Организация товарного обеспечения розничного торгового предприятия в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Логистика»

Тема: «Организация товарного обеспечения розничного торгового предприятия в современных условиях»

Содержание

товарный запас логистическое управление

Введение

1. Теоретические основы организации товарного обеспечения розничного

торгового предприятия

1.1 Необходимость логистического управления закупочной деятельностью в современных условиях

1.2 Основные элементы стратегии товарного обеспечения

1.3 Особенности товарного обеспечения розничных торговых предприятий

1.4 Основные системы управления запасами

2. Анализ организации товарного обеспечения розничного торгового

предприятия ООО «Каблучок»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Каблучок»

2.2 Планирование объема закупок и продаж обуви

2.3 Управление коммерческой деятельности торгового предприятия ООО «Каблучок»

3. Разработка рекомендаций по логистической оптимизации товарного обеспечения предприятия

3.1 Разработка направлений развития предприятия торговли на товарном рынке

3.2 Расчет параметров базовых систем управления запасами. Выбор оптимальной системы

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Всякое лицо или фирма занимается той или иной экономической деятельностью с целью рано или поздно получить прибыль, компенсирующую понесенные по ходу этой деятельности затраты. В этом смысле всякая фирма взаимодействует с внешней экономической средой в двух аспектах. Во-первых, она должна снабжаться товарами и сырьем, необходимыми для ее деятельности. Во-вторых, она должна иметь сбыт подготовленных ее к реализации товаров.

В некоторых случаях фирма продает именно то, что закупает, зачастую даже не изменяя упаковки. Здесь речь идет о чисто коммерческой деятельности. Экономический эффект для лиц, занявшихся деятельностью такого рода, образуется за счет использования конкретных обстоятельств времени и места, выполнения работ по складированию и транспортировке и вытекающих из этого особенностей ценообразования.

Другим предельным случаем является тот, когда деятельность фирмы начинается с самостоятельной добычи руды на горных предприятиях, являющихся ее собственностью, и заканчивается продажей изделий, являющихся результатом глубокой переработки этой руды и обладающих по сравнению с ней многократно более высокой ценой. Примером такого рода могут служить алмазные ювелирные корпорации. Хотя и в этих случаях нельзя говорить о полной независимости таких фирм от снабжения со стороны внешних поставщиков.

Объектом курсовой работы является ООО «Каблучок», расположенный по адресу: г. Москва, ул. Уральская, и занимающийся реализацией непродовольственных товаров таких, как обувь, кожгалантерея.

Предмет курсовой работы - изучение системы управления товарного обеспечения розничного торгового предприятия.

Цель курсовой работы заключается в исследовании организации товарного обеспечения розничного торгового предприятия в современных условиях.

Исходя из цели курсовой работы требуется решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организации товарного обеспечения розничного торгового предприятия;

- узнать необходимость логистического управления закупочной деятельностью в современных условиях;

- проанализировать основные элементы стратегии товарного обеспечения;

- рассмотреть особенности товарного обеспечения розничных торговых предприятий;

- провести анализ организации товарного обеспечения розничного торгового предприятия ООО «Каблучок»;

- исследовать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Каблучок»;

- проанализировать управление коммерческой деятельности торгового предприятия ООО «Каблучок»;

- разработать рекомендации по логистической оптимизации товарного обеспечения предприятия;

- провести расчет параметров базовых систем управления запасами.

Теоретической основой курсовой работы послужили учебные пособия Демидова В.Е., Долинской М.Г., Завьялова П.С., Литвиненко А.Н., Лифица И. М.,Соловьевой И.Н., а так же, материалы исследуемого предприятия и аналитические статьи периодической печати.

Методическую базу исследования составляют основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT - анализа, методом расчетных единичных и групповых показателей.

1. Теоретические основы организации товарного обеспечения розничного торгового предприятия

1.1 Необходимость логистического управления закупочной деятельностью в современных условиях

Основной целью логистического управления закупками является планирование, организация и контроль за обеспечением основного производства необходимыми материально-техническими ресурсами в определенном временном режиме с минимальными совокупными затратами, т.е. оптимальное приобретение, доставка и распределение МР в процессе производства. На этом этапе управления материальными потоками возникает необходимость принимать решения, позволяющие координировать интересы предприятий-поставщиков и потребителей. Для этого необходимо создание гибкой системы централизованного оперативного регулирования и контроля за процессом обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами.

Регулирование процессов продвижения материальных потоков основывается на:

- контроле за планами закупок и принятии необходимых мер в случае их нарушения;

-контроле за непосредственным продвижением материальных потоков и погрузочно-разгрузочных работ;

- оперативном контроле за приемкой продукции и направлении материальных потоков на рабочие места.

Процесс управления материальными потоками в закупочной логистике можно рассматривать с двух позиций: управление запасами и регулярного анализа и организация поставок материальных ресурсов на предприятие (т. е. управление поставками).

Т.о., процесс закупки представляет собой экономически-целесообразное приобретение товаров и услуг, произведенных не самим потребителем. После принятия решения о производстве определенного вида продукции и приобретении необходимого оборудования - осуществляется процесс закупки.

Одним из важных условий повышения конкурентоспособности фирмы является нахождение наиболее приемлемых условий закупки.

Для этого рассмотрим основные задачи процесса закупки продукции:

1. Носящие информационный характер (определение собственных потребностей и исследование рынка поставщиков;

2. Подготовка и заключение договоров о поставке продукции, ее хранении, транспортировки и т.п.;

3. Соблюдение сроков, объемов и качественных характеристик закупаемой продукции.

Функции закупок заключаются в определение типов МР, товаров и услуг которые необходимо приобрести у сторонних организаций, а так же поиск оптимальных поставщиков, уровня цен, способов транспортировки и т.д.

Таким образом, процесс организации закупок можно охарактеризовать следующими этапами:

1. Сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.

2. Выбор форм и источников материально-технического снабжения

3. Размещение заказов и их реализация.

4. Организация делопроизводства по учету ресурсов и расчетам за приобретенные материальные ценности.

5. Поддержание отношений с поставщиками.

Т.о., закупочная логистика охватывает информационную и управленческую деятельность, процессы транспортировки и хранения товаров, интеграция которых позволяет осуществлять надежное и качественное обеспечение производственных и коммерческих предприятий материальными ресурсами и товарами.

2. Основные этапы выбора поставщика

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанных действий, начиная от выявления собственных потребностей в материальных ресурсах, и заканчивая реальным поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением требуемого уровня качества. И в этой логистической цепи одной из основных проблем в управлении закупками материальных ресурсов, является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии. В связи с этим рассмотрим:

Основные этапы выбора поставщика:

1. Определение потребностей. Процесс управления закупками начинается с определения внутрифирменных потребностей и установление взаимосвязей, между отделом закупок и подразделениями фирмы, т.е. конкретными потребителями материальных ресурсов.

2. Формирование требований потребителей. После определения внутрифирменных потребителей и номенклатуры материальных ресурсов устанавливаются требования к: весу, размерам, параметрам поставок и т.д.

3. Решение «производить или покупать». Прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо решить вопрос: выгодно ли самой фирме производить определенные виды материальных ресурсов или покупать у сторонних организаций. В этом случае для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества материальных ресурсов.

4. Определение типов закупок в зависимости от продолжительности и сложности:

- установившиеся закупки;

Ш модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик или параметры закупаемых материальных ресурсов);

- новые закупки.

5. Выявление потенциальных поставщиков заключается в определении всех возможных поставщиков требуемого вида материальных ресурсов путем использования сведений о конкурсах поставщиков, выставках и ярмарках, рекламы и специализированных каталогов, формирование списка поставщиков, сбор и анализ информации об их деятельности.

6. Анализ выявленных поставщиков. Заключается в сравнении финансового положения предприятия, уровню цен продукции и условий платежей, географического положения, возможные сроки выполнения экстренных заказов, резервные мощности предприятия, качественные характеристики продукции, частота и надежность поставок, психологический климат на предприятии. После проведенного анализа и уменьшения количества возможных поставщиков оставшиеся оцениваются с точки зрения максимального удовлетворения потребностей фирмы в обеспечении материальными ресурсами.

7. Доставка материальных ресурсов. Включает такие логистические операции как: заключение договоров, процедуры заказов, транспортировка, складирование грузопереработка, хранение, сервисные услуги и т.п.

8. Контроль и оценка за выполнением закупок. Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля за выполнением условий договора по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству материальных ресурсов и сервиса.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора поставщиков, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся: имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем в средствах массовой информации или от партнеров по бизнесу, способность к длительным партнерским отношениям и т.п.

1.2 Основные элементы стратегии товарного обеспечения

В процессе решения задач логистического управления закупками большое внимание уделяется сокращению общих затрат, поскольку затраты на закупки в различны отраслях составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: стоимость материальных ресурсов, затраты на транспортировку, складирование, грузопереработку, хранение и пр.

В процессе закупок могут применяться различные стратегии управления поставками, например: сфокусированные на управлении материальными потоками только в сфере снабжения или на управлении материальными потоками в сфере «снабжения- производства - сбыта».

Первая стратегия предполагает осуществление фирмой регулярных закупок в необходимых размерах на текущий момент времени, без внутрифирменного складирования. Это позволяет сфокусировать внимание на поступлениях, и источниках снабжения доступных для использования в течение длительных периодов.

Вторая стратегия предполагает объединение закупок с различными формами внутрифирменного складирования и хранения; в этом случае основной целью стратегия является достижение эффективного оперативного управления сквозным процессом снабжения - производства - сбыта посредством интеграции всех материальных поступлений, их движения и хранения на фирме.

Выбор стратегии зависит от конкретных условий на рынке и возможностей конкретной фирмы.

Наиболее эффективная деятельность фирмы возможна при длительных и доверительных отношений с поставщиками. Такие отношения включают своевременность сообщений о возможных изменениях в модификациях в товаре в планах и расписании производственного процесса и предполагают поддержания взаимоотношений поставщика и покупателя, на основе взаимной выгоды. На практике это может быть реализовано с использованием концепции закупок ЛТ.

Применение этой концепции позволяет получить такие преимущества как: сокращение внутрифирменного хранения; улучшение качества и надежности снабжения, покупатель может передавать права поставщику на выполнении операций по доставке и внепроизводственному хранению материалов, осуществлению входного контроля, своевременной доставки продукции в требуемом количестве и качестве, сократить размер запасов находящихся в процессе доставки и т.д.

Реализацию этой концепции можно осуществить при помощи следующих видов закупок:

1. Закупки без запасов. Запасы для потребителей, в данном случае, поддерживает поставщик. Поставки для конкретного заказчика осуществляется поставщиком путем выбора из имеющегося запаса требуемого продукта в нужном количестве.

2. Открытые заказы. Представляет собой поставку определенного количества единиц товара, но без права их отгрузки поставщиком до получения соответствующего требования от заказчика, при которой заказ в процессе выполнения может быть уточнен или скорректирован (как правило, в области расписания и объема текущих поставок); выполняемый заказ является контрактом на закупку.

3. Закупки по стандарту. Содержание и порядок закупок осуществляются по стандартам общим как для поставщика, таки для потребителя.

Однако внедрение концепции закупок JIT связано с рядом проблем, возникающих как у покупателя, так и у поставщика. Без решения проблем поставщика не может быть применена данная концепция у покупателя, поэтому их решение возможно только на основе взаимных компромиссов.

В связи с этим рассмотрим основные проблемы, возникающие при внедрении концепции закупок JIT:

1. График поставок. Для поставщика наиболее приемлемым является график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и во времени, потребитель же заинтересован в поставках по мере надобности, причем эта потребность в материалах, непосредственно связанная с объемами производства и изменяется вместе с ними в соответствии с изменениями спроса на производимую продукцию.

2. Инженерные изменения. Изменения в выпускаемой продукции и соответственно процессе производства у потребителя вызывают необходимость внесения изменений в графике поставок и эти изменения у потребителя и поставщика требуют взаимного согласования.

3. Требования к качеству. Потребитель всегда предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же сможет рассматривать эти требования как завышенные, т.к. их удовлетворение привело бы к увеличению затрат поставщика и сделало бы его отношения с данным потребителем не выгодными.

4. Размер партий. Часто поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки. В этом случае имеет место ситуация с перенесением затрат хранения на кого-то одного из них (как правило, на поставщика, вынужденного работать в режиме частых поставок небольшими партиями).

5. Расстояния. Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованиями о частых поставках небольшими партиями, что может оказаться экономически не выгодным для поставщика.

Современные технологии основанные на логистических системах JIT формируются из различных вариантов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, современные логистические системы контроля и управления качеством продукции и т. п. Поэтому в настоящее время такие технологии относят к новой версии концепции «точно в срок» -- концепции JIT II.

Основной целью данной концепции является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровня запасов в логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей.

1.3 Особенности товарного обеспечения розничных торговых предприятий

Запасы в том или ином виде присутствуют на всем протяжении логистических цепей и каналов, как в сфере производства, так и в сфере обращения.

Материальные запасы - это находящаяся на разных стадиях производства и обращения продукция, ожидающая вступления в процесс производственного или личного потребления.

В процессе производства, запасы снижают зависимость производителя сырья от поставщика продукции; запасы полуфабрикатов, находящихся в процессе производства, снижают зависимость друг от друга отдельных цехов. Основными причинами создания материальных запасов могут являться: экономия на закупках, сокращение затрат на транспортировку, обеспечение гарантий снабжения и производства, защита от возможного повышения цен на материальные ресурсы, учет сезонных колебаний в производстве и потреблении товаров, поддержка производственного цикла и т.д.

Таким образом, поскольку предметом изучения логистики являются не сами материальные ресурсы, а их движение в пространстве и во времени, рассмотрим запас - как материальный поток на определенном временном интервале, в процессе приложения к нему различных логистических операций.

Классификация запасов:

1. По месту продукции в логистическом канале (цепи) можно выделить следующие группы запасов:

-запасы материальных ресурсов;

- незавершенного производства;

- готовой продукции;

-тары и возвратных отходов.

2. По отношению к логистическим операциям:

- Запасы в снабжении - это материальные ресурсы, находящиеся в логистических каналах (цепях) от поставщиков до товаропроизводителей, предназначенные для обеспечения производственного процесса.

- Производственные запасы - это запасы сырья, материалов, комплектующих изделий, тары и т.п., на момент учета не поступившие в процесс производственного потребления и позволяющие обеспечить бесперебойность производственного цикла. Производственные запасы подразделяются на: текущие (регулярные), страховые (гарантийные), подготовительные, сезонные, спекулятивные, устаревшие (неликвидные).

Производственные запасы учитываются в натуральных и стоимостных единиц измерения. На величину производственных запасов влияют: потребность предприятий потребителей в материальных ресурсах, периодичность запуска материала в производство или непрерывность его расходования, складские характеристики, транспортировка, сезонность производства и потребления.

-Сбытовые (товарные) запасы - это запасы готовой продукции, транспортные запасы, находящиеся на складах готовой продукции фирмы производителя предназначенные для удовлетворения спроса потребителей в процессе продажи. Сбытовые запасы подразделяются на: текущие (регулярные), страховые (гарантийные), подготовительные, сезонные, устаревшие (неликвидные), а также запасы продвижения.

Сбытовые товарные запасы анализируются, планируются и учитываются в абсолютных (стоимостных) и относительных показателях (в днях товарооборота) и могут учитываться как на начало, так и на конец периода.

- Совокупные запасы - это сумма товарных, производственных, транспортных запасов, незавершенного производства и т.д.

- Транспортные запасы (запасы в пути, транзитные запасы) - это запасы материальных ресурсов, незавершенного производства или готовой продукции находящиеся в процессе транспортировки от одного ЗЛС к другому. Размер транспортных запасов, определяются расстоянием на которое перевозятся грузы, коэффициент звенности товародвижения в процессе обращения, отраслевая и региональная специализация, время пребывания запасов в пути (т.е. время транспортировки определяющееся с момента погрузки на транспорт до прибытия грузов к месту назначения), а так же нормативами сроков доставки грузов (в днях).

Запасы находящиеся в процессе грузопереработки - это специфический складской запас, формирующийся без логистической операции хранения.

3. По функциональному назначению запасы подразделяются на:

Ш Текущие - это основная часть производственных и товарных запасов, предназначенные для обеспечения непрерывности процесса производства или сбыта между двумя очередными поставками. Рассчитываются, как правило, из интервала поставки.

Страховой (гарантийный или буферный запас) - предназначен для сокращения финансовых рисков, связанных с непредвиденными колебания ставляемых ему товаров, поставщик же сможет рассматривать эти требования как завышенные, т.к. их удовлетворение привело бы к увеличению затрат поставщика и сделало бы его отношения с данным потребителем не выгодными.

4. Размер партий. Часто поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки. В этом случае имеет место ситуация с перенесением затрат хранения на кого-то одного из них (как правило, на поставщика, вынужденного работать в режиме частых поставок небольшими партиями).

5. Расстояния. Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованиями о частых поставках небольшими партиями, что может оказаться экономически не выгодным для поставщика.

Современные технологии основанные на логистических системах JIT формируются из различных вариантов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, современные логистические системы контроля и управления качеством продукции и т. п. Поэтому в настоящее время такие технологии относят к новой версии концепции «точно в срок» -- концепции JIT II.

Основной целью данной концепции является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровня запасов в логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей.

1.4 Основные системы управления запасами

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней,

определение размера гарантийного (страхового) запаса,

расчет размера заказа,

определение интервала времени между заказами.

Когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны 2 основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

система управления запасами с фиксированным размером заказа;

система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным размером заказа.

Основополагающий параметр системы - размер заказа. Он зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений. Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т.е. самым лучшим. Поскольку мы рассматриваем проблему управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.

Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

используемая площадь складских помещений;

издержки на хранение запасов;

стоимость оформления заказа.

Эти факторы взаимосвязаны между собой, направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты сильно колеблются. В таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех другихситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона:

ОРЗ = 2AS/i (1)

ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.;

А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S - потребность в заказываемом продукте, шт.;

i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта включают элементы:

стоимость транспортировки заказа;

затраты на разработку условий поставки;

стоимость контроля исполнения заказа;

затраты навыпуск каталогов;

стоимость форм документов.

Формула представляет собой первый вариант формулы Вильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

ОРЗ= 2AS/ik (2)

k - коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Исходные данные для расчета параметров системы следующие:

потребность в заказываемом продукте, шт.;

оптимальный размер заказа, шт.;

возможная задержка поставки, дни.

время поставки, дни.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится входе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы - порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается, таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами - последняя система управления запасами, которая относится к основным системам. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что 2 рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами. В системе фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

I = N:S/ОРЗ (3)

N - количество рабочих дней в году, дни;

S - потребность в заказываемом продукте, шт.;

ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.

Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться, как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок. Например, при полученном расчетном результате (4 дня), возможно, использовать интервал в 5 дней, чтобы производить заказы один раз в неделю.

Исходные данные для расчета параметров системы следующие:

потребность в заказываемом продукте, шт.;

интервал времени между заказами, дни;

время поставки, дни;

возможная задержка поставки, дни.

Гарантийный (страховой) запас, позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Восполнение гарантийного запаса производится входе последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до желательного максимального уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа, заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:

РЗ = МЖЗ - ТЗ +ОП (4)

РЗ - размер заказа, шт.;

МЖЗ - желательный максимальный запас, шт.;

ТЗ - текущий запас, шт.;

ОП - ожидаемое потребление за время поставки, шт.

Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до желательного максимального уровня. Разница между желательным максимальным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до желательного максимального уровня на момент расчета, а ожидаемое потреблениеза время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

2. Анализ организации товарного обеспечения розничного торгового предприятия ООО «Каблучок»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Каблучок»

Общество с ограниченной ответственностью «Каблучок», расположенного по адресу: г. Москва, ул. Уральская, 17.

Общество с ограниченной ответственностью «Каблучок» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗс изм., внесенными Федеральным законом от 27.10.2008 N 175-ФЗ).

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество для достижения целей своей деятельности может приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством, нести обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, использование и распоряжение находящимся в его собственности имущества по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности.

Основной вид деятельности Общества - продажа непродовольственных товаров, специализация - обувь, кожгалантерея.

Для достижения своей главной цели - превышение доходов над затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокой рентабельности данное предприятие осуществляет следующие управленческие решения:

Рационально использует ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

Разрабатывает стратегию и тактику поведения на рынке и корректирует их в соответствии с изменяющимися внутренними и внешними условиями;

Заботится о своих работниках, росте их квалификации и большей содержательности труда, повышение их жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

Обеспечивает конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, его товаров и услуг, поддерживает высокий имидж предприятия;

Проводит гибкую ценовую политику и стремится к достижению экономических целей.

ООО «Каблучок» характеризуется тем, что текущее (оперативное) управление в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставленные дополнительные права.

В отличие от акционерных обществ прибыль общества с ограниченной ответственностью может делиться между участниками общества не только пропорционально их долям в уставном капитале общества, но и иным образом в соответствии с Уставом, общества (если иной порядок предусмотрен Уставом).

В отличие от участников акционерного общества (акционеров) участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать (или иным образом уступить) свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, если это предусмотрено Уставом общества. Участники общества с ограниченной ответственностью, а также само общество могут иметь преимущественное право покупки доли одного из участников, в случае его намерения продать свою долю третьим лицам. Также Уставом общества может быть предусмотрен запрет на отчуждение доли участников третьим лицам.

Законодательство Российской Федерации предъявляет гораздо меньшие процедурные требования к деятельности общества с ограниченной ответственностью (в том числе в том, что касается созыва общих собраний, раскрытия информации и др.), чем к деятельности акционерного общества. Это связано с тем, что количество участников ООО не может быть слишком велико (не более пятидесяти человек в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», в противном случае оно обязано преобразоваться в открытое акционерное общество), и с тем, что ООО не размещает своих акций на публичном рынке капиталов.

Для выполнения уставных целей Общество имеет право в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации: создавать дочерние предприятия; утверждать уставы дочерних предприятий, назначать их руководителей; заключать все договоры с юридическими и физическими лицами, не противоречащие законодательству Российской Федерации, а так же целям и предмету деятельности предприятия; передавать в залог, сдавать в аренду или вносить имущество в виде вклада в уставный капитал, а также некоммерческих организаций в порядке и пределах, установленных законодательством РФ; осуществлять внешнеэкономическую деятельность; приобретать основные и оборотные средства за счет финансовых ресурсов, ссуд, кредитов, и других источников финансирования; определять размер средств, направляемых на оплату труда работников предприятия, на техническое и социальное развитие; определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание; устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы; осуществлять материально-техническое обеспечение торговой деятельности и развитие объектов социальной сферы; планировать свою деятельность и определять перспективы развития исходя из основных экономических показателей, наличие спроса на товары. Общество было создано в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворение общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах и услугах. ООО «Каблучок» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается продукцией, получаемой прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Органами управления общества ООО «Каблучок» являются:

-общее собрание участников;

-единоличный исполнительный орган (директор).

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников, проводимое один раз в год. Руководство текущей деятельностью осуществляет директор, которого назначает собрание участников. Общее собрание участников, как высший орган управления имеет право:

вносить изменения в устав,

принимать решения о реорганизации или ликвидации общества,

избирать директора и досрочно прекращать его полномочия,

избирать членов ревизионной комиссии.

Также оно может принимать решения о выплате годовых дивидендов, их размере, форме выплат.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ООО «Каблучок» осуществляет ревизионная комиссия (ревизор). Она проводит проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества до их утверждения общим собранием участников Общества.

Организационная структура ООО «Каблучок» представлена на рисунке 4. В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Каблучок»

Результаты работы каждого отдела оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, для оценки службе, осуществляющей управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, и посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились существенные недостатки, среди которых отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований.

Товарный профиль (тип) и специализация предприятия определены его Уставом ООО «Каблучок». Обувь и кожгалантерея, приобретаемые потребителями в ООО «Каблучок», соответствуют установленным стандартам.

Каждая партия обуви сопровождается документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во-вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан.

Общая площадь магазина составляет 250 кв.м. Торговый зал магазина достаточно просторный. Около 55% торговой площади ООО «Каблучок» составляет площадь для покупателей. Эта площадь обеспечивает свободное движение покупателей между стеллажами с обувью.

В качестве оснащения магазина используется современная торговая мебель и торгово-техническое оборудование. Также в оснащении магазина имеется современное электронное контрольно-кассовое оборудование.

В ООО «Каблучок» 2 расчетных узла, осуществляется обслуживание по пластиковым картам «Сбербанк России», «Газпромбанк» и т.д.

При планировке торгового зала был использован комбинированный вид планировки:

-линейный, т.е. пристенное оборудование расположены вдоль стен и в центре зала, создавая при этом непрерывную линию;

-островной, т.е. торговое оборудование размещено в конце зала в виде островка прямоугольной формы. Используется при продажи сопутствующих товаров через прилавок.

Хорошо видны из любой точки торгового зала и красиво оформлены специальные указатели определенных товарных групп, которые позволяют покупателям свободно и быстро ориентироваться в магазине.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Каблучок» за 2008-2010гг.

№ п/п	Показатель	2008 год	2009 год	2010 год	Темп роста, %
					2009 к 2008г.	2010 к 2009г.
А	1	2	3	4	5	6
1.	Выручка от продажи товаров (тыс. руб.)	38467	25249	32569	65,6	129,0
2.	Себестоимость товаров (тыс. руб.)	40519	25162	31549	62,1	125,4
3.	Среднегодовые затраты на управление (тыс. руб.)	3168	2987	2250	-29,0	-24,7
4.	Среднегодовая стоимость основных фондов (тыс. руб.)	29711	29032	31433	5,8	8,3
5.	Среднегодовая стоимость оборотных фондов (тыс. руб.)	23982	20345	22215	-7,4	9,2
6.	Фондоотдача	1,3	0,9	1,0	-	-
7.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,6	1,2	1,5	-	-
8.	Валовая прибыль (тыс. руб.)	2052	87	1020	-	в 11,72 р
9.	Прибыль (убыток) от продаж (тыс. руб.)	2663	857	228	х	х
10.	Прибыль (убыток) до налогообложения (тыс. руб.)	331	2916	1491	881,0	51,1
11.	Среднесписочная численность работников (чел.)	13	15	17	15,3	13,3
12.	Фонд заработной платы (тыс. руб.)	8678	9221	9936	14,5	7,8
13.	Среднемесячная зарплата (руб.)	9271,3	12197	14786	59,5	21,2
14.	Чистая прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности (тыс. руб.)	41	2228	530	в 54,3 раза	23,8
15.	Дебиторская задолженность (тыс. руб.)	15554	12679	12984	81,5	102,4
16.	Кредиторская задолженность (тыс. руб.)	25648	19132	18302	74,6	95,7



Рисунок 2 - Доля затрат на управление в себестоимости ООО «Каблучок» за 2009г.

Необходимо отметить, что темп роста объема продаж опережает темп роста себестоимости и в 2009 (65,6% - темп роста объема, 62,1% - темп роста себестоимости) и в 2010 годах (129,0% - темп роста объема, 125,4% - темп роста себестоимости), что является положительным моментом в работе предприятия и привело к тому, что предприятие в 2009 году, не смотря на сокращение объема реализации товаров, вместо убытка в 2052 тыс. руб. получило 87 тыс. руб. валовой прибыли. В 2010 году рост валовой прибыли продолжался и этот показатель составил 1020 тыс. руб., что оказалось весьма существенно для предприятия.

Тем не менее, учитывая коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж стала иметь положительную величину только в 2010 году и составила 228 тыс. руб. В 2008 и в 2009 году наблюдался убыток в размере 2663 тыс. руб. и 857 тыс. руб. соответственно. Такая динамика говорит об улучшении работы предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Активы предприятия ООО «Каблучок»

Заметно увеличение по статье «Основные средства», что говорит о том, что предприятие продолжает расширяться и закупает дополнительное транспортное оборудование. Источники покрытия долгосрочных и нематериальных активов: в течение года наблюдается увеличение собственных источников средств, это произошло за счет появления нераспределенной прибыли;

Расчет показателя фондоотдачи показывает, что в 2009 году продажи на 1 рубль стоимости основных фондов повысился из-за увеличения стоимости основных фондов, хотя их стоимость уменьшилась по сравнению с базовым годом:

Фондоотдача (2008 год) = 38467/29711= 1,3.

Фондоотдача (2009 год) = 25249/29032= 0,9.

Фондоотдача (2010 год) = 32569/31433= 1,0.

Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает, что в 2008 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более эффективно, чем в 2009 и 2010 годах.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2008 год) = 38467/23982= 1,6.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2009 год) = 25249/20345 = 1,2.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2010 год) = 32569/22215= 1,5.

Благодаря значительным внереализационным доходам чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, является положительной величиной и претерпевает довольно сильные изменения: в 2008 году ее величина составляла всего 41 тыс. руб., в 2009 году она возросла в 54,3 раза и составила 2228 тыс. руб., в 2010 году она снизилась до величины 530 тыс. руб., что составляет 23,8% от показателя 2009 года;

В организации работает не совсем стабильный коллектив сотрудников, его численность составляет соответственно 13 и 15 человек в 2008 и в 2009 годах, а в 2010 году - 17 человек; среднемесячная заработная плата постепенно увеличивается. Ее рост составил в 2009 году 59,5% по отношению к 2008 году, величина же соответственно - 12197 руб., в 2010 по отношению к 2009 году - рост составил 21,2% с величиной заработной платы в 14786 руб.;

Увеличивается и общий фонд заработной платы, при чем его рост не опережает рост среднемесячной заработной платы.

Как положительный факт в работе организации можно отметить снижение дебиторской и кредиторской задолженности в 2009 году, что говорит об улучшении расчетной дисциплины предприятия. При этом, в соответствии с законами финансового менеджмента, кредиторская задолженность превосходит дебиторскую, то есть организация больше «живет в долг», чем отвлекает средств из оборота, что также является положительным моментом в работе предприятия.

Проанализируем показатели рентабельности за 2008 - 2010 гг. (таблица 8).

По данным, приведенным в таблице 8 можно сказать, что показатели рентабельности невелики. При этом по большей части показателей наблюдается значительный рост в 2009 году и заметное снижение в 2010 году. Экономическая рентабельность в 2008 году составляла всего 0,6%, то есть с каждого рубля активов организации она получала только 0,6 коп. прибыли.

Таблица 2 - Основные показатели рентабельности ООО «Каблучок» за 2008г.- 2010 гг.

№ п/п	Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение
					2009г. от 2008г.	2010г. от 2009г.
А	1	2	3	4	5	6
1.	Рентабельность активов (экономическая рентабельность)	0,6	5,8	2,8	+5,2	-3,0
2.	Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность)	0,2	7,9	1,8	+7,7	-6,1
3.	Рентабельность заемного капитала	1,1	1,3	5,9	+0,2	+4,6
4.	Рентабельность основного капитала	1,1	9,7	4,7	+8,6	-5,0
5.	Рентабельность оборотного капитала	1,4	14,3	6,7	+12,9	-7,6
6.	Рентабельность продаж	-6,9	-3,4	0,7	+3,5	+4,1
7.	Рентабельность производственных расходов	-6,5	-3,4	0,7	+3,1	+4,1

В 2009 году этот показатель вырос до 5,8%, а затем снизился в 2010 году до 2,8%. Это объясняется большими перепадами прибыли предприятия, так как активы ООО «Каблучок» в исследуемом периоде меняются незначительно.

Финансовая рентабельность в 2008 году составляла лишь 0,2%, что свидетельствует о том, что с каждого рубля собственных средств ООО «Каблучок» получило лишь 0,2 коп. прибыли. В 2009 году этот показатель вырос до 7,9%, а затем снизился в 2010 году до 1,8%, то есть изменения аналогичны изменениям экономической рентабельности.

Так же изменяются показатели рентабельности основного и оборотного капитала (с увеличением в 2009 году и снижением в 2010).

Рентабельность заемного капитала изменяется несколько иначе: наблюдается ее постоянный рост: в 2009 году она выросла на 0,2% и составила 1,3%, в 2010 году рост составил 4,6% со значением показателя 5,9%.

Рентабельность продаж и производственных расходов в 2008 и 2009 году имеют отрицательные показатели, что говорит об убыточности деятельности. В 2010 году этот показатель наконец стал иметь положительную величину (хоть и очень небольшую), которая составила 0,7%.

Для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию необходимо выработать четкую стратегию безубыточного развития предприятия, что требует эффективных управленческих решений.

Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,

где ЭУ - эффективность управления.

ЗУ - среднегодовые затраты.

ФОС - фондоотдача оборотных средств.

ФОБ - фондоотдача оборотных средств.

ЭУ1 (2008) = 3168*100 / 29711+ 23982= 5,9

ЭУ1 (2009) = 2987*100 / 29032+ 20345= 6,04

ЭУ1 (2010) = 2250*100 / 31433+ 22215= 4,19

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2010 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Рассчитаем также эффективность управления в ООО «Каблучок» с учетом прибыли:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1 , (5 )

где ЭУ - эффективность управления.

ПБ - балансовая прибыль.

РУ - управленческие расходы.

ЭУ2 (2008) = 3168/ 331= 9,6

ЭУ2 (2009) = 2987/ 2916= 1,02

ЭУ2 (2010) = 2250/ 1491= 1,5

Рассчитаем индекс роста эффективности управления:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО), (6 )

где IЭ - индекс эффективности.

ПБ - балансовая прибыль.

РУ - управленческие расходы.

IЭ (2008) = (3168/ 331) / (2250/ 1491) = 9,41

IЭ (2010) = (2250/ 1491) / (2987/ 2916) = 1,47

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли, как и в предыдущем случае, показывает, что наибольшая эффективность управления наблюдается в 2010 году.

2.2 Планирование объема закупок и продаж обуви

Руководство торгового предприятия ООО «Каблучок» приняло решение увеличить объем продаж за счет расширения ассортимента, роста объема продаж, приходящегося на одного менеджера, и увеличения числа менеджеров.

Такое решение потребовало расширения площади отдела продаж, в котором находиться рабочие места менеджеров, и оборудования для демонстрации образцов.

Для нахождения общей площади отдела продаж необходимы следующие данные:

средний объем продаж за месяц в условных денежных единицах;

количество работающих менеджеров в настоящее время - 3 чел.;

планируемое повышение производительности труда (увеличение объема продаж, приходящихся на одного менеджера) на 10%.

количество единиц оборудования, необходимое для размещения всех образцов: витрины - 4 шт., стеллажи - 4 шт., горки - 3 шт.

Размеры оборудования:

-витрина: длина - 1000мм, ширина - 700мм;

- стеллаж: длина - 1000мм, ширина - 550мм;

- горка: длина - 1500мм, ширина - 650мм.

Норматив площади одного рабочего места менеджера - 2,5м2.

Коэффициент перевода полезной площади в общую--(k) - 1,5.

Определим фактический объем продаж в месяц, приходящийся на одного менеджера: