Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт Инноватики и логистики

Кафедра Логистики

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Логистика снабжения»

на тему: « Совершенствование организационно методического обеспечения процесса закупок ООО ««Торговый Дом ТекстильАгро».»

Москва 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Аналитическая часть

1.1 Характеристика компании ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро» основные факторы воздействия макро и микро среды

1.2 Характеристика входящего материального потока.

1.3 Роль и место Отдела закупок в структуре ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро», его основные функции и задачи.

2. Научно методическая часть

2.1 Определения ключевых позиций закупаемых материалов (АВС-анализ)

2.2 Методики оценки и выбора поставщика

2.3 Методики ведения переговоров

3. Проектная часть

3.1 Определения ключевых позиций закупаемых материалов с помощью АВС-анализа формирование критериев выбора поставщиков

3.2 Разработка методики оценки и выбора поставщика

3.3 Разработка методики ведения переговоров с поставщиками

3.4 Разработка требований к заполнению спецификации потребностей подлежащих закупке

3.5 Разработка методики, оценки выбора поставщика транспортных услуг

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Когда начинается технический прогресс? Некоторые, иронизируя, говорят, что когда не хочется работать - можно что-нибудь придумать, чтобы облегчить себе жизнь. Наши предприниматели, скорее всего, скажут, что работать головой начинаешь только тогда, когда есть желание выжить в конкурентной борьбе.

Наступил момент в жизни российского торгового бизнеса, когда поднакопились деньги, этап первоначального накопления капитала завершается, рынки сбыта поделены. Теперь владельцам торговых фирм хочется удержать нажитое и достигнуть паритета в конкурентной борьбе, а следовательно, при прочих равных условиях, нужно искать пути оптимизации своих затрат, в том числе путем внедрения новых технологии ведения бизнеса. Одной из таких технологий, в зависимости от профиля фирмы, является совершенствование процесса закупки или снабжения

Работник, принимающий решение о закупках, похож на жонглера, пытающегося одновременно удержать в воздухе несколько шаров, поскольку он должен одновременно учитывать все составляющие общей цели, которую он поставил. Неприемлемо осуществлять закупку по самой низкой цене, если доставлен некачественный товар или он доставлен две недели после установленного срока, что привело к остановке производственной линии. Цена может быть и намного выше обычной, если закупка -- срочная, а у покупателя нет времени на переговоры о выгодной цене. Работник, отвечающий за принятие решений, пытается найти баланс между всеми, часто противоречивыми, целями и совершает сделку исходя из их оптимального сочетания. [2]

Осуществление закупок (снабжения) -- одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух аспектах -- тактическом и стратегическом.

Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане -- ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита или отсутствия необходимого продукта. Работники компании испытывают различные неудобства, когда снабжение не отвечает их минимальным ожиданиям. Отсутствие товара -- необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги.

Стратегическая сторона снабжения -- собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, -- повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего руководства компании.

Пословица - "знал бы, где упаду - соломки подстелил" не годится для сотрудника отдела закупок торговой фирмы. Он не может ошибиться в своих выводах о целесообразности закупки товара. Его ошибки влекут серьезные финансовые проблемы для владельца фирмы. Задача сотрудника отдела закупок состоит в глубоком понимании торгового процесса, в подготовке решений для руководства фирмы о стратегии и тактике формирования процесса закупки.

Случайность?.. Нет, закономерность!

Стохастическая природа торговых процессов сложна для изучения. Но это не означает, что в этой случайности торговых событий нет закономерностей. Закономерности торговли могут быть исследованы классическими инструментами математики и поставлены на службу технологии управления процессом закупки (снабжения).

Целью работы является получение навыков практического применения знаний полученных в ходе лекционных занятий по анализу деятельности коммерческой фирмы, выявлению и формулированию проблем и подготовке обоснованных предложений по совершенствованию процесса закупки (снабжения).

Объект исследования данной работы - деятельность Отдела закупок фирмы, работающей на рынке сырья для текстильной промышленности ООО «Торговый Дом «Текстиль Агро» (название фирмы изменено).

Предмет исследования - непосредственно организация процесса закупки и возможные пути его совершенствования.

Результатом исследования явятся новые методики, которые будут внедрены в работу Отдела закупки и позволят увеличить эффективность работы его сотрудников.

Актуальность работы объясняется тем, что совершенствование процесса закупки фирмы позволяет своевременно и правильно проводить анализ текущего состояния, что напрямую влияет на её управляемость, а следовательно, в условиях обострения конкурентной борьбы, на её жизнеспособность.

Работа состоит из введения, трёх основных частей: Аналитической, Научно-методической, Проектной с краткими выводами по каждой и Заключения, в котором будет сделан общий вывод по исследованию, а так же сформулированы дальнейшие пути развития процесса закупки.

В конце работы указан список используемой литературы.

Основная часть

1. Аналитическая часть

1.1 Характеристика компании основные факторы воздействия

макро и микро среды.

В настоящее время под торговой маркой ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро» в России продается до четверти всего потребляемого хлопкового волокна. Компания хранит свой товар на базах в основных хлопковых регионах страны - Ивановской, Костромской, Ярославской областях, откуда осуществляется оперативная доставка сырья потребителям из этих регионов.

Организация ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро» как объект управления.

Параметры описания	Характеристика
Название, место нахождения	ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро» Россия, 101000, г. Москва, ул. Самокатная, д. 2
Назначение	Сырьевой трейдер
Отраслевая принадлежность	Легкая (текстильная) промышленность
Правовая форма и вид собственности	Обществом с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. (Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изменениями от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.)
Структура	см. схему (рис. 1)
Структура управления	Линейно-функциональная
Ресурсы	Персонал (5 человек управления + 27 человек трудового коллектива)
Культура	Сотрудничество между рабочими и администрацией, точный учет рабочего времени, материальное и моральное стимулирование, стабильность кадров.
Ключевые факторы внешней среды.	Макросреда: Таможня, Природная среда, Экономическая обстановка Микросреда: Посредники, Клиенты,
Руководство	Общее руководство всеми вопросами высшего менеджмента и строгое разделение обязанностей на более низких ступенях управления

Мировой рынок хлопка в целом, более-менее сбалансирован, и в нем давно уже сложились определенные привязанности и деловые связи потребителей с поставщиками.

К основным производителям хлопка относятся Китай и США, на долю которых приходится приблизительно по 20% мирового производства хлопка, за ними следуют Индия (13-15%) и Пакистан (8-9%). Страны СНГ, в целом, производят 8% от общего мирового объема производства хлопка, при этом на долю Узбекистана приходится порядка 5%.

На мировое производство и потребление хлопкового волокна оказывают влияние многие факторы, среди которых: цены на нефть, воздействующие на стоимость искусственных волокон, цены на зерновые, состояние экономики, как мировой, так и в отдельно взятой стране, проводимая тем или иным государством политика, погодные условия. И всё же ведущими показателями нестабильности цен могут быть неурожаи вследствие погодных или иных условий, а также импорт или экспорт хлопка Китаем - основного производителя и потребителя хлопкового волокна.

В Советском Союзе весьма эффективно действовал централизованный хлопковый агропромышленный комплекс с центром управления в Москве, однако, после распада СССР и демонтажа административно-командной системы управления экономикой, как производство, так и потребление хлопкового волокна резко сократились. Такая ситуация была вызвана, во-первых, экономическими и финансовыми трудностями вновь образованных независимых государств, приведших к значительному снижению платежеспособного спроса на хлопковое волокно, и во-вторых, из-за отсутствия какой-либо конкретной совместной программы создания хлопкового рынка в этих странах. Сокращение площадей под посев хлопчатника стало результатом расширения площадей под пшеницу и снижение производства хлопка по экологическим причинам. Действительно, В Центрально-Азиатских странах СНГ ранее занятые под хлопок площади стали использоваться для производства зерна с целью самообеспечения продовольствием

В основном ООО «Торговый Дом «Текстиль Агро» ориентируется на поставки хлопкового волокна из Узбекистана, но в зависимости от конъюнктуры рынка и нужд потребителей предлагаются на рынке значительные объемы товара как из других стран СНГ - Киргизии, Азербайджана, Туркменистана, Казахстана, Таджикистана, так и из стран дальнего зарубежья - регион Французской Западной Африки, Судана, Пакистана, Турции.

Рис. 1. Структура управления компанией

Вот уже более трех лет компания поддерживает достаточный уровень переходящих складских остатков, позволяющий круглый год предлагать своим партнерам максимально широкий ассортимент сырья. Основной объем продаж приходится на средневолокнистый хлопок IV и V типов, и покупатель при желании имеет возможность отобрать и проинспектировать товар нужного качества и имеющегося ассортимента еще на складе.

1.2 Характеристика входящего материального потока.

Для полноты представления входящего материального потока необходимо дать краткую характеристику закупаемого товара.

Хлопковое волокно прессуется в кипы весом примерно 200-220 кг. Упаковочный материал состоит из жесткой нетканой хлопчатобумажной материи, 8 или более железных поясов из стальной ленты или проволоки для скрепления кип. В таком виде кипы готовы к продаже, транспортировке и поставке. За основу поставляемой партии хлопкового волокна одного качества принята марка. Номер марки, состоящий из шести цифр, проставляется на каждой кипе; первые 3 цифры обозначают номер хлопкоочистительного завода, производившего очистку хлопка-сырца, а остальные 3 - текущий номер партии. Одна марка состоит приблизительно из 240 кип (50 тонн), то есть, равна объему загрузки одного крытого универсального железнодорожного вагона стандарта бывшего СССР

Хлопковое волокно классифицируется в соответствии с требованиями действующих в той или иной стране стандартов. Традиционные сорта и стандарты качества советской эпохи применялись в качестве основы при заключении контрактов и после распада СССР практически до середины 1990-х. К середине 1990-х в Азербайджане, Туркменистане и Узбекистане были приняты новые стандарты качества средневолокнистого хлопка с использованием эталонных образцов.

В случае, когда покупатель не согласен с классификацией, указанной в сертификате качества, он может совместно с представителем продавца произвести собственную классировку, либо поручить эту функцию одной из компаний независимой экспертизы, например, SGS или WIS. В случае возникновения споров по качеству хлопкового волокна стороны должны воспользоваться услугами арбитража той хлопковой ассоциации, правила которой были выбраны для конкретного контракта. Как Бременская Хлопковая Биржа, так и Ливерпульская Хлопковая Ассоциация могут выполнять арбитраж качества в отношении Азербайджанского, Туркменского и Узбекского хлопка, поскольку в этих двух организациях признаны и приняты официальные стандарты, установленные в Азербайджане, Туркменистане и Узбекистане. Российские трэйдеры для своих клиентов начиная с 2000 года для арбитража по качеству хлопкового волокна стали предлагать Третейский Арбитражный Суд РУССКОГО ХЛОПКОВОГО СООБЩЕСТВА, хотя в большинстве случаев разногласия преодолеваются 'дружественным' путем. [3]

Основной деятельностью компании ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро», как уже было отмечено выше, является поставка на Российский рынок хлопкового волокна.

Общая характеристика входного материального потока представлена в табл. 1

Таблица 1. Общий входной материальный поток

Товарно-материальные ценности	Объем закупок (за год), тн	Периодичность закупок	Доля в общем потребление, %
Хлопковое волокно	80 000	5-8 раз в месяц	100

Являясь типичным трейдером, компания выбирает путь узкой специализации на основном виде деятельности, а именно на торговле хлопко-волокном, процессе закупки и продажи, отдав остальные области обеспечения торгового процесса и контроль над непрофильными видами бизнеса другим фирмам, в том числе логистическим операторам. Данная практика, именуемая аутсорсингом, способствует:

рациональному распределению ресурсов фирмы;

концентрации на тех видах бизнеса, в которых у фирмы есть определенные преимущества;

повышению эффективности распределительных механизмов;

К этим областям относятся услуги по экспедированию, таможенному оформлению и складскому хранению товара. Данные услуги закупаются у специализируемых фирм. коммерческий закупка поставщик

Список закупаемых услуг указан в табл. 2

Таблица 2. Закупаемые услуги

Услуги	Объем закупок, руб	Периодичность закупок	Доля в общем потребление, %
Экспедиторские услуги	80 640 000	Долгосрочный контракт	78
Услуги по таможенному оформлению и складскому хранению	23 040 000	Долгосрочный контракт	22

Наибольшие проблемы возникают в области использования экспедиторских услуг, т.к. рынок данных услуг очень динамичен и подвержен частым изменениям. Руководство фирмы понимает, что необходима единая система оценки предложений экспедиторских услуг.

1.3 Роль и место Отдела закупок в структуре ООО «Торговый

Дом «ТекстильАгро», его основные функции и задачи.

Так как по своему существу компания ООО «Торговый Дом «ТекстильАгро» является крупным оптовым трейдером, то и служба закупок в компании относится к ключевым подразделениям, влияющим на ход всего бизнеса компании. Функционально служба закупок представлена Отделом закупок, состоящим из начальника отдела закупок, который подчиняется непосредственно Генеральному директору компании, и двух менеджеров, один из которых курирует поставки из стран СНГ, а другой из стран дальнего зарубежья. (Рис. 2)



Рис. 2. Структура отдела закупок.

На сегодняшний день основными функциями отдела (службы) закупок компании являются [4]:

Приобретать товар по наиболее выгодной цене.

Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.

Извлекать максимальную выгоду для компании (например, за счет скидок).

Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные системы компании.

Последнее время руководство компании все чаще сталкивается с фактом снижения доходности бизнеса, из-за увеличения затрат в процессе продвижения товара от поставщика к конечному потребителю. Отмечено отсутствие логистического подхода к построению цепочек поставки, когда во главу угла должно ставиться снижение суммарных издержек по всей цепи, а не в какой то одной её части, подчас в ущерб других.

В процессе комплексного анализа работы подразделений компании были выявлены определенные проблемы, в том числе и в службе закупок:

Слабое планирование, нерегулярный анализ и контроль произведенных закупок, бессистемный подход к построению отношений с поставщиками. Нередко возникала ситуация когда необходимый товар присутствует на складах в избытке или наоборот является дефицитом.

Старые методы работы, при слабой конкуренции между поставщиками внутри страны, когда основной задачей было создание максимальных запасов, с целью их последующей продажи, перестали себя оправдывать

Клиентская база фирмы в настоящее время стабилизировалась. 80% сбыта приходится на постоянных клиентов, которые работают в основном по своим производственным планам, следовательно, имеет место предсказуемость сбыта. При этом можно констатировать, что профессионализм сотрудников отделов закупок постоянных клиентов и их требование к своим поставщикам стали гораздо строже.

Встал вопрос о совершенствование методов работы отдела закупок, так как являясь первым звеном в логистической цепи продвижения сырья, отдел закупок играет одну из ключевых ролей во всей работе компании. Избегая проблемы в начале, можно экономить значительные материальные ресурсы на всем пути.

2. Научно-методическая часть

Традиционно считается, что в торговых компаниях есть подразделения, приносящие прибыль (снабжение и продажи, назовем их коммерсантами), и затратные подразделения, обеспечивающие работу коммерсантов. На сегодняшний день внутри торгово-закупочных компаний существуют противоречия между интересами коммерческого и логистического подразделений.

Концепции логистического подхода к управлению коммерческими системами состоит во всестороннем комплексном подходе к вопросам движения материальных потоков в процессе закупок и потребления. Логистическая система должна охватывать и согласовывать закупки и распределение продукции, а также быть основой при стратегическом планировании и прогнозировании.

Логистика, выступая в новой роли как деятельность по управлению материальными и нематериальными потоками предприятия, потребовала и перераспределения обязанностей между смежными подразделениями: логистики и коммерции.

Для эффективной деятельности требуется объединение усилий всех подразделений предприятия. Концептуальный подход к развитию систем логистики, воплощающий эту идею, получил название «подхода на основе всего предприятия».

Логистика рассматривает закупки и работу с поставщиками как часть своих функций и предъявляет к закупкам, как входящему потоку, ряд жестких требований. Например, закупки должны соответствовать продажам, то есть входящие товаропотоки соответствуют выходящим. [5]

Для результативной и эффективной деятельности организации следует обеспечить, чтобы процессы закупок включали в себя:

своевременное, результативное и точное определение потребностей и спецификаций на закупаемую продукцию;

оценку стоимости закупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки;

рассмотрение управления контрактом применительно к мероприятиям как поставщика, так и партнеров;

гарантийную замену несоответствующей закупленной продукции;

требования к материально-техническому обеспечению;

идентификацию продукции;

управление закупленной продукцией, имеющей отклонения от требований;

доступ на предприятия поставщика;

сведения о поставке продукции, монтаже или применении;

развитие поставщиков;

Выполнение этих задач ведет к общему повышению конкурентоспособности предприятия.

Совершенствование процесса снабжения, повышение его эффективности, прежде всего, следует начинать с разработки нормативно-методической документации, используемой для выполнения тех или иных задач. Выработка так называемых «Правил игры», в последствии помогут не только организовать и систематизировать процесс закупок, но и облегчат учет выполняемых операций, сделают процесс закупок более прозрачным и понятным как для сотрудников самой кампании, так и для её партнеров.

Нормативно-методическая документация процесса снабжения должна, прежде всего, включать в себя следующие позиции:

Методики оценки и выбора поставщика;

Методики ведения переговоров;

Методика составления спецификации;

2.1 Методика определения ключевых позиций закупаемых

материалов

В целях сосредоточения основного внимания на закупке ключевых позиций необходимо их определить. Один из способов - использование методики АВС - анализа. Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80». [6]

Именно на эти позиции специалисты отдела снабжения и должны обращать внимание в первую очередь

 Для проведения анализа очень удобно использовать MS Excel или любой другой аналогичный редактор. Порядок действий следующий.

Отсортировать объекты анализа в порядке убывания значения параметра.

Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов (это делается для того, чтобы оценить «вклад» каждого объекта в общий результат).

Рассчитать эту долю с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для удобства дальнейшего определения границ для групп ABC).

Присвоить значения групп выбранным объектам.

АВС - анализ позволяет не только разбить весь набор данных на группы в зависимости от степени влияния на конечный результат, но и значительно облегчить работу с большим ассортиментом. Сначала весь ассортимент делится на группы:

Группа А

В группу А входят те позиции номенклатуры, которые в стоимостном выражении составляют большую часть денежных средств в виде закупок. Это приблизительно 80% всей стоимости закупок, тогда как номенклатурная позиция этой группы колеблется от 10% до 20%.

Группа В.

Позиции номенклатуры, составляющие эту группу, занимают среднее положение в формировании плана закупок. По этим позициям производится обычный контроль, за своевременностью заказа.

Группа С

Позиции номенклатуры, Группа С является самой многочисленной группой по количеству номенклатурных позиций. Финансовые средства, вложенные в закупки по этой группе малозначительны.

Затем более подробно рассматривается каждый товар в группе А, именно на эти позиции специалисты отдела закупок и должны обращать внимание в первую очередь и менее подробно - в группах В и С.

Это дает возможность более эффективно распределить усилия и рабочее время, которые требуются для контроля и управление наиболее важными с точки зрения конечного результата объектами.

Таким образом, АВС - анализ позволяет сделать первый эффективный шаг в оптимизации процедуры закупок.

2.2 Методики оценки и выбора поставщика

Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером оптово-посреднической фирмы в реализации ее логистической стратегии. [7]

Выбор поставщика может быть построен как двухступенчатая процедура с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям. Алгоритм выбора поставщика приведен на рис. 3.

Рис. 3. Алгоритм выбора поставщика

Процедура выбора состоит из нескольких этапов:

Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления снабжением, вытекающих из стратегических целей компании в целом.

Оценка соответствия потенциальных поставщиков заранее определенным базовым критериям и формирование по каждой номенклатурной позиции предварительного перечня потенциальных поставщиков (так называемого Short-list).

Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации об их деятельности и обобщения собранных данных (вплоть до визитов на предприятия потенциальных поставщиков).

Формирование списка отобранных для работы поставщиков.

Приведем примерный список базовых критериев, по которым формируется предварительный перечень на втором этапе вышеприведенной процедуры выбора:

размер компании;

конкурентоспособность по издержкам;

внутренний/иностранный поставщик;

финансовое состояние;

наличие локальной (в данной стране) поддержки;

местоположение;

производитель/дистрибьютор;

доля рынка;

репутация на рынке;

история взаимоотношений с поставщиком;

репутация в области качества;

рекомендации других клиентов;

единственный (исключительный) ли поставщик.

Данный перечень является весьма общим, однако он отражает основные параметры, характеризующие поставщиков, и проведение подобного экспресс-анализа позволяет «отсечь» заведомо неприемлемые варианты. Подробная же оценка поставщиков, которая может потребовать существенно большего времени и, возможно, дополнительных затрат, производится уже среди ограниченного круга потенциальных контрагентов и может включать следующие критерии, объединенные в четыре группы:

1. Стоимостные и внутрипроизводственные показатели:

· финансовая стабильность;

· наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе конструкторско-технологических разработок;

· текущие прибыль, объем продаж, статистические данные по этим показателям;

· производственные возможности, использование производственной мощности (загрузка);

· производительность труда;

· устойчивость по части обеспеченности трудовыми ресурсами;

· планируемые капиталовложения, статистические данные по инвестициям;

· наличие системы анализа затрат;

· прочие.

2. Показатели поставок:

· длительность цикла поставки;

· местоположение;

· время обработки заказа;

· наличие автоматизированной системы обработки заказов;

· использование производственной мощности (загрузка);

· логистическая система предприятия;

· прочие.

3. Показатели качества:

· результаты оценки предприятия по стандартам качества (например, серии ISO-9000);

· политика в области гарантийного обслуживания;

· статистика показателей качества поставщика;

· отношение работников управления поставщика к клиентам;

· прочие.

4. Показатели уровня обслуживания (сервис):

уровень технической поддержки;

время отклика на запрос;

уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания;

возможности развития системы обслуживания;

возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам;

прочие.

По окончании производится оценка поставщиков количественными показателями по одному из следующих методов:

Метод балльной оценки.

Выбирается система баллов для оценки поставщика по каждому критерию. Выделяются границы оценок: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно. Этот метод самый простой, но и самый неточный, т.к. не отражает значимость критерия в общей оценке поставщика.

Метод рейтинговой оценки.

Каждый критерий выбора поставщика оценивается удельным весом по значимости (приоритетности) в общем составе критериев. Каждый коэффициент значимости имеет удельный вес и используется для корректировки балльной оценки. Довольно объективный метод оценки.

Коэффициентно-затратный метод.

После использования метода рейтинговой оценки составляются критерии оценки затрат на процесс снабжения каждого поставщик. По его итогам определяется наиболее благоприятный поставщик.

Метод доминирующих характеристик

В качестве критерия выбора поставщика выбирается одна или несколько важнейших характеристик поставщика. Преимущество этого метода -- в простоте, а недостаток -- в игнорировании остальных факторов -- критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

Оценка поставщика происходит после сбора информации, отражающей предпочтительные стороны поставок у данного поставщика, со всех подразделений, имеющих отношение к использованию определенного вида запаса.

Отметим также, что можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает ранжирование поставщиков на основе произведенной оценки.

Можно выделить следующие категории:

«Партнеры» (supplier «partners»);

«Сертифицированные поставщики» («certified suppliers»);

«Предпочтительные поставщики» (preferred suppliers)

Одобренные/отобранные поставщики (approved/qualified suppliers)

2.3 Методики ведения переговоров

Переговоры по согласованию контрактных цен являются одним из важнейших этапов внешнеэкономической деятельности, как для поставщика, так и заказчика.

В случаях, когда планируется сделка на крупную сумму, вес ошибки в цене заметно возрастает, так как даже доли процента изменения цены могут обернуться значительной суммой упущенной выгоды.

Переговоры по ценам могут носить затяжной характер, а позиция партнера может отличаться упорством и крайней неуступчивостью, что требует мобилизации нервной и интеллектуальной энергии, умелой и своевременной реализации серии домашних заготовок.

В связи с этим первостепенное значение имеет всесторонняя подготовка к переговорам, которая позволит успешно заключить сделку или свести на нет результаты многомесячных поисковых, аналитических, расчетных и рекламных усилий целого коллектива работников.

Согласование внешнеторговых цен, как правило, проводится допущенными к переговорам сотрудниками внешнеторговых подразделений, руководством этих подразделений или организации. Не надо забывать, что каждая встреча, на которой не затрагивается вопрос цены, является возможностью оптимизации условий контракта и повышения экономической эффективности. Как говорят американцы: “О чем бы ни шла речь, речь всегда идет о деньгах”. [8]

До начала переговоров по согласованию цены необходимо провести подготовительную работу, основное содержание которой составляет:

определение, сбор, изучение и анализ конъюнктурных материалов. Получение иностранных изданий по интересующей тематике, буклетов, рекламных материалов, рекламных проспектов и экспортных каталогов.

изучение проекта контракта, обратив особое внимание на условия планируемой сделки. Масса контрактов срывается именно из-за невнимания к официальному порядку внешнеторговых сделок. В договорах записываются неверные условия начала исполнения контракта, неверно указываются условия поставки, неправильный порядок таможенного оформления и т.п. На мой взгляд, лучше потратить лишние время на подготовку проекта контракта, чем в последствии оправдываться в невыполнимости пунктов контракта;

изучение предшествующей переписки с иностранным партнером по вопросам планируемой сделки. Можно подготовить справку, содержащую даты, номера и краткое содержание писем, как с российской, так и с другой стороны. Необходимо в отдельной графе указать должности и имена лиц подписывавших письма. Это позволит быстро выявить внутренние противоречия партнера;

проведение перед сложными переговорами совещания специалистов с целью выработки тактики ведения переговоров.

изучение досье на фирму и ее представителей, которые будут участвовать в переговорах. Такое досье формируется на основе ознакомительных документов, врученных инопартнером на предыдущих переговорах и встречах, публикаций в СМИ о данном партнере, данных из Интернета, справок заказанных в российских и иностранных консалтинговых, маркетинговых и аналитических организациях.

категорически не рекомендуется включать в план переговоров обещания, которые невозможно выполнить или выполнение которых зависит от третьей стороны.

подбор состава своих участников осуществляется исходя из принципа “чем меньше людей, тем быстрее достигается необходимый результат”.

МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

Специалисты выделяют три основных метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод.

Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Принципиальный метод.

Метод ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может выйти или нет каждая из сторон. Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Этот метод соответствует основным критериям: он эффективен, достигает цели, укрепляет отношения между сторонами. Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата.

Стоит запомнить три момента, касающихся общих интересов:

общие интересы есть в любых переговорах.

общие интересы есть реальная возможность, а не случай.

наличие общих интересов делает переговоры более гладкими и дружескими.

Попытки урегулировать различные интересы с помощью позиционного торга, редко приводят к положительным результатам. Поэтому предпочтительно вести переговоры на другой, не зависимо от воли обеих сторон основе, а именно на основе объективных критериев.

О том, как вести переговоры написана масса трудов различного научного и психологического уровней. Не забывайте, что ваши партнеры читают тоже подобную литературу, а память у них может быть немного лучше вашей.

3. Проектная часть

В этой части работы будет практически произведена оценка и выбор поставщика хлопкового волокна для компании ООО «Торговый дом «ТекситьАгро» и подготовлена нормативно-методическая документация процесса снабжения.

3.1 Определения ключевых позиций закупаемых материалов с

помощью АВС-анализа

Общий входной материальный поток, закупаемый компанией представлен в таблице 3.

Таблица 3. Общий входной материальный поток

Сорт/класс хлопкового волокна.	Цена, Usd/тн.	Объем поставки в год, тн	Общая стоимость, Usd	Удельный вес, %
1-высший	1 520,00	12 800,00	19 456 000,00	20,13
1-хороший	1 520,00	9 050,00	13 756 000,00	14,24
1-средний	1 500,00	8 250,00	12 375 000,00	12,81
1-обычный	1 448,00	3 000,00	4 344 000,00	4,50
1-сорный	1 388,00	1 550,00	2 151 400,00	2,23
2-высший	1 510,00	15 750,00	23 782 500,00	24,61
2-хороший	1 485,00	7 500,00	11 137 500,00	11,53
2-средний	1 433,00	2 250,00	3 224 250,00	3,34
2-обычный	1 380,00	1 250,00	1 725 000,00	1,79
2-сорный	1 320,00	900,00	1 188 000,00	1,23
3-хороший	1 448,00	9 950,00	14 407 600,00	14,91
3-средний	1 395,00	950,00	1 325 250,00	1,37
3-обычный	1 328,00	550,00	730 400,00	0,76
3-сорный	1 260,00	50,00	63 000,00	0,07
4-хороший	1 275,00	2 050,00	2 613 750,00	2,70
4-средний	1 200,00	1 450,00	1 740 000,00	1,80
4-обычный	1 125,00	550,00	618 750,00	0,64
4-сорный	1 050,00	200,00	210 000,00	0,22
5-средний	825,00	1 150,00	948 750,00	0,98
5-обычный	750,00	250,00	187 500,00	0,19
5-сорный	675,00	150,00	101 250,00	0,10
	Всего:	79 600,00	116 085 900,00	100,00

Сортируем объекты анализа в порядке убывания значения параметра. В нашем случае данным параметром будет являться общая стоимость и присваиваем значение групп АВС (табл. 4).

Таблица 4. Общий входной материальный поток по группам

Товаро-материальные ценности, сорт/класс хлопкового волокна.	Цена, Usd/тн.	Объем поставки в год, тн	Общая стоимость, Usd	Доля позиции в объеме закупки, %	Доля позиции нараста-ющим итогом в стои- мостном выражение, %	Доля позиции нараста-ющим итогом в номенкла-турном выражение, %	Группа
2-высший	1 510,00	15 750	23 782 500	20,49	20,49	4,76	А
1-высший	1 520,00	12 800	19 456 000	16,76	37,25	9,52
3-хороший	1 448,00	9 950	14 407 600	12,41	49,66	14,29
1-хороший	1 520,00	9 050	13 756 000	11,85	61,51	19,05
1-средний	1 500,00	8 250	12 375 000	10,66	72,17	23,81
2-хороший	1 485,00	7 500	11 137 500	9,59	81,76	28,57
1-обычный	1 448,00	3 000	4 344 000	3,74	85,50	33,33	В
2-средний	1 433,00	2 250	3 224 250	2,78	88,28	38,10
4-хороший	1 275,00	2 050	2 613 750	2,25	90,53	42,86
1-сорный	1 388,00	1 550	2 151 400	1,85	92,39	47,62
4-средний	1 200,00	1 450	1 740 000	1,50	93,89	52,38
2-обычный	1 380,00	1 250	1 725 000	1,49	95,37	57,14
3-средний	1 395,00	950	1 325 250	1,14	96,51	61,91	С
2-сорный	1 320,00	900	1 188 000	1,02	97,54	66,67
5-средний	825,00	1 150	948 750	0,82	98,35	71,43
3-обычный	1 328,00	550	730 400	0,63	98,98	76,19
4-обычный	1 125,00	550	618 750	0,53	99,52	80,95
4-сорный	1 050,00	200	210 000	0,18	99,70	85,72
5-обычный	750,00	250	187 500	0,16	99,86	90,48
5-сорный	675,00	150	101 250	0,09	99,95	95,24
3-сорный	1 260,00	50	63 000	0,05	100,00	100,00
	Всего:	79 600,00	116 085 900,00	100,00

Полученные результаты позволяют подвести итоги:

В группу «А» вошли позиции номенклатуры, которые в стоимостном выражении составляют большую часть денежных средств, в виде закупок. Это приблизительно 80% всей стоимости закупок при этом номенклатурная позиция этой группы составила 28.57%. На закупку этих позиций нужно сосредоточить особое внимание.

В группу «В» вошли позиции номенклатуры, которые в стоимостном выражении составляют 13,61%, при этом номенклатурная позиция этой группы составила также 28.57%. По этим позициям производится обычный контроль, за своевременностью заказа.

В группу «С» вошли позиции номенклатуры, которые в стоимостном выражении составляют всего 4,63%, при этом номенклатурная позиция этой группы составила 42.86%. Группа «С» является самой многочисленной группой по количеству номенклатурных позиций. Финансовые средства, вложенные в закупки по этой группе малозначительны.

Распределение по группам представлено на графике (Рис. 5)

Рис. 5. Распределение входного материального потока по группам А, В, С

3.2 Разработка методики оценки и выбора поставщика

Стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Требования к поставщикам могут быть разработаны собственным отделом Закупок фирмы на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы маркетинга. Можно также воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Каждая фирма вольна устанавливать свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Вместе с тем существуют некоторые общие маркетинговые требования к поставщикам:

точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);

выдерживать согласованные цены;

продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии;

соблюдать требуемые объемы поставки; оперативно откликаться на новые требования фирмы- заказчика;

предоставлять необходимую сопроводительную документацию;

Сотрудниками фирмы из числа наиболее квалифицированных специалистов и руководства был составлен и ранжирован список критериев по которым возможно производить оценку логистических посредников, в т. ч. и поставщиков. (табл. 5)

Таблица 5 Критерии выбора логистических посредников

№ п/п	Критерий	Средняя оценка	Ранг	Удельный вес
1	Цена	1,00	1	0,074
2	Качество	1,10	2	0,071
3	Соблюдение сроков	1,32	3	0,068
4	Возможность для различных способов оплаты	1,34	4	0,065
5	Безущербная поставка	1,36	5	0,062
6	Поставка в нужное место	1,37	6	0,059
7	Компетентность, честность персонала, доверие к нему	1,49	7	0,056
8	Высокий уровень готовности к работе	1,50	8	0,054
9	Точность поставки по видам и количеству груза	1,50	9	0,051
10	Быстрая реакция на изменение желания клиента	1,51	10	0,048
11	Быстрое извещение о задержках в поставке	1,53	11	0,045
12	Высокая степень готовности к поставке	1,56	12	0,042
13	Короткое время поставки	1,61	13	0,039
14	Внимание к проблемам клиента	1,66	14	0,037
15	Работа с рекламациями	1,71	15	0,034
16	Правильная обработка информации	1,74	16	0,031
17	Точная информация о состоянии заказа	1,87	17	0,028
18	Безошибочное проведение расчетов	1,95	18	0,025
19	Гарантии	2,00	19	0,022
20	Быстрое получение подтверждение заказа	2,06	20	0,019
21	Индивидуальный подход к заказу и поставке	2,32	21	0,017
22	Состояние технического оборудования	2,41	22	0,014
23	Наличие различных технических коммуникационных возможностей	2,64	23	0,011
24	Репутация сотрудников	2,90	24	0,008
25	Индивидуальный подход к оформлению документов клиента	3,00	25	0,005
26	Расположение, оборудование офисов	3,44	26	0,002
	Итого

Оценки: 1- чрезвычайно важно; 2- очень важно; 3- важно; 4-менее важно; 5- не важно

Удельный вес каждого критерия определен по формуле:

W_i = 2*(N-i+1)/N*(N+1)

Бизнес со странами Средней Азии имеет много особенностей, обусловленных прежде всего так называемым «Восточным» менталитетом партнеров. Многие вопросы с поставщиками решаются не в процессе переговоров и не путем подписания официальных договоров, а в результате неофициальных встреч, личного общения с определенными лицами компаний партнеров.

Учитывая эти факты, на основе общей таблицы критериев оценки логистических посредников, были отобраны показатели для оценки поставщиков (табл. 6):

Таблица 6. Критерии выбора поставщиков сырья

№ п/п	Критерий	Средняя оценка	Ранг	Удельная вес критерия
1	Цена	1,00	1	0,074
2	Качество сырья	1,10	2	0,071
3	Возможность для различных способов оплаты	1,34	3	0,065
4	Точность поставки по видам и количеству груза	1,50	8	0,051
5	Быстрая реакция на изменение желания клиента	1,51	9	0,048
6	Работа с рекламациями	1,71	14	0,034
7	Наличие различных технических коммуникационных возможностей	2,64	22	0,011

Наиболее значимым критерием для выбора является цена. Компания не может позволить себе закупать товар по высокой цене, так как клиентами компании в основном являются хлопчатобумажные фабрики, с неустойчивым финансовым положением. При этом удельная стоимость хлопкового сырья в готовой продукции таких предприятий составляет 75-80%

Следующим по значимости критерием при закупках является качество поставляемого сырья. Некачественное сырье приводит к выходу из строя дорогостоящего оборудования клиентов и выпуску бракованной продукции. В хлопковом волокне не допускается наличие целых хлопковых семян, масляных пятен, посторонних предметов и гнилостного запаха

Следующим по значимости критерием при закупках является возможность различных способов оплаты. В связи с тем, что хлопковое волокно является сезонным товаром, нагрузка на финансовую систему фирмы в различные периоды года различна. В сезон отгрузки, который начинается в сентябре и заканчивается в марте-апреле, она наиболее велика. Поставщик, который сможет предложить наиболее привлекательные условия оплаты получит дополнительные преимущества при выборе.

Следующим по значимости критерием при закупках является точность поставки по видам и количеству груза. Очень важно, что бы нужные грузы поступали на склады компании в определенное время. Склады компании имеют определенную пропускную способность подъездных ж/д путей. Не организованное поступление вагонов вызовет дополнительные расходы на оплату незапланированных простоев вагонов в ожидание разгрузки. Это не позволит с минимальными затратами обеспечить клиентов компании сырьем.

Следующим по значимости критерием при закупках является быстрая реакция на изменение желания клиента. Таможенная очистка хлопкового волокна, поступающего в Россию, носит проблематичный характер. Таможня не знает всех тонкостей хлопкового бизнеса и зачастую не верит импортерам, пытаясь сделать пересчет таможенной стоимости хлопкового волокна для начисления таможенных платежей с понятной только ей одной ценой. Хлопковое волокно является биржевым товаром, и цена на него может изменяться в соответствии с ситуацией на рынке. В связи с этим и требования к поставщику по качеству товара и оформлению сопроводительной документации в процессе исполнения контракта может меняться.

Следующим по значимости критерием при закупках является работа с рекламациями. Если количественные претензии к поставщику могут быть предъявлены сразу после приемки товара на склад, то недостатки по качеству («внутрикипный брак»), вскрываются уже на этапе, когда сырье поставляется конечному потребителю и поступает на переработку в производство. В этом случае претензия конечного клиента регрессом выставляется поставщику.

Следующим по значимости критерием при закупках является наличие различных технических коммуникационных возможностей. Компания стремится до минимума сократить бумажный оборот и делает упор на применение современных IT- технологий. Это естественно повышает требования к коммуникациям с поставщиками (их доступность, скорость обмена и полнота документооборота и т.д.)

Определившись с критериями выбора можно произвести непосредственно сам выбор поставщика.

Для примера произведем выбор поставщика хлопкового волокна номенклатурной позиции 1 и 2 сорта класса высший, которые входят в состав группы «А» перечня закупаемой продукции и удельный вес затрат на закупку которых составляет около 46%.

Для этого применим метод рейтинговой оценки, как наиболее простой и довольно объективный метод оценки. (Табл.7)

Таблица 7. Схема оценки поставщиков по критериям

Критерий	5 баллов	4 балла	3 балла	2 балла	1 балл
Цена	Ниже средней цены более чем на 15 %	Ниже средней цены не более чем на 15 %	Соответствует средней цене	Выше средней цены не более чем на 15 %	Выше средне» цены более чем на 15%
Качество сырья	полностью соответствует СтандартуO'z DSt 604-2001	отклонение от стандарта по микронейру и штапельной длине не более 2%	отклонение от стандарта по микронейру и штапельной длине не более 4%	отклонение от стандарта по микронейру и штапельной длине не более 6%	отклонение от стандарта по микронейру и штапельной длине свыше 6%
Возможность для различных способов оплаты	Отсрочка платежа 90 дней и более	Отсрочка платежа от 30 до 90 дней	Оплата по факту поставки,	50% предоплата, 50% по факту отгрузки	полная предоплата
Точность поставки по видам и количеству груза	Поставка точно в срок.	Поставка с отклонением от запланированных сроков не более 1 дня .	Поставка с отклонением от запланированных сроков не более 3 дней	Поставка с отклонением от запланированных сроков не более 5 дней	Поставка с отклонением от запланированныхсроков свыше 5 дней
Быстрая реакция на изменение желания клиента	Готовы принять изменения в процессе отгрузки	Готовы принять изменения не позднее 2 дней до отгрузки.	Готовы принять изменения не позднее 5 дней до отгрузки	Готовы принять изменения не позднее 10 дней до отгрузки.	Готовы принять изменения не позднее 20 дней до отгрузки
Работа с рекламациями	Рекламации рассматриваются в течении 5 дней и в случае подтверждения удовлетворяются в полном объеме.	Рекламации рассматриваются в течении 14 дней и в случае подтверждения удовлетворяются в полном объёме.	Рекламации рассматриваются в течении 30 дней и в случае подтверждения удовлетворяются в полном объёме.	Рекламации рассматриваются более 30 дней в случае подтверждения в основном удовлетворяются, имеются случаи административного затягивания	Рекламации рассматриваются в более 180 дней в случае подтверждения в основном удовлетворяются, имеются случаи административного затягивания
Наличие различных технических коммуникационных возможностей	Поставщик легкодоступен, имеет свой сайт, копии документов отличного качества поступают по факсимильной связи и электронной связи	Поставщик доступен, имеет свой сайт, копии документов хорошего качества поступают по факсимильной связи и электронной связи	Поставщик доступен, не имеет свой сайт, копии документов удовлетворительного качества поступают по факсимильной связи и электронной связи	Поставщик в основном доступен, не имеет своего сайт, копии документов удовлетворительного качества с опозданиями поступают по факсимильной связи	Поставщик часто недоступен, не имеет своего сайт, копии документов плохого качества с большими опозданиями поступают по факсимильной связи

Особенность международного хлопкового рынка состоит в том, что он сформировался уже достаточно давно и основные его игроки широко известны. Процесс вхождения в рынок новых игроков довольно длителен.

В нашем случае, в связи с тем, что мы отбираем поставщиков для работы по ключевым позициям нашего ассортимента, список возможных поставщиков будет формироваться из уже опробованных фирм, с которыми имеется опыт работы.

Рассмотрим следующие фирмы:

ГАК «Uzprommashimpeks» - Узбекистан

ГАВК «Uzmarkazimpex» - Узбекистан

Dunavant Enterprises, Inc. - Швейцария

Paul Reinhart AG - Швейцария

Louis Dreyfus - Бельгия

Таблица 8. Критериальная оценка поставщиков

Потенциальные поставщики	Цена	Качество сырья [9]	Возможность для различных способов оплаты	Точность поставки по видам и количеству груза	Быстрая реакция на изменение желания клиента	Работа с рекламациями	Наличие различных технических коммуникационных возможностей
ГАК «Uzprommash-impeks»	Ниже средней цены более чем на 15 %	полностью соответствует Стандарту O'z DSt 604-2001	50% предоплата, 50% по факту отгрузки	Поставка точно в срок.	Готовы принять изменения не позднее 10 дней до отгрузки.	Рекламации рассматриваются в течении 30 дней и в случае подтверждения удовлетворяются в полном объёме.	Поставщик доступен, имеет свой сайт, копии документов хорошего качества поступают по факсимильной связи и электронной связи
ГАВК «Uzmarkaz-impex»	Ниже средней цены более чем на 15 %	отклонение от стандарта по микронейру и штапельной длине не более 2%	полная предоплата	Поставка с отклонением от запланированных сроков не более 5 дней	Готовы принять изменения не позднее 10 дней до отгрузки.

Подобные документы

• Проблемы и функции закупочной логистики

  Задачи и функции логистики. Планирование закупок. Служба закупок. Анализ, определение потребностей и расчет закупаемых материалов. Определение метода закупок. Оформление и получение заказа. Проверка качества и количества полученной продукции.
  
  лекция [28,9 K], добавлен 14.09.2003
  

• Совершенствование методики оценки поставщиков на ОАО "Заинский механический завод"

  Сущность и содержание закупочной деятельности. Критерии и подходы выбора поставщиков. Процесс закупок в рамках системы менеджмента качества. Применение нового подхода к разработке оценки поставщиков на предприятии с целью улучшения процесса закупок.
  
  дипломная работа [219,9 K], добавлен 15.12.2011
  

• Характеристика процесса оптовых закупок предприятием розничной торговли

  Сущность и значение закупочной работы, исследование товарных рынков. Практическая оценка проведенных закупок на примере торгового предприятия "Восток". Поиск источников, организация закупок товаров. Контроль и учет поступления товаров от поставщиков.
  
  курсовая работа [46,6 K], добавлен 21.10.2010
  

• Исследование рынка закупок

  Управление закупками на основе концепции логистики. Критерии выбора и классификация методик выбора поставщиков. Оценка выбора поставщиков для филиала ОАО "Самармаш". Алгоритм и подбор методик для осуществления подбора поставщиков по ряду критериев.
  
  курсовая работа [60,4 K], добавлен 13.12.2011
  

• Формирование источников закупки и особенности выбора поставщиков в розничной торговле

  Сущность, цель и значение закупочной работы. Организация закупок и выбор поставщиков. Анализ закупочной деятельности торгового предприятия ИП Меркулова. Оценка коммерческой работы по оптовым закупкам товаров на предприятии, управление товарными запасами.
  
  курсовая работа [51,7 K], добавлен 22.10.2014
  

• Логистика закупок

  Понятие сущность, цель управления закупочной логистики. Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке товаров организации. Выгода системы планирования закупок. Методы выбора поставщика. Правила обеспечения непрерывного потока сырья.
  
  реферат [29,7 K], добавлен 12.01.2016
  

• Основные элементы закупочной логистики промышленного предприятия

  Роль закупок товаров в коммерческой деятельности. Фактор ценообразования в закупочной логистике. Анализ элементов закупочной логистики ОАО "Ливгидромаш". Совершенствование работы службы закупок и логистики, внедрение новых логистических элементов.
  
  курсовая работа [87,8 K], добавлен 12.08.2011
  

• Организация закупок и снабжения предприятия

  Исследование основных функций и принципов снабжения предприятия. Особенности организации процесса закупок. Электронные системы закупок как современный метод снабжения. Роль торгово-посреднических организаций в обеспечении рационального товародвижения.
  
  курсовая работа [35,8 K], добавлен 24.11.2014
  

• Разработка и внедрение метода электронных закупок на предприятии сельскохозяйственной отрасли

  Теоретические аспекты организации электронных закупок на предприятии, их сущность и экономико-правовое значение. Типы и способы организации электронных закупок, электронные торговые площадки. Внедрение системы электронных закупок на ПАО "Софьи Перовской".
  
  дипломная работа [4,6 M], добавлен 24.04.2019
  

• Процесс планирования закупок

  Управление потоковыми процессами, их преобразование. Сущность, этапы и распределение ответственности в процессе планирования закупок. Планирование потребностей в запасах. Место складирования в логистической системе фирмы. Значение, функции и виды склада.
  
  контрольная работа [25,7 K], добавлен 20.02.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам