания Seiko атаковала рынок часов, на протяжении нескольких лет постоянно наращивая сбыт через все большие часовые магазины и сокрушая конкурентов постоянно изменяющимся разнообразием моделей. На большинстве рынков Seiko предлагает около 400 моделей, но истинная сила этого рыночного лидера выражается в тех 2300 моделях, которые она производит и продает по всему миру.

Обходной маневр -- это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок -- это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война - это другая возможность, доступная компаниям- претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к "окончательному разгрому" конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.

2.4 Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток "поживиться" за счет его потребителей безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

В некоторых отраслях промышленности, например в сталелитейной, производстве удобрений или химической, существует очень мало возможностей для специализации, качество обслуживания зачастую сопоставимо для разных компаний и чувствительность потребителей в отношении цены сильно возрастает. Ценовые войны могут вспыхнуть в любую минуту. В этих отраслях компании стараются избегать быстрых и внезапных захватов доли рынка, потому что такая стратегия только провоцирует возмездие. Большинство фирм избегают переманивать потребителей друг у друга. Вместо того они предлагают покупателям одни и те же товары и услуги, обычно копируя в том лидера. Распределение долей рынка очень стабильно.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый "последователь" стремится с тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами - местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь - это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2005. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

Компания-подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме. Сегодняшние компании-плагиаторы - это зачастую розничные торговцы, создающие свои собственные торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидера. И, наконец, компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером. Так поступают многие компании, производящие клоны компьютеров IBM PC. Amstrad была одной из первых компаний, которая стала продавать свои готовые к употреблению машины, используя сеть розничной торговли электротоварами. Часто освоитель перерастает в будущего претендента, как это произошло со многими японскими фирмами, после того как они осваивали и совершенствовали продукцию, разработанную различными компаниями по всему миру.

2.5 Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании. Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными. Одно из исследований, посвященных деятельности процветающих компаний средних размеров, показало, что в большинстве случаев эти компании относятся именно к тем, которые обслуживают небольшую нишу на рынке больших размеров, а не весь рынок в целом.

Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли. Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей Гейтс Б., Гауцуэто Р.И др. Маркетинг со скоростью мысли. - М.: Эксмо Пресс, 2002 с. 267.

Основной подход, используемый для занятия ниши, -- специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Ниже приводятся некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

­ Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу. Например, агентство Reuter предоставляет финансовую информацию и новости прежде всего для профессиональных финансистов и журналистов, а "конек" компании Moss Brass -- сдача одежды напрокат.

­ Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла. Например, расположенная в Дании англо-итальянская компания EVC является ведущим производителем поливинилхлорида в Европе, а ниша компании Country Home - посредничество между владельцами загородных коттеджей и теми, кто желает снять их для отдыха.

­ Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.

­ Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов. Много подобных компаний работает в отрасли моторостроения: например компания Unipart поставляет двигатели для автомобилей в основном компаниям BMWvi Rover.

­ Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира. Деятельность большинства банков, предоставляющих розничные услуги, не выходит за пределы страны.

­ Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой, например Rolls-Royce -- единственный в мире поставщик реактивных двигателей с наклонным расположением сопла.

­ Специализация на определенном уровне цены/качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена/качество, конце рынка.

­ Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или не сколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании: например, NASA имеет возможность восстанавливать и ремонтировать искусственные спутники.

Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание более крупных конкурентов, и они не преминут перейти в атаку.

Заключение

В ходе разработки эффективной маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание, как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

Анализ конкурентов включает, во-первых, выявление основных конкурентов компании на основе анализа конкуренции как в рамках отрасли, так и на рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких -- избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную информацию о действиях и решениях конкурента.

Предпочтение той или иной конкурентной маркетинговой стратегии отдается в зависимости от позиции компании в отрасли и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная компания, является ли она лидером рынка, компанией-претендентом, компанией-последователем или компанией, обслуживающей рыночные ниши.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2005

2. Аниськова О. Разработка стратегии деятельности предприятия торговли// Маркетинг. 2003, №3

3. Багиев Т.Л. и др. Маркетинг: Учебник. - М.: Финпресс, 2001

4. Васильев Г.А., Гайдаенко Т.А. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2004

5. Вечтомов И. Управленческие решения на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия 2004 № 4// Эксклюзивный маркетинг

6. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2003

7. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2004

8. Гейтс Б., Гауцуэто Р. И др. Маркетинг со скоростью мысли. - М.: Эксмо Пресс, 2002

9. Джи Б. Имидж фирмы. - СПб.: Питер, 2000

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000

11. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М.; СПб.; К.; Вильямс, 2004

12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - М.: Питер ком. 2005

13. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. М.: Международные отношения, 2004

14. Ляпина С. Исследование неопределенности при формировании маркетинговой стратегии//Маркетинг. 2003, №3

15. Мак Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000

16. Маркетинг: Учебник / Под ред. Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ, 2002

17. Наумов В.Н. Маркетинг: Менеджмент. - СПб.: ГУЭФ, 2000

18. Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. - СПб.: СПбУЭФ, 2000

19. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2002

20. Синяева И.М. Управление маркетингом. Учебное пособие. М.: Вузовский учебник. ВЗФЭИ, 2003

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2004

22. Усова Р.Т. Как правильно проанализировать конкурентную среду// Управление продажами.2000, № 1

23. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2005

24. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. 2001. - № 3 (58)

25. Ярцева Е.В. 100 способов успешного маркетинга// Эксклюзивный маркетинг 2004 № 3

Размещено на Allbest